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作者：陈海涛

出版社：人民邮电出版社

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建队伍:打造高绩效团队试读：

序言

近期，《时代周刊》刊载了一篇封面文章——《害羞的力量》。

翻开内文，你会看到这篇文章还有个副标题——性格内向也能成魅力领导。在实际生活中，这样的领导者并不少，印度圣雄甘地、投资大师沃伦·巴菲特和谷歌的创始人拉里·佩奇，他们都是害羞力量的典型代表。

文章的作者发现，在团队中，内向型领导者不像外向型领导者那么强势和咄咄逼人，似乎更善于领导主动性员工，原因在于他们总是会认真倾听来自员工的声音并鼓励他们去大胆实施自己的新奇想法。这对于团队而言，的确是一种福音，是一股不容小觑的强大力量。

这种观点本身固然值得我们重视，不过此处，我想要强调的是“害羞的人如何才能成功，如何才能成为魅力领导？”

从上面的描述中我们可以找到答案——

首先，要加入一个团队（在除艺术创作外的几乎所有领域，害羞者要获得成功必须先让自己变为某个团队的一员）；

其次，成为优秀的团队领导（内向型领导者的自身独特优势验证了这一点）。

无独有偶，华为技术有限公司总裁任正非也发表了一篇文章——《一江春水向东流》。文中有这样一番话：“……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大……我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况现在处于知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

在看到这篇文章的同时，我得到了这样一条资讯：“当华为发布其年度财报时，他们将证明，这家尚未上市的中国公司已经超越瑞典的爱立信，成为全球第一大电信设备制造商。”这是路透社发表的文章。

华为的成功是毋庸置疑的，它是国内屈指可数的在国际上取得成功的真正意义上的跨国巨头，而其领导者却自称“我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理”，那么，华为究竟是凭借什么成就了非凡的业绩？

答案很简单，华为凭借的是团队的力量！

个人与团队的关系，就如同小溪之于大海。当无数个人力量凝聚在一起时，方能确立海一般的目标，敞开海一般的胸怀，迸发出海一样的激情与力量，带来无与伦比的集体绩效。

早在18世纪，法国伟大的军事家拿破仑就对这个个人与团体的命题得出了这样的结论：“2个马木留克兵绝对能打赢3个法国兵，100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌，300个法国兵大多能战胜300个马木留克兵，而1000个法国兵则能打败1500个马木留克兵。”

个人要想成功，需要加入团队。

个人要取得成功，需要成为称职的团队一员。

管理者要想成功，需要组建自己的小团队。

管理者要取得成功，需要带好自己的小团队。

企业要想成功，需要组建自己的领导团队。

企业要获得成功，需要一支高效有力的管理团队！陈海涛

第一章 诊断：为自己的团队号号脉

个人能力≠团队绩效

老板们总是希望自己的副手或代理人能够独当一面，敢于上刀山下火海，“可上九天揽月，可下五洋捉鳖，谈笑凯歌还。”

员工们更是时刻梦想成为像超人、007、蝙蝠侠一样的英雄，在单位扮演着“中流砥柱”的角色，能够“只手擎天”，上演一幕幕“力挽狂谰”、“单骑救主”的传奇故事。

根据我的观察，在很多企业组织中，从上到下都很崇尚个人能力，充满了浓厚的个人英雄主义色彩。

在企业组织中，单兵作战能力强是一件好事。

崇尚个人英雄主义，也无可厚非。

问题是，很多人因此忽略了团队合作，抹杀了团队精神，因而不能发挥出“众英雄”劲往一处使的团队合力。

我们知道，小溪只能泛起细微的浪花，它甚至颠覆不了我们儿时玩的纸船。但无数道小溪细流一旦百川入海，就能成惊涛拍岸之势，卷起千层浪，铸就波涛汹涌的壮观气势。

个人与团队的关系，就如同小溪之于大海。当无数个人的力量凝聚在一起时，方能确立海一般的目标，敞开海一般的胸怀，迸发出海一样的激情与力量，带来无与伦比的团队绩效。

个人力量与团队绩效的关系问题，其实并不是一个新命题。早在18世纪，法国伟大的军事家拿破仑就得出了这样的结论：“2个马木留克兵绝对能打赢3个法国兵，100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌，300个法国兵大多能战胜300个马木留克兵，而1000个法国兵则能打败1500个马木留克兵。”

造成上面强弱变化的原因在于马木留克骑兵尽管单兵素质较高，但缺乏纪律和团队意识；而个人力量不甚强大的法国骑兵却有着严格的纪律和严密的组织，这种纪律性和组织性，将他们凝聚成了一个紧密配合的战斗团队，战斗团队的力量就不仅仅再是单个人力量的简单总和，而是一种呈几何级裂变的新力量，能够无坚不摧。

为了更直观地说明这种个人力量和团队力量的对比，我们再来看下面一个经典的案例。戚家军的合击之阵明朝嘉靖年间，我国东南沿海深受倭寇之害。那时，前来侵袭的倭寇，都是经过严格武术和体能训练的浪人，他们的战斗力就像现在的特种部队，再加上远离本土作战，使得这群名副其实的亡命之徒在当地横行无忌，驻守地方的民间团体根本不是他们的对手。后来，戚继光被派往当地平定倭寇。他深知地方部队战斗力差，于是便从彪勇横霸、善战无畏的义务人中征召了一支4000人的精兵，经过苛严的训练，这支队伍渐渐成长为足以和倭寇相抗衡的虎狼之师。尽管如此，但经过几次遭遇战后，戚家军虽然能败敌，可每次都是“杀人一千，自损八百”，伤亡和敌人差不多。杀敌代价太高，戚继光意识到了这个问题，但在那个以冷兵器为主的时代，除了近身和敌人对砍外，他似乎没有更好的办法。就在此时，时任兵部职方司郎中唐顺之给戚继光带来了良策——鸳鸯阵。这是一种堪称完美的战斗队列，每个鸳鸯阵都由11人组成，队长站在前面，其余人分成两个5人总队，站在其后面。这种队列的杀手锏在于无可挑剔的位置组合和武器搭配：武艺高强的队长身后是两名手持标枪的盾牌兵，他们在用盾牌掩护自己和队友的同时，会利用手中的标枪首先发起攻击；盾牌兵后面是两名狼筅（狼筅是一种特制的兵器，形状怪异，以长铁棍为主干，上面扎满铁枝和倒刺，攻防兼备）兵；狼筅兵身后是4名长矛兵，他们是整个队列的攻击主力，武器就是长矛；队列最后是两名短刀手，目的在于防止敌人迂回，并从侧翼保护长枪手。经过合击之阵训练后的戚家军，很快再次和倭寇在宁海遭遇，头脑中尽是武士道精神的倭寇不知道眼前的对手已非此前的对手，他们仍然只知道没命地往上冲，结局却让他们傻了眼。这次战局是一边倒，倭寇死伤200余人，那么戚家军呢，说来你可能都不信，零阵亡，没错，只有一人轻伤。在接下来一个多月的时间里，戚家军凭借鸳鸯阵屡发神威，以4000人之力对阵20000倭寇，竟然五战五胜，共计歼敌5500余人，而自身伤亡竟还不到20人，这就是历史上的“台州大捷”。

从“杀人一千，自损八百”到几乎零伤亡，如此强烈的反差，如此悬殊的伤亡比例，如此辉煌的战绩，让人瞠目结舌。

用今天的话说，戚家军由11人组成的步兵鸳鸯阵队列，其实就是一个严丝合缝、配合完美无暇的团队，在这个团队中，各个士兵密切配合，很少有秀个人能力的机会。也正由于如此，这支论单兵素质并不如倭寇的队伍才在战场上创下了令人叹为观止的奇迹。

以上这段描述或许能给我们当今的企业组织管理者带来以下两点启示：

第一，个人英雄主义的时代已经终结；

第二，独行侠和单打独斗的工作方式已经不合时宜。

依靠一个教父式人物包打天下的时代已经渐行渐远，而建设企业团队，发挥团队的力量，已经成为企业界的主流认识。

大家对携程和如家这两家公司并不陌生，但如果说这两家在美国上市的公司都是由同一个创业团队所打造的，可能就有很多人惊讶了，并且不禁要问：“这是一个什么样的神奇团队？”对于这一团队，在《第一团队：携程和如家》一书中是这样概括的：“在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过外国文化的中国民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。在这个组合里，没有‘皇帝’，也没有‘大哥’；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。”

携程和如家的成功，正是团队力量的一种完美展示。沈南鹏、范敏、梁建章与季琦都是非常优秀的人才，而他们经过了强强联合，构成了一个完美搭配的工作团队，因而也就将各自的潜能更大程度地激发出来，取得了辉煌的业绩。

无需再怀疑，你所看到的几乎所有现代式的成功，都是团队合力奋斗的结果，就连那些伟大的企业领导者也不能例外。

马云够特立独行吧？但在他的背后，是有着统一价值观和一流执行力的“十八罗汉”，这个高效的团队自创业开始就跟随马云打拼，他们一直都是风险投资青睐阿里巴巴的一个重要原因。

王石整天游山玩水，生活过得好不自在。对此，他自己曾表示：“我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我曾给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；第三，培养了一个团队，这是我的作用。”看来，若背后没有一个高效的团队，王石显然是难以终日“寄情山水”的。

李彦宏是一个公认的技术高手，据说在引擎技术方面，他在全世界可以排前三。但即使如此，李彦宏也没有自我膨胀到认为仅仅凭借一己之力就可以创出百度大业。在拿到了巨额风险投资后，他去做的第一件事就是搭建自己的创业团队，他先后邀请国内第一款搜索引擎——北大天网的研发者刘建国、用友公司原副总裁朱洪波、普华永道的亚洲区合伙人王湛生、凤凰卫视的著名节目主持人梁冬加入自己的高管团队。正是有了这支各司其职的精英团队，才有了百度后来的一飞冲天。

个人能力不等于团队绩效，个人单打独斗而来的绩效，在团队绩效面前远远不够看，哪怕你是个英雄。

一个好汉三个帮，红花也需绿叶扶持。不管一个管理者多么优秀，他都绝不可能具备完成工作所需的所有技术与经验，而通过借助团队的力量，通过团队合作，则可以成倍提高工作效率。

对一名企业管理者而言，如果没有团队意识，只崇尚个人能力，而不注重追求团队绩效的话，那就成了“缺乏团队意识，累死将军”了。

下者用己之力，中者用人之力上者用人之智

谁在用己之力？往往是那些不需要多合作，团队意识不需要具备更多，同时又具有一定专业技能的人，比如建筑师、工程师、设计师和会计师等。

谁在用人之力？一般是那些具有一定号召力、领导力的管理者，比如部门经理、项目经理、各种班组长等中基层管理者。

谁在用人之智？通常是那些有着卓越领导力和一流团队工作意识的管理者和领导者。

早在1945年，松下幸之助就提出：“要发挥全体职工的勤奋精神。”他还不断向全体管理者和员工传达“全员经营”“群智经营”的团队工作理念。在这种管理思想的影响下，松下电器的经营，其实是在用全体员工的精神、干劲和资本集结成的一股强大力量下而进行的。

一直到20世纪60年代，为了致力于一流战斗团队的打造，在每年的正月，松下幸之助都会亲自带领全体员工，身穿制服，旌旗挥动，浩浩荡荡地去给客户送货。每当此时，当员工们看到壮观的车队驶出生产基地时，就会为自己身为松下大团队的一员而感到由衷的自豪。

从上到下的团队合作意识，在一定程度上成就了松下。

下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。一个人的力量总是有限的，对于普通员工来说是如此，对管理者来说更是如此。每个人的成功都是30％靠自己，70％靠别人。善于借助别人的力量和智慧，通过组建一个团队来实现自己的伟大梦想，是管理者领导力的最基本体现。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是他带领下的整个团队的成功。脱离了团队，即使你取得了非凡的个人成功，往往也是苍白而没有说服力的。因为管理者是否称职绝不是体现在个人的孤军深入和成为孤胆英雄上，而是带领整个团队共同前进；不是体现在仅仅会用一己之力，而要善于动用众人之力和众人之智。

三国时期，吴国的孙权说过这样一句话：“天下无粹白之狐，而有粹白之裘，众之所积也。夫能以驳致纯，不唯积乎？故能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”

孙权所言的“众力”和“众智”，其中“众力”说的是要借助众人的力量，能做到这一点，是一个领袖称雄于天下的一个重要基础；“众智”是要借助众人的智慧。在孙权看来，如果能够做到这一点，那么他就可以向圣人看齐甚至超出圣人了。善用“众力”和善用“众智”二者看似不同，实则有相通之处——能用“众力”者必能穷致“众智”，能用“众智”者必能发挥“众力”，所以其力量无敌于天下，其智慧不输于圣贤之人。

