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发布时间:2020-07-23 22:19:22

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作者:(美)布兰登·里德

出版社:国际文化出版公司

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Up工作法门

Up工作法门试读:

前言

真的不敢承认,我的职业生涯前半程里,做的很多事对升职都毫无帮助。跟许多年轻人一样,我一直都坚持这样的观念:只要再努力一下,踏踏实实地做好手中的工作,就能被认可,就能在竞争中获胜。然而理想丰满,现实骨感。这些鸡汤式的观念,无法使我在残酷的竞争中取得成功。不过这怎么能怪我呢?华而不实的鸡汤随处可见:“以目标为导向”——错!“结识有责任心的人”——错!“执着追求自己的理想”——大错特错!

但很多人仍然将这些鸡汤视作真理,并坚定地认为,违背了这些真理,就将一事无成。如果你参加会议时,对你的老板说,生意并不是只为了目标而前行,你看看会出现什么情况吧。走出办公室,告诉你的下属们,工作可以随意些,想做就去做,不想做就不要勉强,可以自己决定;不论什么情况下,都不要对理想太过执着,你再仔细观察他们看你的眼光和神情吧!

数十年来,我们在学校受到的教育、在工作中老板的要求,都是用这些鸡汤式的观念来约束我们的行为,所以其逐渐深入我们心中。我希望,从现在开始,大家应该重新去审视这些观念了。

似乎,每一个成功人士的故事都是勤奋、努力、保持激情,最终收获功名和财富。

玛格丽特·撒切尔夫人告诉我们:“我从没听说过不用努力攀登就能到达巅峰的人,努力是成功的秘诀。”铁娘子的话是不会错的,不是吗?那么,她会如何看待我之前的那位最关心复合年增长率[1](CAGR)的老板呢?他完全不会做业务分析,在科德角却有一栋避暑别墅。铁娘子的秘诀看起来并不合适,不是吗!

美国前国务卿科林·鲍威尔说过:“不用魔法,梦想是不会成真的,这魔法需要的是汗水、决心和努力。”好吧,我曾经跟一位负责[2]运营的VP合作过,他认为散布图仅仅是某种新兴的热门照片分享程序,我们又该怎么看待这位“蠢货”呢?他虽然“蠢”,完全没有商业头脑,却通过收购获得了巨大的财富,对我而言,这就像是魔法一样。

我们曾经学到无数的成功学,现在看来完全不靠谱。我研究这些理念超过15年,这些被视作真理的“鸡汤”,只是那些人生赢家用来标榜、装点自己的。你能够责怪他们吗?他们虽然缺点很多,却能掌控公司,高人一等,他们晚上睡觉之前是不会因此而感谢上帝的。看到他们,我们只能用关于努力、坚定和激情的所谓“真理”来抚慰自己。

经过多年观察,我认识到,这种被人们普遍认知的观念并不是通过现代的社会竞争总结出来的。如果按照这种观念去做,你并不能获得你想要的成功。在本书中,我将告诉你,为什么这样做不能获得你想要的结果,怎样做才能对你有利。

先不要急着将我看成是一个吃不着葡萄就说葡萄酸的人,让我先做几点重要的声明。首先,我并不是说所有的人生赢家都是机会主义者,这世间有很多人因为聪明、勤奋而获得成功。我认识的成功人士中,至少有一半人确实是聪明过人、富于激情、坚持不懈。他们严格遵循前人的成功经验,并付诸实践。但重点在于,事实上,还有另外一部分人,他们的才能、勤奋并不如他们的同行,但是他们仍然能够爬到更高的位置,成为竞争中的胜出者。也许,这些人能教给我们的更多。我对后者的爱称是“Incompetent Executives”——非能力型管理者。

大家可能认为,我这样说是在讥笑他们。不过在这种想法入侵你的大脑之前,仔细观察你周围的同事,诚实地说说你公司里的哪些人获得了成功,再琢磨琢磨,为什么他们能这样?

你不妨再观察一下,这些获得了成功的同事之中,有多少人是聪明、勤奋、有开拓精神的?有多少人看起来非常走运?有多少人在垂涎别人的成功?

根据我自己的经验,要想在竞争中获得优胜,就要先了解那些非能力型管理者成功的秘诀——这些人是我们不看好的,但却收获了成功。他们就是那些我们嘴里时常抱怨的对象:你的笨蛋老板、猪队友和蠢到家的战略合作伙伴等等。你们跟我一样了解这些人。我的一个朋友称呼他们为“Teflon Executives”——特氟龙(免受指责的、不受丑闻困扰的)高管。无论遇到了什么困境,他们都能获得成功,但他们看起来什么也没做过。就是这样一些人爬到了你的头上,对你发号施令,他们明白了哪些你还不明白的道理?我将带你探索他们的秘密,让你看到他们的职场“攻略”。

我首先要声明一点:我并非看不起非能力型管理者——远不是如此。我本人十分尊重他们,事实上,多年来我一直都在学习他们的职业智慧,我也见证了自己和与我共享这些智慧的朋友们的事业成功。因此,如果你现在能力平平,觉得工作轻松如意赚钱多,我并没有讨厌你。事实上,我真的感谢你。最重要的是,了解那些智商低平的人是怎样用独特的职场策略来获得晋升的,这比学会更聪明地行事更加困难。本书的主旨是让你们窥探这些人的秘诀,以促使自己获得事业上的成功。

有意思的是,这时候你会发现,自己如果要像非能力型管理者那样思考,是需要付出代价的。你有两种选择:其一是花五年时间让自己变成更加明智的商业人士,你可以跟哈佛耶鲁的同行们和所有跟你使用同样的职场策略的人拼才干;其二是花两天时间读一读本书。你将了解到该如何使用正确的策略在职场上取胜。给我再多一点时间,让我跟你详述来龙去脉吧。

坦白地说,我的职业生涯大部分时间都在观察非能力型管理者。我跟同行们交流时会拿他们开玩笑,说他们为了得到想要的职位,要跟谁谁发生关系,他们曾经是什么人物的旧校友。我曾经大发牢骚,为什么他们获得了成功而我没有,抱怨这不公平,却没有认真考虑以下更重要的问题:他们的哪些行为是我能够从中汲取到经验教训的?

我自己就是那种聪明但不够机灵的管理者,我拥有如下的典型特征:

1.对自己的工作很热情,对自己的理念很执着。

2.一直努力坚持。

3.谈论问题的时候很热切、很积极,并直言不讳地说出自己的想法。

4.不得不按时做出结论。

5.对公司倾注了很多情感。

6.对我的员工和同事们提要求。

从表面上来看,这些品质都很棒,有时候,在跟别人讨论大环境不公平的时候,我都要强调这几点内容。为什么那些看上去不合格的经理能够步步高升,而我却一直是中层管理者呢?

