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华东理工大学821管理学原理历年真题及详解试读：
2013年华东理工大学管理学原理（代码821）考研真题
华东理工大学2013年硕士研究生入学考试考试科目：管理学原理一、名词解释（每题3分，共10题）
1泰罗
2．差异化战略
3．晕轮效应
4．公平理论
5．事业部结构
6．交易型领导
7．平衡计分卡
8．波士顿矩阵（BCG矩阵）
9．价值链管理
10．组织公民行为
二、简述题（每题10分，共7题）
1简述眀茨伯格的管理角色理论。
2．简述程序化决策和非程序化决策主要区别。
3．简述战略管理过程中的具体环节。
4．画出矩阵组织的结构图并简述其特点。
5．简述对个体行为归因的影响因素及其归因方法。
6．简述双因素理论的主要内容。
7．应用波特的“五力模型”来具体分析我国某一个产业的吸引力。
三、论述题（共50分）
1论述企业战略、规模、技术及环境不确定性是如何影响组织结构的。
2．请根据费德勒的权变模型论述领导风格与情景因素的匹配关系，并讨论在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取哪些措施改善领导绩效？
3．企业应当承当多少以及何种类型的社会责任，一直是一个备受争议的话题。有人赞成弗里德曼的观点，认为企业唯一的社会责任就是利润最大化；也有人坚信企业应当担负更多的社会义务，请你以中立者的角度详细评述这两种看法的理论背景和相互关系，并分别详细列举支持这两种争论的理由（或观点）。
2013年华东理工大学管理学原理（代码821）考研真题及详解
华东理工大学2013年硕士研究生入学考试考试科目：管理学原理一、名词解释（每题3分，共10题）
1泰罗
答：泰罗被称为“科学管理之父”，提出了科学管理理论，是指应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。泰罗的四条管理原则：①对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
2差异化战略
答：差异化战略是指一种使企业提供的产品和服务在产业中具有独特性的战略。该战略作为波特三种竞争战略之一，具体是指企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向，从而形成竞争优势的战略。
3晕轮效应
答：晕轮效应，是指通过知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动，好像刮风天气到来之前，晚间月亮周围出现的月晕(又称晕轮)把月亮光芒扩大了一样。在这种情况下，直觉性的人选择雇主时往往会形成对对方认知的一种偏差倾向，实质上是“以点代面”的思想方法，只见一点，不见其余。
4公平理论
答：公平理论又称为社会比较理论，是指主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响的理论。公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
5事业部结构
答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。
事业部结构的优点包括：决策机构专业有力，提高了企业管理的灵活性与适应性，有利于多元化经营，提高企业竞争力，事业部主动灵活。在事业部结构中，管理者只需要对自主的产品和服务负责任。缺点包括：成本高，难以控制，易产生内耗，集权分权关系明显，降低了效率。
6交易型领导
答：交易型领导者是指主要通过使用社会交换(或交易)进行领导的领导者。交易型领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其交给的任务作为回报。交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法基础上。它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。
7平衡计分卡
答：平衡计分卡是指将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡的内部经营过程是，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对介乎满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。
8波士顿矩阵（BCG矩阵）
答：BCG矩阵（如图1所示）是指一种有用的战略管理工具，是一种分析、确定企业产品在市场中所处地位的方法，对于企业多元化发展以及建立资源分配决策提供了理论依据。它把企业经营的全部产品的组合作为一个总体来分析，确定产品所处的市场地位。BCG矩阵是将公司业务标在一个2×2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。
图1 BCG矩阵
①现金牛(低增长，高市场份额)。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。
②明星(高增长，高市场份额)。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
③问号(高增长，低市场份额)。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。
④瘦狗(低增长，低市场份额)。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。
9价值链管理
答：价值链管理是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。同时价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。
价值链管理的目标：价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。
10组织公民行为
答：组织公民行为是指一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。良好的组织公民行为的例子包括：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，避免与同事不必要的冲突，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，组织公民行为可以提高团队凝聚力，保证团队目标的顺利完成。满意度高的企业员工的组织公民行为会增加。
二、简述题（每题10分，共7题）
1简述眀茨伯格的管理角色理论。
答：亨利·明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色，即特定的管理行为类型。这10种管理行为可以被进一步组合为三类：（1）人际关系角色，是指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。
①挂名首脑，即象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务，特征活动是迎接来访者和签署法律文件；
②领导者，负责激励下属、人员配备、培训以及有关的职责；
③联络者，主要维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。（2）信息传递角色，涉及接收、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。