孙权不是一个“只懂理论，不会实践”的国君，在治理国家方面，已经证明他是一个善于用“众力”和“众智”的领导者。孙权兄长孙策临终之前，果断地将国事托付给当时年仅18岁的孙权。为什么孙策会将吴国的未来交给孙权这样一个“既无寸功，又无实际从政经验”的年轻人呢？根本原因在于孙权能“举贤任能，各尽其心”。孙权果然不负所望，他在“众力”和“众智”的帮助之下，最终做到了安内攘外，确保江东无虞。

说了孙权，不能不提三国时期的另一个典型人物——诸葛亮，在“众力”和“众智”的问题上，他有着与孙权截然不同的表现。但就个人来说，诸葛亮是具有大智慧的贤者——“舌战群儒”、“智激周瑜”、“奇谋借箭”、“安居平五路”、“巧摆空城计”等——有着不凡的表现，展示出了超凡的个人才能谋略。论智慧远远胜过孙权，但由于他不善于授权，不善于用“众力”和“众智”，只相信自己，对任何人都不放心，大事小情一把抓，虽然他个人竭智尽力，鞠躬尽瘁，但换来的结果却是六次北伐六次败退，最终落得个“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的悲剧下场。

诸葛亮和孙权，一个才智非凡而不善用“众力”和“众智”，一个无甚谋略却善用“众力”和“众智”，结局却大相径庭。

很多人或许都听过下面这个故事。鹦鹉老板一个老人，儿女常年不在家，老伴也已先他而去，所以他时常感到非常寂寞。有一天，他看到邻居家养了几只鹦鹉，小家伙们能够排解心中的孤寂，于是也想去买一只。不久后的一天，老人来到鸟市，市场上有各种各样的鹦鹉在出售。他首先来到一只鹦鹉面前，只见它前面有个标牌上标着：“此鹦鹉会两门语言，售价500元。”接着，他又来到另一只鹦鹉面前，这只鹦鹉前面的标牌上标着：“此鹦鹉会4门语言，售价1000元。”老人这下犯愁了，他感觉两只鹦鹉都不错，吐字都很清晰，也都灵巧可爱，买哪一只更好呢？老人拿不定主意，于是他又继续在鸟市上溜达，准备看看还有没有更合适的。不久，他又发现了一只老得掉了牙的鹦鹉，毛色黯淡散乱，显得狼狈不堪。老人暗忖道：“这样的鹦鹉，几乎一无是处，又有谁会买呢？”但是当他凑近一看标价，却吓了一大跳，原来这只不被他看好的鹦鹉居然标价2000元。老人感觉非常好奇，询问卖主：“莫非这只鹦鹉会说八门语言？”卖主摇摇头说：“不，它就会一种语言。”听他这样一说，老人更好奇了，又问：“那为什么这样一只又老又丑，又没有什么技能的鹦鹉，却值这么多钱呢？”卖主回答道：“因为另外两只鹦鹉都叫这只鹦鹉为老板。”

可见，衡量管理者的标准，并不是个人能力要有多强，关键是要懂得如何去管理、协调和用权，懂得信任并借助下属的力量和智慧来达成团队目标。就像上述案例中的丑鹦鹉一样，它不必羽毛比其他鹦鹉光鲜，它也不必比其他鹦鹉掌握更丰富的语言技能，它只需把握好一点就万事大吉了，那就是“别的鹦鹉都叫它老板”。

衡量管理者能力高低的主要标准不是业务能力，而是团队统筹安排和协调指挥的能力，是借力使力的能力。如果你能正确领导，当断即断，就能赢得下属的心，并可以轻而易举地管理好他们。

2000多年前，阿基米德说：“给我一个支点，我就能撬动地球！”

是的，和阿基米德一样，很多管理者需要的也是一个支点——一个有效撬动别人力量和智慧的支点，一个借助团队力量的支点。

管理者是否具备一流的领导力，不在于拥有多少资源，而在于能利用多少资源，整合多少资源。

优秀的管理人员，也不在于多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动团队的力量才能攻无不克，战无不胜。管理员工尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

四两拨千斤，聪明的管理者总会利用团队的力量和智慧去获得成功。

是乌合而成的群体，还是高绩效团队

一滴水，只有溶入大海，才永远不会枯竭。

一个人，只有融入团队，才能让力量倍增。

意识到这一点，只是万里长征的第一步，它距离你搭建一个高绩效的工作团队，乃至它发挥出应有的能量，尚有一段较长的路。

这里还有一个容易被忽略掉的关键问题——很多管理者误以为自己带领的团队就是一个真正的团队，但事实上很可能是一个乌合而成的群体。

这绝不是危言耸听，我不止一次见过这种“伪团队”，他们只有团队之形，而无团队之实，当然也就难以收获预期的效果。

在充分利用团队优势之前，首先应该弄清这样一个问题——带领的团队是一个合格的团队，还是一个松散的没有战斗力的群体？

俗话说：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”

还有一个形象的比喻：“一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起；两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去；三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”

这两种说法所描述的是两种截然不同的结果，它们正是由于群体和团队的区别所造成的。“三个和尚”充其量只是一个群体，他们没水喝是因为互相推诿，不讲协作；而“三只蚂蚁”之所以能够将米抬进洞里，则是由于它们精诚协作的结果，因而它们就是一个良好的工作团队。

并非所有的群体都是团队，换句话说，你所带领的员工队伍很可能只是一个群体，而并非具备一流战斗力的团队。

在一场以“做一名合格的团队带头人”为主题的培训课上，我曾给学员分享了这样一个案例。湖人队的失败2004年6月，在美国NBA比赛中，湖人队即将和东部活塞队在年度总决赛中相遇。赛前，几乎所有人都不看好活塞队，因为这是它14年来首次闯入NBA决赛，球队中没有出名的大牌球星，甚至很少有人相信它能打到第7场。相反，湖人队则拥有一支超级强大的明星阵容，拥有科比、奥尼尔、马龙、佩顿等超级巨星，每一名队员几乎都是全联盟中最优秀的，这支球队还有一个传奇教练菲尔·杰克逊，评论家认为这是近20年来NBA历史上阵容最豪华的一支球队。然而，比赛的结果出乎所有人的意料，不被看好的活塞队竟然爆了一个大大的冷门，他们竟然轻松击败了湖人队，取得了总决赛的冠军。如果仔细分析这场比赛，可以看出活塞队并不是侥幸取胜的。湖人队的失败看上去也有其必然性，科比、奥尼尔这两个超级巨星都认为自己才是球队的核心，是球队的领袖，因而在比赛中“争风吃醋”，并没有全力配合；马龙和佩顿也没有融入到整个球队中，无法发挥出他们各自应有的力量。这样一支由明星组成的球队在赛场上却无异于一团散沙，战斗力当然会大打折扣。

所有人都期望自己的成员在团队内部能够力量正向叠加，而不是相互抵消，都希望团队能够发挥出“1+1＞2”的效果，但这只是一种美好的愿望，在现实中未必能出现。看似拥有强大阵容的湖人队却遭遇了惨败，如果从团队的角度去分析，这种结果倒也不是意外，因为比赛中的湖人队，充其量只是一个临时拼凑起来的团体，而不是一个紧密配合的战斗团队。

随后，就这个发人深省的案例，我引入了团队和群体的区别，并让学员展开了讨论，各抒己见。

一位销售经理说：“根据我的理解，可以从领导和责任两个方面去理解群体和团队的区别。在领导方面，作为群体，它应该有明确的领导人，团队就可能不一样，尤其是发展到成熟阶段的团队，成员可能已经共享决策权，这样每个人都是领导者；在责任方面，群体的领导者要负大部分责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也都要负责，甚至要一起共担重任。”

另一位从事人事工作的学员道：“在协作和所具备的技能上，群体和团队也有着本质的差别。首先说协作，在群体中，其协作性可能只是中等程度的，有时成员在协作时还会产生一些消极情绪，甚至是对立，而团队中则要具备一种齐心协力的氛围；再说技能，群体成员具备的技能很可能是重叠的，而团队成员的技能是相互补充的，是由不同背景、不同知识、技能和经验的人完美组合在一起的。”

而有一位学员从另外的角度进行了补充：“举个简单的例子，一个培训班上的学生就是一个群体，老师扮演的是群体领导的角色，他比较看重的是学生的个人表现，对其成绩的评估也是以个人能力为衡量标准，班内的学生并不具有相同的知识和技能，也不具有相互依存性，因此只是一个群体。一个足球队则可被看作一个团队，因为所有的团队成员都在围绕一个共同的目标而奋斗，那就是赢得比赛。同时，球队看重的也是团队配合而非个别人的表现，因为在比赛中，所有的队员具有相互依存性。也就是说，群体和团队在相互依存性以及目标上是不尽相同的。”

这些身处管理一线的学员，从自己的视角提出了个人见解，也道出了很多人的心声，领导、责任、协作、技能、相互依存性和目标，确实是区分团队和群体的几个要素。

如果说以上各要素是衡量一个团队的“硬件”条件，那么，我还需要补充的是团队的“软件”条件。

群体，英文为Group；团队，英文为Team。团队和群体是不同的。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的凝聚力和战斗力；而一个有高度凝聚力和战斗力的团队，必须有“团队精神”。

这里所说的团队精神，就是一个团队所需具备的“软件”，它是一个团队的魂。

一支没有精神力量作支撑的团队，必定是萎靡不振的，也是难以有所成就的。苹果公司的合作氛围成立于1977年的苹果电脑公司，如今已经成长为一个全球知名公司。当乔布斯宣布推出iPhone时，手机行业的龙头老大诺基亚作出的反应是：“他们只有一款产品，而我们拥有从最高端到最低端的所有产品。”但就是凭借这一种产品，苹果却在地球上吸引了大批朝圣般的追捧者。任何传奇性产品都是靠人打造的，苹果公司背后有一个传奇团队，一个极具团队精神精诚合作的团队。为了考察员工是否具备团队合作精神，苹果电脑公司在招聘新人时有一个特别的办法——面谈，每一个新来的员工都要经过多次面试才能被录用。当对应聘者作出录用决定时，苹果电脑公司接下来通常会把自己的个人电脑产品——麦肯塔式机拿给他们看，并让他们坐在机器面前感受。如果他没有显出不耐烦的神情，甚至能感觉眼前一亮，表现出非常激动的样子，那么这就证明他和苹果电脑公司是志同道合的。通过这种方式，苹果公司招到了一批志同道合的员工，他们有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切的团队合作。

正是这种密切合作的文化氛围以及团队精神力量，造就了苹果电脑公司的一个又一个奇迹。

为你的团队也注入精神力量吧，它能够让团队中各员工之间坦诚沟通和交流，精诚合作，为实现团队的整体目标而奋斗。

最后，记住以下几个建立并维持高度团队精神的步骤；

第一，同别人共同拥有你的构想、目标和目的；

第二，带着愉快的神情做事；

第三，明察周围形势，随时采取行动加强或修正；

第四，尽可能以身示范；

第五，保持个人高度诚正；

第六，显示真正的关切，增强同员工的互信；

第七，致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员也这样做。

“人”形雁群的启示

这段小学语文课本里的语句，每当读起，都会被其中的意境所吸引。一是有感于秋天之美，一是惊叹好奇于雁的队形。

懵懂儿时好奇的问题如今已有了答案：雁群排成的队形，竟然暗合天地至理，妙不可言，特别是“人”字形，在这种阵形之下：

与单只雁相比，整个雁群的飞行能力可提高70％；

雁群的飞行速度，是单只大雁的1.71倍；

当领队的头雁感觉疲倦了，它会退至侧翼，另一只雁则接替顶上，飞在队形的最前端；

飞行在后的雁会利用叫声来鼓励前面的同伴来保持飞行速度；

当有雁脱队时，会让孤雁很快又返回阵形中，继续利用前一只雁所形成的浮力。

谁能想到小小雁阵，竟藏有如此玄机，竟是如此严丝合缝，释放出让人类都赞叹不已的力量。

突然间，我似乎感觉泰戈尔那句“鸟儿在天空飞过，不留一点痕迹”的诗句，似乎都不足以形容这群坚强的团结的可爱的鸟儿，它们为飞到美丽的南方而团结一心，飞跃万水千山。它们划过了天空，留下了永恒。

赞美大雁结阵飞行之词自古有之，人们赞誉大雁具有“五常”之德：群起群飞，携幼助孤，仁也；失偶而寡，至死不配，义也；依序而飞，不越其位，礼也；衔芦过关，以避鹰隼，智也；秋南春北，不失其时，信也。