然后我开始更认真地思考以上的问题。确实很认真地思考——为什么他们晋升了,而我没有?在公司中获得成功究竟要付出什么代价?要获得晋升真的只要更机灵一点就够了吗?

一旦开始了思考,一切就发生了改变。我开始以一种全新的视角来看待职场变幻和职业晋升。此时,一些令人不安的证据也开始现出原形来。我之前所看重的那些优秀品质,事实上却成了阻碍我职场晋升的障碍。

我之前看重的那些品质结果却不如我所想的那么重要。在某些情况下,那些品质是无助于我们的,更有甚者,它们会成为压死骆驼的最后一根稻草。那些所谓的非能力型管理者可能缺少专业的知识、职业道德和必要的风度,但他们却拥有助自己事业成功的另一种技能,而这种技能很管用!

我们都对自己的技能进行了错误的评判,我们需要重新制定作为经理人的行为准则。这也是将别人称为“非能力型管理者”之所以被认为是贬损他人的理由,我向你们保证,这不是对人的贬损之词。其实,这些管理者自己也明白,没有我们大部分人引以为傲的技能,他们应如何让自己的职位晋升。

写作本书时,我就知道,有的读者和评论家会将这视作愤世嫉俗的表现,他们会举出千百种机灵而勤奋的人收获成功的例子,来证明自己的观点。他们根本没发现重点所在。本书的目的就是严格检查那些让普通的经理收获成功,并扶摇直上的行为和策略,并从他们那儿汲取相应的经验教训,有天赋的经理者们可以记录下这些内容,并最终在职场上发挥出自己的潜能。

我们的公司和政府中出现了越来越多明白如何取胜的人。本书的目标就是让那些有天赋和才干的人树立新的观念,用全新的方式在职场上制胜。无论对非能力型管理者的态度如何,我们每天都能观察到他们的行为模式,我们认为有必要停止思考错误的问题,而要开始思考正确的问题。第一章 这才是真实的职场

很多有才华的人之所以无法快速晋升,最大的缘由就在于他们不完全了解职场规则。他们总是对职场的风云变幻做出错误的评测,从而选择最低劣的策略用于职场晋升。

刚入职公司的时候,最好还是先了解一下,公司真正的运作方式和公司决策的决定因素究竟是怎样的。我们都愿意相信,公司的运作是合理公平的。我们都认为,在公司中,只要职员有天赋才干、努力工作,他们就能得到晋升。我们的职场策略都是根据这样的逻辑而建立的,不幸的是,事实上公司的运营并非如此。我所知道的公司

在本章里,我们将看一看那种虽然寻常但却不为人所熟知的、跟大家普遍认为的公司运营方式相违背的运营方式。在这样的氛围中,普遍接受的职场策略是不管用的。我所认识的职场世界里,勤奋、诚实和天赋之所以不是成功的秘诀,也正是因为如上所述的理由。事实上,在大部分公司里,都是那些看似不合格的管理人员说了算的。让我们来深入了解一下这些公司的“游戏规则”,这样,我们才能制定出适合我们的升职策略。

我们谈论公司的时候,都认为氛围是公平合理的。媒体报道某些公司的时候,无不将其描绘得似乎是一个精密的机械化世界。不过,在普通的公司中层任职不超过六个月,你就会发现,公司从里到外都是有缺陷的。只有进入了公司内部,你才会知道情况有多么糟。下面,我列出几个公司惯常采用的举措:

1.每隔两年,都要对销售人员重新进行培训,让他们掌握新的销售技巧,这样就不必向上司承认,雇用了能力不足的人。

2.每隔三年,必须开发新的销售合作伙伴,以让全世界都知道,本公司是值得信赖的伙伴——这一点才是最重要的。

3.至少每五年一次,将公司所有产品都仿照国际化品牌进行包装,以便它们在全球化市场之中竞争。

这是一个荒谬的循环系统,这些举措表面上看很不错,但事实上都是因好面子和免责而实施的。开发新的销售合作伙伴,并非出于改善分配、提高市场份额,而是为了将过去的失败归咎于一些不重要的因素。重新培训销售人员,并非出于提高他们的效率,而是给自己聘用了无能的人找一个将功补过的机会。将公司产品重新包装也跟全球化与品牌的持续发展无关,只为失败另找了一个借口,以示并非缘于自己无能。是人的本性,让我们做出了上述的决策,这样的决策无所谓合不合理,也跟我们以往的成就没有什么关联。

毕竟,公司也是由人组建而成的,人最看重的莫过于自身的安全,[3]这只要熟悉马斯洛的需求层次理论就明白了。人的本性不会总保持理智,人是冲动的。他们更倾向于选择自我保护,而不是对公司忠诚。这也是为什么虽然公司有各种问题,但运营状况依然良好的理由。他们不断地做出错误的小决策,然后开启大变革、运行大项目用以纠正那些小错误。虽然这种现实很矛盾,但它对你的职场晋升策略有重要的影响。

刚踏入职场时,我们总认为其中都是井然有序的,是合理的;职[4]场是一种精英社会,一切都应该是最佳最好的。实际上,是那样的吗?非也!如果公司普遍都是精英的话,那么他们评价他人的时候,就不会用价值和功绩做评判标准了。明白了这一点,你才能知道,为什么非传统的职场策略是有益于职场晋升的。

我们都遇见过这样的现实,一些“庸人”看起来既没有天赋,也不具备创业的激情,但却收获了成功。我们总是认为,这是不公平的,不合常理的。但,存在即合理。我们无法开除那些非能力型管理者,也不能盲目地继续按我们之前的行事方式去做,而是需要更深刻地理解他们的行为。我们要“偷盗”他们成功的秘诀,以供己用。他们是如何成功的

公司刚刚起步的时候,管理人员并非都是非能力型管理者,会有很多很机灵、很懂行、富于激情和活力的,而且胸怀大志的专业人士。当公司发展到一定程度时,就会发现那些奇迹般地晋升为高管的人,似乎都是些既没什么专业技能、又没有工作热情的人,这是为什么呢?

