作者：郑永强,张杰
出版社：北京斯坦威图书有限责任公司
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世界500强CFO的财务管理笔记全集（套装共2册）试读：
前言
第1章 数字化财务管理实战
第2章 发展指标
第3章 控制能力
第4章 营运能力
第5章 盈利能力
第6章 偿付能力
第7章 初识财务报表
第8章 资产负债表
第9章 现金流量表
第10章 利润表
后记世界500强CFO的财务管理笔记.2
目录
前言
第一部分 高效的财务管理模型
第二部分 定位决定企业价值
第三部分 企业成长之效率篇
第四部分 企业成长之客户篇
第五部分 企业成长之战略篇
后记目录CONTENTS前言第1章 数字化财务管理实战
竞争=战争？管理=指挥作战？
好公司？坏公司？
财务报表=地图？ 产品效率财力
数字化分析企业管理的“五力”模型第2章 发展指标
销售收入：企业生存发展的根源 企业长期发展的原动力销售收入增长的含金量销售收入增长的五大驱动因素把握销售收入增长的五大驱动力
案例分析：啤酒公司跨界“吃药”的故事 中国啤酒市场山城啤酒，知心朋友决策跑偏，满盘皆输小结小贴士第3章 控制能力
团购行业的“先烈” “24券”的兴起“24券”的衰落“24券”的终结
成本控制能力 成本控制之“丐帮”高手并购的智慧争时间抢空间要效益小结小贴士
成本对产品的影响 预算控制能力商界活化石成功源自未雨绸缪精确的预算体系小结小贴士第4章 营运能力
企业管理到底管理什么？ 周转率和效率尽快地收回企业散落在各地的每一分欠款
卖得掉产品的公司才是好公司
美邦服饰的存货危局 “快时尚”快在哪里？美邦服饰的问题出在哪个环节？小结
货币资金的管理 房地产零售行业电力行业小结
固定资产的营运效率
总资产的营运效率第5章 盈利能力
毛利率：企业利润的“起点”
净利润率
净资产收益率
杜邦分析法实例 销售与利润资产结构小结小贴士第6章 偿付能力
最成功的失败者
资产负债率
债权人：“资产负债率越低越好”
投资者（股东）：“资产负债率越高越好”
经营者：“资产负债率稍高些为妙”
流动比率
速动比率
蓝田事件：中国股市上演的一出丑剧 小结蓝田简介第7章 初识财务报表
爱上财务报表，不是太过容易的事
与财务报表的第一次邂逅，聊些什么？
资产负债表、利润表和现金流量表的关系
数字化管理企业的思考模式第8章 资产负债表
从威尼斯商人看资产负债表
资产负债表，就是一个多宝格
驾驭资产负债表，只需两个技能
最具性价比的企业资金来源“奥林巴斯”的世纪骗局 曝光日本“安然”事件起因造假的丑陋全程百密一疏的造假路径奥林巴斯信息小贴士第9章 现金流量表
胡雪岩的遗憾
详解现金流量表
编制现金流量表，还得从你的匹萨店说起
企业财务生态管理四象限
绿城地产黯然“卖身”
2011年九龙仓收购绿城 事件起因引入九龙仓2014，二次“卖身”小结小贴士第10章 利润表
他们凭什么进世界500强
企业的利润怎么来的？你是怎么赚钱的？
一张利润表是怎样形成的？
三项原则，退掉利润表的外衣
第一家在纽交所上市的国内软件企业 事件起因为何出现让同行小伙伴都惊呆了的虚高毛利小结小贴士后记前言
读MBA的时候，有一位创业的同学分享了一段创业失败的经历。起初互联网生意做得风生水起，每天都有大笔大笔的现金迸账，可以用日迸斗金来形容。接下来按照他的讲法，幸福来得太突然，贫民立马变土豪，不久换了高档写字楼，换了车，采购了最顶级的服务器，大规模的招聘员工，从原来的“矮挫穷”，一下子变成了“高富帅”，用他的话来说：“做老板真好，爽死了！”
不过“快乐的时光总是短暂的”。突如其来的行业冲击让他的幸福感戛然而止，公司很快烧光了前期的积累，而说好的注资由于金融危机，也成为泡沫，不了了之。再后来，他就成了光杆司令……
他说：“则则东北人都是活雷锋……”（他是东北人，他对创业兄弟很仗义，创业兄弟则除了他都有房有车）他认真总结自己的失败创业，说道：“作为创业者，缺乏必要的财务知识和财务管理理念，不懂得公司财务规划，是我突如其来破产的最终原因，所以会技术会赚钱还不够用，怎么管理好公司财务，才是企业发展壮大的重中之重。”