今天，人们更多地用“人”形雁群来形容团队精神，有人说：“一个高绩效的团队，就像一个雁群一样。”

这里，我们就来分析一下“人”形雁群对于团队建设，究竟能给我们带来哪些启发。■带字当先，做好领头雁

雁队之中，有一个最关键也最辛苦的角色，就是领头雁，它带领群雁，寻找方向，破空而行，发挥的是一个带头表率的作用。

团队的领导者好比是一只领头雁，要将“带”字融入团队工作的方方面面，以身垂范，这样，团队队形才不会散，才能合阵前行。

一位管理学大师曾经说：“领导者就如同在餐桌上的舞者一样。”这是因为作为领导者，你的喜怒哀乐都在牵动着员工们的视线，你的一举一动都在影响着员工，无论怎样做，你都对他们起着一种示范效应，这种示范效应可能是正面的，也可能是负面的，可能是对的，也可能是错的。而要想成为一个好的管理者，就要对团队成员产生好的带头作用，否则，你的威信何来？

毋庸置疑，在团队中，管理者的带头示范是必不可少的，不能自律，就无法以德服人、以力御人，也就无法在团队中树立自己的权威和影响力。

柳传志有一段关于管理者带领团队的经典论述：“一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的‘1’是有效数字，带一个‘0’就是‘10’，带两个‘0’就是‘100’……其实‘1’极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，他也是个‘0’。作为‘1’的你一定要正。”

柳传志的这段话所讲的就是一个管理者的带头作用。对于管理者而言，无论他后面的“0”有多少，无论他的员工有多出众，但如果他做不好“1”，做不好带头作用，那么最终的管理效果只会是“上梁不正下梁歪”，是难以带好团队的。■你能走多远，取决于你与谁同行

从上面的描述可以看出，雁群无论是在行进速度还是航程上都远远超过了单只孤雁。

雁群迁徙路程长达几千公里，它们的迁徙成功是共同努力的结果，是每只大雁成就了一个团队，也是整个“雁阵”成就了每一只大雁。

雁群之所以能够成功完成长途跋涉，有两个关键：其一，它们是团队结伴而行；其二，雁群有一个共同而明确的目标——飞抵温暖的南方。“你能走多远，取决于你与谁同行”。前进的路上充满了挑战与不可预知，因此你需要借助团队的力量，但是人与人的合作，又不是人员的简单叠加，关键在于团队成员之间的互补与团结，要有能让团队成员“力往一处用，劲往一处使”的共同奋斗目标和长期愿景，这样才能充分发挥团队的潜能与聪明才干，发挥出“1+1﹥2”的团队战斗力。■合军聚众，务在激气

在雁阵中，有这样一个有意思的现象：飞行在后面的大雁会利用叫声来鼓励前面的伙伴，以此保持整体的速度继续前进。

鸟雀尚且需要鼓励，何况是人？在更多时候，人在专心工作时都希望从背后传来的是鼓励的声音，而不是其他噪声。

古代军事家孙膑认为：“合军聚众，务在激气。”即主张要运用激励的办法来鼓励士气；革命家秋瑾也曾说：“水激石则鸣，人激志则宏。”

汽车需要加油才能开动，当汽油用完了，汽车要人推才能走，否则，汽车会失去动力，很快便停下来。如果油箱中的汽油一直是满的，那么车内的发动机就能不停地驱动汽车前进。团队和激励的关系也是这样。没有激励，团队成员就很难动起来，更不可能鼓起冲劲，发挥潜能；如果一个人不停地受到上级激励驱动的话，那他就能充满激情地不断前进。

激励是调动团队成员的积极性、主动性和创造性的一个重要途径。对工作出色的，有突出业绩的员工，要大张旗鼓地进行表扬、鼓励和奖励。奖励，可以是精神激励，如授予各种荣誉称号、媒体宣传等；也可以是物质奖励，特别是对作出突出贡献的，要敢于重奖，奖得让人心动，激发出竞争意识和争先创优意识。对完不成任务、工作平庸者，则要及时进行警示和相应的制裁措施。做到奖罚分明，客观公正，奖得让人感到满意，罚得让其心服口服。这样，团队内部必能形成愉快合作的工作气氛。■互相帮扶，谨防掉队

雁群还有最为让人动容的一个细节：每当有大雁生病或受伤时，雁群中就会有两只大雁飞回来帮助并保护它，始终伴随左右，始终不离不弃，直到大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成小型编队飞行，直到赶上前面的大队。

对于今天的工作团队，生存环境远不像雁群那样凶险，不需要面对那么多的生死离别，领导者要做的是在团队内部树立一种“互相帮扶，谨防掉队”的观念，避免团队中出现短板，削弱团队的整体实力。

另外，更重要的就是需要领导者自己去身体力行。所谓帮，就是理解、关心和帮助。这就要求管理者在工作和生活上要去理解、关心和帮助团队成员，以使大家工作进步，提升团队的总体水准。

话说回来，帮不是盲无目标地瞎帮和乱帮，应首先在为团队成员提供帮助之前弄清楚他们的“需求”是什么，有针对性地去帮扶。俗话说：“授人以鱼不如授人以渔。”授人以鱼，仅是满足对方一时之需；而授人以渔，则会让员工终生受益。如果你想真正帮助团队成员提高他们的工作能力，只是简单地“吃一口，喂一口”是不够的，一定要授之以“渔”，也就是说要传授下属如何及时发现问题、正确认识问题、积极解决问题的方式和方法，这才是真正的“帮人帮到底”。

破译成功团队的密码

托马斯·爱迪生是伟大的发明家，他发明了电灯。可能没有多少人知道，在爱迪生的背后，还站着这样几个人：机械师查尔斯·巴切尔多；钟表匠约翰·克鲁西；吹玻璃工路德维希·伯埃姆；数学家弗朗西斯·厄普顿。也就是说，白炽灯的发明，不是爱迪生一人之功，它的问世是由这几个人组成的默契无间的工作团队共同努力的结果。

有时候，团队中某个灵魂人物的光芒会遮蔽住整个团队，但一个团队的伟大并不是由于团队某个成员的伟大，而是他们作为一个集体的伟大。默契无间的创业团队2004年年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖啡厅聚会，他们聊起了国内的B2C行业。这次聊天的结果，就是决定创办一家“采取‘网+刊’模式的网上目录直销公司”。这家公司就是现在广为人知的“红孩子”。互联网公司前期运作就是一个“烧钱”的过程，迫切需要外部注资，北极光创投基金合伙人邓锋应邀前往这家新创公司考察，发现4个创始人窝在一间办公室里办公，共用一张桌子、一张沙发，每个人每月只拿2000元的工资，他颇为感动，说：“我对‘红孩子’创业团队的第一印象是，这些人挺有激情的，头脑很清楚，做事情又很投入，团队之间比较互补，也比较团结，而且非常玩命，有牺牲精神。”创始人之一的徐沛欣曾形象地将“红孩子”比喻为一辆高速行驶的汽车：“从操作性上来讲，我是管方向盘的；李阳管产品和销售，他是管加油的；杨涛管刹车的，增长过快的话，需要补充服务。我们是这样来配合的：方向不错，强有力的动力，该转弯时不至于失误而刹车，还有这个车需要维护。”“如果从人性来讲，我是一个理想主义者，李阳是一个乐观主义者，杨涛是一个悲观主义者，经常提一些不同意见。这些就是我们团队的一个综合实力。”徐沛欣这种自我评价在邓锋那里也得到了印证：“徐总是一个很有战略性头脑的人，李阳和杨涛执行做得非常好，这是一个很好的搭配。”“红孩子”的创业团队是幸运的，他们得到了著名风险投资人的青睐。“红孩子”之所以幸运，是因为它有一支亲密无间、默契配合的团队，否则，幸运将不知花落谁家。

像“高速行驶汽车”一般的团队运作艺术，这种境界相信会让每一个团队领导者神往，他们也渴望找到自己团队成功的密匙：

具有目标导向的功能，可以让团队成员抱成一团，都朝一个方向努力；

能够产生一种凝聚功能，让每一位成员都会有使命感、归属感和认同感，自动自发地凝聚在一起；

具有激励功能，让成员们自觉地要求进步；

还要具有控制功能，靠的就是团队内部形成的这种共同观念的力量，这种控制约束是自愿的，也是常久的。

那么，在团队建设中，是否真的存在这种密码呢？答案是肯定的。不过，根据我的理解，它更多是一种机制，在这种机制下：

所有团队成员都有相同或相近的价值观，这种价值观是团队行为是非曲直的一个最终准绳；

团队能够形成自己独特的思维方式和行为模式，并且在长期的实践过程中已被证实这种模式是成功的；

团队中有一个可供复制的成功模式，能够被大多数成员接受，具备简单、易学、易教和易复制等特点。

打造这样一种机制，绝非一朝一夕，它的关键同样在于领导者，在于团队带头人的行动。■发挥自身的影响力

拿破仑·希尔曾经说过：“在别人的影响下生活着，就等于不属于自己，就等于被别人的意志给俘虏了，这样的人即使再优秀，也不会登上一把手的位置。”

确实，影响力弱的人只会生活在他人的影响下。而一个有强大影响力的人，身边总是会有很多的追随者，因为他们总是不自觉地会受到他的吸引；一个有强大影响力的领导，工作起来也会感觉更加轻松自如，因为下属更愿意真心接受他的领导。

在我看来，不论是人与人之间的交往，还是管理行为，通常都是影响力之间的较量，只有具有卓越影响力的人才能成为真正的强者，才有可能成功。因此，如何塑造个人影响力，如何通过个人影响力来增强自己对团队的领导力，是现今企业管理者们必须修炼的课程之一。

哈罗德·孔茨说：“领导是一种影响力，或叫作对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”

是的，如果说传统意义的领导者主要依靠权力，那么现代观点的领导者则更多是依靠其内在的影响力。

所谓影响力，是一个人在与他人的交往过程中，影响和改变他人的心理与行为的能力。领导者的影响力，是指在人际交往、群体与组织中，领导者影响和改变被领导者心理与行为的能力。

领导者的影响力表明了一种试图支配与统帅他人的倾向，是一个人去采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。无论是观点的陈述，障碍的扫除，还是矛盾的化解，风险的承担，具备该素质的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成或实现。因此，能够如此去完美地施加影响力的这类管理者，通常能够在一个团队里树立个人权威。■注入信念力，让团队永不跨

在近两年热播的电视剧《潜伏》中有这样一个场景：信仰的力量余则成的上级领导秋季被捕后，余则成随着吴敬中、陆桥山和马奎一起进入刑讯室审问秋季同志，叛徒汤四毛也在刑讯室内。马奎说：“现在选择还有机会。”秋季答：“我什么都不知道。”马奎说：“带进来（指汤四毛），老同事了，劝劝他吧。”汤四毛说：“秋老板，我已经交代了，我实在受不了这些刑法，您也别坚持了，交代吧。后面会有好多出路，秋老板。”秋季说：“闭嘴！叛徒！你们别以为得到了什么宝贝，他只是一个报务员，什么都不知道。你连起码的密码都不知道，还找什么出路！”吴敬中说：“你知道那么你说，这里不是充英雄的地方。”秋季说：“别做梦了，谁也不能战胜我的信仰，我可以去死！但我决不会出卖我的战士，别费心思了，一切都结束了。”“谁也不能战胜我的信仰！”这句震撼人心的台词，让人动容，也尽显了信仰的力量。

有这样一个有意思的传说：神在造人后，发现泥做的人总是软软的，风雨之后就会倒下，于是神便在人的背上插了根脊梁，这根脊梁在人无论遇到多大的风雨、多深的坎坷时，都可以让人类屹立不倒——这根脊梁，其实就是信仰。

既然每个“泥做的”人都注定要经历风雨、坎坷，那么信仰就如同空气一样，不可或缺。美国诗人惠特曼说：“没有信仰，就没有名副其实的生命。”在很多情况下，人都是需要具备一种精神力量的，这种精神是一个人生存处世的生命支柱和力量源泉。

要想将一件事情做到极致，非要有信仰的力量做支撑不可，任何事情都不例外，团队建设也一样。一个伟大的团队，必然有内在的坚定的信仰！就如安东尼·罗宾所说：“影响我们人生的绝不是环境，也并非遭遇，而得看我们对这一切抱持什么样的信念。”