公司在初始阶段聘用雇员都是看他们对公司的忠诚度。当然,如果公司不聘用和提拔非能力型管理者,就不会出现上述这种情况。人都有自我保护的本能,公司的管理者在聘用和解雇人员的过程中,都是根据自己的利益和喜好来安排的,如此,就会存在片面化,从而导致了人力资源的不合理更替,以及非能力型管理者的诞生。下面剖析一下这种最重要却有缺陷的雇用原则。“适合这个团队”

雇用职员的时候,“适不适合”成为一种荒谬的“传统”评估方式,对那些非能力型管理者有利,但却让公司招不到机灵且冷静的人。如果你在公司里见到过非能力型管理者,那么他们很可能是因为“合适”而被雇用的。这是我们在雇用职员的时候最喜欢用的一种貌似合理的误导式思维。每天,我们都会看到公司因适不适合而招聘和解雇员工的事。我们读过谷歌(Google)和脸书(Facebook)的故事,还有那些运动员和涂鸦艺术家的故事,且用这些寻常的故事来阐述这种我们认为不是最佳标准的聘用原则。

我们选拔员工的时候,会本能地避开那些比我们聪敏的人,避开那些可能对我们的成功造成威胁的人。我们更愿意亲近那些让我们更快乐,让我们的生活更加丰富多彩的人,因此我们雇用的人都跟我们自己差不多。结果就是,公司总是用同样的错误逻辑,做出糟糕的雇用决策。更糟糕的是,这种所谓的思维逻辑,总是认为“跟我们公司的氛围相适应”才是最好的。这种观念也是基于另一种牵强的思想,即我们现在的职场氛围很好,不希望有人来破坏它。碰巧,我就曾在两家糟糕的公司就职,它们宣扬的就是“保持我们的氛围”,将这一点当作宗教一样信仰,显然,这种艰难维持的氛围是无法长久的。

可以想象得到,公司总是根据“适合这个团队”而选拔雇员,必定会形成一种无法结束的轮回:尽管能力不足,只因为适合团队便被聘用。这些能力不足的人又招来了更多没有能力、但适合团队的人。显然,这种氛围只会提拔平庸之才,而不会提拔精英。“大多数人一致的选择”“大多数人一致”的聘人原则可能毁掉一个公司,但如果你是一个非能力型管理者,这种决定对你很有好处。我不知道这种风俗开始于何时,不过现当代,如果你看中了某个人,但没有四五个人对此表示认可并支持,你是不可能让他加入你的团队的。

组成多人聘用团队,是很容易找到理由并站住脚的。有些过分依赖人力资源的公司,极度滥用这种“一致聘用”的原则。近期,我的一位朋友在应聘西捷航空的登机处工作人员时,需要经过25人的评审团的考核。这是体现这种聘用原则的一个典型示例。25个人怎么可能同时同意同一个人进入公司呢?事实上,大公司青睐人缘好的员工,以及最不可能引起不满和改变的人。[5]

长期以来,我们都曲解了帕特里克·兰西奥尼和其他伟大的组织集团行为领袖者的思想,他们都认为,控制住进入公司的职员是很重要的。我们告诉自己,自己看中的人能够与团队里的人和谐相处,就意味着他们更有可能对公司氛围产生积极的影响。不过这种观念真是胡扯。事实上,这种聘用机制的作用正好跟人们普遍认为的作用相反。

自己诚实地回答一下:什么时候群体性的招聘决策收获过真正的成功?让我做一条重要的区别:我说的是一致同意,而不是串通勾结,这是两种完全不同的概念。[6]

我们都知道格式塔心理学派创始人所罗门·阿希的实验,实验人员找来五个人,让他们待在同一个房间里,然后给他们看了两组线段图,线段的长度当然是不一样的。在被测试者进入房间之前,实验人员告诉其中四个,不要说长的线段更长,要说短的更长。实验开始,当这四位都说实际更短的那组线段更长时,不明真相的第五位被测试者居然犹犹豫豫地同意了。近35%的被测试者同意了不正确的答案至少一次。大多数人做出的决定并不对。大家合谋做决定更加不对。

按以上的道理,如果五个考官考察一群应聘者,你就能知道这种群体性决策的作用是怎样的了,但这种决策看起来却是合理的。考官会做出对现有团队破坏性最小、最有利于自己职业的决定。这种招聘原则不会让公司得到一个能让整个团队更进一步、让竞争更合理化展开的成员。这种群体性招聘仅仅是让我们更加维护自己的利益——而这也是对非能力型管理者有利的。“更有经验的”

人们没能成功地获得某职位时,总是说自己没有经验。按经验多少来评价他人,是因为我们很难验证别人真正的才华。然而,最有经验的应聘者不一定是最有才华的入选。经验丰富对任职显然是有利的,不过在大部分情况下,这一点也成了招聘者和管理者经常陷入的陷阱。确实,那些非能力型管理者共有的特点就是过于“有才”,大部分人都经验丰富,不过我可以肯定,这些经验并非真的对工作有利,而是那些公司曲解并看重的,并且用这些所谓的“经验”哄骗了一批又一批应聘者。以下是示例:

我打广告征收一位市场调查员,而且已经有了数位令人满意的应聘者,每个参与招聘的人都会重新查看应聘者的简历,他们将尽职尽责地做出选择。无疑,大家都会选那名有15年工作经验的应聘者。我不想跟这名应聘者扯上什么关系,其实,这样的应聘者最显著的特点就是富有经验。招聘者显然没有考虑这个人是不是够机灵,有没有领导能力和其他升职的才干。虽然我明白这一点,但其他人并不这么看。这种无能(但经验丰富)的应聘者几乎总是能得到职位。

招聘的时候过分看重经验很大程度上符合这样一条采购定理:“没有人因为购买IBM(国际商用机器公司)而被解雇。”雇用最有经验的应聘者是保险的。人们做出的聘用决策通常都是自卫性的,如果你认可大家的选择,当然也会做出同样的决定。你知道经验不足但更有才华的应聘者对工作并不熟练,需要有人长时间手把手地指导。你知道只选择有经验的是不对的,但还是这样做了,因此,那个对非能力型管理者有利的循环便从不间断地循环着。他们是怎么成功的

前三个事例都是关于聘用流程的,因为这是让人们进入公司食物链的第一步。这些事例告诉了大家,非能力型管理者是如何进入职场的。我将再举一些事例,看一看他们是如何获得晋升的,职位空缺又是如何填补的。我们也会从中看到,那些对非能力型管理者有利的某些条件所产生的作用。“从内部提拔”“从内部提拔”被误认为是公司鼓励员工的忠诚度而提拔员工的政策,但事实上是为了避免开销和竞争而施行的。在招聘时,审查招聘的过程非常严格,开销也就较大。当职位出现空缺的时候,公司普遍会提拔内部的员工,而不是从外部进行正式招聘。如果你曾经去应聘过某个职位,但却总觉得他们事实上已经定下了内部的员工入职,你就会明白我说的话。

