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作者：读书堂

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中国精英人物之魅力试读：

内容提要

上篇　中国式二把手苦难

中国式二把手苦难（1）

从监狱出来以后，孙宏斌当天就回到了天津，他把自己的做房地产代理的公司命名为“顺驰”，英文意思是姓孙的公司。从这个细节来猜测，孙宏斌的举动无疑是对自己在联想“一人之下，万人之上”的地位的否定。他算是痛恨了那个职位了，所以从公司的命名他就想确定自己一把手的地位。

不过，多年以后自己坐到企业一把手的位置的时候，他也开始理解当年的一把手柳传志，他说：“其实我从柳总身上学得最多的，是他做事坚决，另外他又很宽容。这两方面对我影响很大。柳总在反思这件事的时候，他实际上也在提高。但要从头再来一次，我估计他还这样做。也许我碰到这样的问题，也这样做。没有对错。当时柳总说，他把这件事当成联想生死存亡的大事，在那种情况下的那种坚决，是柳总骨子里的东西，如果不这样的话，他就不是柳传志了……”

从这个角度来说，孙宏斌对柳传志的理解，也许是他作为曾经的二把手的一种觉悟，而这种觉悟也许是他成就今天顺驰霸业的成功之道。

二把手的猛

1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与蛮劲，孙宏斌确实干得不赖，这使他赢得了联想一把手柳传志的信任。多年以后柳传志在谈及孙宏斌的功绩时说：“从1989年10月份起，企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万。在解决干部的配备问题上，他们有创新思想，敢于进有能力的人，这对于我们有震动，有思想突破。”

工作业绩也使孙宏斌的职位和权力迅速飚升。在不到两年的时间里，他从普通员工变成了主任经理，1990年他被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。

而那段时间正是联想发展的关键时期，一把手柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老人们都逐渐被他压下，联想分公司基本都开始听他的指示了。

孙宏斌之下的联想甚至出现了这样的局面：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可思议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，而且在这份报纸的头版突出企业部的纲领：“企业部的利益高于一切！”

更要命的是在这个纲领下面还有企业部经理拥有“分公司经理任命权”等等。很显然，孙宏斌搞的一套正在走向一把手柳传志的另一个方面。有人甚至说：“孙宏斌努力想形成企业体外的循环，不在监控之下进行他们的运作，已经有财务失控的问题。他们说这种运作的成果还是会归到企业旗下，但是在我们是不允许的。至于是不是真的像他们所说会归到企业，这不好讲，因为他们成立了一个集体（坏的词就叫‘帮’），外地分公司的人都由他来选拔由他来负责，这种做法很危险。”

孙宏斌手下的人都很年轻，铁板一块，非常抱团儿，按照柳传志的定性，孙宏斌已经有搞“帮会”的嫌疑。

不仅如此，在一把手已经觉察到二把手孙宏斌不寻常的举动的同时，孙宏斌的手下们甚至多次放言要将公司的款卷走。

一把手的计

动作太快，急于求成的二把手一般都难以处理好组织内部的关系。孙宏斌也一样。所以尽管从本质上说柳传志是一个爱才之人，并且孙宏斌的才华更是被他所看重，但是联想元老们“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”的告急信还是让柳传志震惊。

回到北京，柳传志进行了仔细的调查，发现上孙宏斌确实有问题。但是如何处理这个棘手的二把手，柳传志很有自己的一套。如果我们愿意猜测，柳传志的这一套或许来自于作为曾经的二把手的自己在和曾经的联想一把手倪光南的斗争经验的总结。

柳传志对孙宏斌首先来了个缓兵之计，希望他能改。

1990年，西山宾馆召开了一次联想高层会议。柳传志给予了孙宏斌很高的评价。他说孙宏斌是那种稀缺的“能审时度势，能一眼看到底”的人才。不过会议最终是在严肃的气氛中结束的，因为柳传志后来特别提到了孙宏斌在管理中的“帮会”问题。

不久，柳传志又召集了孙宏斌直接领导的团队的人开会，再次批评“帮会”问题。不过这次孙宏斌没有被通知参加。意外的事情是，有孙宏斌的下属在会上公开顶撞了柳传志：“柳总，我们不是‘帮会’，我们是现代化管理。”

这个结局是会议戛然而止，不欢而散。

柳传志要孙宏斌在这几个“青瓜蛋子”和他之间作出选择。“当时年轻，太浮躁，一心想当‘元帅’”的孙宏斌说：“我要‘青瓜蛋子’。”

许多年以后孙宏斌有些后悔：“我要是稍微妥协一下，就没这事了。柳总可能也没这事了。”

柳传志还给了孙宏斌一次机会。那是孙宏斌的手下在北大芍园餐厅情绪激动地再次发出“卷款逃走”之类的话之后。柳传志找孙宏斌最后谈了一次：“我们都是能力强的人，我领导不了你。咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。”但孙宏斌拒绝了：“不必了柳总，我才26岁，我可以从头再干。”这可能更大程度地刺痛了柳传志。