为你的团队有序地注入信念力吧，这是团队常青的根本。■充分沟通，求同存异

团队都会存在或多或少的矛盾与问题，它们就仿佛是横在矛盾双方之间的一把“锁”。那么管理者如何才能找到打开这些“心锁”的钥匙呢？唯有真诚沟通！它是化解团队中矛盾与问题的最好方式，它是管理者应该时刻放在兜里的那把“钥匙”。团队中的很多矛盾和冲突都是缺乏沟通而导致的，因此，充分而真诚的沟通能够顺利消除掉矛盾和冲突，增加团队的融合力。

需要注意的是，在团队沟通中有一种“漏斗”现象：一个人通常只能说出自己心中所想的80％，对方听到的最多只能是60％，听懂的却只有40％，结果执行时就只有20％了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却大打折扣，这往往是“沟通的漏斗”造成的。若能克服这一“漏斗”现象，那么交往的效率和质量会高很多。

成功的团队必定是一个无障碍沟通的团队，团队的管理者一定要克服团队沟通中的“漏斗现象”，实现团队的充分沟通，求同存异。

作为团队的带头人，一定要避免出现不善沟通的管理形象。想要在团队内部建立一种良好的沟通机制，其实并不难，你只需从下列问题着手即可：

如果对上述问题的回答都是肯定的，那么恭喜你，你做得很棒；如果不是，这些问题正是你下一步需要努力改进的。■冷制度，热管理

没有规矩，不成方圆，团队需要制度来维系。制度是冷的、固定的、方的，这是无可动摇的原则，必须坚持。同时在团队建设中，各种形式的人情化管理又是热的、灵活的、圆的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体活力和创造力。二者皆不可抛弃。

对这个问题，还可以从“管理”二字的字面意思上来看；“管”者，是制约，是指对严格执行制度、丝毫不许偏差的监督和检查，其表现状态呈“刚性”；“理”者，是梳理，是按照人的情感、思路及价值取向等对人和事进行号脉治理，其表现状态呈“柔性”。“管”和“理”的结合，就是刚柔相济的结合。也就是应在不失严肃的同时，对团队成员充满爱心。其中严肃是指制度层面上的，而爱心则是情感层面上的。

第二章 基础篇：将团队搭建起来

好团队，关键在于带头人

先来看下面两个案例。国企的蜕变某大型国有企业因为经营不善而破产，后被一家日本财团收购。早已对陈旧的管理方式绝望的职工们都在翘首期盼，希望日本团队给他们带来一流的管理理念。让人们惊异的是，日本财团方面只派了几个人过来，组建成了企业的高层领导团队，该企业以前所有的制度都没变，人没变，机器设备也没有变。日方领导团队只提出了一个要求——把先前制定的制度坚定不移地贯彻执行下去。结果不到一年，这家破产企业就扭亏为盈了。红星起死回生记1995年7月4日，海尔并购了主要生产洗衣机的青岛红星电器厂。之前，红星累计亏损达2.39亿元人民币，已经资不抵债。兼并后，海尔方面只派了3个人过去接管红星。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。”于是， 3个人到红星厂做的第一件事是按海尔的管理模式来搭建干部队伍。他们在红星厂烧的第一把“火”，就是试图营造一个公开竞争的氛围，让原来所有的干部和职工一起参加干部岗位的竞选活动。结果，从原来的100多名干部中挑选出了30余人，从员工中也筛选出了10余名具有管理才干的人，这一举措，不仅搭建起了企业新的领导团队，也一下子把大家的积极性激发出来了。在没有增加一分钱的投资、没有增加一台设备的情况下，新的领导团队只是采取了新的管理方式，到了当年10月，就使红星电器厂达到盈亏平衡， 11月份赢利15万元，年底完全摆脱困境，红星厂被救活了！

对这两个案例，可以从不同的角度去解读。有一句话是这么说的：“树挪死，人挪活。”有时候，对于危机中的企业来说，挪动一下领导者的位置，让位于贤者，说不定就能起死回生了。

案例中的两家被兼并的企业，为何在兼并前后的表现有着天壤之别？一个最关键的因素在于，它们兼并前后是由不同的人领导的。

两家企业，同样的员工，同样的设备，甚至是同样的制度，只是由于领导者的不同，却呈现出了生死两重天的景象。这很好地验证了一句话——主帅无能，累死三军。

火车跑得快，全靠车头带；

企业好不好，关键在领导；

团队好不好，关键也在领导。

这是一个朴素的道理，却又充满了哲理。“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，前者会让狮子变成绵羊，后者则会让绵羊练就狮子一般的战斗力。团队的成败往往取决于团队的领导，领导的魅力、魄力、预见力指引团队正确的目标和方向，而领导者的一个错误决断很可能就会将团队带入困境，举步维艰。

如果将一个团队比喻成一串珍珠项链的话，团队带头人或许不是其中一颗闪亮的珍珠，但他一定是有能力将珍珠穿起来制作成一条漂亮的珍珠项链的那个人。

这种能力就是领导力！

有了领导力，可以让你把一些散兵游勇组建成一支精锐部队；

有了领导力，可以让你将一些看似混乱无序的方案措施，进行合理的顺序排列，且条理分明；

有了领导力，可以将现有的资源进行充分的整合与搭配，加以合理利用；

有了领导力，可以使你在团队内形成自己的领导风格与魅力，打造出极具凝聚力的团队文化。

在回答什么是领导力之前，我们先来看看什么叫“领导”。简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先士卒，“导”就是引导、教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。

从中可以看出领导的两个关键任务：一是言，二是行，利用“言”引导团队思想意识和行为标准，利用“行”起务实表率带动作用。

再来看领导力，这里同样借助一则典故来阐释。谁是称职的县令春秋时期，鲁国的单父县空缺一名县令，孔子为国君推荐了自己的学生巫马期。巫马期上任后工作极其负责，呕心沥血，兢兢业业地干了一年，单父县大治，但巫马期却由于劳累过度病倒了。于是，孔子又为国君推荐了自己的另一个学生宓子贱。宓子贱弹着琴、哼着小曲踏上了自己的上任之路。正式赴任后，他终日鸣琴奏乐，从不下厅堂，日子过得有滋有味，但是一年过去，单父县依然大治。巫马期找到了尚不到30岁的宓子贱，想和他交流一下治理心得。看着年轻健康、精力充沛的子贱，巫马期不无羡慕地说：“看你有个好身体，比我强啊，我是被自己的病给耽误了。”子贱听后直摇头，说：“不，我们的差别不在身体，而在于工作方法。你是想凭一己之力来换取单父的大治，但一个县的事业那么大、事情那么多，个人能力和精力毕竟有限，所以勉强支撑的结果必然是自己身体的垮掉；而我则是在最大程度上去调动各路能人来为我工作，摊子越大，可供我调动的人越多，于是我也就越轻松！”

自己把所有的事情都做了，那最多说明你勤劳。面对一大摊子事情，带头人一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办妥了，而且还会感谢他给自己提供这样的锻炼机会。

什么是称职的领导？这就是称职的领导！

什么是卓越的领导力？这就是卓越的领导力！

子贱的一番话为我们道破了领导力的密码——领导力就是指在管辖的范围内充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需要做的事，提高的是整个团体的办事效率。

卓越的领导力不是虚无缥缈的，是有迹可寻的，就如领导力大师沃伦·班尼斯所说：“领导力就像美，它难以被定义，但当你看到时，你就知道。”

纵观那些具备卓越领导力的管理者，他们的领导力通常都表现为一定的管理习惯，当然，对于这些外在的习惯也是仁者见仁、智者见智。

有人认为是“胆识魄力”——胆识就是要敢于尝试，勇于实现自己欲望的能力，魄力则是一种精神的力量。这种胆识与魄力往往体现在管理实践中那些最简单的决定上，胆识能够让人更好地把握机会，魄力则能促使管理者创造未来。

有人认为是“能够共启愿景”——愿景是企业所有成员永远为之奋斗并希望达到的一种图景。能够为下属描绘愿景并让他们去信服，去为之奋斗，是卓越领导力的一种表现。

有人认为是“敢于挑战现状”——挑战现状，是为了带领大家去创造、去分享更加美好的未来，而且有对现状的挑战，才有创新，进而才能在创新的过程中猎寻新的变革、成长与发展的契机。

有人认为是“使众人行”——任何一个伟大的梦想要变成现实，都不可能仅仅依靠单个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关心，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。也就是管理者要具备使众人行的能力，即感召下属去积极行动的一种能力。美国著名管理学者托马斯·彼得曾说：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对全体成员所具有的感召力。”

有人认为是“激励人心的力量”——搭建一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情，它需要团队领导具备无与伦比的煽动性和激励人心的力量，如此才能充分激发起他们的工作热情，挖掘出每一位团队成员的才干与潜力，并将他们协调起来，这是卓越的领导者必须具备的一种能力。

没错，这些都是卓越管理者所需具备的能力。

孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”所说的就是不要去做不该做的事，这样就能腾出时间和精力去做该做的事，该做的事也就能够做好。

对于一个团队带头人来说，什么才是该做的事情呢？这可以用彼得·杜拉克的一句话来回答——停止管理，学会领导！

一个团队带头人应该是一个好的领导者，具备能够将团队成员拧成一股绳的卓越领导力，否则就是不称职。

你的梦幻组合在哪里

全球电影史票房排行榜的前五位是：《阿凡达》、《泰坦尼克号》、《指环王3：王者归来》、《加勒比海盗2：聚魂棺》、《玩具总动员》。

这是一组耳熟能详的名字，其中票房遥遥领先的《泰坦尼克号》和《阿凡达》是由同一名传奇导演詹姆斯·卡梅隆一手打造的。对于卡梅隆导演背后有一支顶尖的制作团队，有不少人或许也有所耳闻。但这支团队究竟有多少人，说出来，相信会让很多人大吃一惊，来领略一下吧：1. 金牌音乐大师詹姆斯·霍纳。他的电影配音作品有《勇敢的

心》、《泰坦尼克号》、《兵临城下》、《阿凡达》等，其中他为《泰坦尼克号》创作的主题曲《我心永恒》，斩获了两项奥斯卡

奖和两项金球奖。2. 奥斯卡奖金牌制片人乔恩·兰道。3. 索尼公司高清晰相机部。他们在松下、IMAX公司的配合下，将

专业级高清摄像机上的镜头和笨重的中央处理器分离后，用电缆

线连接，为阿凡达剧组成功开发出了重量仅为23公斤的双镜头

成像3D摄像机。4. 维塔数码。这家新西兰公司曾经负责《指环王》中的特技制作。5. 工业光魔。这个公司早在1977年就以得意之作《星球大战》震

撼了所有人，它和维塔数码一起分担了《阿凡达》的大部分特技

制作。6.《 午夜凶铃》的制作者“像素解放阵线”。它曾是电影《午夜凶

铃》的制作者，在《阿凡达》中负责设计军用飞机的监视器和飞

行仪。

……

这个名单包含48家公司、1858位工作人员，其中甚至还包括来自中国的花鸦影动中国研究室。

这就是让詹姆斯·卡梅隆有了两次问鼎之作的梦幻组合。

有了这个梦幻组合，他才能在影片尚在拍摄期间，就让前去剧组探班的斯皮尔伯格和维塔数码的创始人彼得·杰克逊惊呼：“即便影片尚未完成，已无与伦比。”

而如果没有这个梦幻组合，那么《阿凡达》可能还和14年前一样，只是一个剧本。

一个电影剧组需要梦幻组合，需要梦幻团队，那么，一个以盈利为目的的企业组织就更是如此了。

企业的成功与否，最终靠的是人，因为企业的制度、文化、管理以及营运等，都需要靠人来运作。

通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过一句名言：“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留下来给我， 5年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”宝洁公司总裁也有同样的观点：“假若你拿走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁将在10年内重建王国。”

他们所要传达给外界的道理都是相同的：在企业的各种要素和资源中，人是最宝贵的。而人在企业中，以组合的状态，以团队的状态，才是最佳的展现方式。

我们知道，在马云的背后，有“十八罗汉”；

在史玉柱的背后，有“四个火枪手”；

在携程和如家的背后，是由沈南鹏、范敏、梁建章与季琦所组成的“第一团队”。

这些都称得上是国内企业界知名的梦幻组合，他们所创造的企业文化，甚至仅仅是他们的组合本身，就已经让很多管理者所神往。

那么，你的梦幻组合在哪里？

有人可能要站出来说话了，“谁说没有？我下面有管行政的，有管人事的，有管生产的，有管销售的，有负责后勤的，有专门进行外联的，管理团队非常齐全。”

我就见过不少这种将通常的管理团队当作是团队的企业管理者。当然，这里不能就绝对说他们算不上是一个梦幻团队，只能说，他们充其量是具备了团队之“形”，至于是不是具备了团队之“实”，还有待进一步考察。