①监听者，寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境；
②传播者，将从外部人员和下级那里获取的式信息传递给组织的其他成员；
③发言人，向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。（3）决策制定角色，作出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
①企业家，寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革；
②混乱驾驭者，当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动；
③资源分配者，负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策；
④谈判者，在主要的谈判中作为组织的代表。
管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色(按明茨伯格的定义)在低层管理者身上表现得更加明显。
2简述程序化决策和非程序化决策主要区别。
答：程序化决策是指运用例行方法解决的重复性决策。管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。非程序化决策是具有惟一性和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。
程序化决策和非程序决策的区别，如表1所示。表1 程序化决策与非程序化决策
3简述战略管理过程中的具体环节。
答：战略管理过程中的具体环节包括：（1）确定组织当前的使命、目标和战略
①使命是对组织目的的陈述，每一个组织都需要使命，使命回答了企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。
②对于管理者来说，明确组织当前的目标和战略也是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样，识别组织当前的战略也很重要，因为可能需要对其进行修改。（2）外部分析
分析环境是战略管理过程的一个关键步骤，因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。在分析环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，发现正在发生的趋势和变化。在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。（3）内部分析
①内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。
②内部分析完成之后，管理者应当要识别组织的优势和劣势。
③SWOT分析法。内外部分析的结合称为SWOT分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。完成SWOT分析后，管理者要制定战略。（4）构造战略
当管理者制定决策时，他们必须考虑外部环境和他们所能使用的资源、能力的现实情况，设计出能够帮助组织达到目标的战略。战略主要有三种类型：公司层战略、业务层战略和职能层战略。（5）实施战略
①战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。
②战略和结构应紧密结合，特别是结构应该服从战略，促进组织目标的实现。
③一个新的战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新雇员，将现有的一些雇员转到新的岗位，或者裁减一些老雇员。由于越来越多的组织运用团队形式，所以构造和管理有效的团队也应当是战略实施的重要组成部分。
④高层管理当局的领导能力也是成功战略的组成部分，因此，如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，就成为战略实施的重要一环。（6）评估结果
战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。
4画出矩阵组织的结构图并简述其特点。
答：矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。它是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统；横向是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。（1）矩阵组织的结构图如图2所示。
图2 矩阵组织的结构图（2）矩阵设计的特点
①它创设了一个双重指挥链，违反了统一指挥的传统管理原则。矩阵型组织中的员工有两个及以上的上司，经理共同享有职权。一般地，项目经理对于作为项目小组成员的职能人员拥有与实现该项目目标相关的职权，职能经理享有晋升、工薪建议和年度评价等决策权力。要使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求。
②将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
③针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
④各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
5简述对个体行为归因的影响因素及其归因方法。
答：当人们观察个体的行为时，总试图对其为什么以某种方式行动寻求解释。也就是说，人们对一个人的知觉和判断，在很大程度上受到人们对其内部状态的假设的影响。
归因理论（attribution theory）解释了这种现象：由于人们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到人们对个体的判断也十分不同。（1）个体行为归因的影响因素
归因理论认为，人们对个体的不同判断取决于人们把特定行为归因于何种意义的解释。基本上可以这样说，这一理论表明，当人们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。内因行为指人们认为在个体控制范围之内的行为。外因行为由外部原因引起；也就是说，个体迫于情境的压力而为之。这种判断在很大程度上取决于三个因素：
①区别性。区别性（distinctiveness）指个体在不同情境下是否表现出不同行为；
②一致性。如果每个人面对相似情境都有相同的反应，说明该行为表现出一致性；
③一贯性。不论时间怎样变化，个体都表现出相同的行为就是一贯性。（2）归因方法
在个体行为归因时至少要注意四种归因偏差：
①基本归因错误。尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。
②自我服务偏见。即人们倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气。
③归因中的信息是不完善的。人们实际上往往得不到这个模式所要求的信息，不知道某人在以前同样场合中的行为，也难知道其他人在同样的场合中的行为。经验表明，在许多情况下，人们对于所发生的事件，并不是经过多方面观察，收集足够信息后进行归因，而往往是利用在生活经验中形成的某些固定的联系，根据自己的需要和期望，凭借有限的信息，对行为结果经济，迅速地做出归因。