第二天一早，柳传志在亲自主持企业发展部的会议上，宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。从这一天开始，孙宏斌失去自由。1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，被正式逮捕，案由是挪用公款。两年后，1992年8月22日，法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年（1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月）。“收到判决书我也不认为自己有罪。”孙宏斌说。

悲剧变喜剧

孙宏斌永远都不会想到自己会被判刑，甚至自己被软禁的时候，他还劝走了设法来营救自己的下属：“如果有事，我可能真就跑了。”尽管如此，事实是很多事情都已经无法由这位联想的风云人物掌控了，他已经是一个囚犯了。在住了三十多个人的一间牢房里，孙宏斌开始认命，开始反思。

到底是什么力量让他从天堂到了地狱？

这种力量可能是柳传志，因为在柳传志认为，联想是一个肌体，而孙宏斌是骨刺，是肿瘤。当然这只是一种可能，更重要的力量应该是孙宏斌自己。这从他后来和柳传志说的谈话中可以察觉。孙宏斌对柳传志：“我反思这段经历，更多地找自己的问题。我当时比较年轻气盛，比较急躁，其实还是太嫩，很多事情想得太简单，出了这些事还是在自己。我不希望被一块石头绊倒两次，怎么能从前面吸取教训，怎么将来走得更好……”“当时太年轻，做人太浮躁，事情想得简单。”这是孙宏斌对自己错误的总结，而这也正是中国企业二把手共同的毛病，不过很多二把手是任自己把小错变成大错，直到自己再也没有机会在这个错误的漩涡中爬起来。

在中国的企业界，经常有这样的新闻，类似有孙宏斌的二把手经历的人往往在出狱之后，会提刀要打要杀一把手。

想来这也符合常理，但显然孙宏斌高人一等，“这件事如果我想不开，我出来以后拎着刀子要把柳传志怎么样了，那谁也不敢跟你打交道了，这辈子就永远没戏了。但是如果你能把这件事情化得开的话——还有什么事化不开呢？所以我必须这样做。有了这种心态，做事就一定是正面的，也不用去假装什么。”

孙宏斌希望自己是一个特别正面，特别积极的人。

正是在这样的思想指导下，他不仅清楚地认识了自己的错误，还吸取教训，协调了和原一把手柳传志的关系。

而正是这样的认识和行动，让孙宏斌这个二把手的悲剧突然变成了喜剧。

1994年3月19日，还有18天即将出狱的孙宏斌，借狱警托他到北京买东西的机会，专门去向柳传志道歉。

柳传志很感动，众所周知的一个细节是，孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友。柳传志说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以告诉别人你是我朋友。”

1994年，孙宏斌急需要用钱，柳传志出手借给了他50万元。1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。

如果没有当年的一把手柳传志的支持，可能就没有今天如日冲天的顺驰。

不过现在和孙宏斌谈联想时，可能刚才还神态放松的孙宏斌会立即表情冷峻，眼神深邃，声音凝重，整个人像投入一级战备状态。

客观来说，孙宏斌的年轻气盛，使自己出局最大的获利者是柳传志现在的接班人杨元庆和郭为，所以和孙宏斌聊天，最好不要提起这样的两个名字。遥想当年，孙宏斌在联想呼风唤雨的时候，郭为只是公关部的主任，而杨元庆只是一名工程师。

之所以出现现在的局面，我们在总结孙宏斌个人的原因的同时，不得不感叹，郭为和杨元庆似乎比孙宏斌更会当二把手。

中国式二把手苦难（2）

他的风光灿烂是一个传奇：25岁，杨元庆才毕业进入联想的年龄，他已经是“一脚踢死牛”的主儿，成为了华为最年轻的副总裁。他的毅然离职是一个秘密：在2000年，已经被世人认定为华为一把手任正非的接班人的30岁的他和华为分道扬镳。

时光匆匆，5年过去了。

离开了的当年华为的二把手李一男看上去已经把自己的企业港湾网络办得有声有色，但是他真的就摆脱了华为，逃出了任正非的掌心了吗？答案看来越来越否定。

曾经风光

描述李一男在华为的风光的版本几乎都是一样的。

15岁，当大部分孩子还在为进入哪所高中而忧愁的时候，李一男已经凭借天才般的特质考入了华中科技大学少年班。8年之后的1993年，硕士李一男23岁进入华为第二天即被晋升为华为工程师，两周以后他已经是主任工程师，半年之后，他开始担任中央研究部副总经理，两年后他被擢升为公司总工程师、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座，管辖几千名科研人员。

李一男是以技术天才的形象出现在华为的。

有人描述他说：“高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。”但这样的想象完全不影响他在华为的地位。众所周知，华为是靠技术起家的，自然主管技术研发的副总裁的位置比主管其他的项目的副总裁的位置高。