打造出一支“实打实”的梦幻团队，是每一个管理者的梦想。如何寻找你的梦幻团队，这是一项艺术，也要看你的功力。

在寻找梦幻组合之前，你是不是应该问自己这样一个问题：你拿什么去吸引你的团队成员？我总结了以下3种模式。■第一种：个人影响力+金钱激励

导演詹姆斯·卡梅隆在拍摄《阿凡达》之前已经因《泰坦尼克号》而功成名就，此时声名正旺的他想凭借个人影响力拉起一支队伍，自然不是难事。但即便如此，如果缺少了金钱激励，卡梅隆的梦幻组合可能不会那么轻易就搭建起来，即使搭建起来，也远不如上面描述的阵容那般豪华，豪华阵容的背后往往意味着真金白银的大量投入。有这样一个事实：卡梅隆是在行将放弃之际，一下得到了《泰坦尼克号》的7500万美元酬金之后，才开始正式组建《阿凡达》剧组，启动新项目的。

不过，考虑到《阿凡达》剧组只是一个短期的项目团队，大家都有各自的利益诉求，特别是那些公司级别的团队成员，让他们义务劳动显然是不可能的。

而在企业界，仅仅依靠个人影响力就能拉起一支队伍、一个团队的情况，并非绝无仅有。牛根生的创业团队牛根生离开伊利后，用手上的100万元人民币资金注册了蒙牛，当时，伊利那边还传出话来：“100万能够干什么！”可仅仅几个月后，蒙牛的注册资金竟然猛增到了1380万元人民币。那么，蒙牛的创业资金究竟是从哪里来的呢？原来，在蒙牛创立之初，伊利集团主要大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，投向牛根生。这些牛根生昔日的同事与老部下，在其个人影响力的感召下，组建成了蒙牛的梦幻组合，其中有呼和浩特市轻工机械有限公司的老板邓九强，广东潮州阳天印务有限公司的董事长谢秋旭，以及侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰等人。他们还为蒙牛凑了1000多万元的注册资金，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊拿出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部甚至这样说。

你不妨也掂量一下自己，在团队组建期，如果有雄厚的资金实力做保障，这自然不是难事；如果不具备这种实力，你若有非凡的个人影响力，事情也好办。■第二种：伟大的事业+坚定的信心

马云创业前期，有“十八罗汉”跟随他不离不弃，这说明马云具备很强的个人影响力。另外，“十八罗汉”当时也都是具有一腔创业热忱的年轻人，所以他们跟随马云赤手空拳打天下，倒也好理解。

让人难以理解的是，后来蔡崇信也加盟了马云的团队。蔡崇信何许人也？他可是有多年华尔街工作经历的瑞典银瑞达集团的副总裁，当时从香港飞赴杭州会见马云，他原本是为了投资阿里巴巴，而在和马云深入交谈了一番后，这个拥有耶鲁大学经济学及东亚研究学士学位、耶鲁法学院法学博士学位的中国台湾人，竟作出了一个让人感觉很疯狂的决定——他要放弃70万美元的年薪和副总裁的职位，加盟阿里巴巴，拿500元月薪。

这就不仅仅是个人影响力那么简单了，这位华尔街出身的金领作出这等选择，外人认为他是疯了。但要说一个耶鲁大学的博士轻而易举地就疯了，似乎有些荒唐。

其实蔡崇信没有疯，吸引他的东西有两样：阿里巴巴的伟大前景和马云的超级自信。

阿里巴巴确实从事的是一项伟大的事业。当时，马云振臂一挥，说：“从现在起，我们要做一件伟大的事情。我们的B2B将为互联网服务模式带来一次革命！因为失败的可能性极大，我们必须准备好接受‘最倒霉的事情’。但是，即使是泰森把我打倒，只要我不死，我就会站起来继续战斗！至于将来具体要做什么，我自己还不知道，我只知道我要做一个全世界最大的商业网站。”

正是这番话吸引了“十八罗汉”，至于马云的自信，也在“十八罗汉”那里得到了印证。“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，是一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”这是阿里巴巴副总裁、“十八罗汉”之一的戴珊对马云的评价。■第三种：非凡的人格魅力+重情重义

人格魅力是一种不可捉摸的东西，似乎又能让人感觉到。在莎士比亚的《李尔王》中，有一个人对素不相识的李尔说：“在您的神气之间，有一种什么力量，使我愿意让您做我的主人。”这里所指的“什么力量”，是一种天生的威严，就是一种上位者不知不觉中散发出来的人格魅力。

史玉柱借助脑白金成功东山再起后，当有人问他：“你当初败得那么惨，是什么让你很快就站起来，有什么秘诀吗？”史玉柱答：“我没有什么秘诀，不过，我要感谢我的团队，我身边有二十几个核心成员，从我开始发展到巅峰，到跌下来再起步、再发展，这些核心成员尤其是‘四个火枪手’没有一个离开我，这就是我的资本。”

确实，特别是在史玉柱二次创业初期，有很长一段时间，跟随他的人甚至连工资都有的。但是史玉柱所言的“四个火枪手”始终不离不弃，他们是史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

能让人追随至此，除了他非凡的个人能力和创业激情外，重情重义也是他人格魅力的另一个重要表现。

在刘伟等团队核心人员看来，史玉柱是一个重情重义的人。2002年，陈国出车祸不幸去世，史玉柱闻讯后连夜从兰州飞回上海，全公司停止一切业务给陈国办后事。以后每年清明节，史玉柱都会带着公司高层管理人员去祭奠。从那之后，为了安全考虑，史玉柱禁止高层管理人员在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起他追随史玉柱多年的理由，用的是“亲情”一词。

三国时期的刘备之所以能够成就一方霸业，很大程度上在于其有情有义，因此桃园结义和三顾茅庐被传为佳话。搭建团队也是在用情义感染人、留住人。一个优秀的团队，绝对是一个有情有义的团队。

如何找到你的梦幻组合

要想找到你的梦幻组合，还需要借一颗识人的慧眼，主动一些，格局宽阔一些。否则，即使你再具领导特质，也难以发现真正的人才。

人才被不被发现，他们都在那儿。

你所欠缺的也许只是发现、培养人才的态度、能力和耐心。《庄子·人世间》中记录了这样一则故事。庄子的人生态度有一棵参天大树，如山一般高大，需要上百人才能围过来，但它却是一棵不成材的“巨人”，因为它是散木，用它造船，船会沉没；用它做棺，很快就会腐烂；用它做器皿，很快烂掉……总之，这是一块不才之木，无处可用。对此，庄子感叹说：“这棵树因为它的不成才，反而能够享有天年。”又一次，庄子和一个学生前往朋友家里做客。主人异常好客，吩咐家里的仆人说：“现在家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，你去将那只不会叫的雁杀了来招待我的朋友。”庄子的学生感到非常疑惑，就向庄子请教：“老师，山里的巨木因为无用而长久生存了下来，家里养的雁却由于不会叫而被杀了吃掉，我们究竟应该采取什么态度来应对现实中的繁杂无序呢？”庄子回答说：“最好还是选择有用和无用之间吧，尽管尺寸不好拿捏，但足以应对人生，免去很多麻烦和争端了。”

不错，这个世间没有永恒不变的准则，看待人也有不同的标准，同样一个人，从一个角度看可能不成才，换个角度，说不定他就是难得的大才。

聪明的管理者通常是善于用人的，他们会试着发现人才的可用之处，使得人尽其才。在德国管理界，有一句名言叫作“垃圾是放错位置的人才”，真是一语道破天机。

在具体操作中，就像1000个人就有1000个哈姆雷特一样，1000个团队也会有1000个不同的解决方案，但其中还是有一些值得注意的共性的东西，值得我们思考。■礼贤下士，尊重人才

对人才以礼相待，以尊重相待，自古以来都是打动人才的传统方法。齐桓公礼贤下士据《新序·杂事》记载，齐桓公听说小臣稷是一名难得的贤士，求贤若渴的齐桓公就渴望见他一面。一天，齐桓公先后3次去求见，小臣稷都借故不见，桓公的随从于是就说：“主公，您贵为万金之躯，他不过是个布衣，既然他不见你，就算了吧。”齐桓公却说：“这样不好，真正的贤士傲视爵禄富贵，才能轻视君主，如果其君主傲视霸主也就会轻视贤士。纵有贤土傲视爵禄，我哪里又敢傲视霸主呢？”这一天，齐桓公先后5次前去拜见，最后终于见到了小臣稷。求贤若渴的福特1923年，福特公司生产车间的一台电机出了故障，公司所有的技术人员都束手无策。后来，有人找来了一个名叫斯坦因曼恩的工程师，他来到电机旁检查了一番后，用粉笔在电机的某个部位画了一条线，说：“这里的线多了16圈。”福特公司的技术人员当即拆开电机，将线圈去掉了16圈，电机果然恢复了正常运转。总裁亨利·福特得知后，感觉斯坦因曼恩是个奇人，不仅给了他1万美元酬金，还亲自邀请他加入自己的团队。斯坦因曼恩却婉言拒绝了，他说：“我现在的公司对我非常好，我不能作出忘恩负义之举。”原来，这其中另有故事。斯坦因曼恩原本是德国人，由于国内经济不景气，他孤身一人来到了美国，在他走头无路之际，一个工厂的小老板收留了他，并让他出任技术员。现在，斯坦因曼恩之所以不愿意离开那家小厂，是因为他不想辜负曾在自己最困难之际帮助过自己的人。了解了其中原委后，福特对斯坦因曼恩的人品更加赏识，也更加渴望得到这名人才，但是明着又挖不过来，怎么办？不久，福特在董事会力排众议，作出了一个让很多人大跌眼镜的决定：收购斯坦因曼思所在的那家小工厂。董事会成员都表示不理解，福特给出的解释是：“因为那里有斯坦因曼思。”

如此重视人才，让人动容。

人非草木，孰能无情？当你真正放下姿态，以求贤若渴的姿态，为了得到人才而不惜一切代价时，何愁找不到适合自己的人才。■善于“将将”

项羽事必躬亲，但壮志未酬。刘邦生性洒脱，最终却问鼎中原。韩信非常清楚其中的缘由，他认为刘邦“善将将”。刘邦自己也说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

古人说：“善武者，兵者也；善用兵者，将者也；善将将者，王者也。”

我还听说过这样一句话：“一个真正的领袖不会去建立一个企业，但是他会通过建立一个团队来建立企业。”这就是说，能当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，找出能够独当一面的将才来搭建自己的团队。“善将将”的马歇尔1939年9月1日，150万德军突袭波兰，第二次世界大战全面爆发。也就是这一天，乔治·马歇尔宣誓就任美国陆军参谋长。他接手时的美国陆军是这样一支军队：只有17.5万人，枪支严重短缺，以至于很多士兵不得不使用木棒来训练。6年后，美国陆军在马歇尔的手中已经脱胎换骨了：拥有830万名士兵，装备有1200万支步枪，250万辆吉普车和12.9万架轰炸机，还制造出了人类有史以来杀伤力最大的原子武器——原子弹。从烂摊子，到世界第一强大的陆军，马歇尔是怎么做的呢？他的办法看起来很简单，就是首先解决一个关键问题——找到足够多、足够优秀的指挥官。为此，他总是随身携带一个黑皮笔记本，把他看到的听到的有才华、有潜质的军官的名字和表现都记录下来，并且附上自己的评语。马歇尔的这一做法效果如何，只需来看看两个被他破格提拔的士兵就足以说明一切了——这两个人是巴顿和艾森豪威尔。

尽管马歇尔终其一生也没有机会担任战地指挥官的角色，但这并不妨碍他成为一个卓越的领导者，马歇尔是聪明的，是具备卓越领导力的，因为他“善将将”。

团队带头人，你的任务是找出各个领域的将才，至于下面的人和事就放手让他们去做好了。最后，再品味一下这句刻在卡耐基墓碑上的话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是把那些强过自己的人组织到为他服务的管理机构中。”■用人也疑，疑人也用

很多人也许会问：“这里是不是说错了，应该是‘用人不疑，疑人不用’吧？”

没错，“用人不疑，疑人不用”这是一个众所周知也影响深远的传统用人观，这种观点固然有它的可取之处，但也会产生很大的误导作用。

试想，现实中有绝对可靠、没有任何值得怀疑之处的人才吗，答案是“也许有，但不多”。所以，如果你再抱着一种“疑人不用”的态度去寻找人才的话，最终的结果可能是“无人可用”。