④利己归因偏差。即当观察者与活动者本身发生利益冲突时，可能做出不同的归因。
6简述双因素理论的主要内容。
答：双因素理论的内容包括：（1）双因素理论(又称激励—保健理论)认为，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。而导致工作不满意的因素称为保健因素(hygiene factors)，提高工作满意的因素称为激励因素(motivators)。赫茨伯格发现，对工作感觉满意的员工和对工作感觉不满意的员工的回答完全不同。一些因素总是稳定地与工作满意感有关，另一些因素则与工作不满意有关。那些与工作满意有关的因素是内部因素，如成就、认可、责任。当人们对工作感到满意时，他们倾向归因于这些特点；当他们对工作感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。如图3所示。（2）赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。
按照赫茨伯格的观点，保健因素和激励因素是相互独立的，并且差异很大。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生工作满意感；激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。
图3 赫茨伯格的激励一保健理论
7应用波特的“五力模型”来具体分析我国某一个产业的吸引力。
答：（1）“五力模型”的主要内容
五力模型（如图4所示）是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：
①行业内现有竞争对手。一些因素，如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度；
②入侵者。一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模，决定了新竞争者进入一个产业的难易程度；
③替代品的威胁。一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度；
④买方的讨价还价能力。一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度；
⑤供应商的讨价还价能力。一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。
图4 产业中的各种力量（2）应用“五力模型”对房地产产业的吸引力进行分析：
①同行竞争不厉害。表现为行业集中度低（例如，万科在全国的市场份额不足2.5%）、区域性强、产品差异性大、成本差异大。
②进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。
③土地、建筑、装修、材料等供应商讨价还价能力弱。即使是控制着土地供给的政府部门，最终的定价权也是在房地产企业，他们不参与竟拍就会出现流拍，他们刻意出地王就会出地王。
④顾客讨价还价能力更弱。顾客唯一能讨价的方式就是找关系乞求到一个所谓的内部优惠价。
⑤几乎没有替代品。从大概念来说，住房基本上是没有替代品的，能替代的就是住天桥底下或窑洞；从小概念来说，商品房的替代品有小产权房和保障性住房。在目前的政策背景下，这两种性质的房产不可能真正威胁到商品房。
对房地产业来说，讨价还价能力比较强的“供应商”应该算是银行。过去这些年，银行基本上控制着向房企贷款的主动权，贷款规模、时间长短、利率高低等等，基本上是银行说了算。所以，房地产业的关键性影响因素几乎就落在金融政策，也就是货币的可获得性上。
三、论述题（共50分）
1论述企业战略、规模、技术及环境不确定性是如何影响组织结构的。
答：企业战略、规模、技术及环境不确定性方面对组织结构有影响作用，具体分析如下：（1）战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构，为战略的实施和组织目标的实现提供了必要的条件。战略是指实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为了实现同一个目标，组织可以在多种战略中进行挑选。
战略选择的不同，会在两个层次上影响组织结构：
①不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；
②战备重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此，要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调整。（2）规模。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业组织结构形态，不可能也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模，往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织的活动内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动规模会越来越大，相应的，组织结构也需要随之经常进行调整。（3）技术。组织的活动，需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求，比如信息处理的计算机化，必将改变组织中会计、文秘、档案等部门的工作形式和性质。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最基本的特点，是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律也决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织的要求。（4）环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：
①对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统，它与外部存在的其他社会子系统之间存在着分工问题。不同的社会分工方式，决定了组织内部的工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门也就不一样。
②对各部门关系的影响。环境的不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。同样，在市场经济体制下，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模、增加新的生产线或生产车间等，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对会冷落销售部门和销售人员；但是，一旦市场供过于求，产品从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门自然就会成为组织的中心。
③对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境，则要求组织结构灵活(称为“有机式管理系统”)，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不够严密，组织设计中强调的是部门间的横向沟通，而不是纵向的等级控制。