在李一男之前主管技术研发的是郑宝用。郑宝用是李一男主持研发的前任，他是任正非创业的搭档，有前华为的员工说他“相当于P＆G（Procter＆Gamble，宝洁公司，1837年以两个合伙人的名字命名）”不仅如此，他还管理上也有自己的一套办法，更值得注意的是，他也年轻，不过只是上世纪60年代生的人。2001年的时候，郑宝用因健康原因退出华为公司的管理层的时候，他的为人和能力都是被广为传诵的。

但是就是这样一位既是元老中的元老，最后却失去了主管技术研发的大权，而胜利者正是不到30岁的李一男。

这个过程中，是不是有任正非的力量是我们可以思考的更大的空间。一个需要说明的事实是，2000年李一男出走后，华为内部的《管理优化报》上说，任正非认为当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导责不可贷，所以给自己当年评级打了C级。后在孙亚芳等其他高管的劝说下，为不招致太大影响，调高为B.郑宝用当年则做了C级评价。

我们回头分析，郑宝用在这个事件中何错之有，为什么也只能得C级？从这个角度来看，任正非确实有袒护李一男的嫌疑，从另一种意义上说，是任正非在通过李一男逐渐掌握实权，从而成为贴心的二把手，早日继位。

也许正是任正非的支持下，李一男在华为相当威风。

1996年进入华为的员工汤圣平也描述说：“1998年李一男除了负责研发外，还在市场部兼任产品行销部总裁，就市场部而言，最大的官不是李一男，应是市场部总裁，因为市场部在公司的地位，市场部总裁、下属几大部门的头都是公司副总裁，当时在市场部任职的6位公司副总裁在华为都是叱咤风云的人物，都是20世纪60年代出生的年富力强一族，都是名牌大学毕业的本科、硕士、博士，都掌握着核心部门的大权。就是这样6位让华为人敬畏的副总裁（我相信不少人连他们的面都没见过，毕竟公司太大了），在市场部常委的会议上，只要李一男说话，6位副总裁基本鸦雀无声，认真听讲，如果没有他的意见，这结论是没法轻易下的。”

还有一个可以佐证李一男在华为拥有崇高地位的事实是，当年任正非忍着心中的疼痛在在深圳市五洲宾馆大举设宴，欢送李一男的盛大场面。对于李一男的离开，任正非用了华为“内部创业”典范来解释，当天的欢送仪式上，至少有六、七十个华为高层出席，多年以后一位华为的员工对那盛大的场面仍然记忆犹新：“这么多的老总如此隆重的参加一个员工的离仪式，在华为的历史上前无古人后无来者。”

对于二把手李一男在一把手任正非心中的地位，有人形容他们之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情。在这样的感情基础上，一把手任正非甚至对二把手李一男说骂就骂，说踹就踹。

出走秘密

表面的风光并不能让李一男知足。

2000年，当人们还在盘算着，一把手任正非什么时候会把位置传给李一男的时候，李一男走了。他利用与华为股权结算和分红的1000多万元设备创办了港湾网络有限公司，自己当上了一把手。

李一男为什么要走？这是个曾经困扰无数人的问题，多年以后，我们把李一男放在中国企业的二把手这一特殊的角色里，至少可以从三个方面理解他的出走。

一方面是成长的空间问题。总结华为的成功，我们应该把一半功劳算在创业者任正非身上。他敏锐的发现了上个世纪90年代，国家财政开始向基础电信网络建设倾泻资金，窄带交换网络设备潜力巨大的市场，同时他还以超乎寻常的企业操控能力制造了中国企业发展的一个神话。

但也许正是因为功勋卓著，有人评价“他已经变得越来越像一个帝国的君主——忠诚，果敢，目光敏锐，性格坚定。”他非常强调服从，强调对人的主观控制和统一性。有人认为他：“他为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。”

而这些复杂的性格反映到经营管理中就是，任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非。

在这样的局面下，“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。”电信咨询公司Frost＆Sullivan中国区总经理王煜全甚至这样评价。

的确，一把手任正非在华为的影响对于李一男来说，可能永远都无法达到，更不要说超越。

更让李一男不能安心的是，尽管表面的现象是否在说明，二把手李一男正在任正非的培养下越来越接近一把手的位置，但为了平衡关键，一把手任正非从来没有这样作出正面的回答，对于接班人问题，他始终抱着的是“群体接班”的思想。而这个“群体接班”的思想的某种意义就是说，我的接班人还需要竞争。也许任正非的表现是做给别人看的，但也许李一男并不理解。

当时，在华为的如鱼得水已经让李一男非常自信，他绝对不满足苦心的等待，选择离开也许是对自己能力的一次检验。

在华为这个企业中，尽管李一男以非常规的速度成为了事实上的二把手，但是我们无可否认的事实是，中国是一个讲资历的国度。所以，如何处理他与其他副总裁的关系，对于年轻气盛的李一男来说，这是个难题，这可能是李一男选择离开的第二原因。有人评价李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。

