组织革新:构建市场化生态组织的路线图(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-07-27 15:52:59

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作者:杨国安,(美)戴维·尤里奇,

出版社:中信出版集团股份有限公司

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组织革新:构建市场化生态组织的路线图

组织革新:构建市场化生态组织的路线图试读:

前言

当下,瞬息万变的经营环境倒逼领导者们革新组织思维。本书旨在为领导者们提供全新的组织设计原则,以助他们实践组织管理方面的具体措施,并帮助企业将“往日荣光”照进现实,照向未来。本书帮助企业:·为客户提供具有创造性的产品和服务·为投资者创造市场价值·调动员工“攻坚克难”的积极性,提升其工作效率·为更广泛的社会和环境提供价值我们从三个维度入手,对组织思维进行革新。第一,梳理并整合海量具有创新性的组织模式,如合弄制组织(holacracy)、指数型组织(exponential)、阿米巴组织(amoeba)、团队型组织(team of teams)、无边界组织(boundaryless)、网络型组织(network)、平台型组织(platform)、敏捷型组织(agile)、二元性组织(ambidextrous)、格子型组织(lattice)等等。在瞬息万变的经营环境中,一个高效组织究竟需要具备哪些条件?上述各种组织构想为这个问题的解答提供了独特视角。通过梳理归纳,我们将这些视角抽象提炼为一个完整的框架,为领导者们的组织革新工作提供理论支持。第二,选取和研究当下最具创造性的一些知名企业,包括来自中国的阿里巴巴、滴滴、华为和腾讯,来自美国的亚马逊、脸书和谷歌,以及来自欧洲的Supercell。通过对这些企业进行深入分析研究,我们试图对它们各自的取胜之道进行探讨。我们的目的不仅局限于考察作为标杆企业的它们采取了哪些具体措施,更重要的是透过这些具体措施,分析其背后蕴含的原则和逻辑。身处超动态的经营环境中,这些标志性企业的点点滴滴凸显了各自的组织创新之道。事实上,倘若我们研究过的这些优秀企业在未来(甚至在本书出版之前)再次经历变革转型,我们也并不感到意外。不过,它们背后的组织原则和工具设计相对稳定,并不会随着时间的推移而发生颠覆性变化。第三,结合我们自己亲身的研究、教学、咨询和实践经历。在过去40年里,我们观察、研究和指导过许许多多的企业。获得组织理论博士学位后,杨国安(Arthur)先后在宏碁和腾讯的高层管理团队中担任要职,在中国顶尖商学院中欧国际工商学院执教超过10年,在多家企业的董事会中担任独立董事,并为多名首席执行官提供构建或转变企业组织能力的意见。除此之外,他还成立了“杨三角学习联盟”,并从2010年开始,通过季度会议的方式聚集大约300名中国企业家和首席执行官进行组织能力建设方面的观摩交流。戴维·尤里奇(Dave Ulrich)在美国密歇根大学执教30余年,为《财富》世界企业排名前200强中超过半数的企业提供过指导服务,荣获多项终身成就奖。我们共同出版了40多本书,内容涵盖组织、人才、人力资源和领导力。长期以来,我们在某些概念的定义和塑造方面起到了关键作用,比如组织能力、无边界组织、恰当的企业文化、转型升级、学习型组织、增加价值的人力资源职能(HR value-added)与由外而内的人力资源管理(HR outside-in)、网络型组织、平台型组织、领导力品牌、领导力资本、商业合伙人、矛盾兼顾者(paradox navigator)和战略灵活性。通过对上述三方面研究成果的梳理整合,我们进一步完善和发展相关原则和具体措施,从思维和实际构建两方面进行组织革新。我们希望这些想法的提出,有助于肩负构建更强有力的组织竞争力的领导者们(包含高管、人力资源、组织发展或者顾问咨询等相关人员)去塑造和实现本书中所描绘的全新组织形式。不可否认,撰写本书的过程是艰难且繁复的,我们进行了大量的文献回顾和案例背景调查,在中国和美国进行了大约80次的深入采访。这本书的最终完成离不开研究团队的默默奉献,团队成员包括李晓红、陈欣、黄静、舒润哲和王颖,他们对本书所提及的八家标杆企业进行了深入采访和学术文献综述,对此我们深表感谢,能与他们共事,我们倍感荣幸。特别感谢凯特·斯威特曼(Kate Sweetman)和黄静,她们将企业采访内容变成了一个个鲜活生动的故事。特别感谢哈佛商业评论出版社的梅琳达·梅丽诺(Melinda Merino)主编,她在本书的写作构思方面厥功至伟;还有我们杰出的文字编辑帕特里夏·博伊德(Patricia Boyd),她凭借精湛的业务能力将我们的想法转变成具有影响力的文字。也感谢袁品涵和中信出版社的黄维益为本书中文版的翻译和出版所做的工作。对于那些热心参与此次研究的受访者们,我们对他们所付出的时间和提出的独到见解深表感谢。此外,我们还要感谢在工作、执教和咨询过程中结交的亲密同事们。他们对我们的影响是潜移默化的,使我们有幸触摸到凭一己之力无法企及的高度。倘若我们在理论研究过程中获得了任何成果,我们都希望将这些荣耀与他们分享。最后,非常感谢长期以来支持和包容我们的家人,尤其是珍妮(Jenny)和温迪(Wendy),无论在智识、社交、情感还是精神上,她们都是最佳的伴侣。第一部分 大背景回应瞬息万变的市场企业革新的第一步便是了解你所从事行业的大背景。忽略行业大背景就像是在不了解建筑物实际用途的情况下火急火燎地进行设计。这个建筑物是居民住宅楼、办公地点、商业零售中心,还是社区活动中心?大背景决定着全新组织设计,以及采用何种战略来实现预定目标。在本书的这一部分,我们着重探讨市场化生态组织的大背景相关问题(见图Ⅰ–1)。在第2章中,我们探究产生“市场化生态组织”这种新型组织形式的动态环境,并提供相关模板和方法,帮助你审视自己身处的大背景。掌握大背景有助于你和你的员工知晓企业革新的动机是什么,以及企业面临着怎样的“激流”。正如第1章提到的那些落水者,如果他们对大背景(激流的危险性)有所了解,就不会下海游泳(或者做更加充分的准备,以应对危险情形的发生)。