作者：（美）罗森维
出版社：中信出版社
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光环效应：商业认知思维的九大陷阱试读：
前言
本书是关于商业管理成败真伪的，目的在于帮助经理人学会独立思考，而不是听从管理专家、咨询师和业内精英们所谓的最新成果。对善于思考的经理人而言，这本书就像一位向导，教他们如何吹尽黄沙始到金。当然，还有很多书可供那些想要揭开成功奥秘、学习占领市场或成功六部曲的人选择。每年市场上都有上百本书，声称能揭开如通用电气（General Electric）、丰田（Toyota）、星巴克（Starbucks）、谷歌（Google）等顶尖公司的成功秘诀。为迈克尔·戴尔（Micheal Dell）、杰克·韦尔奇（Jack Welch）、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、理查德·布兰森（Richard Branson）等商业领袖所写的传记也并不罕见。还有书籍教你如何不断创新，如何想出万无一失之计，如何建立跨国企业，如何不再为竞争烦恼。事实上，就算有了这些所谓的秘籍诀窍和思想领袖的帮助，商业成功也依然难以把握。随着全球竞争的日益激烈和越来越快的技术革新，取得商业成功甚至可能比过去更为困难。这也解释了我们为何如此渴求捷径。严峻的形势迫使我们去寻找灵丹妙药。问题并不在于所谓的右翼、左翼、华尔街或常春藤阴谋。部分原因在于读者希望寻求便利。管理者通常日夜忙碌，面临着创效增收和带给股东更多收益等种种压力。他们自然而然地转向那些现成的答案、快速见效的招式，好让自己能领先于对手。商业书籍的作者——那些顾问、学者和策略大师自然也乐于献上他们的妙计。需求刺激供给，而供给又有了现成的需求，就这样周而复始。但造成这种局面的不只是商业书籍作者的懒惰贪婪，还有许多有识之士努力想要找出企业成功的原因。如果他们找不出确切的原因，我们就应该问问为什么。为什么难以发现业绩优秀的原因？为什么那些渴求成功之道的聪明人在经历数年收集上百家企业的大量数据后，依然无法找出可靠的答案？是我们提问的方式有误，还是寻求答案的方法不对，我们才苦求真相而不得？本书的中心思想是，我们对商业的种种看法受到了一系列假象的蒙蔽。在我之前，有许多作者已经对商业假象进行了探讨。查尔斯·麦凯（Charles Mackay）在他1841年的经典著作《大癫狂：群体性狂热与泡沫经济》（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds）中，记录了从荷兰郁金香热潮到投机泡沫等实践中公众判断力的失误。在那之后，认知心理学家又发现了在不确定状况下影响个人决策的诸多偏见。这本书探讨的是与前者不同的其他假象，有的扭曲了我们对公司业绩的认知，阻碍了我们了解企业成败的原因。这些假象在我们阅读的商业杂志、学术著作和管理类畅销书中比比皆是，使我们不能清醒思考，不能看清商业成功的本质。“假象”一词是不是太过了？我不这么认为。我的一位多年好友迪克·斯塔尔（Dick Stull）这样解释幻象与假象的区别：迈克尔·乔丹（Michael Jordan）在灌篮的某一瞬间看起来像悬在半空中，这是幻象，你的眼睛捉弄了你；但你要是认为穿上耐克鞋、拿起篮球就能摇身一变成为乔丹第二，那么这是假象。你在欺骗自己，这根本不可能发生。我在本书中所描述的假象就有些像后者，它们似乎保证只要你这样或那样做就能成功，但它们本质上是有缺陷的。事实上，近些年的商业畅销书中存在的假象不止一处。它们声称科学严谨，对研究进行了连篇累牍的细致描述，实际上是在编造故事。它们用励志故事来安慰读者，但其逻辑经不起推敲。它们不过是在制造假象。马克·吐温（Mark Twain）曾说：“永远做对的事，这将满足一些人，其他人则感到惊奇。”我的目的与他有些不同。我既不打算迎合讨好，也并非要说出惊人之语。我希望这本书能引发讨论并提高商业思维的水平。商界的聪明人已经够多了，他们聪慧敏捷，对当下的经营理念了如指掌。