从一方面而言,公司“从内部提拔”,能够激发员工们的斗志和他们对工作的热情与动力,能够给予员工升职的空间,这是很棒的。但从另一方面而言,与其花费时间和成本对公司外部的应聘者进行严格的筛查,不如从内部提拔员工,却又给了非能力型管理者一次良机。

虽然“从内部提拔”的举措貌似对员工有利,但问题是,这样的举措对什么样的员工最为有利呢?从我自己的经验来看,“从内部提拔”只是在重复犯同样的雇用错误,让能力不足的人得到升职的先机。“一致同意”“经验”与“合适”在升职选择的时候都是同样被滥用。其结果,让非能力型管理者得到了提拔,而机灵却稳重的管理者可能被淘汰掉了。“积极做到最好”“积极做到最好”也被误认为是职场晋升的准则之一。这条准则完全没有考虑到人事变更的条件。无论是否觉得荒谬,我们都曾多次听到过这样的劝诫,如果你能够坦诚地面对自己,你会承认,也曾数次对自己说过这样的话。我可以说,在刚入职的30至90天内,“积极做到最好”确实是很重要的。

天赋并不很好的某职位候选人,因为“积极做到最好”而受到上级提拔的,你听说过几位?不要认为,只要积极做到最好,就会有奇迹发生,现实中是不会有这种奇迹的。“积极做到最好”,其实更注重员工对工作的熟悉程度而不是工作效率。但对工作熟悉程度高也并非会让员工的职位得到晋升,因为最熟悉工作流程的人通常是最先出现问题的人,虽然大部分人都对此持有疑问,但这种情况是确实存在的。如此看来,积极做到最好也就容易出现问题,其仍然是对非能力型管理者有利的。公司不会费尽心机地去寻找那个最有能力胜任职位的人,而是提拔自己所熟悉的人。因此,非能力型管理者再次赢得了晋升的机会。“提拔贡献最大的人”

多数公司都习惯于将对公司贡献最大的员工提拔为经理,这也是为什么那些从高中时就傻傻的家伙,会来管理你的全球销售机构。这种现象在销售行业和工程行业中普遍存在,我也发现,它摧垮的远不止一家公司。

出于某些理由,我们提拔那些工作表现优秀的人才总是觉得有压力,比如那些大部分时间都住在自己的家里,却懂得你的行业里所有知识的编程师;跟东海岸的大部分脱衣舞女上过床,但无论走到哪里都会给自己的产品打广告的销售员……这些人难免有这样或那样的问题,不过他们贡献突出,所以将这些人提拔为管理者。我们将这些人从团队的最大贡献者变成了无能的管理者,把“管理者”当作“奖励”给了那些个人表现突出的人——不过,大部分情况下他们都是不情愿接受的。

我们应该从心底里相信,个人表现突出的贡献者领导一个团队,这个人的某些好运就会转给其他员工。但很显然的是,大家都认为这种好运是没有用的。个人表现突出的人通常都是表现平庸的管理者。他们个人的好运气并没有转给整个团队。公司中,能干的员工就这样变成了非能力型管理者。好吧,那又怎样?

到目前为止,我们已经明白了公司是如何培养出非能力型管理者的,与此形成鲜明对比的是,我们的媒体总是将公司当成了一个合理的机械化的社会机构。不过你自己的经验也会告诉你,媒体所说的并不是真实情况。你持有的精英观念是错误的。

于是,问题就变成了:如果公司做出的聘用决策放弃了那些有激情、有动力又明智的人,那我们该如何扭转乾坤呢?第二章 思维错误:为什么你总是做错选择

虽然就职的第一目标就是升职,但是许多人都是被动接受提拔的。我们都错误地认为,辛勤努力、天赋才华,公司总会发现的,并为此奖励我们,因此始终根据这一错误的逻辑而努力工作。事实上,公司并不看重这种如搞慈善般的职场策略。我们需要改变自己优先考虑的事情,这样才能在职场上平步青云。

多年来,我就一直受这种职场陷阱的困扰。我所重视的目标都是不对的。在我看来,职业的首要任务就是履行承诺。我几乎从不迟到。我所做的项目都是高质量地完成的,我从不偏离自己阶段性的目标。工作表现是我存在的理由,我将花90%的时间致力于此。对我来说,第二重要的任务是管理好自己的事务。我可能抽5%的时间来做这件事。对我来说,这个事务就是市场营销,如果我有空闲的时间,我会利用做好这些事件来成为一个更优秀的销售人员。但我从不冒险去做与我的专业领域无关的事。最后5%的时间,我都用在了人际关系处理上,而且都是跟我同级别的人员打交道,建立同行合作网络。我现在才意识到,这样的排序是错误的,其后果会打乱我的事业。接下来的一个合理问题是,为什么会这样?为什么都想“吃天鹅肉”?

如果你现在跟我刚入职的时候一样,那你肯定也错排了自己的重要目标。你很可能只关心自己手头的工作,而没有过多考虑升职的事。你们要明白,这两者是完全不同的——手头的工作和升职,虽然两者的关系很微妙,但是最重要的是理解它们的不同之处。日常的工作是为了完成公司制定的目标,而升职则是达成自己的个人目标。虽然我们可能会认为,只要完成好手头的工作,自然就会升职,但实际情况并非如此。

我很抱歉告知你们这个坏消息,但你们的公司确实不关心你们的升职情况,公司的首要目标就是维护股东的利益。确实,你们是不是升职,跟公司本身没有关系,自然也不会被重视。股东利益才是公司决策的北极星。这也是公司用于解释大量解雇员工、公司重组以及做任何与员工利益相违背的所有事情的理由。但是不要理解错了,我并不是说这样的行为不好。我希望我持股的公司也这样做,因为这样是正确的。我们是走错了路的人,每天去工作,都希望尽我们所能将公司利益放在首位,和同事们团结协作,去赢得商场竞争,创建一个很棒的大公司。但我们都做错了。

但,公司的首要目标是股东利益,你的首要目标不也应是“股东”利益吗?这一点当然是根据我们所说的“股东”而言的。我们大部分人所犯的错误,就是认为自己应该关心的股东就是公司所看重的股东。你的首要关注目标是你的“股东”:你自己、你的配偶、你的孩子和宠物。他们是投资于你的人,而不是华尔街的银行家、风险资本家和大公司。

是的,你所在的公司可能会派送你股票购买权,以便将你的个人利益与公司的利益挂钩,但这样做仍然改变不了你最重要的目标。让你努力奋斗的目标应该是升职,而不是日常的工作。你只有升职了,才能收获更多的金钱和其他利益,赢得度假的时间和退休的补助。除非有人发现了你优秀的日常工作表现,并为此奖励你,不然平常的工作无法给你任何想得到的利益。而通常,没有人关心你日常的工作表现究竟如何。实体公司可能会因为你高效率的工作表现而获益,但公司里的人都在完成自己的工作,他们都注重自我保护、职业安全以及自己的升职。你平常的工作表现跟他们没有任何关系,并不会促进他们努力工作。与此相矛盾的是,公司的决策都是由公司里的人来做的。实体公司并不做决策,做决策的是人,他们决定了你将升职还是被解雇。将完成公司的目标作为自己的职场策略是不对的,这种策略违背了人文公司动态学,没有遵循它的规则。兴盛期?