图I–1 构建市场化生态组织的六大环节毫无疑问,在个人与组织生活中,我们所面临的实际情况更加动态和复杂。这种复杂性需要我们拥有与塑造市场化生态组织相匹配的组织设计逻辑。你的企业要成功,不仅仅依靠科层结构(清晰架构和明确的岗责关系)、系统思维(匹配统一)或者组织能力(企业内部特性),还要拥有识别和回应环境变化的能力。或许,就像你在企业中所了解到的那样,伴随着互联网的普及,竞争对手可能来自世界的任何角落。在当下,客户可以通过多元的选择渠道获取商品或服务,员工对多元生活方式有极高的期望。除此之外,通过像TED演讲这样的论坛平台,好的想法和理念能够迅速分享到世界各地,大大缩短了新理念的传播周期。第2章中所囊括的框架和工具有助于你了解和回应这些环境变化。大背景也包括企业内部战略选择,这些选择对于定义企业组织架构至关重要。战略性选择为企业的赛道选择和制胜之道描绘了蓝图。为了清楚表达一家企业的未来发展重大事项,大量术语被使用过:使命、愿景、志向、目标、目的、动机、主题、重点、计划、价值观、初心等等。虽然这些术语的含义略有区别(有些强调“为何做”,有些注重“做什么”或“怎么做”),但它们所关注的皆是如何让自己的企业在虎狼环伺的未来市场中与众不同、脱颖而出。倘若你想革新企业,你需要将侧重点放到战略灵活性上。以市场为导向的企业冲击着传统意义上的竞争规则,它们将更多的精力放在全新的市场契机,而不仅是现有市场份额的增长上。它们更关注创造新的发展机遇,而不是简单地对行业现状进行被动回应。在第3章中,我们将对这些新兴的战略选择进行回顾,并向领导者们推荐一些提升企业战略灵活性的方式和方法。第2章和第3章的内容将帮助你了解企业的大背景,以及如何进行恰当的战略选择,引导你向着企业革新的路径进发。第1章 全新组织:如何从根本上使企业创造更大价值在佛罗里达州巴拿马城曾发生过这样一个故事:在当地一片阳光明媚的沙滩上,一位母亲听见不远处传来小孩尖锐的呼救声,这声音是从激烈翻滚的海浪中传来的。这位母亲定睛一看,猛然发现尖声呼救的正是自家的两个孩子。情急之下,这位母亲毫不犹豫地跳入海浪中,试图救起自己的孩子。然而,在威力巨大的激流中,任何一个人都是那样渺小和不堪一击。就像在海浪中呼救挣扎的孩子们一样,这位母亲也命悬一线。此时,“葫芦娃救爷爷”的场景开始上演:孩子们的奶奶、一位堂兄、另一位堂兄陆续跳入海浪中……蕴藏致命威力的海浪没有对任何一个敢于单挑它的人给予特殊照顾。没过多久,在海浪中垂死挣扎的人数增至9人。庆幸的是,这个故事并没有以悲剧收场。那么,这9条活生生的生命是如何被挽救的呢?就在这时,一位陌生人发现了这边的危急情况,他急中生智,紧紧抓住旁边另外两位陌生人的手,向着海浪里的呼救者发起新一轮的救援行动。这一举动得到了周围人的迅速响应,逐渐形成了由80人组成的“链条”。这张由肉身组建的援救网延伸至大海深处长达300英尺(约91米)。在众人的共同努力下,9名呼救者被安全救起。这个真实故事的相关视频可以在谷歌[1]的YouTube网站上找到。倘若那天负责救援的是奥运会游泳冠军迈克尔·菲尔普斯(Michael Phelps),尽管他天赋异禀,但仅凭一己之力,他能救起所有呼救者吗?当然不能。避免这场人间惨剧的关键并不在于某个单一个体的英勇无畏,而在于每位个体所形成的庞大组织的群策群力——为了拯救这处于危难之中的一家人,周围人众志成城,敏捷、智慧、自驱、务实是他们的真实写照。为了一个共同的目标,他们不分彼此,将手臂紧紧地挽在一起。他们以敏捷的行动力,在深海里创新性地使用了划水板和水皮球,冲破了看似不可一世的海浪。试想一下,那天参与救援行动的80个人会做何感想!行动结束后,他们又各自回到了自己的生活中。这个感人至深的故事揭示了本书的根本宗旨。我们想帮助所有企业(或大型或小微,或公有或私有,或本土或全球)的领导者们“复制”这80个人为援救那一家人所采取的行动:见微知著,预见挑战;聚焦目标,精诚合作;深谋远虑,革故鼎新;英明果敢,付诸行动;振奋人心,激励员工;最终达成既定目标。然而,更为重要的是,我们希望引导领导者们透过这个看似孤立和偶发的救援事件洞悉其更深层的本质,并将他们的企业打造成持续获得成功和成长的杰出企业。然而,众所周知,大多数企业并不以此种方式运行。当下的许多企业是在“更加稳定的经营环境”中构建起来的,而这种经营环境已然不复存在。我们与许许多多的领导者进行过深入交谈。倘若你与我们采访过的大多数领导者一样,你会敏锐地察觉到,要在瞬息万变的市场中大获全胜,企业需要满足新的需求,创造新的规则——就像那个救援故事一样,为了拯救陷于海浪而危在旦夕的游泳者,80个人用自己的身体自发形成了一张援救网。对于众多新管理理念,你虽然不断地进行着选择和探索,然而,关于如何让企业对瞬息万变的市场拥有真正意义上更加迅速的反应,你目前所做出的努力很多时候并未取得预期的积极成效。为了更好地弄懂如何让企业更像那80人的救援团队,我们着手研究世界上最具创造力和活力的两大经营环境:中国和美国硅谷。我们知道,由于不同的原因,这两个地方十分擅长孵化灵活的组织形式和新颖的方式方法,以便极好地满足充满活力的市场。在中国,在国有企业和跨国公司这两种企业之外有一片活力四射的创业绿洲。这片绿洲由很多充满创新和创造力的民营企业所占领,例如我们进行过详尽研究的四家知名民营企业:阿里巴巴、滴滴、华为和腾讯。在硅谷,这个世界上最负盛名的创业温床,由于蕴含着创造极度成功的规模化企业的无限潜能,吸引全世界的创造者们纷至沓来。最新统计数据显示,在旧金山地区,每个月大约有50家新兴企业“扬帆启航”。在这类企业中,我们有幸对三家处于龙头地位的企业进行深入研究,它们是亚马逊、脸书和谷歌。无论是在中国还是硅谷,这些民营企业都能够不受传统组织体系的束缚,因地制宜地构建自我,在瞬息万变的全球格局下取得成功。表1–1展现了我们所研究过的企业的基本信息。我们深入这些企业的内部,通过对公司管理层、在职主管以及离职主管进行深度采访,试图明晰这些企业的组织和运转模式。表1–1 我们研究过的企业a.上市公司的员工人数出自2018年发布的年度报告,非上市公司的员工人数源自该公司的官方网站。b.上市公司的市值统计至2019年4月15日。c.包括全职和兼职工作人员,不包括承包商的人员和临时员工。