就说李一男获得郑宝用曾经拥有的技术研发管理权利一事上，他们之间是否有人事斗争，郑宝用究竟服不服李一男，我们都可以思量。

李一男离开华为还有一个重要的原因可能是他和任正非观念的冲突，这从李一男和任正非在对3G（第三代移动通信系统）的发展思路上可见一斑。在1998年时，华为二把手李一男就对媒体表示，如果中国的通信企业在第二代移动通信上不能有所作为，很难想象他们在第三代上会有什么大的作为。但一把手任正非用事实证明他并不认同二把手李一男的见解。他开始“豪赌”3G，但是到现在他还只能苦等3G牌照的发放。

值得注意的是华为在“豪赌”3G中的投入。据说仅养活3G开发的4000名骨干研发人员，每年工资就得5亿以上，3G的牌照迟发一天，华为的成本支出就是300万元。

最新的消息说，任正非曾在一次研讨会上曾为此沉痛地检讨。“不要太看重面子。在华为犯错最多的是我……不过大家是为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。”

但是此时他得力的二把手李一男已经走了。

难逃“魔掌”

从华为二把手变成了港湾网络有限公司一把手的李一男真正逃脱了曾经的一把手任正非的掌心了吗？

君子之交淡如水。这两曾经的“父子”正在进行一场战争，两个人的战争。而现在战争的格局是，曾经的二把手始终被曾经一把手掌控着命运，也许这样的格局正是中国企业二把手们共同的悲哀。

李一男的离开，任正非是他把当着华为“内部创业”典范看待的，内部创业的贯彻的是任正非“收紧核心、开放周边”的策略，在任正非的算盘中，类似李一男一样的员工会在创业中形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。从这个意思上来看，李一男虽然表面上离开了华为，但是一把手任正非还是紧紧的把他握在手心的，因为他掌握着产业链的核心——技术和产品。

但是对于离职创业的李一男而言，一旦脱离华为，其自身的发展是第一位的选择，他与华为的关系是合作，他要做的是把自己的企业做大做强。

所以在华为利用李一男的同时，李一男也狠狠地利用了华为。华为公司网络设备分销商在很长一段时间都是港湾网络的重要牌子，借助这块牌子，港湾网络在较短时期内摸清了市场营销规律并打通了各种社会关系，港湾网络还因此获得一笔不菲的原始积累。

李一男离开任正非一个重要的原因是要走出他的背影，自然他领导的港湾网络也不能只活在华为的影子里。

随着利用华为所获得的利益，加上拥有现成的技术、现成的开发人员，港湾网络自有品牌的产品随即迅速出炉。一个让港湾网络和李一男兴奋的消息是，公司产品推出不久，便在宁波网通某工程招标中一举夺得3000万元订单，名声鹊起。

因为站在华为这位巨人的肩膀上，港湾网络就像当年的华为一样制造着神话。

当华为与思科的官司正在吸引业界的眼球的时候，国家科委将863计划的高端路由器项目给了港湾，这给华为无疑是重要的打击，因为这个领域华为一度领先国内厂商。

中国式二把手苦难（3）

时至2005年的9月，尽管对于的采访，四川长虹新闻发言人刘海中依然是含糊其辞，但是对于长虹，万明坚渐行渐近，已经成为公开的秘密。虽然他的真正入主还要面临竞业禁止、政府批准等门槛。

2005年6月20日，股东周年大会上，辞去执行董事一职，在因“病”退出TCL通讯管理层半年之后，万明坚终于剪断了和TCL最后的一点联系。

此后他开始忙碌于长虹的工作中。7月，德信无线通讯科技有限公司证实，万明坚已代表长虹，从该公司购买了一款手机设计方案。7月末，国虹通讯在深圳刊出大幅招聘广告，一些早年与万明坚有过合作的人士纷纷接到万明坚的加盟邀请。8月，万明坚先是密会大连大显集团高层商讨贴牌合作事宜，既而又密会国内最大的手机连锁卖场中域电讯当家人李建明，试图以其人脉和号召力为国虹手机打开销售通路。

所有的迹象都在表明，万明坚这个曾经的国产手机教父在TCL二把手的位置上栽了跟斗后，正在试图寻找“开往春天的地铁。”

如果不出意外，从某种意义上讲，将出任国虹通讯总裁的万明坚在长虹扮演的角色和他在TCL扮演角色一样都是二把手。

那么赵勇会否是万明坚的归宿？这个问题的答案关键在于万明坚能否走出二把手的宿命。

万明坚低调得下来吗？

对于万明坚的“下课”，舆论公认，其狂傲的个性似乎是症结所在。

1994年加盟TCL的万明坚，在1999年之前只是一个狂热于研发的工学博士。但这个博士并不是喜欢寂寞的人。TCL有一次在办公楼一层排演双人舞，这时候，有个人从11层径直跑下来，声称自己不仅擅长体育、唱歌，也能跳双人舞，希望组织者下次一定记得用他。这个人就是万明坚。