在我看来，“用人不疑，疑人不用”作为一种典型的传统用人观，在历史上确实曾发挥了不小的积极作用，其实这种管理方式是有其独特的时代背景的，即它是诞生于“将在外，君命有所不受”的古代社会。当时，由于信息闭塞，沟通不便，大将外出打仗，要和朝廷进行一次有效的信息交流，往往要耗费大量的时间，而战场上的战机却是稍纵即逝，为了解决这种矛盾，只有采取“用人不疑，疑人不用”的领导方式与用人方式。

当今社会早已不再是那个信息沟通不畅的时代了，所以为了适应现实社会，“用人不疑，疑人不用”的用人方式应当根据具体情况进行一些灵活变通了，否则，就很可能出现一些让人追悔莫及的后果。

将成员优势与岗位需求相匹配

一位数学老师在黑板上写了5道题，让一个学生上来做：

3×8=24 4×8=32 5×8=40 6×8=48 7×8=54

当学生写完54时，下面的很多同学都大声叫喊起来：“老师，他把最后一道题做错了……”

老师说：“最后一题是错了，但大家为什么没有看到前面4道做对的题，而只看到错误了呢？看来，我们是多么容易发现别人的错误，而忽略别人的正确……”

现实不正是这样吗？当我们面对一个人时，更多的是看其缺点，而不是优点。《贞观政要》一书中提到下面这样一个细节。用人之所长贞观11年，有人向唐太宗进谏，评级凌敬（贞观中期因魏征举荐而为官）曾向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常恼火，责备魏征等大臣滥用官员，并准备加以惩处。魏征听了之后辩解道：“臣等在举荐人才时，总是先列出他们的长处，同时也会指出他们的短处。比如凌敬这个人，他的长处是有学识，敢于纳谏；但他也有短处，那就是喜欢钻营，追求享受。现在，凌敬的工作是为人撰写碑文，教人研读《汉书》，他在此基础上和人谈条件，为自己谋利。这些是事实，但这些情况和我以前禀报给陛下的不是完全相符吗？陛下用人如果只看短处，而不用长处的话，臣等实在不能心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就没有作出处分。

换一种思路吧，多去发现下属的优点，而不是紧紧盯住他们的缺点。因为用人的精髓是用人之长，将其优势充分发挥出来。

如果管理者没有把人员和岗位匹配好，如果团队成员做的事不是各自所擅长的事，那么就很难有良好的业绩表现。而管理者的重点工作就是去做好人和岗位的匹配，也就是将成员的才干和团队相应的岗位需求匹配起来。

人岗匹配的问题其实不是一个新命题，我们的老祖宗早就给出了问题的答案，并作出了良好的表率：

商朝开国宰相伊尹，在进行工程建设的时候，就懂得让腿脚强健的人去挖掘，让肩脊有力的人去背运，让独眼的人进行去测量画线，让驼背的人负责粉刷地面……以最大限度地发挥他们的才干。《墨子·鲁问》中有一个经典词汇——量体裁衣，意为按照身材裁剪衣服，比喻按照实际情况办事。裁衣如此，管理者用人亦如此。人有所长，必有所短。选用人才时，就要用人所长，避人所短，量才适用，各得其所，使员工的才干和岗位相匹配起来。

清代人顾嗣协在其写过的一首《杂诗》中，更有一段类似的经典阐述：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”它的意思是说：走得快的好马能够穿越艰难险阻的地方，但耕起田地来就不如牛了；坚固的车子能够载很重的东西，但过河就比不上船了。舍弃了它们的长处却要求它们在它们不擅长的方面发挥作用，就是再聪明的人也很为难。用人做到扬长避短，不要过分要求他们！

可见，从人文管理的角度来看，每个人都有自己独特的才干，就看你把他们放的是不是地方，这是人岗匹配的问题。

相信你在日常工作中会经常听到这样的议论：

A君真是适合做公共关系工作，他对同事和客户有一种与生俱来的热情和亲和力；

B君做质量检验科长真是人尽其才，她不仅技术过硬，而且对待工作也是一丝不苟；

C君做销售工作真是太合适了，因为他极喜欢和人打交道，让他待在办公室里，就会如坐针毡，不知所措；

D君觉得当营业员很好，很适合她喜欢面对面和顾客接触的个性；

……

这些和谐的工作局面，很好地说明了人岗匹配的重要性。只有每一名成员能找到了自己的位置，整个团队才能呈现出一种稳定的结构和积极向上的工作氛围，进而形成融洽和谐的团队。■充分利用优势，做到人尽其才小男孩的杀手锏一个小男孩很喜欢柔道，一位著名的柔道大师答应收他为徒。然而，还未开始学习，小男孩就在一次车祸中失去了左臂。那位柔道大师找到小男孩，说：“只要你想学，我依然会收你做徒弟的。”小男孩知道自己的条件不如别人，因此就学得格外认真。3个月过去了，师傅只教了他一招，小男孩感到很郁闷，但他相信师傅这样做一定有其道理。又过了3个月，师傅反反复复教的还只是这一招，这下，小男孩终于忍不住问师傅：“老师，我是不是该学学别的招术？”师傅回答说：“你只要把这一招真正学好就够了。”又是3个月，师傅带小男孩去参加全国柔道大赛。当裁判宣布小男孩是本次大赛的冠军时，他自己都觉得不可思议。只有一条手臂的他，第一次参赛就以唯一的一招打败了所有的对手。在回家的路上，小男孩疑惑地问师傅：“我怎么会以一招得了冠军呢？”师傅答道：“有两个原因：第一，你学会的这一招是柔道中最难的一招；第二，对付这一招的唯一办法是抓你的左臂。”

小男孩拥有了自己的杀手锏，而且还让别人无法攻到自己的短处，将个人优势发挥到了极致。其实，每个人都有自己的劣势，关键是看你怎样扬长避短，把劣势转化成优势。美国盖洛普公司对数万名一线经理人的调查结果验证了这一观点。

盖洛普公司发现，大部分组织对人性都有两大误解：其一，每个人都能学会并做好几乎任何事；其二每个人的最大弱点就是他进步的最大机会。而那些最成功的顶级经理一直遵循的是这样两大理念：第一，每个人的才干都与众不同；第二，每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。正因为如此，那些成功经理在日常管理中总是致力于让下属去发挥自己的优势，而非改变自己的劣势。也正是这种观念上的差别，为那些普通管理者和成功管理者划明了界限。用人所长的柯达公司在传统胶卷生产中，感光材料的生产是一个重要环节，许多工作都要在暗室里完成，可视力正常的人一进入暗室，就会两眼一抹黑，什么也看不见了，因此难以进行更有效的操作。柯达公司曾经一度为此感到非常头疼。后来，一位一线生产经理突发奇想，他建议说：“盲人习惯于在黑暗中生活，假如让盲人来干这种工作，说不定能提高工作效率。”后来，公司进行了尝试，果然，在暗室里进行工作，盲人的表现远远胜过正常人。于是，公司决策层迅速下令：将暗室的操作人员全部换成盲人。

盲人在特定场合发挥了独特的作用。可见，管理者要做到人尽其才，就要用人所长，避其所短。理想的团队，应该是由各色各样的人组成的，他们都有各自的“看家”本领。身为管理者，你就要了解团队成员的优缺点，甚至对每个人的性格都了如指掌，然后给他们提供能真正发挥特长的舞台，使其内在的潜力得到充分发挥，就像让猫去捉老鼠、让豹子去捕野兽一样，结果自然会皆大欢喜。■构建“人事相宜，人岗匹配”的用人机制

在团队内部，管理者应该着力营造一种“人事相宜，人岗匹配”的用人机制。在实践中，坚持“让合适的人做合适的事”的原则，从才干的角度出发，不断挖掘人的优点和长处，而且使人的最大优势与相关岗位相匹配，让团队成员的优势能得到最大限度的发挥，创造出高价值。

要建立这样的用人机制，管理者有必要去探索并建立以下3个方面的制度。

第一，建立才干识别与分类的制度，让合适的人去做合适的事。也就是去识别下属的才干，通过各种测评手段盘点他们，随时准备配置他们，通过建立人才识别与分类的制度，盘活团队现有的人才库。

第二，建立公平、公正、公开的人才选拔机制。无论是内部选拔还是外部招聘，选拔机制很重要。为了杜绝选拔中的弊端，可以建立规范的选拔过程和明确的选拔标准，用制度来保证公平、公正、公开。

第三，通过实习岗位、临时性项目负责人等考察程序进一步考察人才。各种测评、选拔方式只是测试了员工具备的潜质，这种潜质能否显性地转化为工作能力还受到各种内外部环境和条件的制约。

通过这种方式，一方面可以让管理者有机会修订用人决策；另一方面可以使人员得到锻炼和提高，同时，这种方式还可以促使任职者更加努力工作，激发其潜能。■人岗匹配三部曲

人岗匹配，就是按照“岗得其人、人适其岗”的原则，根据成员不同的才干将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。“人岗匹配”一方面对人的职业发展有很大的好处；另一方面对管理者而言，可以使人才的作用最大化。那么，如何来实现“人岗匹配”呢？

第一，进行岗位分析“人岗匹配”的起点应该是岗位分析，因为只有了解了岗位的具体要求，才能去选择适合岗位的人，才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就会成为无源之水。

岗位分析的主要内容包括：1. 岗位名称，用简单准确的文字对岗位的工作任务作概括。2. 岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的性质、任务、

形式和执行任务的步骤、方法以及使用的设备、器具等。3. 岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分

析等。4. 岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内

容是什么？他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁？这个岗位上下

左右关系如何？岗位升降平调路线方向如何？5. 工作环境分析。6. 岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。

第二，员工才干、胜任素质分析

当我们了解了相关岗位的特点和要求后，接着就应该进入“人岗匹配”的关键环节——了解相应的员工的才干和素质。具体可通过履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等方式，来达到真正识别一个人。

第三，进行匹配，知人善任

知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步。“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让团队成员去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。

总之，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个成员的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照他们的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人、人适其岗、人岗匹配”，达到人与岗的统一，让团队发挥最大的效能。

团队的路基：一支优势互补的队伍

在一次工商界的聚会中，我曾听到几个老板在谈论他们带团队的心得和烦恼。

其中一个老板说：“我有3个下属，浑身上下都是毛病，我准备找机会炒掉他们。”

另一个老板问：“为什么要这样做呢？他们有什么毛病？”

第一个老板说：“一个整天怨天尤人，总是吹毛求疵；一个杞人忧天，忧患重重，总是担心企业会出问题；另一个则喜欢到处乱跑，整天在外面闲荡鬼混，经常见不到个人影儿。”

第二个老板稍思片刻说：“这样吧，我给你支一招，保管让你满意。你也不用炒掉他们，只需重新调整一下他们的工作即可：对于吹毛求疵的那个人，你就让他负责产品质量控制；具有忧患意识的人，给他一个安全保卫或危机公关的职位；对于喜欢往外跑的人，那不正适合跑市场，负责产品宣传吗？”

原本让人看起来处处不顺眼的团队成员，只是简单地换了一个职位，或许就能够如鱼得水，发挥出他们的聪明才智和无限潜能。

对于那些看似存在某种缺陷、不甚胜任的团队成员，不要急于将他们淘汰出局。

这个小插曲还给我们提出了另一个问题：团队领导者应该如何面对自己和其他团队成员的劣势？

认识到自己的劣势只是一个开始，接下来怎么去对待它才是问题的关键所在。

古时候，人们就说过要“扬长避短”，有些研究者更是发现，尽管人们成功的路径各异，但纵观那些成功者都有一个共同点，就是善于“扬长避短”。因为人的时间是有限的，如果把不多的精力和时间过多地用在弥补自己的短处上，那么就无暇顾及与增强自己的长项了。

为了证明“扬长避短”的正确性，研究人员还给出了直观的描述：每个人都是长处少而短处多，如图2-1所示。图2-1 长处少而短处多示意

如果遇见一个短处都要去“取长补短”的话，那么补来补去，不仅短还是短，甚至连原有的长处也变得“短了”，如图2-2所示。图2-2 取长补短示意

但如果扬长避短呢？那么将会是已有的优势得到更充分的发挥，人就能脱颖而出，如图2-3所示。图2-3 扬长示意

扬长避短，听上去确实很有道理，现实中也有很多例证可以证明这一点。专攻所长著名物理学大师、诺贝尔奖获得者杨振宁，开始是研究实验物理的，但是他看上去并不怎么称职，以至于当时他所在的实验室里居然流行这样一句话：“哪里有杨振宁，哪里就有爆炸。”这是怎么回事呢？原来，杨振宁的动手能力极差，做试验时总是笨手笨脚，不仅给实验帮不上什么忙，反而处处添乱，以至于所到之处“爆炸”声不断。基于这种现状，杨振宁就果断地放弃了实验物理，改做理论物理的研究，自己只负责理论，而自己不擅长的实验则完全交给他人来做，这样他才充分发挥了自己的优势，最终有了问鼎诺贝尔奖的机会。