d.该数据由滴滴外联团队提供。e.参考《胡润百富》。f.非上市公司,该数据基于最后一轮的市场估值。g.统计至2019年4月15日,不包括合同工。资料来源:滴滴和Supercell的市值源自各自公布的财务报告,华为的市值出自《胡润百富》。其他公司的相关数据来自这些公司的官方网站和财务报告。在研究这些杰出企业的过程中,我们发现了在瞬息万变的市场中从根本上使企业创造更大价值的若干原则和具体举措。我们将这些重要因素具体化,形成了一个用于企业革新的框架,以便处于任何企业,特别是所谓的传统组织中的领导者都能够以此为纲,因地制宜地制订企业革新方案。毋庸置疑,创立一家全新企业比起重塑一家传统企业要容易得多。多年来,在与众多首席执行官及其团队共事的过程中,我们意识到,要让一个已经存在的组织发生根本性的转型升级是一件多么艰难的事情。正是这些挑战的存在才促使我们撰写本书。我们希望本书能发挥桥梁作用,引导和帮助这些企业实现转型升级,成为更高效、更灵活的企业,从而创造更大的价值。我们也意识到,“明者因时而变,知者随事而制”这句话对于互联网企业绝非老生常谈。这些企业所处的经营环境正发生着迅猛而深刻的变化。(美国在线、雅虎、聚友网、网景等知名企业皆是因为对经营环境的变化反应迟缓而发生了不同程度的“伤亡”。)上述有关创造企业更大价值的那些原则其实同样适用于互联网企业。所有企业,特别是那些处于竞争环境变化最迅猛处的企业,需要时刻保持组织反应的迅速性和组织行动的敏捷性。在这个风云变幻的职场中,作为一名致力于激励员工、服务客户、吸引投资者和彰显社会责任的领导者,你需要对企业进行革新。这里所说的“革新”不仅仅是改变企业内部的汇报关系、组建团队或者宣布一项全新的企业战略,你必须从根本上构建一个全新的组织,重新定义组织运转模式。除了了解并形成清晰的岗责关系外,你还需要改变协调工作的方式方法、统领各项工作所遵循的原则,以及本人和其他同事的领导力行为。本书将为你的企业革新之路提供一张完整的路线图。这张路线图中所包含的原则和工具源自当今世界上若干最具活力的企业。通过深入分析研究,我们发现那些原则和工具正是这些企业活力不减的原因。在正式介绍“组织革新六步骤”之前,我们先概述一下Supercell的情况,这是我们研究过的其中一家企业。Supercell的故事展现了一种全新的组织形式,这种全新的组织形式也在我们所研究过的其他企业中出现。通过这个故事,我们能够明白,Supercell是如何凭借这种全新的组织形式预测市[2]场并从根本上创造更大价值的。毫无疑问,当你读完这个故事时,心里一定会想:“倘若我的企业能像Supercell那样,那么我一定是活在梦里。”通过本书的阐述,我们希望让你重拾对企业革新的信心,并为你提供一些可操作的具体措施,使企业朝着正确的方向大步迈进。SupercellSupercell是一家手机游戏研发公司,成立于2010年。迄今为止,该公司已研发了5款人气手游,包括2012年出品的《部落冲突》和《卡通农场》、2014年出品的《海岛奇兵》、2016年出品的《皇室战争》、2018年出品的《荒野乱斗》,死忠粉数量多达1亿。截至2019年,该企业的市场预估值在100亿美元左右,年收益将突破20亿美元。对于一家仅拥有280名员工、员工人均收益刚到1000万美元的企业来说,这样的效益不算糟糕。经营环境与战略Supercell之所以如此迅猛地取得成功,全是由于对经营环境的正确预测和战略的合理运用。2010年成立伊始,该企业的领导者们就准确预测了移动互联网技术的发展趋势,并将游戏开发方向聚焦于移动平台。依托运用iOS操作系统的苹果软件商店和运用安卓系统的软件商店,Supercell迅速打通了全球销售渠道,有力促进了这些游戏在全球的影响力。Supercell的领导者们因势利导地形成了自己的游戏开发理念:制作可玩性高且持久的游戏(持续数十年之久);游戏拥有全球吸引力(无论在西方还是东方,游戏都深受好评);玩家通过移动设备进行游戏操作。为了将更多精力放在游戏开发上,Supercell外借合作伙伴的资源和能力,比如将游戏在中国的发行运营工作交给昆仑万维和腾讯,而信息技术基础设施的运维由亚马逊的云计算服务(Amazon Web Services,AWS)负责。组织能力和构架Supercell的首席执行官埃卡·潘纳宁(Ilkka Paananen)和其他5名创始人皆是游戏产业界经验丰富且资深的专业人士。他们会以“游戏玩家”的身份定位自己,这种自我定位为Supercell确立和践行“时刻关注客户体验感和满意度”的企业理念打下了坚实基础。除此之外,他们致力于营造有利于激发创造性和创新能力的独立工作环境,并在一个共享平台上以小型团队的形式推进各项工作的完成。Supercell坚信,最好的团队孕育最好的游戏。这些小型团队——也可以称作“细胞”(cell),都是独立自主的:每个团队负责一款游戏的开发工作。企业名称中的“Super”指的是共享平台,这是一个稳固的中心基础,为每个小型团队的游戏开发工作提供必要的“成功要素”:企业文化、市场营销、人力资源、财务支撑和技术支持。小型团队与共享平台之间是扁平化的关系(非层级化关系),共享平台所肩负的使命是清晰明了的:提供一切有利因素,确保小型团队将一切有效时间和精力投入游戏开发中。此外,独立自主的小型团队之间也会互相分享关于游戏开发的一些独到见解和个人看法。通过这样一种互学互鉴的方式,每个小型团队的游戏开发理念都能在公司层面被广泛知晓、认真参考和科学吸收,从而让整个公司的游戏开发理念变得更加全面、超前和多元。倘若我们要绘制Supercell的组织架构,它将不会是传统意义上的层级化架构,而是一个将共享平台和小型团队进行扁平化连接的新型组织架构(见图1–1)。图1–1 Supercell组织架构:共享平台、游戏研发团队和战略合作伙伴“为什么采用这样的组织架构?”我们采访了Supercell的首席运营官扬内·斯内尔曼(Janne Snellman)。“因为在别的地方,我们见证过由委员会主导游戏上线所导致的惨淡后果(游戏开发最终流产)。最优秀的游戏开发人才希望独立推进工作:公司为他们指明道路和大方向,其余工作由团队自行完成。‘让我提前告诉你要做哪些具体工作吧’,这并不是他们所期望的。