相似的情形又发生在1998年。万明坚认定了做手机的前景，多次主动游说李东生。由此在1999年春节，TCL移动通信有限公司启动，万明坚获任总经理。两年以后2001年的万明坚领导的TCL手机业务实现销售收入30亿元。

在靠业绩说话的TCL内部，万明坚就从这一年开始全面掌握TCL手机从市场到销售的一切业务，旁人根本无从插手。

2002年底，由于作为TCL集团的法人代表不能同时担任旗下上市子公司的法人，李东生不得不辞去当时仍在深圳上市的TCL通讯董事长职务，改任TCL通讯副董事长，而万明坚则出任董事长，在名义上，一把手李东生甚至成了万明坚的副手。

随即，万明坚以TCL通讯董事长的身份对外界表示，TCL手机将在2003年包装运作上市，目的地首选香港。这个决定与当时李东生图谋已久的TCL集团A股上市的计划相冲突。

2003年TCL宣布要在未来3年内进军世界移动通信行业五强后，在业绩的光辉下，万明坚风光得似乎有些过火：他先是和波导总裁徐立华一起，成为国产手机的领军人物。既而又获得中青联评选的“中国十大杰出青年”称号，风头一度压倒TCL集团掌门人李东生。

不仅如此，据说在TCL的时候，有一次万明坚到某市分公司视察，当地TCL手机团队全体出动等在高速入口处齐呼“万总万岁”，并花15万元请来三辆警车开道。

有人总结说，万明坚是成也高调，败也高调，TCL的一把手李东生是忍痛割爱让他下课的。但历史从来都是胜者的历史，而败者只能是败者，在TCL这个江湖中，万明坚是败者。

不过万明坚在性格上的问题对于他出局TCL有关系是不争的事实，那么真到了长虹，他能吸取从前的教训，低调下去吗？

加盟长虹，万明坚具备很多先天的因素。宜宾人万明坚与三台人长虹董事长赵勇同为四川老乡，且两人早已相识。两人都是几大家电巨头中少有的博士高管，彼此不免有些惺惺相惜的意味，而且万明坚的很多同学就在长虹任职。有媒体称，2004年10月，赵勇在深圳高交会就力邀过万明坚加盟，“赵勇私下约见了万明坚，双方秘谈了很久。”有知情人如此描述。

虽然说一方水土养一方人，但相比较而言，赵勇是一个外柔内刚的领导者，“长虹管理层是一个集体，就像一个班，我只是为大家服务，协调资源的班长。”赵勇在长虹的一次内部员工大会上说。而众所周知，班长只有赵勇一人，如果继续保持着在TCL时张狂的处事方式，万明坚必然不是赵勇最理想的合作伙伴。

那么最后的结局，也许我们只能感叹“性格决定命运”，一切都是万明坚的命。

能否适应长虹的文化？

摆正二把手的位置，改变性格让自己低调下来，是万明坚站稳脚跟的第一步，他要想在长虹站稳，重要的是他必须适应长虹的文化和新的一把手赵勇的管理风格。

目前的事实是，随着万明坚一同入主长虹的是一个团队，一个由万明坚在TCL就领导着的团队。

在这个团队中，万明坚曾经的同僚、原TCL国际控股有限公司董事总经理谢安健，已经被任命为国虹通讯数码董事副总裁，万明坚过去的助理高斌被任命为国虹通讯总裁助理，TCL移动原市场策略部长刘文权被任命为国虹通讯市场部长。据悉，在国虹通讯深圳的40多人里，来自TCL通讯的员工就多达20人，而这个数字还在上升。“这是一个从研发、生产到融资渠道全部覆盖的管理团队。”有人这样评价。

也许万明坚的团队是长虹看好万明坚的一个砝码，但是从管理的角度来说，如此健全的团队出现在一个组织中，必然会给这个组织带来管理的难题。“如果，哪一天，这个团队又集体出走了，那长虹不是亏大了啊？即使不出现这样的恶果，在具体的管理中，也必须照顾这个团队的利益啊！”一位长虹的离职员工这样告诉笔者。

稀释自己多年努力培养起来的团队，这对万明坚来说是残酷的，如果稀释了，他再次出走，连团队这个最基本的资本，他都将失去。但不稀释，长虹会容忍这个隐患吗？

万明坚团队的存在必然会带来和长虹文化的冲突。虽然同为依靠家电发家的，但由于改革的进度不同，TCL和长虹在制度上、执行上都存在相当大的差异。尽管赵勇执掌长虹后，一直在稳步推进长虹的改革，但是和万明坚率领的TCL团队一直讲“速度”相比，还有很多不足。客观来说，万明坚和他的TCL团队如果加盟长虹，势必会给长虹带来新的气息，但是由于起点的不同，可能无法适应长虹的改革步调。