你所在公司的成功并非你个人事业成功的先决条件。这个真相很难让人接受,不过认识到了这一点,会让你改变自己的工作方式,以及你迎接任何积极或消极境况改变的态度。我可以用我自己的经验告诉你,我大部分的升职都是在公司业绩不好的时候,而不是业绩良好的时候。这条原则是大部分非能力型管理者获得不可思议的晋升机会的主要缘由,而此时你却还在云里雾里,搞不清状况。非能力型管理者当然不关心公司业绩的好坏,你也不应该关心这一点。

不过你可能会问,公司成功不是所有人都能获利吗?如果公司成功了,我们岂不是也都成功了吗?对这个问题,我会用一个未受到充分利用的“森林遇熊事件”来反驳:在森林中遇到了熊,我不需要跑过熊,我只要跑过你就好。按我自己以往的经验,公司不成功时比成功时所提供的机会要多得多。如果公司的运营情况良好,所有人的工作都顺风顺水,那么你跟公司其他同级别的管理者竞争的话,没有任何优势可言。你只是获得了恰当的提拔,你并没有赢得竞争。在公司不景气的时候,你如果创造策略性的机会,自然就会获得升职。公司的竞争并不是你们的竞争。你们的竞争是你跟同事间的竞争,你需要做出比他们更优秀的成绩来赢得竞争。

对大部分聪明又认真尽责的人而言,他们也是很难接受这一点的,不过正是由于如此,那些非能力型管理者才成为了强劲的对手。如果你浪费时间和精力去让公司成功,那么非能力型管理者就会来挑你的错,并趁机抓住升职的机会。结果就是,他升职了,而你还需要等待。令人难过的是,最好的职场策略就是要利用乱糟糟的时刻,抓住这一有利时机,而不是兢兢业业地为公司成功而努力。如果你换用这种思维方式,你就要学会判别,你是否在按规则行事。如果你懂得了这个原则,并按照它去做,你该如何分配自己的时间,你该如何开始自己的工作,你该如何看待你的同事?如果认真努力完成自己的工作不是职场制胜的策略,那么,什么才是呢?我们是怎样赢的?

施行职场的制胜策略和努力工作有一条根本上的不同之处。你是要先完成自己的日常工作,还是先抓住机会升职,这两个目标的排序很重要。如果你对本书的内容不太确定,我可以在这里向你做出保证:本书的内容是关于制胜策略的——是能让你真正出人头地的。职场的制胜策略,就是熟悉你所面对的对手,用自己的策略做出最好的成绩。跟教科书和传统的理念所持的观点不一样,这不是一场能在空地上举行的比赛竞争。在下文里,我们将看到这场“竞争”中所遇到的对手。我们将举出一些最常见的非能力型管理者、机灵且稳重的管理者和那些“迷茫人士”的事例。这也是我们了解这场“竞争”的开始。第三章 谁才是真正能爬上去的人

既然我们已经了解了竞技场和你制胜所需要的精神宝典,那现在就该来观摩你们的竞争了。许多中层管理者都不把自己的同事当成竞争对手,但他们显然也都希望获得升职。升职的机会很多,合适的人选也有很多。通常我们要等好几年才会等到一次升职的机会,因此,我们需要的是能让我们赢得升职竞争的制胜策略。

正如我们之前所述的那样,制胜,并不是由人的天赋和职业道德所决定的。各行业的胜利者各不相同,他们使用的策略也不一样。事实上,曾与我共事的管理者,仅有半数是能力非凡的,另一半人的制胜策略跟前者完全不同。获胜的人是谁?

现在,我们来看看公司里的管理层人员。这些人中,有多少人是你希望能够取代的?他们中,有多少人获得如今的职位是因为注重结果,并展示出了对自己工作的热爱和激情的?他们中,有多少人看起来似乎毫无能力,没有职业道德,智商也不高?

我们先停一下,因为我们总是会用这样的假设来自欺欺人:“嗯,也许是因为他发现了问题,而我什么也没注意到。”“唉,只要继续努力,我也会像他一样的。”“好吧,只要耐心等待,一切都会变好的。”

如果你一直都持有这样的想法,那我友情地提示一句:你所说的都是错误的。你更应该问问自己:“我应该效仿这些人的哪些行为模式?”“如果这些人如此就获得了成功,那像我这样机灵的人应该怎么做?”“我要怎样才能变得跟他们一样?”

如果这只是偶尔才发生一次,我们会将非能力型管理者的晋升当作反常事件。问题是,这是一条规则,而不是特殊案例。我回忆了一下之前工作地方的管理层人员表,毫无疑问,我当然看到了一些合乎情理而产生的明星人物,不过他们周围的环境都是“三人组”式的公司。如果努力和尽职就是成功的关键,那么就不会出现这种状况,其出现另有缘由。他们在哪里?

你可能会问:“这类人不是只有真正糟糕的公司里才有的吗?”

这个问题很直接。我确实曾在几家非常差劲的公司里工作过,但我也曾在大公司里就职过,其中两家被高价收购了。事实上,我曾为各种各样的公司工作过,我也期待能够为更多公司服务,大公司、小公司、刚刚起步的新公司,无论哪种都可以。无论你在哪里工作,你都能看到特别多高薪的公司管理者,尽管他们天赋、工作热情和职业道德都欠缺,但却收获了事业上的巨大成功。

假设你的工作经历跟我类似,就再次扪心自问:为什么那些人获得了他们所渴望的成功呢?