团队规模越小,越灵活高效。”以极度受欢迎的《部落冲突》为例,其核心研发团队最初只有5名成员。伴随着该游戏的走红,核心研发团队成员人数增至7~8名,负责对这个具有高度互动性的游戏进行持续更新和维护。虽然负责《部落冲突》数以百万计游戏玩家的客服团队规模稍大一些,但仍旧不超过15人。就像拯救深陷迅猛海浪之人的那80人一样,这些独立自主的游戏研发团队将优秀人才聚集起来,创造和回应市场机遇。人才随着“小规模,易管理”的管理理念得到广泛认同和最终确立,Supercell奉行严格筛选精兵强将的招聘流程。以技术美工的招聘为例,在某一年的招聘活动中,Supercell总共收到了2000余份求职简历,而最终获得聘用的仅有10人。凭借着近乎苛刻的招聘流程,Supercell将杰出人才聚在一起。该企业坚信,一个杰出人才所能释放的能量相当于100个平庸之辈能量的总和。杰出人才集结完毕后,企业给予他们推进工作所需的自由决策权,并为他们扫清影响工作推进的一切障碍。Supercell释放员工的创造性才能,给予员工充足的自由去尝试与众不同的想法,并消除员工因尝试失败而产生的羞耻感。当某个游戏想法并未达到预期效果,研发团队会开一瓶香槟庆祝此次“失败”,并与团队成员们分享从其他团队中获得的经验教训。兵熊熊一个,将熊熊一窝。“就游戏开发领域而言,成功的团队往往发端于具有丰富业界经验的团队负责人。”斯内尔曼表示,“如果团队负责人认为自己有一个非常好的想法,他可以对此进行内部力荐,并让其他研发团队的成员甚至企业外部人士加入该想法的实践工作中。团队负责人不需要获得官方许可即能组建团队,每个有想法的员工都能组建自己的团队。”事实上,在Supercell内部,始终活跃着一个如永动机般的岗位和点子市场。研发团队之间的交流与沟通然而,独立自主的游戏研发团队并不会以孤岛的形式存在于企业内部。在Supercell,通过对共享平台资源的使用以及跨团队想法的互学互鉴,游戏研发团队之间存在着千丝万缕的联系。游戏设计师可以根据自身兴趣的转变从一个团队进入另一个团队。斯内尔曼说:“《皇室战争》是阐释上述情况的最佳例子。当这款游戏从理论构思进入内测(游戏完全向玩家开放之前的关键步骤)时,许多人对这款游戏充满期待。为此,另外一个游戏团队主动提出暂时搁置本团队的游戏项目,加入《皇室战争》研发团队。他们的加入使得该款游戏的开发速率获得大幅提升。‘公司利益优先,团队利益次之’,上述例子是对这一企业理念的生动反映。‘己欲立而立人,己欲达而达人’,他们将这句话的深刻含义入脑入心。”正如斯内尔曼解释的,Supercell的成功并不只取决于某一款杰出的游戏作品或某一个出色的研发团队,而是源自团队之间的互通互联、互帮互助,用最好的资源组合拥抱全新的机遇。企业文化为了让这一组织架构在Supercell发挥作用,“尊重包容”成为该企业压倒一切的文化价值观。斯内尔曼说:“我们大力营造平等相待的工作环境和尊重包容的人际关系。在Supercell,每个人的工作都很重要,人与人之间的关系也不是国王与仆从的从属关系。无论是共享平台的工作人员还是游戏研发团队的成员,都享有同等的奖金级别待遇。”在本书中,我们将研究过的诸多企业与读者们进行分享,分享它们在应对瞬息万变的经营环境时所采用的原则和实施的方略,并将这些原则和方略归纳总结为一个包含六大步骤的完整框架。在我们研究过的这些企业中,Supercell是规模最小、成立时间最晚的企业。就像前文所提及的那样,比起对传统企业进行革新,构建一个全新的企业要容易得多。然而,无论企业成立于何时或者企业规模如何,这些原则和方略都将对企业革新大有裨益。本书将告诉你该怎么做。从你的企业开始:什么模式最能描述你的组织架构?倘若你想革新企业,你首先需要了解不同企业的组织模式设计和它们背后的假设,然后判断你的企业目前最类似于哪一种组织模式(见图1–2)。传统的主流组织设计模式有三种:科层架构(hierarchies)、系统思维(systems)和组织能力(capabilities)。图1–2 组织形式的演变科层架构倘若你的企业的组织设计最能以树形结构描述,主要是依靠具备不同专长、权力和掌控力的管理层级和部门来运作,那么你们正在使用科层架构(图1–2中如组织模式A所示的传统组织架构)。组织模式A的领导者们强调岗位职责和规章,并想通过精简的层级、明确的岗位职责和消除部门墙来提升企业效率。尽管摒弃森严等级的相关言论甚嚣尘上,但当下大部分企业依旧在这一类组织模式中徘徊。系统思维倘若你的企业抛弃了科层结构模式以及支撑其存在的若干假设,取而代之的模式或许会是系统思维模式(图1–2中的组织模式B)。作为一名领导者,你关注的是系统(比如战略、架构、人员、薪酬和流程)间的匹配统一,通过这种方式提升[3]组织健康状况。倘若你的企业以这些假设进行组织运转,虽然企业的组织运转更好,但是对于外部干扰因素依旧反应迟缓,而且企业员工也没有完全参与组织运作。试想,倘若那80名救援者在决定以手拉手的形式拯救落水者之前,先坐下来进行“责任分配矩阵”[执行人(responsible)、负责人(accountable)、咨询人(consulting)和知会人(informed),RACI]系统分析,场面将会多么可笑,后果又将多么严重啊!组织能力或者,你可能认为自己的企业既不是科层结构模式也不是系统模式,而是能力模式(图1–2中的组织模式C)。在能力模式中,你会假设自己的企业之所以卓越是因为它因具备某方面的独特能力和名声(如以创新或速度闻名)。换句话说,这一组织模式的运转关键在于企业自身独有的特性,很少考虑与[4]外部伙伴的协同。遵循该组织模式的企业专注于自己所擅长的,以及如何构造组织活动才能创造价值。你强调的是为公司创造独一无二的特性,并以此来影响所有利益相关者。评估你的企业倘若你想实现企业革新构想,你需要根据上述三个常见的组织模式认清自己企业的偏向以及它的短板。你能认清楚自己企业的组织模式偏向吗?你的企业是否过度强调等级和明确的岗位职责,还是强调系统和配置统一,抑或强调某种自身能力和专长?一旦你明确认识到自己企业的主导组织模式和相应侧重和偏向后——无论你遵循的是组织模式A、B还是C,你都需要优化这些短板,纠正自身偏向。很明显,上述组织运转方式的设计都无法阐释那80名救援人员或者Supercell所取得的成功。