但真正明智、有洞察力、善于思考且明辨是非的经理人却寥寥无几。我希望本书能让管理者更明智，更具洞察力，能适当地提出质疑，不再为简单的公式或所谓的快速补救措施所蒙蔽。为什么这个目标值得为之努力呢？我在商界活跃超过25年，曾在一家顶尖的美国公司担任管理岗位，后任哈佛商学院教授一职，在过去10年中还在瑞士洛桑国际管理学院任教，每天都在与各行各业的主管打交道。我多次观察到这样一种趋势：管理者和教授都倾向于接受简单的答案，尽管有些明显过于简单且存在错误，但他们更愿意尝试理解那些快捷方法，而非提出疑问，独立思考。但是，我并非要教你们思考的内容，而是让你们独立地进行批判性思考。你或许会发现本书有些部分存在争议。如果是这样，那就对了。我希望你不要全盘接受我所写的内容，而是学会质疑。对我来说，在这方面的典范之一就是人工智能之父赫伯特·西蒙（Herbert Simon），他凭借有关决策方面的著作获得诺贝尔经济学奖。从20世纪40年代后期到2001年离世，他一直在卡内基·梅隆大学任教。在他的回忆录《我生活的种种模式》（Models of My Life）中，西蒙描述了他在20世纪60年代的几次耗时费钱的出国实地调查经历。这些经历促使他构想出“旅行定理”，具体内容如下：一个正常的美国成人在海外旅行期间（少于一年）所学到的东西，都能在圣迭戈公共图书馆学到，而且更快捷、更经济、更便利。这个定理反响如何？西蒙写道：“人们几乎猛烈地攻击我的‘旅行定理’。我试图说明这与旅行的愉悦无关，而是关乎旅行学习的效率。但他们对我的解释置若罔闻，依然满怀愤慨。他们说我常年旅行，为什么别人就不能旅行呢？待冷静下来开始理解这条定理时，他们依旧攻击它。用理性来冷却他们的激情耗费了不少时日，但是这种激情不会熄灭，只能暂时减退。他们想，何必与疯子争论呢？”我认为“旅行定理”挺不错的，这并不是说我认同它，而是它激发了我的思考。它让我不禁发问：旅行的真正目的是什么？是为了消遣还是为了学习？如果是为了学习，我想学的是什么，学习的最佳方式又是什么？我是不是应该将时间与金钱花费在搜索现有资源上，而不是跑到天涯海角求道？你也可以不同意“旅行定理”，但这不是关键。关键在于它启发了我们思考——在什么情况下这个定理是正确的，什么情况下又是错误的。这种批判性思考永远对我们有所帮助。大多数管理书籍都在问一个问题：是什么造就了优秀业绩？本书将解决一个不同的问题：为什么难以找到业绩优秀的原因？我的目的是将问题摆到台面上来，问一些我们不常问的问题，指出蒙蔽我们的假象。本书的大部分内容，从第2章到第8章，都在表明为什么权威、顾问、教授、新闻记者等专家们也常常出错。它揭示了我们身边那些商业著作、学术研究和近年的畅销书中存在的假象。但是这远远不够。我们扫清了渗透在大众商业思维中的假象，接下来又该怎么做？下一步，明智的管理者需要关注影响企业业绩的各种要素，同时也需要认识到存在于商业世界核心的不确定性。本书第9章和第10章针对的就是这些问题，告诉管理者们如何以更有洞察力的方式看待企业业绩，尊重概率，从而摆脱假象。幸运的是，现在有许多管理者为我们提供了典范，因此，第10章将简单介绍一些成功的管理者作为我们的学习对象。在彩虹尽头真的有财宝吗？如果有，也并非通常意义上的财富。本书的任何一处都没有许诺商业成功，也不保证你只要遵守了4条规则、5点计划、6个步骤后就能取得预想中的成功。但我坚信，清晰智慧的思考方式比书架上商业畅销书中的漫思随想更为重要。本书中出现的另一个智者声音来自物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）。他曾说现在许多领域都有一种日渐浮夸的趋势，让事情看起来深不可测。仿佛我们知道得越少，就越要用听起来极为复杂的术语将其包装。这种现象见于许多领域，无论是社会学、哲学、历史学还是经济学，商界也不例外。我怀疑这些商业书籍的乏味正是源于我们想要看起来无所不知，也因为我们不愿承认自己所知有限。在阅读一位尤为妄自尊大的哲学家的著作后，费曼这样说道：让我印象深刻的并非他的哲学，而是显现其中的浮夸之意。