第一个理由,正如第一章所述,是因为公司的工作氛围而产生了这种现象,这是公司“基因”所决定的。公司管理者做决策的方式为那些无能力的人生存创造了一个安全的避难所。

第二个理由则是,非能力型管理者已经有了一套在这种环境下获得成功的特殊策略。他们的策略完美无缺,他们并不依靠才干和智慧这些稀有的资源来获得成功。他们是这个“竞技场”上能够轻松取胜的群体,而我们这些人都需要努力才能生存。下文,我们将评估三种最常见的非能力型管理者类型,并将深入他们的内心去了解一下,为什么他们存在缺陷和不足,却收获了巨大的成功。我们将把他们的“最佳策略”“偷”到手,并用于“构思新策略”——将他们的策略用于自己的工作中。但在了解他们之前,我们还得先花一点时间,更好地了解自己。

在这一部分里,我们将更深入地了解聪明却不够机灵的人,很多人可能都认为自己是这类型的人,这将让我们在“构思新策略”之前,更好地认识我们现有的缺陷,并对其做出正确的评估。三种聪明却升职慢的人

如我一般,感觉自己是聪明却升职慢的人总是恼怒于,长期的努力、敏捷的思维和洋溢的激情为什么没能让自己在公司里出人头地?这些人跟后文中所说的“迷茫的人”不同。很不幸,这些“迷茫的人”没有太多机会甚至可以说毫无机会出人头地。相反地,聪明却不够机灵的人却拥有无限的可能,他们只是没有按照相应的规则行事而已。

过去的五年里,我曾经分析研究过那种聪明却升职慢的人,并将他们分作三大类型。这三大类型的人有一些共性,不过他们又有各自独特的缺陷,这些缺陷会让他们的事业一直停滞不前。他们可以分为如下三大类型:

1.达人型

2.事业型

3.工头型达人型

聪明却升职慢的人的第一类是达人型,许多读者可能都认为自己是这种类型的。这种类型的人非常讨人喜欢,因为他们总认为,职场中总有额外的收获,而且他们总误认为,自己的职场策略是积极的,是对自己有利的。我可以肯定地说,这并不是多么棒的职场策略。

我们总认为达人型的人是经历过苦难考验的人。他们会挽起袖子大干一场,完成当天的工作。他们不断努力以解决某个问题,如岩石一般坚毅。这些人是公司集团的基本构成部分,每位管理者麾下至少有一位这样的职员。管理者的管理能力越弱,他就越依赖这样的职员。

无论你对“达人”的标准是怎样定的,乍看之下,你可能认为成为达人型的人对你的事业有利。如果你希望自己的工作有所保障,那就得做一个达人型的人,让自己成为一个小管理者,然后在职业生涯中不断解决小问题。如果你够幸运,抓住了合适的机遇,你甚至能够获得升职——最终实现自己的梦想。但是,这种职场策略就像那些把自己送到鲨鱼嘴里的小鱼一样。如果你设置了更高的准则,希望凭自己的力量获得成功,那么成为达人型员工就是一个死胡同。

首先,作为一个达人型员工,你的职场成败太过依赖你所属的上司,他们通常都会假扮成导师的样子出现,而你是上司的得力助手。你告诉自己,如果某天他得到了升职,那你的付出也会获得回报。虽然这种情况偶尔会发生,但这显然不是你能够控制的,这并不是一条对你充分有利的职场策略。你是一个达人型的人,只是运气好,没有遇到糟糕的上司,你简直是白费了三到五年的时间去达成自己的错误目标。

其次,成为达人型的员工,即便获得了升职,你的职场之路也不会有太大的改变。曾经,我也是我的一位上司手下的达人型员工,我一直忠实于这位上司,有人建议让我去别的部门工作,但我的这位上司不愿意,于是他也就没有放我离开。那时候,他说,我对他非常重要,我并不适合组建自己的团队。如果你是这类达人型的员工,那你可以确信,你的上司不会主动寻找机会让你升职,或把你调到别的部门。我近期也对我的某位员工有这样的想法。尽管这借口听起来并不怎么高尚,但这就是人的本性,没有人能够免疫。

达人型员工的角色最让人喜欢的地方,就是大家都需要你,这让达人型的人感觉良好。达人型的人这一路走来肯定会遇到重大的事务,就像参加董事会或向高级客户做报告之类的。这些特别的事务让我们感觉自己很重要。更糟的是,处理这些事务时,我们都认为得到了重视,可以升职。不过很抱歉,我要告诉所有的达人型员工,这些不过是你们的幻想而已。成为这种类型的员工事实上会减缓你的升职过程,并把你禁锢在那个不愿意让你升职、离开的上司那里。事业型

第二种聪明却升职慢的类型就是很有事业心的人。由于我们开始集体崇拜如史蒂夫·乔布斯和马克·扎克伯格这类人,所以我们也就都成了这种类型的员工。我认为,这是你的职业生涯中最为危险的一个角色。我们许多人都认为自己是下一个引领变革的创新者,因此我们每天工作的时候都用心扮演这样一个角色,希望某天人们能够发现我们的价值。我的职业刚刚起步的时候,就是这样的一个职员,而且我也不明白为什么人们都认为我是个蠢货,不明白自己为什么没有出人头地。虽然这种情况不如上面达人型职员那么常见,不过这对你的职业生涯的危害却是以上达人型角色的两倍。成为达人型职员,会让你的职业生涯停滞不前,甚至于你的事业会被它击垮。虽然我早就放弃了成为有事业心的职员的策略,但我知道我妻子就是这样很有事业心的人,我们俩一起努力,以使自己不至于如此。

我再重新给这类有事业心的人定义一下:可能有的人具有这类有事业心人的某些特征,自己却察觉不到,而这些特征对你们的事业有害而无益。有事业心的职员总是对公司有某些想法和期待,一旦认定了这些想法和期待,他们就会说出来,生怕别人不知道。想一想甜心先生杰里·马奎尔这类的人,他们总是在跟人争论观点,让人们参与各种会议,争论他们的理论和观点是对还是错,并为自己的行动计划做安排部署。他们总是向同事们抱怨发牢骚,说没人能够理解他们。

对自己的观点和事务倾注太多情感并不是职场制胜的原则。除去极少数的例外,公司里最成功的人是善于分析的人,而不是富有工作热情的人。赢到最后的管理者总能够辩证地看待问题,无论最初的理念观点是谁提出来的,他都能够接受。他们对一切都保持客观冷静而不是热情满满,按我的经验来看,这才是对个人职业生涯更为有利的。

人们总是容易落入这样的陷阱,总是很在意自己的想法,一旦别人接受了你的想法,就感到满足,而不去思考怎样的行为才对工作有利。我见到过许多对工作积极热心的管理者拼命维护自己所看重的某种理念。只有在付出了一定的代价之后,他们才会去考虑自己这样做是否值得。我可以肯定,非能力型管理者并不在乎自己用的是什么理念,不过他每次都能够获得胜利。

有事业心之所以是错误的策略,就是因为这样太过于执着。这一策略的优点就在于,你可能会想到一些真的很棒的主意,你的上司对此非常看重,这样他们就会原谅你偶尔做出的不好行为,并且提拔你。不过事实上,这种情况极少发生。从另一个角度而言,你对某种理念太过热忱肯定会造成什么不好的后果。这会让那些能够影响你职业高度的人疏远你。成为有事业心的职员是一条对你的职业根本无益的策略。

我跟朋友和客户谈到职场策略的时候,这一条也是最具争议性的策略。每一次,我都会遭到反对:“你是真的不赞成对你的工作积极热心吗?”“你的意思是,史蒂夫·乔布斯对他自己的理念并不热心?”“我看过关于脸书(Facebook)的电影,扎克伯格的一生都是富于活力和激情的。他为了达成自己的梦想,不断地打败他人,把他们一个一个地比下去,这对他而言真是很棒的策略,不是吗?”