2请根据费德勒的权变模型论述领导风格与情景因素的匹配关系，并讨论在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取哪些措施改善领导绩效？
答：（1）领导风格与情景因素的匹配关系
费德勒的权变模型：费德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱两个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型提出了相应的领导风格。如图5所示。
图5 费德勒权变模型（2）在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取以下措施改善领导绩效：
①根据已定的领导风格确定组织规模。组织成员的数量对管理者的工作内容是一个重要的影响因素。随着规模的增大，需要协调的问题也相应增多。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。一般，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。
②根据已定的领导风格确定任务技术的例行程度。组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。费德勒将领导环境具体分为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱三个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，每种类型提出了相应的领导风格。
③加强对环境不确定性的分析。由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式；在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。
④根据个体差异改善领导绩效。个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。赫塞—布兰查德的情境理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度(工作行为和关系行为)的高低分别组合，形成了四种具体的领导风格，并提出要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图6所示。
图6 领导生命周期曲线
3企业应当承担多少以及何种类型的社会责任，一直是一个备受争议的话题。有人赞成弗里德曼的观点，认为企业唯一的社会责任就是利润最大化；也有人坚信企业应当担负更多的社会义务，请你以中立者的角度详细评述这两种看法的理论背景和相互关系，并分别详细列举支持这两种争论的理由（或观点）。
答：（1）理论背景
①认为企业唯一的社会责任就是利润最大化的观点是以传统的观点来看待企业的运作，把管理者的任务限定在设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，从而为企业创造最大的利润。米尔顿·弗里德曼认为管理者的主要责任就是从股东(公司真正的所有者)的最佳利益出发来从事经营活动。他还主张不管何时当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本。这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么降低股息回报由股东所吸收。值得注意的是，弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但这种责任仅限于为股东实现利润的最大化。
②坚信企业应当担负更多的社会义务的观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这一信念。公司并非只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。此外，这种观点的支持者认为，企业组织不仅仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。除了要赚取合理利润外，企业也应为相关利益群体承担其应负的社会义务。社会为企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，企业是依托社会而存在的。充分履行自己社会义务的企业，才会最终获得消费者的高度认可，使企业有良好的形象，这是企业兴旺发达的首要条件。（2）两种理论的相互关系
企业追求利润最大化的目标与承担更多的社会义务并不冲突。
企业追求利润最大化的目标与承担更多的社会义务是相互促进的。企业履行其社会义务的过程中，虽然会增加企业的经营成本，但是，如果企业履行了更多社会义务，就会得到社会公众的认可，社会公众就会购买其产品，这样就有利于企业利润最大化目标的实现。企业实现其利润最大化目标后，也会有更多的精力、更大的能力去履行其社会义务。反过来，如果企业没有履行其社会义务，就不会得到社会上组织和公众的认可，其产品也不会有很好的销路，这样的公司生命不会长久。（3）支持两种争论的观点
①认为企业唯一的社会责任就是利润最大化的支持观点：
a．企业参与社会目标会冲击工商企业的根本使命；
b．企业已经拥有较大的权力，不应扩张；
c．并没有广泛的社会授权要求工商企业参与社会问题；
d．企业承担大量的社会责任不实际可行；
e．企业的社会行为会降低企业的国际竞争力；
f．缺乏对企业参与社会活动的全力支持；
g．企业的社会参与可能使企业负担过量成本。
②认为企业应当担负更多的社会义务的支持观点：
a．社会大众期望企业承担社会责任；
b．企业承担社会责任是一种长期的自利；
c．企业拥有解决社会问题的资源和能力；
d．企业拥有大量的权力，企业承担同等程度的社会责任是应当的；
e．现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动影响着外部环境；
f．通过企业的参与来防止社会问题的发生；
g．企业参与社会工作，抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。
2007年华东理工大学管理学原理（代码421）考研真题
华东理工大学2007年硕士研究生入学考试试题考试科目代码：421 考试名称：管理学原理一、名词解释（共10题，每题3分，共30分）
1直线职权
2．学习型组织
3．跨职能团队
4．管理跨度
5．控制
6．知识管理
7．组织文化
8．知觉
9．工作丰富化
10．有机式组织
二、简答题（共10题，每题6分，共60分）
1领导者与管理者的区别是什么？
2．请比较效率和效果。
3．请阐述霍桑实验的主要研究结论及其对管理实践的意义。
4．管理者制定计划有哪些目的？
5．波特所提出的三种一般性竞争战略的含义。
6．促进组织变革的内部力量有哪些？
7．组织规模与组织结构的关系如何？
8．何谓集权化？决定一个组织更为集权的因素有哪些？
9．请描述理性和有限理性的决策观点。
10．请运用路径-目标理论解释领导。
三、论述题（共3题，每题20分，共60分）
1有人认为“管理没有原理”；有人认为“任何成功企业，都不可能为别的企业提供现成的、可行的实践实验”。请对这两种说法进行评论，谈谈你对管理的认识？
2．公平理论的内容是什么？公平理论对员工激励的意义何在？