要是他们能自嘲一番就好了！要是他们说，“我是这么看的，但莱比锡（von Leipzig）是那样认为的，他也不错”，要是他们说这是他们最好的猜想就好了！好了，这就是我最好的猜想，这是我看待问题的方式。1 我们知之甚少为什么有的公司获得成功，有的却失败了呢？尽管相关研究数量众多，我们对此依然知之甚少。尽管有的研究达到了科学标准，但更多的称为伪科学更妥帖——它们披着科学的外衣，事实上称其为讲故事更合适。我们知之甚少，我们所寻却多谁费心定义这化学反应谁又关心你我唇齿缠绵幸福本是无知——《我们知之甚少》（How Little We Know）卡罗琳·莉作词，菲利普·斯普林格作曲，1956年2004年1月，在一个销售业绩极为惨淡的圣诞假期后，丹麦玩具公司乐高（Lego）解雇了他们首席运营官波尔·普劳曼（Poul Plougmann）。没有人质疑这一决定。惨淡的圣诞销售业绩只是压死骆驼的最后一根稻草。乐高过去一年的收益下降了25%，全年损失创下历史新高，达到2.3亿美元。是哪里出了差错？创始人的孙子，乐高首席执行官克凯尔·基尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）将此简单解释为：乐高“偏离它的根基太远，将过多精力投入到哈利·波特玩具等文化周边商品中。尽管J.K.罗琳的《哈利·波特》系列小说依然畅销，但其周边商品却反响平平”。至于解决措施，乐高宣布它将“回归根本”。克里斯蒂安森立志：“我们将会关注盈利，尤其是我们核心产品的诱人潜力。”这样的故事并没有什么特别之处。每天我们都能看到有的公司经营良好，有人步步高升；有的公司则业绩不佳，有人被解雇。今天是乐高，明天可能就会是其他企业。风水轮流转。我对乐高并不感兴趣。正如《卡萨布兰卡》（Casablanca）中里克所言，一家丹麦家族式玩具企业的问题在这个疯狂的世界中不值一提。我感兴趣的是我们如何解读乐高的业绩表现，因为我们正是用同样的方式来思考其他公司的兴衰成败的。我们并不仅仅想要了解乐高骤降的销售业绩，我们更想对这一现象做出解释。问题绝不仅仅是运气不佳。乐高玩具曾占据全球各地的玩具专柜，是一代又一代儿童的忠实玩伴，这样一家不可一世的大企业遭遇滑铁卢，其中必定存在其他原因。商业传媒如何解释乐高的失败呢？有些报纸将其归结于美元对丹麦克朗汇率的下跌，这也就意味着占据乐高总市场半数的北美市场销售额在账面上贬值了。有的记者注意到乐高的新近强敌总部位于加拿大蒙特利尔的美高玩具公司（Mega Bloks Inc.）抢占了它的市场份额，但这些只是次要问题。乐高亏损的主要原因究竟是什么？乐高偏离了它的核心，它失去了自己的根基。乐高首席执行官是这么说的，也是包括《金融时报》、《华尔街日报》（Wall Street Journal）、美联社（The Associated Press）、彭博资讯（Bloomberg News）、《北欧商业报告》（Nordic Business Report）、《丹麦新闻摘要》（Danish News Digest）、《塑料新闻》（Plastics News）在内的多家媒体所报道的。基于这种解释，不同媒体都报道波尔·普劳曼明显要被解雇了，被炒鱿鱼了，被辞退了，被开除了，被解聘了，被撤职了，被革职了，或者简单地说，要解除他的职务。但是除了形容他离职的动词有所不同外，这些文章并无多大区别。乐高的大错就在于它偏离了核心。让我们来看看偏离（stray）这个词。《美国传统英语词典》（The American Heritage Dictionary of the English Language）将偏离定义为“离开既定边界”，“背离公认正确的道路”，“迷失”。导弹会偏离轨道，击中错误的目标。流浪的家犬也被称作偏离的狗。如果一家公司进行了一项愚蠢的投资，离开了自己的道路，迷失了自我，它也算作偏离了。显然这正是乐高公司所犯的错误，它本该专注于核心产品线，却开始贩卖文化周边商品。它确实偏离了核心。