正所谓“尺有所短，寸有所长”：尺虽然比寸长些，但有它的短处；寸虽然比尺短些，但也有它的长处。人也是这样，既各有所长，也各有所短，任何一个人都不会是十全十美的。即使是科学家、学有专长的人，他们也有不如常人的地方。

明白了这些道理，就能够坦然面对自己和团队成员的不足，有短处并不是什么大不了的事情，它使我们更加清楚地认识到自身的不足，扬长避短，在自己熟悉并具有优势的地方发展自己的事业和爱好。

而在一个高绩效团队中，“扬长避短”又出现了一个新的可能性，即每个人都在扬长避短的话，假设这些团队成员特质都很相似，那么团队会不会出现一些能力上的短板，因为他们的缺陷都是相同的。

再继续假设，如果团队成员是不同年龄、不同学历、不同能力的人，那结果会是怎样呢？A团队成员的短板很可能被B的优势弥补， B的劣势很可能又被C的优势弥补，这样一来，团队不仅规避了成员的劣势，而且具备了所需要的全部优势和能力。这样的团队一定是一个配合最默契也最高效的团队。

这种理想情况用一句话来总结，就是——团队成员需要优势互补。

马云曾在演讲中坦言：“我最欣赏的就是唐僧师徒团队！”因为他们是一个优势互补型团队。在他看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒，更不可能都是沙僧。“要是公司的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云如是说。

从人力资源管理的角度来看，建立优势互补、专业能力完美搭配的“异质性”创业团队，是保持团队稳定和高绩效的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是要考虑成员之间的专业、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。

我听人讲过，美国硅谷也流传着这样一条“潜规则”：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队，几乎就是获得风险投资的保证。

为什么创业团队非要这种组合呢？MBA是学管理的，而MIT博士则具有良好的技术背景，我们不得不佩服硅谷风险投资商看人的眼光。因为若创业团队是由纯粹的技术人员组成的，则公司容易出现技术为王、产品为导向的经营局面，从而使产品的研发和市场脱节；而如果创业团队全部是由管理人员组成的，则会缺乏对技术的领悟力和敏感性，容易让企业迷失方向。

只有成员互补，才是团队的王道，才是团队的根基。

在复星集团的网站上，创始人团队一览是这样描述的：“复星创始人是公司战略的制定者和执行者。他们4人均毕业于复旦大学，18年持续合作至今，风雨同舟，利益共享。他们年轻，富有激情和活力，始终对未来充满进取心，对事业的成功充满渴望并激情投入，理念一致、个性互补、知行兼优，洞悉中国市场，是优秀的实干型儒商团队。”

这是一个非常牛的团队，在福布斯2005中国富豪榜中，复星创始人团队中的4人竟然全部上榜，其中，时年38岁的董事长郭广昌位列第7位，37岁的副董事长梁信军位列第25位，36岁的汪群斌和范伟同列第115位。

同时，这也是一个优势互补型团队的楷模，下面我们就以复星为标本，来逐一分析互补型团队究竟表现在哪些方面。

第一，年龄优势互补

年龄优势互补是团队人才梯队建设中的一个重要部分，团队中应以合适的比例进行老、中、青的合理搭配，以便取长补短，这样既能保持团队的稳定与稳重，也能使团队永葆激情与创新。中老年人通常比较稳重，经验丰富，具有威信，他们的缺点是体力不足，缺乏进取精神，而年轻人则正好与他们相反，因此他们之间可以充分做到取长补短，优势互补。优势互补的复星团队（1）我们来看复星的创业团队。当时他们其实是5人团队，都是复旦大学的校友，郭广昌学的是哲学，比梁信军、汪群斌、范伟高两级；梁、汪、范是1987年考入复旦的；谈剑则又比他们3人低两级，是团队中唯一的女性，也是团队中最小的成员。在学校时，他们几个关系就非常融洽。从他们几人的年龄上看，相差似乎不大。当时汪群斌是生命学院团总支副书记，范伟则是最早从事勤工俭学的，在学校的誊印社做经理，梁信军在校团委当调研部长。这在一定程度上弥补了他们年龄上的同质化趋势。后来复星董事会又增加了几名德高望重的新成员，丰富了高管团队的年龄层次，团队成员的年龄构成更加合理化。

第二，专业优势互补

专业优势互补是指在团队中，不同学历、专业和经验的人士应当有一个合理的分布。现代企业的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一些复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”的时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。优势互补的复星团队（2）在复星团队，郭广昌学的是哲学，梁信军、汪群斌、范伟都是学遗传学的，而谈剑学的则是计算机专业。其中，郭广昌的专业性不强，但他的综合素质和情商非常高，领导力最强；梁信军、汪群斌、范伟的遗传学背景，为复星在生物工程领域大展身手奠定了坚实的专业基础。创业团队中唯一的女性谈剑，学的是计算机专业，她从不同角度为团队注入了新气象。另外，复星决策团队在进行重大决策时，除了上述5人外，还有财务、法律、人力资源和投资方面的4个董事，他们都是所在行业的专家。这样，不同的专业背景人士组成的决策团队，在很大程度上保证了决策的全面与客观。

第三，个性、能力优势互补

个性是指一个人的“脾气”“性格”等，它表现为一个人身体上、精神上、心理上的嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验等全部生活情况。俗话说：“一个神一个像，一个人一个样。”

在企业中，我们可以看到各种性格的人：有的人内向，有的人外向；有的人沉默寡言，有的人能说会道；有的人喜欢冒险，有的人善于规避风险……

不同性格的人必然会表现出不同的能力，这些性格和能力并无上下高低之分，我们要做的是让团队成员的个性、能力也实现优势互补。

这一点在复星团队中得到了淋漓尽致的体现：优势互补的复星团队（3）郭广昌是复星实业的召集者和发起者，他出资最多，对企业的贡献也最大，个人决策能力最强，看问题比较准，当然也年长几岁，因此他被推举为团队带头人。团队二把手梁信军对郭广昌的评价是：“他情商高，起到一个很好的整合团队的功能，首先让这个团队每个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，很好地协调。另外，在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出新的创业思路——一个新的像大山一样的目标。”团队二把手梁信军，口才很好、反应很快、精力充沛、善于沟通交流，因此，他做了集团的党委书记和新闻发言人。汪群斌的性格比较温和，执行力很强，他和范伟、谈剑3个人都适合做一些具体的事情，如今在复星的多元化产业里面也都是独当一面的好手。5人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务方面，她还担任了上海星之健身俱乐部总经理。5个人的性格、能力优势很好地实现了互补，梁信军自称他们5个人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指攥紧，就是一只拳头。他说：“郭广昌的领导力和我的口才如果没有其他3人的执行力和操劳，战略也就等于零。”

最后，需要补充的一点是，领导者在挑选团队成员时，除了要考虑到优势互补外，还应多考虑到其他方面的因素。首先团队的成员应该都是有梦想的人，是为了作出一番事业而走到一起的，而不是为了简单的现实利益。此外，都应该有团队合作的精神和理念，在事业的发展、人生的理念上也很接近。只有价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，成功的可能性才会更大。

协同作战：团队的杀手锏

我们先来看下面一个片段。美军的死亡组合时间：2001年11月5日。地点：阿富汗北部的一处山谷。美军“绿色贝雷帽”特种部队的一个3人小组（ 3人分别是军士长、参谋军士兼武器军士、空军参谋军士）在执行搜寻基地组织成员的任务，他们携带的除各种特种武器外，还有3样东西格外引人注目：一个巨大的橄榄绿瞄准器、一副双筒望远镜和一台能发射激光束的激光瞄准器。设备安装完毕，军士长目不转睛地盯着瞄准器，对目标区域进行精确扫描，突然，他停了下来，兴奋地低声喊道：“发现目标”。参谋军士兼武器军士迅速将目标（一个碉堡）坐标输入联网的军用手提电脑，随后向空军参谋军士做了个“OK”的手势。空军参谋军士相视一笑，打开无线电收发两用机，呼叫在附近空域巡弋的两架F/A-18战斗攻击机。数分钟后，听着由远而近的飞机轰鸣声，参谋军士打开激光瞄准器向碉堡前方的空地上发射出一道隐形的红外线激光束。转瞬之间，两架海军的F/A-18战斗攻击机飞临目标上空，其中一架突然向下俯冲，并投下了一枚激光制导炸弹，当这枚炸弹穿过大气层时，它内部的智能导航系统便循着激光束所指示的目标射去。“轰！”毫无悬念，炸弹直接命中碉堡，一股巨大的黑烟冲天而起，碉堡在剧烈的爆炸中灰飞烟灭。

这是“绿色贝雷帽”特种部队的一次典型军事行动，地面的特种战术小组和空中的战机构成了一个绝对致命的“死亡组合”。

这次行动中，我们看到了“绿色贝雷帽”3人小组完美的协同作战场景，让人们叹为观止的是，不仅仅是他们之间的密切配合，而且还有他们竟然可以直接呼叫海军航空兵的战斗机。

也就是通过这种方式，在阿富汗仅有120余人的“绿色贝雷帽”，先后绞杀了3万余名敌军，而其自身付出的却是几乎可以忽略不计的损失。

这是一种什么概念？美军现代特种协同作战的效果已远不是人们常说的“以一当十”所能形容的了。如今，美军已在协同作战的道路上越走越远，就像“绿色贝雷帽”的特种兵，不仅是单兵作战的精英，同样是协同作战的高手，对手越来越难以望其项背。

军队的管理之道，历来是很多企业学习借鉴的榜样。从协同作战这一点上来看，也不例外，美国管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯在其著作《组织行为学》中给团队的定义：“工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员里的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。”

团队的整体绩效之所以大于个人绩效之和，就在于团队工作的协同效应。

团队协作，可以缩短工作任务的完成时间；

团队协作，可以提升工作的实际绩效；

团队协作，还能够提高团队成员的工作能力、合作精神和信任程度；

团队协作，也是组织降低成本、提高效率、增强竞争力的有效手段。

团队协作能力对于一个团队至关重要，如果假设团队总能力为A，领导者的团队组织能力为a，每个队员的平均个人能力为b，人数为c，团队协作能力为d，那么就能得出这样一个共识：A=a ×（bc）（bc）（bc）……（bc） （bc）（共d个（bc））相乘。

可见团队协作能力的效能之大。

因此，创建高效的工作绩效团队就成为管理者的重要目标之一，而创建高效的工作团队的关键之一就是如何发挥团队成员的协同效应。而真正亲密无间的团队协同作战，需要建立在一定的前提之上。■前提一：互相信任的团队氛围

在一些军事题材的电视剧中，经常可以看到一种名为“信任背摔”的训练：就是其中一名士兵或站着或在一座平台上笔直地向后倒下，而其他士兵则伸出双手保护他。倒下的士兵之所以敢倒下，是因为他绝对相信他的战友会在后面保护他。

目前，有很多企业为了训练团队成员之间的互相信任，也纷纷在拓展训练中引入了这项“信任背摔”的训练。

高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。当一个团队或组织超过一个人时，信任就变得尤其重要。而且，一个团队成员相互之间的信任度越高，就越有助于团队协作。

相互信任就仿佛是团队内部的“润滑剂”，它既能够有效减少团队成员之间的摩擦，消除来自内部冲突而带来的内耗，同时也能够起到促进团队更加有效的运转，更加高效的协作，也就是“润滑剂”的作用。

然而，需要留心的是，当团队成员之间相互缺乏信任时，他们会将更多的个人时间、精力投入到对其他人行为的揣测和观察上，以避免对自己利益造成不利影响，这是一种个人的“趋利避害”行为；相反，当团队成员之间充满信任时，就会将更多的个人时间、精力投入到可以为团队带来实际收益的工作中。可见，如果团队成员之间缺乏信任度，那么将会极大地提高团队的监督及运行成本。反过来，互相信任的团队氛围则可以有效降低企业的运行成本，提高团队效能。

要想检视你的团队是否具备互信的氛围，可以试着向团队成员是否对以下几个问题表示认同：■前提二：充分的信息共享

前面提到的美国“绿色贝雷帽”特种部队战斗小组之所以能和海军航空兵的战机进行完美协同，就是建立在充分的信息共享之上的。因为美军早已完成了信息一体化建设，在这一系统下，美军所有资源、人员都是该系统中的一个节点，在战场上，单兵可以借助全球卫星定位系统看到与战场有关的数据，包括较大范围的地形、面前的地形轮廓、后勤资料、自己和其他人员的位置、敌军的防卫、敌方武器资料等。利用计算机系统，士兵还可以向同伴和后方发送电子邮件和行动数据，并呼叫支援。