3．2005年，哈根达斯“脏厨房”事件、卡夫饼干含转基因成分等众多跨国公司弱化公司责任的事件，导致了全社会对企业社会责任的关注。而关于企业是否应当承担社会责任，一直存在古典观点和社会经济观点两个相反的观点。请阐述上述两个观点的主要内容，并谈谈你对该问题的认识。
2007年华东理工大学管理学原理（代码421）考研真题及详解
华东理工大学2007年硕士研究生入学考试试题考试科目代码：421 考试名称：管理学原理一、名词解释（共10题，每题3分，共30分）
1直线职权
答：直线职权指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。直线职权由三个部分构成：一是决策权；二是命令权；三是执行权，通常又称为决策指挥权。直线职权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。直线职权掌握在直线人员手中，从公司总经理到最基层的班组长，他们都拥有各自相应的直线职权，只是由于他们所处的管理层次不同，因而其职权大小及职权范围有所不同。
2学习型组织
答：学习型组织是彼得•圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。它是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。
学习型组织的五项修炼包括：自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习、系统思考。
3跨职能团队
答：跨职能团队是由来自于组织内部同一层次、不同部门或工作领域的专家组成的一个混合体，他们合作完成一个包含多样化的任务的大型项目。跨职能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能够交流沟通，有利于激发出新的观点，协调解决复杂的问题。很多组织都在使用跨职能团队。
4管理跨度
答：管理跨度，又称管理幅度，指一个时间和精力有限的领导者直接领导的下属的数量。确定管理跨度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。（1）影响管理跨度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理跨度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理跨度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理跨度。权责划分明确，也可增大管理跨度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理跨度。⑥组织的稳定性。这一点也会影响到管理的跨度。（2）确定管理跨度的两种方法：①格拉丘纳斯的上下级关系理论。当管理跨度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理跨度。②变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理跨度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出管辖人数标准值。
5控制
答：控制指为了保证组织的计划、目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随着组织与环境的发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。（1）控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。①控制标准是预定的工作标准和计划标准,它是检查和衡量实际工作的依据。②偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展。③采取矫正措施是根据偏差信息，作出调整决策，并付诸实施。（2）管理控制的分类。最常见的一种是根据控制信息获取的方式和时点的不同来分类的，可分为反馈控制、同期控制和前馈控制三类。①反馈控制的控制作用发生在行动作用之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据。②同期控制的控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行。③前馈控制的控制作用发生在行动作用之前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，“防患于未然”，前馈控制的效果正是管理者追求的目标。
6知识管理
答：知识管理是企业为实现其管理目标，运用现代的管理理论和技术，对企业的内部、外部的知识资源，尤其是隐性知识资源，进行发现、挖掘、整理、整合、存储，并实施科学的管理和维护，将最合理的知识在最恰当的时候提供给最需要的人，以便做出最科学的决策。知识管理的目标是提高决策的质量，关键是实现知识共享。知识管理的主要任务，是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用。
21世纪，企业的成功越来越依赖于企业所拥有的知识的质量。利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势，对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：（1）竞争；（2）顾客导向；（3）工作流动性的挑战；（4）环境的不确定性；（5）全球化的影响。
7组织文化
答：组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的、为组织成员普遍认可和遵循的、具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。（1）组织文化包括四个基本要素，即组织精神、组织价值观、组织规范和组织形象。（2）组织文化的特征：①组织文化的核心是组织价值观；②组织文化的中心是以人为主体的文化；③组织文化的管理方式是以软性管理为主；④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。（3）组织文化的类型：①硬汉式组织文化；②“拼命干，尽情玩”文化；③攻坚文化；④过程文化。
8知觉
答：知觉指个体为了对自己所在的环境赋予意义，而组织和解释他们感觉印象的过程。知觉是心理学研究的重要问题，是个体心理学过程的一个重要阶段。知觉具有选择性、理解性、整体性、恒常性等特点，是在感觉的基础上产生的。人们通过知觉，有助于对事物形成整体而全面的认识。
知觉研究的早期理论有赫姆霍兹（Hermann von Helmholtz)的无意识推理，和格式塔(gestalt)学派的完形心理学。20世纪70年代，吉布森（James Gibson）提出了一个很有影响的生态光学理论，强调环境对知觉的作用。
9工作丰富化
答：工作丰富化是纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。它指在工作中，赋予员工更多的责任、自主权和控制权，通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。它是以员工为中心的工作再设计，是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。（1）工作丰富化理论基础是赫茨伯格的双因素理论。实现工作丰富化的条件，包括：①增加员工责任；②赋予员工一定的工作自主权和自由度，给予员工充分表现自己的机会；③反馈；④考核；⑤培训；⑥成就等。（2）工作丰富化优点：让工作人员将一件工作从头到尾全权处理，绩效成果明显，个人成就感高。责任分明，可激发员工努力的动机。缺点：缺乏工作流程中相互稽核的功能，员工在流程中做错事不易查觉，容易掩饰。要让他人短期取代其工作不易，无法做到分工合作处理大量的事务，对于每单一步骤的纯熟度较分工的方式为低。