贝恩咨询公司（Bain & Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）在他2001年的著作《主营利润》（Profit from the Cor）中说，当公司为固定的顾客群提供种类相对有限的产品时业绩最好，当公司尝试不同种类的产品或者转向其他顾客群时，结果却常常不尽如人意。这正是隐藏的陷阱：我们应该如何定义公司的核心呢？祖克指出公司可以在至少6个方面适度扩张——新地域、新渠道、新顾客群、新价值链、新业务和新产品。通过其中任何一项拓展到邻近方面都是明智之举，它能从核心发散开来并取得成功。但它们其中任何一项也可能危机四伏，甚至全军覆没。那么我们如何得知该选择从哪一方面入手？核心范围和偏离核心又该怎样界定？当然，事后反思总是轻而易举，但怎样才能未卜先知呢？让我们回到乐高的例子上。多年来，乐高公司只做一件事，即制造和销售积木玩具。这就是乐高的核心。凭借现代注塑制造技术，乐高公司生产出颜色多样、形状和大小各异、适合儿童玩耍的积木。孩子们能用乐高积木搭建出任何他们所能想到的造型。乐高所做的始终围绕积木玩具，别无其他。它主导了市场份额，在经销商和零售商中有很大影响力。在这一市场上，乐高是商业霸主。不幸的是，商业世界中没有什么是永恒不变的，消费者喜好千变万化，技术革新日渐加快，新的竞争对手层出不穷。随着孩子喜欢电子游戏的年龄越来越低，传统玩具的市场停滞不前。早在20世纪90年代，简单的塑料积木已经是成熟产品。如今世界上到处都是电子游戏和电子玩具，塑料积木难免让人感到乏味无趣。如果乐高公司想要继续壮大，或者是维持现有规模，它应该开始尝试些新事物——问题就在于该尝试些什么？在所有乐高公司可能尝试的产品中，尝试哪种最有意义？如果乐高公司决定进军金融服务行业，那就是偏离核心。“玩具公司要转做银行？他们哪了解银行业！”要是这样的冒险举措失败了，无人会对此感到讶异。结果就是兢兢业业的管理人毫不犹豫地被当场辞退。要是乐高公司新建一条儿童服装生产线呢？结果就不太好说了。乐高对儿童了解甚多，也了解消费品，它在零售经销方面颇有影响力，但在服装行业还没有，至少目前没有。它也许能成功，也许不能。那么投身电子玩具怎么样呢？这同样难以定论。或许乐高能以在传统玩具界的经验为基础，在电子游戏领域取得进展，这又有什么不可能呢？事实上，乐高曾经研发过《生化战士》（Bionicle）光盘游戏以及由个人电脑控制、积木搭建而成的“头脑风暴”（Mindstorm）机器人。但哈利·波特玩具如何？塑料玩具又如何？这些产品应该恰好属于乐高的核心。如果说哈利·波特玩具都不在乐高核心内的话，我们不禁要问乐高的核心范围究竟有多窄。如果乐高核心仅限于传统积木，我们难免质疑只此一项怎能为年收入20亿美元的大企业提供足够的增长机遇。事实上，乐高将波尔·普劳曼从丹麦高品质音响制造商Bang &Olufsen公司聘请过来的部分原因正是为了寻找新的商业机遇。雇用波尔被视为一条妙计，这正好说明乐高在1998年首次亏损后致力于实现新的业绩增长。在他的带领下，乐高开始涉足电子玩具和文化周边商品领域，最初反响不错，那时并没有人指责乐高偏离核心。但2003年销量暴跌后，克里斯蒂安森失去耐心，不再支持波尔·普劳曼。“我们采取全心投入新产品来实现增长的策略，但结果没有达到我们的预期。”于是在2004年，乐高决定“回归核心”，“关注盈利”。这有些奇怪，因为乐高最初追求新的商业机遇，所想的不正是实现利润增长吗？让我们将时钟拨回到1999年。假设乐高当时决定坚守塑料积木，不涉及其他领域——不，我们对哈利·波特的周边产品不感兴趣，那不过是最流行的儿童读物，前两部电影的全球票房达到12亿美元。那么，明年的头版头条或许就会是这样：由于乐高销量停滞，高管被迫卸任。报道的大致内容则会是这样：“丹麦家族企业死守成熟产品线，错失增长机遇，不及勇于创新的竞争对手。”分析家们则评论称乐高不敢大步向前。它缺乏远见，故步自封，管理者过于怯懦却又自负——甚至可以称得上傲慢。当然，有的投资纵使背离核心，依旧获得巨大成功。