团队协作的基础也是建立在信息共享之上的，“一个团队如果信息不处于共享状态，那么效率就得不到提高，效率关系着利润的实现，那么结果可想而知……”

著名管理大师肯·布兰佳在《一分钟经理人团队版》一书中强调了团队需要共享的重要性。

团队协作的过程，需要共享信息，提高团队协同作战能力，一个最佳方法就是相互之间分享信息，这种分享既包括上下级之间的分享，也包括同级之间的分享。这对团队领导者来说，有时意味着要公布一些被认为是机密的信息，包括一些敏感和重要的话题，如竞争者的行动、未来的商业计划和策略、财务数据、行业问题、竞争者的行为、团队行动对组织目标的贡献以及绩效反馈。更多的信息共享，会让团队即时捕捉机会，迅速展开统一行动，并有所斩获。■前提三：不抛弃，不放弃“不抛弃，不放弃！”这是电视剧《士兵突击》中钢七连的信念，这句话容易让人联想到一部美国电影片《拯救大兵瑞恩》，《拯救大兵瑞恩》这部电影当时上映之后曾引起很多争议，很多人心中的疑问是：牺牲这么多人去拯救一个瑞恩，究竟是值得还是不值得。

对这个问题，如果只是从表面数据上看，当然是不值得的，因为为了拯救一个人而牺牲了更多人。但从深层意义上看，这种行为却是大大值得提倡的，因为美军试图通过此举向所有士兵传达这样一个信念：美军是一个紧密配合的战斗团队，他们不会丢下任何一个人。

千万不要小看了这一信念，他会让战场上的人们扔掉后顾之忧，竭力协同作战，帮助自己的伙伴，也会给深陷重围、陷入绝境的人带来生的希望。否则，如果没有了这种信念，士兵在战场上就会各自为战，一旦战局不利，就会不顾同伴，各自逃命。

在残酷竞争的今天，如果问“不抛弃，不放弃”的简单主义理念到底还值不值得被在团队中推广？答案当然是肯定的。

团队制度：没有规矩，不成方圆

没有规矩，不成方圆。大到国家和国际组织，小到各种企事业单位，无不需要制度的约束。

管理者作为公司的代言人，不仅要在团队内逐步建立并完善“好人能够积极办好事，坏人不敢办坏事”这样一种良性机制，还应维护管理者的威严，维护制度的威严。在原则问题上不能有丝毫让步，只要下属敢于触犯制度的高压线，就要敢于举起惩罚的大棒。■制定合理的制度

如何制定合理的制度，使团队能以最好的状态运转，是每个管理者都不能忽视的问题。如何分粥才合理有7个人一起生活，他们每天都须面对同一个问题：怎样将一锅粥平均来分配。他们曾尝试通过制定制度来解决这个问题，并想出了以下方法：大家选举一个德高望重的人来负责分粥。开始时，这个人还能公平地分粥，但过了一段时间，他就开始徇私舞弊了，或者为自己，或者为那些拍马屁的人。大家于是要求换人，但换来换去，负责分粥的人碗里的粥一直都是最多的。没办法，他们只好采取了另一个方法：大家按周轮流分粥，每人负责一天。但他们很快又发现，每人在一周中都只有在负责分粥那一天才吃得饱，其余6天都要挨饿。显然，大家对新方法仍然不满意。最后，大家又想出了一个方法：7人轮流值日分粥，每人一天，但这次分粥者要到最后才能领到粥。令人诧异的是，在这种分配制度下，无论谁来分粥， 7个碗里的粥都一样多！因为分粥者明白，如果7碗粥并非一样多，他无疑只能领到最少的一碗﹙因为他要最后一个领粥﹚。

同样是7个人，不同的分配制度，就会有完全不同的结果。一个团队、一个组织如果有不好的工作风气，那一定是制度的问题，是体制的问题。只有制度合理了，才能使各项工作高效运行。■确保令出必行

前面分粥的故事让我们看到了制度和命令合理的重要性。但是有了制度，如果你不能够去严格执行的话，也是起不到管理作用的，只有令出必行，才能收到你想要的效果。这时候，考验你的时刻就到了，有时候，为了维护制度的权威，甚至需要你去采取一些铁腕手段。杀鸡给猴看春秋时期，孙武有一次去见吴王阖闾，和他谈论带兵打仗之事，说的头头是道。吴王心想：“纸上谈兵有什么用，我要考考他。”吴王思索片刻，便要求孙武替他训练宫女。孙武答应了，挑选了100个宫女，还让吴王的两个宠姬担任队长。孙武开始将列队操练的要领讲的非常清楚，但两位队长在带大家正式喊口令时，这些女人感觉很好玩，笑作一堆，乱作一团。孙武见状，只得再次讲解了要领，并让两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠妃更是笑弯了腰。孙武于是严厉地警告道：“这里是演武场，不是王宫。你们现在是军人，不是宫女。我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个被任命为队长的宠姬杀了。

古人云：“慈不掌兵！”优秀的管理者就应该坚持正确的原则，应该不惜用铁腕手段来维护制度的权威。令出必行说起来容易，真正做起来是有很大阻力的，管理者在实际操作中往往会遇到孙武那样的问题，他们在推行一些制度或命令的时候经常会因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高的领导，或者有很多自己得罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。其实，只要你是真正客观公正地执行规定，而不顾自己的私利，是会得到大多数人理解的。■借助热炉法则去落实制度

管理学上有一个著名的“热炉法则”，它的基本意思是：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚。这个“热炉”有以下4个特点，而这些特点则形象地向我们展示了在维护制度落实时的惩处原则：

第一，预警性。炉子火红，不用手摸，一看就知道是热的，是会烫伤人的。作为管理者，你要据此对员工进行制度教育，以警告他们不要违反、抵触，否则会被“烫到”。

第二，即时性。当你要试着去摸火炉时，立即就会被烫伤。同样，对于违反制度的员工，也一定要让他们受到惩处。

第三，必然性。就是你每次碰到热炉，都必然会被烫伤，下不为例。而你对员工的惩处也必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水，更不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。

第四，公平性。不管是谁碰到热炉，都会被烫伤，无一例外。这里强调的则是惩处的公平性，不管是谁违反了制度，都要被惩罚。

古今中外，能够反映出“热炉法则”的例子不胜枚举。前文“孙武治军”是一个再好不过的例子，此外，三国时期“孔明挥泪斩马谡”的历史典故也是热炉法则的一个很好运用。今天，更有不少企业组织也恪守这一“热炉法则”，如四川希望集团的治厂方针为“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”等。诸如此类，都反映了“热炉法则”在管理执行时的必要。

每个团队都有自己的制度，而你要做的是要让这些制度，都变成团队成员不敢触碰的“天条”，违反“天条”者必然要受惩处。唯有如此，才能维护制度的威严。

共同目标：强大战斗力的保证

目标决定发展方向，目标决定人生高度，一个人的前途和命运，一个人将要走向何方，往往取决于其生活目标。对于致力于推进团队建设的管理者来说，目标的重要性同样不言而喻，它能够为团队成员指明方向。

有一项关于团队建设的调查：

当问及团队成员最需要团队领导做什么，有70％以上人的回答是：“希望团队领导指明目标或方向。”

而当问团队领导最需要团队成员做什么时，有80％的人回答为：“希望团队成员朝着目标前进。”

由此可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队从上到下所有人都非常关心的事情，有这样一句话：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”

不过，对于团队，有了目标，有了行动的远见，也并不意味着有了希望。因为，在当今崇尚团队精神的大背景下，仅仅让员工有目标是不够的，还必须给员工树立一个共同的目标，否则，员工各自为战的话，即使个人绩效再出色，那么最终很可能也不利于团队目标的达成。庙宇的衰败有一天， 3个和尚在一间庙里相遇。“这庙为什么荒废了？”不知是谁提出的问题。“必定是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。“必定是和尚不勤，所以庙堂不修。”乙和尚说。“必定是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。3个人争执不休，最后决定都留下竭尽所能，看看谁做的最成功。于是3个和尚虔心礼佛，很快，访客开始增加，络绎不绝，破庙又恢复了往日的喧闹。“都因我礼佛虔心，所以菩萨显灵。”甲和尚说。“都因我重修庙堂，所以庙宇堂皇。”乙和尚说。“都因我讲经化缘，所以香客众多。”丙和尚说。从此， 3个人日夜争执不休，庙里的盛况又逐渐消失了。

每个团队中都拥有不同才能的人，就像上面的几个和尚，这本是团队的基本要求，但若团队因分工而无法合作，或不知个人的职责即完成部门、团队的共同目标，让部门、团队可以永续经营而争功诿过，那么部门、团队终将面临难以为继的困境。

团队要有战斗力，首先要有员工都充分认可的一致目标，这个目标足够让员工兴奋与行动。它可以激发员工的内在潜能，达到调动积极性的目的；同时，这也是团队目标以人为本、尊重个人的体现，它激发了每个人自动自发的工作意愿，善用它将是成功的保证。

5个人组成的篮球队，与4个人组成的篮球队比赛，得分的差距不一定是5:4，而很可能是5:0；一个几千人的彩电装配工厂，只要其中一组人不工作，其产品就无法出厂，因为谁也不会购买有缺陷的产品。

在一个团队里，成员的心态、观念和能力都不一致，正所谓“百姓百心”，而领导者必须要具备妥善处理团队中“百人百心”的能力，把成员拧成一股绳，树立共同的团队目标。

科学合理的部门、团队目标一定要是和谐的、统一的，就是能够实现组织目标和个人目标的有机统一。如果仅仅有组织的目标而忽视团队成员的个体需求，这个团队仍然不会有很高的绩效。

构建共同的奋斗目标，要求管理者要做到以人为本。也就是要求管理者不仅要重视整个组织和团队目标的实现，同时要关注团队成员个人的目标，要容忍和接受每个人的内在要求，尊重和利用每个人的个性差异，实现团队目标和个人目标、个人与个人、领导和下属之间的和谐统一，这才能能够有效增强团队的生命力和战斗力。C公司的目标管理C公司是一家中外合资企业，在该企业市场部经理的办公室里，放着一张写满了密密麻麻小字的大白板。走进一看，上面竟然是每个员工的姓名以及他们这一年的目标。每个人的目标都各不相同。比如有争取升职的，有渴望加薪的，有希望把父母接到身边一起生活的，有想要生个小宝宝的，也有想多攒点钱买一套属于自己的房子的等。市场部经理把写满员工个人愿望和目标的白板挂在了办公室最显眼的位置，以便自己随时能看到并熟记在心里。每次与员工见面交谈的时候，他都能够对号入座。一边在头脑中回忆团队的总体目标和他们当年的个人目标，一边与他们进行交流，可以想象，这样做的效果出奇得好。后来，有人问该经理，为什么会想到了这种目标管理方式，他说：“如果没有员工的齐心协力，部门、团队就无法生存下去。因此，管理者有责任有义务去帮助员工实现各自的愿望和目标。如果能够时刻关注员工的目标和期望值，并在适当的时候给予真心诚意的帮助，那么，员工回馈给部门和组织的，将比投入的多得多。”

该经理显然深谙团队目标的融合之道，因为他明白团队目标和员工的个人期望是并行不悖的，是可以有效地融合在一起的。

相对而言，确定团队目标还是比较容易的，但要将团队目标和员工的个人期望融合起来，将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，就不那么简单了。但也并不是无法可循，要形成团队成员认可、供团队共享的目标，可按照以下步骤进行：

第一步，对团队成员的期望进行摸底

对团队成员进行摸底就是向团队成员了解他们各自的期望以及他们对团队整体目标的意见，通过此举，一方面可以激起员工的兴趣，因为团队目标是和他们的个人期望息息相关的，让他们参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认同，即团队目标能为组织作出什么别人不能作出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等。

第二步，对获取的信息进行深入加工

在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要立即就确定团队目标，而应就成员提出的各种期望、各种建议进行思考，找到将它们和总体目标融合到一起的途径，并要留下一个空间——给团队和自己一个机会，综合考虑这些提出的观点，不要匆忙作出决定，以免带来不利影响。

第三步，与团队成员讨论目标的最终表述

与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的措施，以使获得团队成员对目标的承诺。这样做虽然有些麻烦，但这一步却是不能省略的。具体操作的时候，管理者可运用一定的方法和技巧——比如头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。

第四步，确定团队目标

通过对团队成员的摸底和集体讨论，再修改一下团队目标的表述，虽然很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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