三个传统组织模式的共同侧重点包括:比起对瞬息万变的外部环境的关注,更强调内部角色分工和运转;与采取敏捷灵活的举措相比,更加偏重采用稳定和可预测的解决方案。近年来,许许多多的企业经历了如同史诗一般的惨败——百事达(Blockbuster)、柯达(Kodak)、诺基亚(Nokia)、西尔斯(Sears)等等,而每每对这些惨败进行追根溯源,我们所发现的症结总是惊人相似:领导者们未能使企业对市场需求或机遇做出快速反应。你做好准备了吗?让那些传统组织的假设随风而去,让我们重新思考如何从根本上使企业创造和释放更大价值。现在,让我们向着这一转变迈进吧!迈向全新的组织模式:市场化生态组织在对诸多企业进行深入研究的过程中,我们形成了若干洞察和原则,为构建更具创造力、更加敏捷灵活的组织模式,使企业从根本上创造更大价值提供了新思路、新方向。回顾过去二十年产学界的发展,我们显然不是最早发现和倡导企业更加以客户为导向、创新敏捷和进行员工投入的人。在后科层架构时代,许多企业已试图重新定义自己,它们也对我们提倡的全新组织模式进行了部分尝试和探索。你或许听说过,甚至亲自尝试过以下某些创新想法。为了减轻企业员工内部流动阻力,有些企业试行格子型组织模式,鼓励人员横向流动并打通相应通道。有些企业以网络型组织的形式革新自己,深化内部交流与沟通。倘若我们想开拓第二曲线业务,同时兼顾新旧业务发展,采用二元性组织是否有效?倘若我们想减少内外部组织边界隔阂,无边界组织是否是正确的选择?合弄制组织能否成为去中心化组织架构中的另一种备受追捧的类型,弥补科层架构的不足和弊端,为过度集权的企业提供一剂灵丹妙药,好让自主管理和自行组织的团队成为组织架构的灵魂与核心?阿米巴组织或将传统科层组织的正三角架构倒转的小微公司的效果又将如何呢?指数型组织是否能使企业对经营环境的变化进行快速反应?在组织模式探索的清单上,我们进行了一些简单的罗列(见图1–3)。图1–3 组织架构的新兴模式我们对这些勇于进行组织模式实验的拓荒者和相关组织创新的早期使用者们所做的贡献和努力献上崇高敬意。然而,他们的这些尝试很多时候是零碎的,而非整合的解决方案。他们创新了组织模式中的一些具体措施,却并未从根本上革新组织。在本书中,我们将为你提供一条综合、完整的组织革新路径。该路径基于全新的组织设计原则,并可通过创新的配套措施付诸实践。对很多企业领导者来说,最终追求的不仅仅是进行组织实验,而是为企业带来实实在在、可持续的影响力。通过对八家案例企业的深入研究,一种新兴的组织形式逐渐浮出水面。然而,我们一度纠结于如何为该组织形式命名。经过反复讨论,我们决定将这种组织模式称作“市场化生态组织”(marketoriented ecosystem,MOE)。虽然这个称谓不是很朗朗上口,但随着本书内容的渐次推进,我们使用这个称谓的原因将逐渐显现。“市场化”是指这个新兴组织的最核心导向是鼓励大家聚焦外部市场:不仅是提升现有市场的份额,更多是创造全新市场的契机。定义和创造全新市场的契机能够产生凝聚人心的崇高目标,并让人们团结一心向着这个改善客户痛点甚至人类生活的目标进发。对于前文提及的80名救援人员而言,他们的目标是拯救遇溺者的生命;对于Supercell的员工而言,他们的目标是开发出能够抓住玩家想象力的游戏。你的组织设想应该从了解和创造市场机遇开始。“生态组织”指的是将资源与人员进行最高效安排,并以此赢得市场的组织形式。生态这个概念有时会被过度使用,在不同的情境下呈现出不同含义。然而,在本书中使用这一术语时,我们仅限于上述所明确的定义。例如,对于救援人员而言,他们的生态组织将具有不同技能的人聚合在一起,向着共同的目标进发。在Supercell,生态组织并不是某一款游戏或某一个团队,而是使团队之间通过互联互通、互学互鉴,制作出风靡全球数十年的强大游戏的组织。当人员和想法从一个团队移动到另一个团队时,从一个游戏研发中获得的教训也将分享和转移到其他团队。Supercell的组织能力并不仅仅嵌入共享平台、游戏研发团队或者战略合作伙伴,而是在所有这些组织单元之间的连接处和组织单元内部繁荣发展。这个生态组织逻辑使得企业崇尚流动性和灵活转变的能力。倘若你希望企业的组织模式更像市场化生态组织,你的许多有关组织架构的假设都需要进行转变。生态组织的逻辑需要你进行这样的思考:通过各独立组织单元(包括游戏研发团队、共享平台、外部伙伴)的互联互通和共享,提升顾客导向、创造力及敏捷灵活性。单一强调效率、匹配或者内部组织能力,企业并不能实现预期目标。企业之所以获得成功,是因为它植入了由内部团队和外部合作伙伴组成的更广阔的信息、资源和能力网络,能够对瞬息万变的情况做出更加迅速的反应。有关组织模式的演变可以在表1–2中看到。表1–2 组织架构逻辑的演变(续表)a.Thomas S.Bateman and Scott A.Snell,Management:Building Competitive Advantage(Homewood Park,IL:Richard D Irwin,1999),276.b.Peter Senge,The Fifth Discipline(New York:Doubleday,1990).组织革新六步骤当我们整合前人的组织研究成果,实地探究走在时代前列的企业,吸收长达数十年的执教经验及为大量企业高管辅导的宝贵经历时,我们开始对领导者们创造一个市场化生态组织所需要做出的关键抉择进行整理、说明和建议。特别是针对走在时代前列的八家企业的案例,我们进行了全面且深入的研究。我们仔细阅读有关这些企业的公开资料,并对现任及离职高中层主管开展一系列深度访谈。我们行走在企业的走廊过道上,参观办公场所,与员工亲切交谈。我们研究企业所处的竞争环境、制定的应对战略、刻意培养的组织能力,以及贯穿于组织的领导力情况。通过收集和提炼上述资料,我们确定了构建市场化生态组织的原则和具体措施。我们的目标不仅仅是介绍这种全新的组织形式,更希望为领导者们阐述用于组织革新的背后原则和具体措施。图1–4概述了构建市场化生态组织的六大环节。图1–4 构建市场化生态组织的六大环节组织革新框架包含六大组成部分,我们下面概括介绍在每个环节中,市场化生态组织领导者需要关注什么重点和扮演什么角色。