10有机式组织
答：有机式组织，也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的组织。有机式组织是一种松散、灵活的、具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规划条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速做出调整。（1）有机式组织的特点：①员工围绕共同的任务开展工作；②权责范围在相互作用中不断修正；③职权等级和程序规则少；④有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；⑤强调上下级双向的沟通及横向、斜向的沟通；⑥协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。（2）有机式组织的适应性。这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。
二、简答题（共10题，每题6分，共60分）
1领导者与管理者的区别是什么？
答：领导者指组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。在企业内，下至班组长、车间主任，上至厂长、经理，都是领导者，分别称为班组领导、车间领导、厂领导。
管理者指组织中从事管理活动的人员。管理者有广义和狭义之分。广义的管理者，指企业生产经营活动的组织者、指挥者、协调者和监督者；狭义的管理者，包括经营者，即企业生产经营活动的决策者。
领导者与管理者的区别，主要表现在以下几方面：（1）作用范围不同。从一般意义上说，管理者的作用范围要大一些，而领导者的作用范围相对要小一些。（2）作用不同。管理者的作用是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等，而领导者在组织中的作用，表现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。（3）权力基础不同。管理者是建立在正式职权的基础上，而领导者则不一定，领导者不一定是管理者。（4）功能不同。管理者的主要功能是解决组织运行的效率，而领导者的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。（5）角度不同。在理想状态，所有的管理者都应当成为领导者，但并非所有的领导者都一定具备完成其它管理职能的潜能，好的管理者不一定是个好的领导者，好的领导者也并非一定是好的管理者。
2请比较效率和效果。
答：（1）效率指输入与输出的关系，是管理中极其重要的组成部分。对于给定的输入，如果能获得更多的输出，就提高了效率；类似的，对于较少的输入，能够获得同样的输出，同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的资金、人员、设备等，所以必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。
效果指实现预定的目标。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。
因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的则是活动的结果。（2）效率和效果是互相联系的。例如，如果不顾效率，很容易达到效果。管理不仅关心活动达到的目标，而且要做得尽可能有效率。组织完全可能是有效率的，却是无效果的。但在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理，绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果而出现的。
3请阐述霍桑实验的主要研究结论及其对管理实践的意义。
答：霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。霍桑试验为人际关系理论的形成以及为后来行为科学的发展打下了基础。
霍桑实验的研究结论主要有三点：（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。追求金钱收入不是人的唯一动力，他们还有社会心理方面的需求，这些方面所形成的动力，对效率的影响更大。（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”。这种无形组织，有自己特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行动。（3）新型领导在于通过对职工“满意度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。
霍桑实验对管理实践的意义，包括以下三个方面：（1）梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰罗以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。（2）霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。（3）霍桑实验启示领导者，在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。
4管理者制定计划有哪些目的？
答：计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。在管理学中，计划具有两重含义：其一是计划管理工作，管理学家基本上都认为计划是最重要的管理职能之一；其二是以规划、预算等为主体的、具体的计划形式，它们是实施计划管理职能的书面文件。
管理者制定计划，一般是基于以下的目的：（1）弥补不肯定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不肯定的。制定计划的目的，就在于如何适应未来的不肯定性。因此，需要周密细致的预测，制定相应的补救措施，随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使将来的事情是肯定的，也需根据已知事实的基本数据，计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。（2）使管理者把注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于全面的、周密细致的计划工作统一了部门之间的活动，使得主管人员从日常的事务中解放出来，将主要精力放在随时检查、修改和扩大计划上来，放在对未来的不肯定因素的研究上来。这样，既能保证计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。（3）使管理更经济。由于计划工作强调了经营的效率和一贯性，使得组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效地、经济地组织经营管理活动的工具。（4）便于控制。计划和控制，是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的；控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差，来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。