在职场新手中,99.999%的人都不是史蒂夫·乔布斯或马克·扎克伯格这类的人,因此,他们所使用的职场策略可能并不适合自己。职场新手要的是职场的制胜策略。我再说一次,是制胜策略。你的事业就是一次竞争,你可以用你想要的任何方式去竞争。对乔布斯而言很棒的策略,并不意味着那一定适合你。这种策略虽然很吸引人,不过它却更可能让你失业,而不会让你升职。工头型

最后一种聪明却升职慢的就是工头型的低层管理者,我们通常认为,这类人的事业一定是稳步发展的。事实上,迫使别人承担责任,就会在职场上树敌,但是很多人不这样认为。正如这个名称所示,工头型的人对别人的要求很多。这种类型的人总是在催促他人,总是要求别人负责,让周围的每一个人都努力工作。这种类型的管理者容易冲动,与别人容易产生矛盾,而且总是会把局面弄得很糟。

这种类型的管理者我非常熟悉,不只是因为我自己有这样的特性(如果有什么区别的话,那就是我太过积极了),而且我的妻子也是这样的人。她是一个典型的工头型管理者,而她的这一策略多年都未能给她带来什么好处。我应该给你们一条告诫:这世间有一些适合工头型管理者生存的集团组织,不过这些集团组织为数甚少,而且仅限于特定领域的组织机构。我的妻子在时尚出版机构工作时,成了这种类型的管理者。十多年的时间里,她一直在磨炼自己在这方面的管理技巧——就像影片《穿普拉达的女王》的女主角一样。这是一个残酷的行业,老板很挑剔,稿件只有认真审核才能通过,而时间又有限定,必须尽快交稿。现在,假设你已经在这一行业干了十年,然后进入了一家有50年历史的零售公司,或者是某种新生技术的公司,并且你使用的是同样的职场策略,这就是职场灾难的处方。

虽然工头型的这种策略在时尚领域里很管用,但在你的普通公司里却不管用,其中有三条理由:其一,大部分集团公司都习惯于使用天赋平庸的人,你自己的经历就能验证这一点。因为人们都倾向于自保,那些天赋平庸的人,都聚在同一家单位里,就形成了一种不喜欢工头型管理者的氛围。不作为的人数量超过了勤于工作的人,那么让所有的人都承担相应的责任,让人们努力完成工作任务就成了一种反正统的文化氛围。这就是说,这种类型的管理者总是违反自己的意愿行事,这也让他们很难升职。

我的妻子曾经被安排到性能改进计划、解决冲突的工作中,但她的实际表现却与该工作的目标相反。在多家公司中,我也曾数次见到过这种情况,大部分情况下,大家探讨的问题非常专业化。但在现代的公司环境中,“让人负责”就是在“制造矛盾”,而“让人专心完成任务”就变成了“难以相处”。大部分公司集团虽然愿意相信某些矛盾冲突是无害的,但它们对健康的冲突矛盾的容忍度很低。这真可谓是现代集团机构生活中非常令人悲哀的现实,也是我们许多人所忽略了的一个方面。明白了这一点,如果你是这种类型的职员,或者有这种思想倾向,你就要做出改变,除非你的职业是适合使用强硬的管理手段进行管理的极少数职业。

多年来,我见证了我妻子工作中遇到的诸多挑战。我也跟她探讨过,正确地区分合适的升职方式和最理想的升职方式有多么重要。是的,你的同事们应该试着去做对整个集团组织有利的事。是的,每一次接到任务,他们都应该努力做到最好。不过现实中,他们确实如此做了吗?没有哪家公司是这样的。大部分人都只想要生活幸福无忧,工作稳定保收,每晚都能按时回家休息。大多数人不会努力做出最好的表现,也不希望上司催促得太急。

因此,如果你是工头型的管理者,而你也怀疑自己为什么一直得不到提拔,这原因就是你让人觉得难受,大家都不喜欢跟你一起工作。既然你一个人敌不过那么多人,那么你显然无法得到提拔。人们大都喜欢跟各方面和自己差不多的人、自己喜欢的人一起工作。管好自己的工作却不被他人喜欢,这样的策略可不好。我也明白,我所认识的非能力型管理者,他们大部分都是很可爱的,也极少逼迫他人工作。

你可能发现自己具有上述这些聪明却不能升职的人的多种特征。你所从事的行业,以及你所就职的公司集团,可能要求你比其他人付出更多。毫无疑问,这些特质对你的职业的影响都是中性化的,当然无法助你在职场平步青云。因此,无论你感觉自己是工头型的人,还是事业型的人,或是达人型的人,都请安心,你具备升职所必需的所有潜力。接下来,我们将把那些制胜的策略都记录下来,它们能将你的原生天赋与非能力型管理者的最佳战术结合起来,这样的结合会让你势不可当。

接下来,我们将看看三种非能力型管理者,我们将见识到,他们不依靠熟练的技能,不依靠自己太多的努力和热情,是如何使用独特的策略,让自己平步青云的。三种非能力型管理者

尽管我自认为是聪明但升职慢的类型,但我敬畏非能力型管理者。如果你选择接受,那他们所掌握的秘诀能够让你在职场收获成功。我们很容易看不起非能力型管理者,我自己就曾一直看不起他们。不过这都是出于嫉妒,如果持有这种态度,你根本就看不到对你的事业有价值的东西。非能力型管理者对自己工作中的决策问心无愧,且不考虑任何传统意义上的“制胜宝典”,这一点值得我们仔细钻研,而不是嘲弄。自从开始研究他们的“制胜宝典”以来,我的事业也开始进入水涨船高的阶段。非能力型管理者的故事都有自己独特的光彩,他们有如下三种典型特点:

1.万事通

2.顾全大局者

3.表里不一的行动派万事通

我们所考察的第一类非能力型管理者是万事通,你在所有公司中都能见到这种类型的人,且不会把他们跟聪明却升职慢的达人型的人混为一谈。这两者有很多重要的不同点。能将这两者区别开来可能会帮助你升职,否则你就只能一直停滞不前。