环境因素:成功的市场化生态组织应关注和预测自身所处经营环境的趋势和变化。经营环境包括诸多方面:社会、科技、经济、政治、环境和人口。这些不同环境领域日新月异的变化要求企业的反应能力和创新速度持续提高。为了预测、抓住和创造经营环境中所蕴含的机遇,成功企业的视野往往超越当下市场状况,洞察未来发展趋势。在第2章中,我们会提供5个工具,帮助企业的领导者和员工更好地理解、回应或预测经营环境中的变化。战略探究:市场化生态组织领导者应明确公司成长方向和赛道,遵循什么样的路径以促进企业成长。这些成功领导者所关注的不仅仅是现有的市场份额,还有如何预测和创造未来市场的机遇。他们清楚地知晓,如何提高战略的敏捷灵活性,以抓住转瞬即逝的市场机遇。在第3章中,我们将探究企业战略的演变,从“计划永远赶不上变化”的静态规划到“顺势而为,灵活掌握”的动态调整,并介绍8项具体措施,使企业战略变得更加敏捷灵活。生态组织能力:市场化生态组织领导者晓得如何发挥和分享每个员工或团队的智慧和专长,从而从真正意义上建构以客户为中心、创新优化和敏捷灵活的关键组织能力。这些优秀企业更倾向于借助和利用生态网络中丰富的资源、能力和信息,而非龟缩在自己的“一亩三分地”。在第4章中,我们将以传统的“组织能力”为起点,以新型的“生态组织能力”为终点,追溯这一演变进程;通过展示四大核心组织能力,生动说明为何这些能力对于企业革新至关重要。组织形式和架构:优秀的市场化生态组织通过构建全新组织形式,鼓励和赋能人才充分利用他们的才华和智慧灵活捕捉市场变化和机遇,迅速形成创意,积极进行尝试,并果断放弃无法赢利的“实验”,最终将那些成功的尝试做大做强。在这方面,最有用的组织形式是由共享平台、业务团队和战略伙伴组成的。这一全新的组织形式不是单纯的矩阵式,不是事业部制,也不是控股企业。我们将在第5章中对这一全新组织形式进行阐述。管理机制:优秀的市场化生态组织通过文化凝聚、绩效激励、创意孵化、人才供给、信息共享和生态单元间的协作,在真正意义上达到互联互通,发挥生态组织的整体战斗力。这些管理机制将引导和巩固企业的使命、愿景和组织运营。从第6章到第11章,我们将逐一为你阐述六大核心管理机制,并向你展现市场化生态组织是如何依靠这些管理机制有效运作的。各个层级的领导力:市场化生态组织的高层领导者需要重建组织架构,并为各个自我驱动的团队营造良好氛围和设立游戏规则,以便它们通过市场化的关系沟通合作。对于领导者来说,如何营造一种能够实现授权、激励和引导员工的企业文化,也是他们所面临的挑战。除此之外,成功的企业在各个层级能够培育强大领导力,鼓励员工发扬自发精神,就像在巴拿马城海滩上的那群陌生人一样。在第12章和第13章中,我们着重探讨如何领导好市场化生态组织。通过对这六大方面进行了解掌握和有条不紊地落实,任何企业领导者都可以构建以客户为中心、持续创新升级、敏捷灵活应对机遇和挑战的新型组织能力。这正是你在本书中所能学到的知识。我们将从这六个环节入手,全面探究深化企业应对瞬息万变经营环境能力的原则、具体措施和其他相关工具。组织革新路线图本书讲述的是,我们能从阿里巴巴、亚马逊、滴滴、脸书、谷歌、华为、Supercell和腾讯这样的企业中学到的成功因素。这些企业源于大胆无畏的想法,成于顺应未来需求的全新组织模式:既有大企业的规模优势又发挥小企业的灵活多变,为企业成功创造了必要条件。对于这些企业而言,获取稀有资源(如资金、前沿技术和天赋异禀的人才)当然是富有挑战性的,但更具挑战性的莫过于组织和整合这些资源,创造出具有差异性的竞争力。企业革新没有捷径,但愿本书所提供的这张整体路线图(见表1–3)能成为你远行路上的定心丸和指南针。市场化生态组织模式及其背后的假设不仅适用于互联网企业和高科技企业,也适用于任何行业的企业,包括零售、制造、医疗、金融、咨询以及其他专业服务领域,特别是在数字科技蒸蒸日上的新时代。通过使用本书中的理念和工具,你能够对企业进行数字化转型和组织革新,为所有利益相关者创造巨大价值。表1–3 组织革新路线图(续表)(续表)a.对于得分低的领域,你需要进行额外关注。b.VUCA指的是波动性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。对于肩负企业革新使命的你,我们希望以下这些善意提醒能够有所帮助:首先,放眼全局,但可以先从某些环节切入推进。作为一本内容全面的指导手册,本书将帮助你看清企业革新所需的各个部分,以及这些部分是如何整合在一起形成合力的。图1–4中的六大步骤明确了全新组织模式的整体思维逻辑,并为构建市场化生态组织提供了完整的指导路径。针对每一部分,书中囊括了相关原则,帮助领导者们对企业现行做法背后的假设有更多理解。为了生动展现这些原则的实际运用情况,我们将与读者们分享真实故事。我们也会提供评估工具,使领导者们准确知晓企业在六大方面的情况,同时提供若干行之有效的优化升级工具。我们承认,这里所提供的信息或许看上去像一大串原则和具体措施的集合,让人感觉喘不过气。然而,你不应该指望自己能够“一口吃成个胖子”,而应将这些信息掰开揉碎,循序渐进地摄入并消化。可以选取六大方面中的一个方面,尝试其中一个评估方式,或者将章节中的某些问题用于与团队的沟通交流中。倘若某个想法或做法是奏效的,尝试使用本书中的其他部分或环节去深化变革。倘若你所尝试的想法或做法并不奏效,关注一下其他部分或环节的情况。你是否找到了能够发生转变的组成部分?持续关注革新企业所面临的根本性挑战,并依托全新的假设和具体措施予以解决,这才是最重要的。其次,就所处行业、成立年限、规模、发展历史或企业文化而言,我们所深入探究的这八家企业肯定不会与你的企业的情况百分之百吻合。就像我们之前说的,相比于对传统企业进行革新,构建一个全新的企业要容易得多。然而,我们将向你展示,如何因地制宜地使用某些原则和具体措施揭开企业革新的序幕。从小事入手,在身边事上发力。在企业中选取一块最适合探索尝试的“试验田”,学习、践行并调整这些原则。我们希望本书能为你的企业革新之路提供指导。“合抱之木,生于毫末;九层之台,起于累土;千里之行,始于足下。”要始终对自己充满信心,建立成功的正向循环,坚信终有“量变引起质变”的一天。再次,在瞬息万变的经营环境中,我们所研究的八家企业同样面临着持续不断的挑战。