最新的消息说，长虹现在也越来越强调团队文化，但众所周知，这里谈的团队不是万明坚领导的TCL团队的团队的概念，长虹强调的是大团队，讲究的组织纪律和团队精神。而万明坚虽然有自己的团队，不过更多的长虹人把他在TCL的成功还是归功于他个人英雄主义的成功。

在适应长虹管理风格的过程中，最重要的一点是万明坚和他的TCL团队要适应一把手赵勇的管理风格。

从某种角度来说赵勇也是中国企业管理层中二把手沉浮的一个典型，作为曾经的长虹二把手他遭遇过一把手倪润峰的“锻炼”，甚至在无法收场的情况下，还悄然退位了几年。正是因为有了这样的经历，他对他的下属的管理就有自己的一套思路。

一个不可争辩的事实是，在度过了最初必须的一段客客气气的磨合期后，赵勇已经开始以自己的方式领导长虹。2005年6月29日，在长虹的2004年度股东大会上，长虹副总经理李克新与工会主席何明芬落选董事，新增加的两名董事巫英坚与林贸祥都是在赵勇的邀请下加盟的。“对原来长虹的人动刀，压力可想而知，赵勇都能挺过来，自然对他邀请的人动刀就会来得更自然。”一位长虹的员工说万明坚面临的位置压力。

2004年9月29日，TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后，对于有人猜疑李东生趁机削藩，不管是不是缓兵之计，李东生还是专门写信给万明坚，请他不要在意外面的言论，只管做好自己的事情。

许多人相信，依照目前赵勇的管理风格，在长虹的体系中，对于万明坚在管理上犯他在TCL时的“错误”时，他可能就不会有如李东生当年的“客气。”

业绩能做得上去吗？

一个制造了国产手机神话的人物，仅仅因为自己的性格原因，就被一把手拉下马，而无奈出局。这样的分析显然是不符合逻辑的。“如果不是业绩不佳，相信万明坚没有这么容易下课。”万明坚辞职TCL手机员工的评价足以说明这点。

事实的确如此。从当二把手的技术的角度观察，万明坚还是有一套的。2004年9月底，万明坚在北京高调发布了自己的新书《系统战必胜》。在发行仪式上，他自豪地宣称——TCL将在3年内进入世界通信业前5强；到2010年，TCL通讯的目标是实现营业收入750亿元。

为什么是在2004年9月？为什么万明坚如此高调？笔者认为这些都不是偶然，而是作为TCL的二把手在残酷的业绩面前表决定的一次做秀，不过这个决心表得比较晚了。当时万明坚分管的TCL业务遭遇寒冬：TCL公司GSM手机销量在连续2年增长后，当年上半年同比下滑5.6%；CDMA手机的销量不到5万部，同比下滑61.7%。

历史总有惊人的相似。万明坚在TCL的崛起在于其从1999年拿着集团的8000万元资金走上了开发手机之路，到2003年，TCL通信的销售收入达到82亿元。而他在TCL的失落也在于TCL手机的业绩下滑。李东生对万明坚的出局义正词严：“我们总的一个意思就是通过调整，扭转移动通信业绩下滑的局面。”

从根本上说，业绩决定了万明坚在TCL的沉浮，而现在业绩也将最终决定赵勇是不万明坚的归宿。

赵勇要的是业绩。因为四川省和绵阳市政府将长虹交给赵勇，一方面是看重其“以技术见长，有拼搏精神，敢闯”的性格，另一方面也是基于对贯彻“数字长虹”战略的考虑。而赵勇交给万明坚的国虹通讯正是“数字长虹”战略的一个重要组成部分。另一方面，在巨亏37亿元之后，长虹太需要新的利润点来承载其多元化的发展势头了，斥资2亿元的国虹通讯，谋求的正是这种增长。

但是要出业绩，万明坚压力不小。

应该说万明坚和TCL手机的成功更多的来自当时巨大的市场空间，但是现在的市场早已面目全非。1999年，万明坚在TCL崛起时国内手机普及率只有3%，正是高速增长的开始。

中国式二把手苦难（4）

像微软这样其创始人比尔·盖茨简直就是该公司的化身的公司，恐怕很难再找出第二家。但是，2000年1月，斯蒂夫·巴尔默这位和比尔·盖茨同龄的二把手，却成功的“颠覆”了比尔·盖茨在微软的领导地位，开始掌管世界最值钱公司的权杖。现在微软神话的缔造者比尔·盖茨尽管依然领着董事长，以及首席软件架构设计师”等头衔，不过，他的公开亮相也只能局限于讨论微软的新技术方向。