长久以来，美国最大的实业公司通用电气公司业务涉及电灯泡、冰箱、飞机引擎和塑料等。20世纪80年代，它出售了小家电和电视等传统业务产品，同时大举进军金融服务业，包括企业金融服务、个人金融服务和保险业。如今，金融业带来了通用电气公司40%以上的利润，总价值接近80亿美元。通用电气公司偏离核心了吗？答案是肯定的。但因为通用电气成就斐然，就没有人质疑该公司总裁是否头脑清醒。《财富》（Fortune）杂志2005年“全球最受尊敬的公司”调查显示，通用电气公司排在沃尔玛（Wal-Mart）、戴尔（Dell）、微软（Microsoft）、丰田之前，位列第二。此前它已经连续6年高居榜首。偏离核心的危害也不过如此。在普劳曼离职后的数周，英国《品牌战略》（Brand Strategy）杂志进一步分析了乐高的发展前景。和其他报道一样，它也认为乐高的失败源于“对诸如星球大战、哈利·波特等新产品的关注，以致削弱了核心产品”。《品牌战略》还进行了更深入的分析，它采访了几位业界专家，问他们乐高应如何应对。这些专家应该对玩具业和主要厂商了如指掌，能够提供切中要害的建议。他们要回答的问题就是：乐高公司现在该怎么办？赫赫有名的伦敦玩具商店哈姆利（Hamley’s）的一位市场经理是这么看的：乐高不应该忘记他们是因为什么出名的——那些色彩缤纷的积木玩具。它的市场营销令人印象深刻，但乐高应该继续拥有吸引人的卖点。以下是一位玩具和游戏产业分析师的建议：近年来，乐高公司有些迷失了自己的方向。它将业务扩展到各个领域，但却收效不佳。乐高应该专注自己擅长的项目，重新回归到玩具上无疑是正确之举。这是另一位玩具业专家的观点：乐高应该牢记自己的传统；听取客户需求；敢于创新；关注带来长期成功的关键要素；寻求渐进式发展而非变革。这些建议听起来多好啊！每个行业专家都建议乐高同时走两条路：既要牢记传统，专注自己得以成名的老本行，又要不断创新，找出让人眼前一亮的卖点。还记得吗，乐高曾做的正是寻找新的卖点，结果却因忽略核心而一败涂地。谁能想到乐高找错了卖点呢！没有一位专家给出清晰的建议，给它指出确定的方向。他们想让乐高占尽一切好处。我敢说要是乐高重新赢利，这些专家里每个人都会说：看吧，多亏乐高听从了我的建议！要是乐高持续亏损，他们就会说：这正是因为乐高不听取我的建议啊。这就是行业专家，那些大概要比你我更了解玩具业的人！波士顿红袜队（Red Sox）的杰出外场手特德·威廉斯（Ted Williams）曾说，有一件事令他愤怒又烦躁，那就是当跑垒员站在垒上，对方击球手到达垒板区时，球队经理走向投手丘，对投球手喊道：“别给击球手投好球，但也别让他跑垒。”然后又转身回到休息区。特德说，简直莫名其妙！投球手当然不想给击球手投个好球，当然也不想让他跑垒。投球手早就知道了！唯一有用的建议是：“在这种情形下，你实在不想让击球手跑垒，那你最好投个好球。”又或者：“在这种情形下，你实在不想给击球手投个好球，那你最好让他跑垒。”但棒球队的经理就像行业分析师一样，他的建议同时占据两边的好处。最后再回到玩具产业。到处充斥着有关乐高的喧嚣与骚动，事实上，其他玩具制造商也在苦苦挣扎。美国最大的玩具厂商美泰（Mattel）在经历多年的跌宕起伏后，在2004年7月宣布本公司最出名的产品，芭比娃娃的销售额下跌13%。芭比娃娃的销售惨状部分源于MGA玩具公司生产的号称“更时尚的玩偶”，贝兹娃娃（Bratz doll）蚕食了芭比娃娃的市场份额。为了重振芭比娃娃的销量，美泰打算怎么做？关注核心？不，它准备开发一条以电视选秀节目《美国偶像》（American Idol）为原型的新生产线，以及一条名为“时尚狂热”（Fashion Fever）的基于时尚的生产线。乐高得出生产周边产品并不是个好主意这一结论的几个月后，美泰却决定尝试这个方法。“漂移”的WH Smith和“扩张”的诺基亚被指责偏离核心的企业不只是乐高，还有身陷困境的报纸杂志零售连锁店WH Smith。100多年前，WH Smith作为伦敦报纸批发商起家，历经多年发展为拥有多家书摊和书店的企业。这不足为奇。