事实上,在我们撰写本书时,这八家企业都在经历着剧烈的变化。由于庞大的组织规模和广泛的业务覆盖范围,某些企业经常以头版头条的形式出现在新闻平台上。当政府审查和监管貌似成为不可逆转的现实时,不确定性便逐渐“逼近”。就像老话说的,“能力越大,责任越大”,由于能够即时访问多达数以百万计的用户数据,涉足诸多全新的市场领域,具有通过生态组织获取的扩展能力,以及对用户、行业和社会更大的责任,这些企业的影响力与日俱增。市场化生态组织需要明智且谨慎地运用能力和相关数据,否则将最终丧失顾客信任和社会信心。当企业状况变得更加透明时,企业该如何应对公众监督?企业该如何应对公众对于普及性技术和个人隐私的担忧?为了确保可持续的成功,以上所提及的这些挑战皆是这些开拓型企业需要进一步化解的。最后,我们所选取的这些企业并非完美无瑕。通过研究这些企业,我们不仅提炼出本书所囊括的所有原则,也清楚地认识到,这些企业并非在各项原则上都表现卓越。对于那些想要运用本书所提及原则的领导者来说,更应该关注这八家企业信奉的原则,以及它们采取的具体措施,而不是浮于表面,试图机械模仿那些企业故事中的某些情节。面对不可预知的变化,这八家企业中的某些企业可能会面对挑战。该来的终究会来,只是时间问题,而面对这些挑战,它们所采取的具体措施也会持续不断地发生变化。然而,我们深信这些企业遵循的原则还是相对稳定的。我们应该以发展的眼光展望未来,成功企业是如何规避自身成功所带来的不利因素的,又是如何时刻牢记“不断革新自我”的初心与使命的?成功企业是如何将组织成功模式传承给下一代领导者的?有一件事情是我们可以预见的:在这八家企业中,虽然有些企业在未来仍旧会占据行业领导地位,但有一些企业可能会落后,甚至被淘汰。正因如此,企业组织模式背后的基本原则和具体措施比企业故事本身更加重要和更有意义。[1]内部资料。“80 Strangers for Human Chain to Rescue Family from Ocean Riptide”,video,YouTube,July 11,2017,www.youtube.com/watch?v=jYC WT3CU0RE.[2]关于Supercell的信息来自腾讯市场化生态组织研究小组(以下简称腾讯研究团队)对Supercell公司首席运营官扬内·斯内尔曼和中国区总经理吉姆·严(Jim Yan)的采访。采访由杨国安和腾讯研究团队的其他成员主持。扬内·斯内尔曼于2017年1月10日接受了采访,吉姆·严于2017年4月13日接受了采访;两次采访都是在上海面对面进行的。以杨国安为首的标杆工作小组包括来自腾讯不同部门的五名人力资源总监和顾问(舒润哲、陈欣、黄静、李晓红和王颖)。这项研究从2017年1月至6月在中国和美国分别进行面对面交谈和电话沟通。[3]麦肯锡对组织研究的最新系统方法被称为“组织健康”(organizational health)。参见Scott Keller and Colin Price,“Organizational Health:The Ultimate Competitive Advantage,”McKinsey Quarterly,June2011,www.mckinsey.it/idee/organizational-health-the-ultimate-competitive-advantage。[4]Dave Ulrich and Dale Lake,Organization Capability:Competing from the Inside Out(New York:Wiley,1990).第2章 经营环境:如何掌握、回应和塑造环境“拿了商品就走?”这样一个极具颠覆性的商业理念真实地发生在亚马逊无人智能零售商店(Amazon Go store)。在亚马逊无人智能零售商店里,手机应用程序引导顾客选[1]择需要的商品。物联网技术实时追踪商品变更轨迹,对订单和存货情况进行智能管理。商店随处可见的智能机器人与顾客打招呼,填充货架所缺商品,并清洁过道。虽然亚马逊将仍在试验阶段的智能零售商店推向市场,但这仅仅是一个开始。在研究过程中我们发现,与其他那些极度成功的企业一样,亚马逊有着强烈意愿进行大胆的试验,并以此为契机快速学习,创造具有成功潜质的全新业态。面对试验过程中出现的情况,亚马逊会及时进行技术更新。即使试验遭遇“脱轨”状况——这种情况时有发生,如亚马逊推出的智能手机Fire Phone、亚马逊钱包(Amazon Wallet)、亚马逊网络支付系统(Amazon Pay)、亚马逊团购网站(Amazon Local)——亚马逊也会积累经验,就问题的根源进行探讨,将企业置于公众视野中,构建品牌效应。从战略层面上看,这些试验充分反映了该企业对不断学习的重视。换句话说,这些成功企业已经创造出许多人在会议、研讨和TED演讲论坛上所提到的“未来工作或企业”。而事实上,在这些成功企业的不懈努力下,这些未来概念正鲜活地存在于当下。亚马逊所构建的市场化生态组织之所以能取得成功,是因为其领导者能够准确预测经营环境的变化,并将这些变化转变成发展契机。“着眼于未来,而不是躺在辉煌过往故步自封”,[2]这是该企业构建市场化生态组织的逻辑。在本章中,我们将为你提供5个方面的洞察,并辅以模板和工具,帮助你聚焦和回应这些发展契机。当你预测和拥抱未来时,你一定能够感受到变革的急迫性,并逐渐摸索出企业效益增长的合适路径。环境对企业未来的影响关于环境变化,你和你的员工需要知道什么?又该如何应对?你是否能洞悉并拥抱这些变化,构建具有高度适应能力的企业,并为那些奋力应对变化的员工提供持续不断的支持?倘若你未能对塑造企业未来的大背景予以足够重视,你将很难做出恰如其分的反应。无论是立足当下还是放眼未来,最危险的境地莫过于在你还未意识到自己处于已然过时的业态中,依旧认为自己能力充足并自信满满。请按图2–1进行思考。图2–1 认清环境变化毋庸置疑,我们都想待在第一象限:将正确的事情做好。那么,最危险的象限是哪个呢?大多数人会认为是第四象限(将错误的事情做得很糟糕),但实际上,在变幻莫测的世界里,最危险的境地位于第二象限:将错误的事情做得很好。为什么?