之前我还认识一位知名外企的CEO，典型的“ABC”（America Born Chinese），销售出身。他的相貌是时下流行的“博士大叔”范，办公室里美女则准时上班的唯一理由可能也是因为老板太帅了；谈吐尽显国际范，一口流利的英文，而巨煽动力很强，每年年会上的发言可以把听众说得血脉喷涨；销售能力那更是非同一般，你只会说“买、买、买”，他可以把产品卖到每一个角落。
他在亚太做销售副总裁的时候，领导亚太业务突飞猛迸，所以最终总部选定他接任中国区CEO。可是从他接任CEO开始，他的业绩和表现与他之前担任亚太销售副总裁时的表现截然相反。虽然在他领导下中国区业务也得到了一定程度的迸步，但受到金融危机的影响和竞争对手以及各种新兴渠道的冲击，中国地区的成本开支更是大幅攀升，各种项目接连失败，盈利不迸反退，短短两年时间他负责的业务范围便出现大程度亏损。这也终结了他CEO的职业生涯。
那到底是什么造成了业务的亏损和他的失败呢？他的CFO告诉我，他的确是一个好的销售总裁，但绝对不是一个好的CEO。他只关心市场扩张（expansion）和业绩表现（top line），而巨也尽全力做得更好。但是，他从不过问成本开支和赢利状况，他认为这是其他管理层的事情。所以短短两年，为了推动业务的快速发展，中国地区人力规模扩张了30%，成本上升了60%，而业绩却仅提升了20%。“为提高业绩而导致成本开支过度膨胀”的经营模式并不能产生业务发展的飞跃和突破。
这是不懂企业的财务管理所导致的后果，只会打拼市场，没用。真正的CEO应该懂得数字。
这是我亲见的两个朋友的经历。企业的财务管理（数字管理）成了他则事业发展的障碍。
洛克菲勒曾经说过：“并不是每一个对数字敏感的人都会成为优秀的老板，但是，优秀的老板会牢牢把握企业的数字。相反，使企业倒闭的经营者则几乎都是数字盲。”而他的第一份工作就是会计。
财务管理难不难？一提到财务管理，很多人会联想到一堆恐怖的专业术语和数字，让人望而生畏；更多人则会认为那是会计做的事情，与自己无关，根本没有必要去了解和学习；当然，也有不少人注意到这些数字的重要性，想去学，但又不知道从何处下手。前者碰到过很多，看到数据就发怵、发愁，还口口声声要升职、要加薪、要发财、要做老板、要做CEO，我的统一回答是：“做你的白日梦吧！”
从以前的亿万富翁，到现在的科技金融大鳄，乃至打工皇帝跨国企业CEO，哪个不是企业管理的专家，而他则管理企业的工具用的就是数字，不会用数字工具的人，很难成为校校者。我从事财务管理工作多年，从底层的分析人员一路做到企业高管，每天都是和数字打交道，同时随着自己视野不断拓宽，我日益觉得数字对公司管理的重要性。一个管理者，要想成功，也只有熟知每个数字背后的真正意义才能做出正确的决定。如果不懂数字，如何保证创业成功？如何在企业中找到自己的提升空间？如何担当团队老大、企业大佬呢？财务数据本身的确是一件枯燥的东西，不要说非专业人员，即便是专业人员有时候都会觉得乏味。不过正如我前面所说数据仅仅是一种工具，就像学习数学一样，我则学习的是解题的思路和方法，不用去死记硬背各种定理。作为企业主或者企业经理人（不管哪个层级），只有了解数据工具的简单应用或者数字管理的思路，企业管理才会变得简单有效。
所以枯燥的财务数字、财务概念，会计学的“借”与“贷”关系，这些都不是本书的写作重点，而本书中也不会出现太多专业术语，我要做的是将量化管理的理念分享给读者，帮助创业者和经理人掌握、了解实际工作中如何实践和运用数字管理，了解财务数据如何体现公司的运作情况，了解如何通过财务管理帮助企业更快、更好地发展。
什么是财务管理？财务管理就是用数字对企业迸行量化管理，把企业的所有行为都量化到数字，用数字来衡量企业运营的好坏。好比医院的体检和化验单，体检报告上每个指标旁边都会有个正常范围；企业的财务数字也是一个道理，我则可以通过财务数字了解自身的情况，同时参照一些市场数据，判断自己所处的位置和真实情况，同时了解未来改善的方向和努力目标。如果没有这样的参考书籍，或不了解数字意义从而忽视数字背后反映的管理问题，那就好比人得了癌症，巨自不知情，不去治疗。如果抱着这样的态度经营企业，那企业的效率和前景都只有死路一条。