斯蒂夫·巴尔默，这个不懂技术的领导者，有何德何能，半路杀入微软，而又成功让享有崇高地位的比尔·盖茨退位？这对于中国二把手们的生存与发展自然具备启发意义。

谦逊低调

在底特律郊区长大的传记作者弗雷德里克·阿兰·麦克斯维尔一直为一件事情郁闷着。那就是他把《坏小子巴尔默——统治微软的人》一书写成了一部乏味的流水账。

其实这也不怪他，因为斯蒂夫·巴尔默太低调了，他甚至拒绝了自己同乡的采访要求。即使麦克斯维尔在采访写作的过程中，也面临微软公关大军的百般阻挠，“在15年的写作生涯中，我从未见过如此不合作的公关人员。”麦克斯维尔说。

的确，当斯蒂夫·巴尔默在1998年出任微软总裁一职时，他的名字并不为公众所熟知。

但低调，并不能掩饰斯蒂夫·巴尔默这位未来微软帝国领导者的来头。

斯蒂夫·巴尔默在底特律的郊区长大，其父是一个瑞士移民，从底层做到福特公司的中层。在哈佛大学，巴尔默与盖茨住在同一层宿舍并成为好友。两人都精力充沛，喜欢数学，爱逃课，但考试时成绩却很好。巴尔默则是一个夸夸其谈的社交动物，喜欢管理，在哈佛时就管理过运动队和学生报纸。哈佛大学毕业后他去了宝洁公司任产品经理，一年后去斯坦福大学读MBA，读了不到一年即在盖茨的游说下加盟微软。

比尔·盖茨认为自己的精力被谈判、管理财务以及编程等事务消耗殆尽，那时微软的管理虽有了一个清晰的架构，但有些混乱，他需要一个合适来帮助他。

于是他便对巴尔默说：“你知道谁像你一样棒吗？你有一个孪生兄弟没有告诉过我吗？那正是我需要的人。”

5万美元的薪水，如果微软的销售有增长，他还能得到近9%的微软股份。比尔·盖茨给斯蒂夫·巴尔默开出了如此优厚的条件。于是，斯蒂夫·巴尔默成了微软的第28名员工以及盖茨的“总裁助理”，他是微软的第一个非技术人才员工。

因为和一把手特殊的关系，很多二把手进入企业的时候会非常的张扬，自然，枪打出头鸟，面临的压力会更大。斯蒂夫·巴尔默的低调显然为他后来的成功减轻了障碍。

直陈意见

当二把手的管理者，在处理和一把手的关系上，一般会有两种极端，一是坚决不配合一把手的工作；二是完全没有自己的主见，完全跟着一把手走。不配合一把手的工作，必然遭遇一把手的打击，太没有主见，必然会被一把手看不起。

如何平衡这种关系？斯蒂夫·巴尔默有自己的办法。

入主微软后，斯蒂夫·巴尔默以“救火队长”的形象干遍了微软所有部门，他先后负责了这样一些工作：招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发团队，同英特尔和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。

他真是一个天才般的管理者。他在在销售会上大喊“Windows！Windows！”时把自己声带喊破。

和比尔·盖茨的温和相对，斯蒂夫·巴尔默显得强势，有人说，微软逐渐形成的“将对手赶尽杀绝”的企业文化，斯蒂夫·巴尔默居功至伟。从某种角度来说，斯蒂夫·巴尔默的到来，弥补了比尔·盖茨管理上的诸多不足，他们是完美的组合。

在这个组合中，尽管比尔·盖茨是创始人，斯蒂夫·巴尔默除了努力辅佐他外，对于自己认可的见解，他也非常直接的提出。“我要告诉比尔·盖茨，我是为公司作想，不是为了自己的利益。”斯蒂夫·巴尔默说。

所以斯蒂夫·巴尔默到微软才一个月，就要招聘40多个新员工，而目睹了不少客户破产的比尔·盖茨则对此持一种非常保守的观点，他认为微软最好在银行里储备大量现金，而不是疯狂扩张。

斯蒂夫·巴尔默在比尔·盖茨发怒的时候选择了顶撞他，而不是闭嘴。“我有我的理由，并且让他看到了希望。”最后的结果是，一把手和二把手达成了妥协，新员工要招聘，但很挑剔。“一把手很多时候并不怕你顶撞他，而怕你不说话。”斯蒂夫·巴尔默说，因为他找你来，就是要让自己少犯错误，不然你当二把手有什么用呢？但是你必须为你的顶撞找到足够的理由，并且用事实证明你是对的。

努力工作

作为一个不懂技术的“异质元素”加盟微软时，微软的老员工并不喜欢斯蒂夫·巴尔默。一方面在于微软是依靠技术起家的，斯蒂夫·巴尔默的出身就让他们看不起，另一方面，斯蒂夫·巴尔默的薪酬待遇高于其他很多微软的员工，自然他们要把斯蒂夫·巴尔默看着眼中钉。