因为许多曾经一度非常成功的企业,比如柯达、诺基亚、西尔斯、百事达、聚友网、雅达利(Atari)等,都陷入了“卓越泡沫”(misguided excellence)的怪圈,却并未迅速采取恰当的方式跳出来。外部环境的快速变化让正确的事情不可避免地变成错误的事情,这一变化速度往往是很快的。即使待在第一象限,你也不能让自己过于安逸,过于自满。时刻如履薄冰是企业革新的关键。在我们这个时代,存在着这样一个根本性“悖论”:你需要为你的业务和员工提供可持续性和一定程度的安全保障;与此同时,你还需要时刻保持警惕,对你正在做的事情以及做事方式进行及时调整。为了确保你和你的员工真正了解为什么企业已经到了需要革新的关键节点,你需要时常分享有关颠覆所有行业(当然也包括你自己所处行业)的外在环境压力。在这里,我们为你和你的员工提供五种掌握环境变化的具体方法,以便坚定你进行企业革新的信心和决心。这些方法将帮助你留在第一象限。感知不同行业正在被颠覆很多未来企业的概念已然走进现实。我们见证了重大变化从一个行业蔓延到另一个行业:随着科学技术的进步,众多新型商业模式浮出水面,不断刷新和颠覆着人们对行业现状的认知。没有哪个行业能够稳如泰山:服务业、汽车制造业、零售业、金融服务、医疗保险、教育、媒体,甚至食物外卖等行业,都经历着巨大变化。通过表2–1所概括的行业变化,你和你的员工应该能够意识到推进企业革新的必要性和迫切性。表2–1 行业变化(续表)那么,为什么这些行业变化与你的企业革新息息相关呢?首先,这些行业变化加深了我们对变化速率和波及广度的清醒认识,正所谓“变化来得太快,就像龙卷风;置身于暴风圈,无处可逃”。作为一名领导者,你对于塑造未来的诸多环境因素的掌握和预测究竟要到何种程度?你和你的员工越频繁地环顾四周,越持久地对全新发展趋势进行掌握,你们就会越淡定从容。其次,倘若你对市场化生态组织中的原则和具体措施尽早付诸实施,你将能更好地服务顾客,超越竞争对手,激励员工斗志,并吸引投资者。倘若第1章中的落水者知晓湍急海浪的威力,他们就能规避风险。倘若那80名救援人员对于落水者所面临的实际困境毫不知情,他们将丧失拯救落水者的绝佳时机。接受“变化的必然性”在当今世界,企业领导者们必须为自己画出一条底线:你的企业必须回应变化并采取全新的处事方式;虽然这会导致企业短期效益的下降,但这样的短期挫折将使你虚心学习、吸取教训、不断成长。一名睿智的企业高层管理人员曾经告诉我们:“我们花费了50年的时间去构建和经营一家企业。而在当下,倘若我们保守僵化,故步自封,不出两年,这家企业就会倒下。”就个人层面而言,“知识半衰期”(我们50%的知识和做法过时所需的时间)正在缩短。即使是在知识更新速率相对平缓的管理学领域,笔者戴维发现,每隔18~24个月,就需要大幅度调整(一半的内容)关于某个话题的教案,而在过去,“知识半衰期”为3~4年。你的转变速率究竟需要多快?“至少不能滞后于所处环境的变化”,这是我们对企业和个人的要求。缺乏适应变化的能力,即使是大型企业也会倒退或消亡。试想一下Circuit City(北美地区最大的电器与数码产品专业店零售商之一)、康柏电脑、DEC、美国东方航空、安然、吉列、海湾石油、柯达、摩托罗拉、诺基亚、菲利普·莫里斯烟草、西尔斯、玩具反斗城、环球航空和Woolworths(澳大利亚最大的食品零售商)。过去15年间,我们发现标准普尔中50%的企业已经销声匿迹;在接下来的10年间,预计有40%以上的企业濒临倒闭。同样,那些忽略新技能学习的员工可能将失去竞争优势,面临失业或者依赖他人获取机遇的境况。即使是当下,谁又愿意高薪聘请观念落伍的技术人员呢?这一切意味着什么?在当今世界,新兴企业拥有与众不同的经营管理模式。如表2–2所示,六家最具市场价值的企业都是在20世纪90年代中期及以后成立的。那时,科学技术以及互联网的商业化渐成井喷趋势,随之而来的是全新的理念和产[3]品。当今世界面临着不可避免的迅猛变化,关键点不在于信息,而在于如何获取和运用信息。企业的反应迅速、灵活比其规模和稳定性更重要。许多现有职业将销声匿迹,而大量新兴职业将应运而生,这一趋势同时适用于企业和个人。表2–2 全球市值最大的十大企业资料来源:各企业的官方网站和财务报告。进入新时代,我们所提供的最佳建议是这样的:远离舒适区并扪心自问,新兴技术将为世界带来什么样的发展契机,又为我提供了什么样的机遇?然后,认清上述那些行业变化(零售业、制造业、金融、医疗保险、教育),看看自家企业是否正面临着类似的变化。预测自己身处行业的发展趋势,不要企求从过往的惯性思维中寻找完满的答案,而要以未来为基准聚焦当下。将自己化身为未来主义者,预知众人看不到的微妙变化。让自己身处各种与自己迥然不同的人之中。多花些时间与青年一代打成一片,了解这一群体的想法和感受。与热衷于技术的怪才和鬼才建立关系网。与初创企业的创始人多多交流。涉足并不让自己感到舒服自在的地方。定期前往美国硅谷、以色列或者中国,细心留意这些地方的特有想法和具体做法。持续不断地探究企业缺少什么,需要什么样的人才。对于企业和个人而言,需要接受“变化的必然性”,而不是畏缩不前,瞻前顾后,首鼠两端;要将变化看作发展机遇而非威胁,拥抱而非规避变化,并将这份对变化的热忱传递给身边人。学习新兴商业语言每一个工业时代都伴随着各自独有的语言。第一次工业革命是机械生产的时代,主要聚焦蒸汽机、机械工具和工厂生产。第二次工业革命是科研和大批量生产的时代,伴随着汽油机、飞机、装配线和电力的相继问世。第三次和当下正在经历的工业革命是连接性、数字化和大数据的时代。科学技术促进了人们对数字信息的获取,大大提升了分析和决策能力。信息时代产生了许多独一无二的词汇,这些词汇成了新型企业架构参与者的“压舱石”和“必修课”。为了适应日新月异、瞬息万变的经营环境,领导者和员工都需要学习和掌握塑造信息时代的那些核心理念。你和你的员工能够准确知晓多少个表2–3中的专业术语的定义?在你的企业中,又有多少个概念正在被使用?(虽然这并不是一张面面俱到的完整表格,但表格中的词汇是具有代表性的,是我们当下经常听企业高层管理人员提及的。)表2–3 数字和信息变革的相关术语(续表)

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