《纽约时报》（New York Times）报道：“20世纪80年代后，WH Smith不囿于书籍报纸，开始拓展业务，货架摆上了音像制品、办公用品、文具和礼品等物。但分析家说，由于漂移于核心产品之外，它在竞争中处于劣势。”现在的WH Smith需要与超市和其他大型商场竞争，这可是个危险的游戏。注意漂移（drifting）这个词。按照《纽约时报》的说法，WH Smith并非“扩张”（expand）或“多样化投资”（diversify），而是漂移。《美国传统英语词典》将“漂移”定义为：“漫无目的地从某处移动到另一处”，“随着气流或水流移动”，“从既定轨迹或关注点偏离开来，背离”。顺流而下的筏子是“漂移”的，随着潮水流动的木头是“漂移木”，没有方向或目的的人是“漂移者”。那么，是谁说WH Smith漂移的？谁说销售音像制品和办公用品就是偏离核心？为什么我们认定WH Smith卖文具和礼品就是没有明确目标？它既没踏足书籍出版，也没有尝试销售生鲜或饮料。WH Smith更没有新增需要销售人员介绍的产品，像是电子产品或者需要退换的物品。它所做的不过是增加了一些快速流通的消耗品，拓展了货架上的产品种类，除此之外别无其他。WH Smith所做的不正是利用现有能力，找出吸引核心客户的相邻领域吗？事实上，WH Smith面临的困境与版图扩张的经典难题极为相似：随着大型商场和超市扩张版图，将WH Smith的销售商品囊括在内，WH Smith不得不决定是坐以待毙还是拓展版图作为回应。在这种情况下，它能走的最好一步棋就是增加商品种类。或许出于某种原因，新的版图运行不佳，如库存管理不善或物流能力不足，或者仅仅是因为它无法与沃尔玛、西夫韦（Safeway）等超市的采购力抗衡。但这并不是说WH Smith“漂移”了。让我们按下快进键来到当下，看看如今公司有没有采用什么绝妙的策略。自20世纪90年代中期以来，诺基亚（Nokia）一直是手机行业的领跑者，其技术先进，设计时尚，品牌经营眼光独到，占据了全球最大的市场份额。但到了2004年，诺基亚感到了强劲对手带来的竞争压力，压力大部分都来自成本低廉的亚洲企业。那些带有相机、日历、计算器和收音机功能的手机面临着降格为基础商品的风险，诺基亚的赢利空间惨遭打压。诺基亚打算怎么做呢？它会加倍关注核心，加大对手机的投资吗？事实并非如此。《商业周刊》（Business Week）说诺基亚意在“扩张领域，进军手机游戏、图像、音乐甚至包括为公司提供的复杂的无线系统”。新的领域发展前景诱人，利润也更高，但它们却不在手机设计与制造这一诺基亚的核心范围内。比起WH Smith销售文具、乐高生产哈利·波特玩具，诺基亚进军的这些新领域偏离核心更远。为什么《商业周刊》不称诺基亚此举为“偏离”或者“漂移”呢？为什么诺基亚只是在“扩张”呢？这是由于当时没有人知道诺基亚会成功还是失败，于是《商业周刊》巧妙地选取了一个中性词“扩张”。此外，从各个方面来看，诺基亚的策略很有道理，它从低利润的空间转向了高利润的领域。如果诺基亚的转变得以成功，它就会因战略灵活和管理有方受到赞赏。如果它失败了，记者们就会说它犯了涉足不了解的产业的错；它“偏离”了，或者说“漂移”了。总裁（或他的继任者，如果他与波尔·普劳曼有同样遭遇的话）就会决定让诺基亚回归根本，在手机这一老本行上再接再厉。但若诺基亚坚守手机市场，市场份额减少，利润空间缩小，报纸就会将其解读为这是由于诺基亚骄傲自大，故步自封，固执保守。我们就会看到如“无怪乎诺基亚失败了，它没能根据市场动向做出反应，它不与时俱进”这类的话。商业问题的根源上述的乐高、WH Smith和诺基亚的个案都是商业世界最基本问题的不同例子。这个问题就是：业绩优秀的原因是什么？这是一切商业问题的根源，是圣杯的华尔街版本。为什么有的企业成就显赫，使股东身价倍增，而有的却只能勉强维持，利润微薄，甚至一败涂地？公司成败的缘由难以说清。乐高销售周边产品就错了吗？在当时，这个决定是很有道理的。只是后试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]