斯蒂夫·巴尔默开始公开的向微软和比尔·盖茨提建议，推荐优秀的管理者。由此他胸怀被无数人认可。

在引进第一任外来总裁詹姆斯·唐失败后，1983年，微软引进了乔恩·薛利在总裁的位子上干了近10年。

而斯蒂夫·巴尔默也在这个过程中，不断的学习积累自己的资本。

从1984年开始，因为自己负责的微软项目与IBM的合作计划非常重要，他开始主管微软的操作系统开发，由此他成为了第一个不是技术人才而管理技术部门的领导者。

但是这个职位的开初几年，巴尔默并不好过。他主导推出的Windows1.0、Windows2.0在市场上都没有什么反响，尽管6年后，他主导推出的Windows3.1获得了成功，但斯蒂夫·巴尔默依然没能获得微软公司的普遍注意。“如果你想在某一天当上总裁的话，就必须从事销售工作。”刚从总裁位子退下来的乔恩·薛利告诉斯蒂夫·巴尔默，他接受了这样的建议，1992年，斯蒂夫·巴尔默开始出任销售和市场推广的执行副总裁。

这个职位离他走上总裁的路很近，因为他可以证明自己除了能管好技术人才还能管好其他部门。在这个时候微软把总裁的位置变成了包括斯蒂夫·巴尔默在内的三人成员组成的总裁办公室。

但是，未来的路并不顺利，那个时候无数新的公司诞生，无数微软的人才开始向这些新兴的公司靠拢，斯蒂夫·巴尔默也可以和他们一样，因为在微软尽管他主导推出了Windows95以及组建了微软全球庞大的销售体系，为微软做了巨大的贡献，但仍然没有被彻底认可。但是他还是选择了等待和努力工作。

这样的结果是，一把手比尔·盖茨真正认识到了他的价值，比尔·盖茨为他的出任总裁铺平了道路。1998年7月，斯蒂夫·巴尔默出任微软总裁的职位，斯蒂夫·巴尔默除了不管首席技术官，其他的微软高管理都要想他汇报。比尔·盖茨说：“他是我最好的朋友。我们热爱共同的工作，一起迎接挑战。我们彼此信任并理解对方的想象。”

踏破天花板

做到总裁的位置，连比尔·盖茨都认为，斯蒂夫·巴尔默不能走得更高了，他相信像微软这样的技术型企业的领导者一定要是技术型人才来担当。

不过斯蒂夫·巴尔默并不这么认为。

当上了总裁，就离CEO近了，而总裁是一个很好的舞台，他可以很好的发挥。

出任总裁后不久，斯蒂夫·巴尔默放弃了固有的傲慢和强势。他和10家创业公司的CEO一起聊天，“我们成为盟友吧！”这句话从斯蒂夫·巴尔默口中说出来，让这些CEO们感到惊奇。斯蒂夫·巴尔默还深入到微软的程序员和经理们的办公室，他不再是那个在讲台上高谈阔论的斯蒂夫·巴尔默了，他微笑，不谈工作，更多的去了解员工们的生活和家庭，他甚至愿意努力去记住员工们孩子的名字和生日。

这样的改变，彻底改变了斯蒂夫·巴尔默自己的形象，也改变了微软的形象。

1999年初，在斯蒂夫·巴尔默的主导下，微软进行了代号为“Vision Version2”的重组计划。

这次重组改变了微软的企业文化，实现了“以产品为中心”向“以客户为中心”、“以技术为中心”向“以服务为中心”的转变。这样变革的结果是，微软的雇员和他们的总裁斯蒂夫·巴尔默一样，开始努力地去拜访客户。

1999年下半年，比尔·盖茨鼓起勇气向董事会的成员提出了让斯蒂夫·巴尔默巴接班的想法，没有想到获得了无数人的支持。

常人的思维里，如果一个企业的一把手只有45岁，就意味着他底下的管理者们几乎没有一把手的可能。但是斯蒂夫·巴尔默打破了这种思维方式，当然他是凭借着他的心态和努力完成的。

2000年1月，时年44岁的比尔·盖茨把自己担任了19年的微软CEO的职位交给同样年纪的好友斯蒂夫·巴尔默。当时的报道说，斯蒂夫·巴尔默感到吃惊，不过他后来说，谁像他那样干也能做到他今天的位置。

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国外企业的二把手们

麦当劳：二把手是填补一把手空缺的人

2004年4月刚刚接掌全球快餐业巨头麦当劳的澳大利亚人查理·贝尔在当年的11月22日突然宣布辞去他的首席执行官（CEO）职务，表示要回家专心与肠癌作斗争。麦当劳迅速任命董事会副主席吉姆·斯金纳接替他的CEO一职。

而在7个月前，查理·贝尔是在麦当劳董事长兼首席执行长吉姆·坎塔卢波因心脏病突发而辞世后一天继任他的位置的。

7个月内，迎来两次新的掌门人对麦当劳的股价造成重大影响。这在商业史上是罕见的。一个重要的原因是，麦当劳建立了良好的运行机制，这个企业把二把手定位于随时填补一把手空缺的人。

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