5波特所提出的三种一般性竞争战略的含义。
答：一般性竞争战略，指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争战略。迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功对付5种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。波特在书中提出了三种一般性竞争战略，具体如下：（1）成本领先战略。又称为“低成本战略”，它是指通过采用一系列针对成本的具体政策，在整个产业中赢得总成本领先的一种战略。成本领先战略在20世纪70年代，由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用。企业要想获得成本领先，使其经营成本低于竞争对手，就要求企业在经营成本链的各个环节上提高效率，并有效地控制开支。同时，要将这种理念形成一种企业文化，贯穿于企业生产经营的各个环节。（2）差异化战略。实施差异化战略，指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处于独一无二的地位。成功的差异化，意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高的服务水平，更少的维护需求，更大的方便性和更多的特性。它能使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特性，而得到用户的忠诚。（3）重点集中战略。重点集中战略是专攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场的战略。企业实施重点集中战略的关键，在于选好战略目标。一般的原则是：企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标、最不易受替代产品冲击的目标。
6促进组织变革的内部力量有哪些？
答：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求的过程。
促进组织变革的内部力量，主要有以下几点：（1）组织机构适时调整的要求。组织机构的设置，必须与组织的阶段性战略目标相一致。组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现，从而促进组织变革。（2）保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息依赖性增强，为提高决策的效率，必须通过变革来保障信息沟通渠道的畅通。（3）克服组织低效率的要求。组织按照长期一贯的方式运行，极可能会出现效率低下的现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革，才能进一步制止组织效率的下降。（4）快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而错失良机。为了提高决策的效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。（5）提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低，是其竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段，都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等方面，都做出进一步的改善和提高。
7组织规模与组织结构的关系如何？
答：组织规模对组织结构的设计具有明显的影响。大型组织的结构较小型组织而言，肯定要复杂得多。因为大型组织与小型组织相比，它具有更高程度的专业化和横向、纵向的分工，信息传输、收集、整理等也都是简单结构所不能承担的。一般来说，组织结构与规模成正相关关系，但边际相关度递减，也即规模达到一定程度后，对结构的影响程度将逐渐减弱。就组织规模与组织结构设计而言，企业本身的阶段性发展与组织结构设计具有相关性。
美国学者J·托马斯·卡农提出了企业组织发展的五阶段理论，认为企业的发展过程要经历“创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权”这五个阶段，并指出，发展的阶段不同，规模不同，与之适应的组织结构也应有差别。伴随组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织结构需要随之而经常进行调整。（1）创业阶段。决策主要由高层管理者个人做出。组织结构相当不正规，对协调只有最低程度的要求。组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。（2）职能发展阶段。这时，决策越来越多地由其他管理者做出，最高管理者亲自决策的数量越来越少。组织机构建立在职能专业化的基础上，各职能的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。（3）分权阶段。组织采用分权的方法，来对付职能结构引起的各种问题。组织结构的特点，是以产品或地区事业部为基础来建立“小企业”，使“小企业”按创业阶段的特点来管理。但随之会出现新问题，各“小企业”构成了大企业内部的不同利益集团，转移组织资源用于开发新产品的动力减弱，大企业与“小企业”的许多重复性劳动，使企业费用增加，高层管理者感到对各“小企业”失去了控制。（4）参谋激增阶段。为了加强对各“小企业”的控制，大企业层级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加，又会导致参谋职能与直线职能的矛盾，影响组织中指挥的统一性。（5）再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题，可能诱使高层主管再度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化，也使再集权成为可能。
8何谓集权化？决定一个组织更为集权的因素有哪些？
答：集权化，指做出决策的权力掌握在某些人手里。每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。有一些组织，决策是高度集中的，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案，即集权；反之，叫做分权化，即在另一些组织中，其决策制定权被授予给下层人员。
决定一个组织更为集权的因素，主要包括以下几点：（1）环境稳定；（2）低层管理者不具备高管理者那种做出决策的能力或经验；（3）低层管理者不愿意介入决策；（4）决策的影响大；（5）组织正面临危机或失败的危险；（6）企业规模大；（7）企业战略的有效执行，依赖于高层管理者对所发生的事件拥有发言权。
9请描述理性和有限理性的决策观点。
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