万事通型的人看起来是全能型的人才,那些看起来很有价值的事情,他们处理得很好,但具体做某件事,又难以做好。他们善于推销自己,裁员对他们没有影响。这种类型的人总能够得到工作,公司的情况越糟,他们似乎就越有价值。

万事通型的人在充满变数的时候努力拼搏,升职的机会成熟时,也正是状态最佳的时候。他有足够的技能去对任何人施以微小的帮助,也就是说,这类人能够抓住出现的任何机会。当其他人都在抱怨周围环境的变化对自己的影响有多大时,万事通型的职员则抓住了出现的机会。诚然,他的工作意义并不大,但是这没有关系。按照我的经验,当组织机构正准备变革时,90%在于人的态度,10%在于人的能力。

在我的职业生涯中,我有幸跟很多万事通型的人一起工作过。事实上,刚入职的那一两年里,我曾跟万事通这类的人工作过。从字面定义来看,这类人应该什么都会,但在我看来,他们也并没有什么特殊的管理才干。这种管理者在整个组织机构中游走,试图填补空缺,并开展相应的项目,试图做出足够多正面积极的努力,从表面上来看,他的贡献似乎真的对整个机构有积极的影响。但接下来,一旦他获得了自己所想要的,他就会停止继续做贡献,更糟的是,他还会对整个机构产生破坏性的影响。不过在真正的灾难开始之前,总有其他的什么事引起他的特别关注。我跟那种人工作的时候,他负责市场、IT和机械工程,并在三年内独自运营这家公司。每次遭遇危机或困难的时候,他总是做好所有的准备以便大干一场。然后在他踌躇的时候,下一次机遇就自动送上门来,这就像是一场职场魔术。

如果你在问自己:我怎么能成为一位万事通类的职员?这就需要你对所有事情都有基本的了解,知道在恰当的时候跟专业的评论家分享自己的观点,而且一旦出现了机会,就会做好一切准备去好好把握。我所认识的所有这类型的人都有一种共性,即很自信。他们总是在找寻新的机会去收获更大的战果。他们是职场能人的代表。即便在没有理由相信的情况下,他们也仍然相信自己能够获得胜利。困难的是,成为万事通型的选手像是一门艺术而非学科,需要多年查询谷歌和维基百科,以更新自己的资料库。在接下来的数章里,我将介绍万事通型的职员们使用的几条策略,你们不妨将其运用于自己的工作中。顾全大局者

此类非能力型管理者是很顾全大局的,他们无论从思想上还是精神上都远远超过一般的职员。这种类型的管理者跟我们之前所述的那种工头型管理者截然不同。我个人对他们很感兴趣,而且大部分时间里,我都试图像他们一样行事。这类人在职场上出人头地,并不是因为他们够专业,而在于他们能够充分利用未受到重视的资源。

这类人忽略掉分析和处理的细节,也从不对任何事务或理念产生情绪上的共鸣,他所做的远不止如此。这类人开始和结束跟人的交谈时,总会提到集团机构的最高目标,无论那是个多么不起眼的事物。你从未见他太过热情地表达什么观点,他面对的问题似乎都有好几种不同的选择需要考虑。

你可能认为,这并不是非能力型管理者的特征,这是一种很棒的职场策略。事实确实如此,但也不尽然。是的,这确实是一条很棒的策略,但很少有人行之有效。这种情况的不同之处在于,顾全大局者创造了一个客观的假象,不论实际情况是怎样的,总认为自己的工作是完成得最好的,总有各种想法出现。这种策略太过强大,它能让人规避被评价为无能的风险。

顾全大局者天赋有限,也极少想出很棒的主意,他自己也明白这一点。他悟性很高,总能想到事物可能呈现的各种状态,这也就意味着他总是有多种策略可以选择。在做出选择和各种情况分析时,他的回答,总让人认为是经过深思熟虑的,而且还因此受到赞扬。而事实上,这不过是掩盖了他根本不知道正确答案的真相。

这类人从不表明自己的观点态度,而是为所有人提供选择的可能。这是一种很不错的把握决策的陈述方式,而我也将这一策略放进了我的“策略”里。你只要借助于其他人就能够得到帮助,那为什么还要去冒不必要的风险呢?然后,当你的策略让你获得成功时,别人自然会发现你的才干。如果失败了,别人也都明白,你已经提供了所有资源。这对那些非能力型管理者而言是一条双赢的策略,而且它也不需要你有多高的天赋,或付出多大的努力。

除了冷静客观,这类人说得最多的就是“这个团队”。这是避免冲突矛盾并转移自己的职责的最好借口。如果他的行事方式和理念遭到了批评,顾全大局者通常不会直接反驳,而是说类似下面的话:“我们知道,公司今年追求的利润率是60%,我们对此有多种选择,第一种选择是减少开销,精简管理,第二种选择是增加税收,以获得更多利益。两种选择都是很合理的,我知道,这两种选择都既有支持者也有反对者。”

而事业型的人做出的回应却恰好与之相反,如下所示:“我也不知道该怎样让你们明白,增加税收是我们成功的关键步骤。我已经仔细查过资料,而且整整一周没有睡过了。我们必须执行这一策略,不然就会失败。”

事业型的人把一切都看作是自己的,而且用一种极端的态度跟人交流,如果升职是人主要的目的,那具备事业心这种策略更比不上顾全大局者的客观冷静的视角。表里不一的行动派

最后一种类型就是表里不一的行动派。不要跟其他类型的人混淆了,公司里的这种管理者是披着羊皮的狼。在前文所列的三种管理者中,这类人是最难分辨的,因为他们总是在公司附近活动,而且很有承受能力。最重要的是,我们要学会区分真正的被动攻击性人格的人和一个表里不一的人,你只会觉得前者很讨厌,其实后者才是最大的威胁,而且他们志在取胜。

这类人之所以在公司中获得优势,是因为他们创造出了优人一等的假象。无论别人是否需要,他们总是故意找机会去给予指导,好像自己真的比别人更加优秀似的。跟所有非能力型管理者一样,这类人获得升职也不是依靠自己的天赋和工作表现,因为他们还没有那么高的技巧,完美地表现出以上的才能。但是他们已经开始行动了,其他人只好采用别的策略来获得升职的机会。

这类人总会避免冲突,这是他们的行事法则。他们很努力地在公司里赢得仁爱之名,他们也不任用负责任的人,也不逼迫他人。人们都认为这类人是支持自己的,是乐于帮助同事们解决问题的,其实,他们只是表面上看起来如此,内心却另有所图。

这种类型的人故意做出一种比他们打算帮助的人更加优越的姿

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