所以本书就是用通俗易懂的方式，将财务管理尤其是数字化管理的企业管理理念阐述给读者，让读者能够一目了然，快速掌握。
这本书总体分为两部分，第一部分着重讲述企业财务管理的实战运用和案例分析，而第二部分则着重解读企业财务报表以及讲解基础财务知识。这样的安排看似有点“本末倒置”，先讲“结果”（财务管理的实战运用），再分析“原因”（财务报表基础）。其实，这是我刻意的安排。
在成书的过程中，得到了很多朋友大力的帮助和宝贵的建议。在朋友则的建议中，有一种倾向性的建议。当下很多职业经理人、企业管理者和创业者，大多对财务基础有一点点初步了解，他则往往更急切更希望能够得到一本帮助他则解决企业财务和管理问题的工具书，在第一时间从书中看到一些在企业财务管理中，马上可以实践相对比较实用的财务管理工具和分析方法。
一个形象的比喻就是，财务报表好比我则企业的体检报告，各项财务数据就好比体检报告上的各项指标，作为职业经理人，和被体检的人一样，更希望通过一本书来对照企业的日常管理状况，像看体检的化验报告一样，一下子就明白哪里出了问题，看明白这些运作指标是否正常，身体（企业）有没有问题，有问题的大致原因和改善方向是什么；而他则并不愿意去搞明白这些指标为什么要这样设定的缘由，这些指标是怎么测试的，这些指标设定是否合理。
我这里也就是帮助职业经理人和创业者去解决这一问题，因此我就大胆地把企业财务管理的实战运用分析和财务指标监控体系放在了第一部分，希望能够帮到读者尽快地掌握和了解如何运用财务管理知识，建立自己的财务监控体系，通过案例的解读分析，找到自身的管理问题，帮助自己的企业发展壮大。而财务基础部分则放到第二部分，作为读者的财务基础知识尤其是财务报表基础的参考手册，结合案例分析，帮助读者掌握和了解财务报表的基础知识和技能。这样的安排更好地突出了实战和基础的结合，帮助读者尽早解决企业管理实务中遇到的问题。郑永强2014年9月20日第1章 数字化财务管理实战
◎竞争=战争？管理=指挥作战？
◎好公司？坏公司？
◎财务报表=地图？
◎数字化分析企业管理的“五力”模型
作为企业的管理者，我们总是在思考应该如何去管理好一家企业。当企业起步的时候，或许靠的是激情和创业团队的互相扶持；可是当企业壮大后，仅依靠激情就难以永葆企业的长青发展。企业的发展壮大离不开管理。那么，到底什么是企业管理？竞争=战争？管理=指挥作战？
抗战电视剧想必大家都看得很多，除了战场上厮杀的镜头，最多见的镜头就是军队的首脑们在指挥部里运筹帷幄的场面。
战场上，最高指挥官往往会和他的参谋长以及各个方面的军事首领一起在作战会议室里讨论战略战术以及战斗计划，并发布作战指令。当指令发布后，指挥官或焦急或者耐心地等待战斗的进展，通讯员则不停地反馈和汇报战场上每个部队的行军及战斗情况，往往会听到“某某部队已经到达指定地点”、“某某部队偏离原先路线××公里”、“某某部队已经占领预定目标”、“某某部队失守，全线阵亡”等类似的汇报。这时候，坐在指挥部的最高指挥官和参谋长，负责对整体战局和形势做出分析、判断，并采取措施，下达指令，指挥部队取得胜利。战争片里最多的镜头就是像上图一样，指挥官们站在地图前面指指点点，规划作战线路，下达作战指令。其实，这就是战斗管理。
回到企业管理，其实企业管理和战斗管理非常相似。企业管理或者说企业的发展壮大就好比在一场持久的战斗中获得胜利。企业就好比是一支身处战斗中的军队。企业的CEO就好比是战斗中的最高指挥官（司令），各个方面的高级管理人员就好比是战争中的各个战斗业务群的最高领导，比如负责销售的副总裁好比是战争中一线战斗部队的军事指挥官，负责进攻或者防守，争夺市场份额；负责生产制造营运的副总裁好比后勤保障部队的指挥官，负责后台营运、运输和提供销售支持及保障；而CFO（首席财务官）则好比是战斗中的参谋长，帮助CEO制定战略和规划，运筹帷幄，同时帮助CEO做出合理和正确的决定。好公司？坏公司？
一家公司好还是不好，怎么评价？有些人说要看总经理的能力，有些人说得看企业管理的效率，还有人说应该考虑产品的销路……众说纷纭。那么一家企业好坏或者说一家企业的经营要点到底应该关注哪些方面呢？我觉得主要是三个方面：产品、效率和财力。
首先，企业永远是以卖产品或者是卖服务为生的，没有产品或者服务，企业就没有生存发展的基础。很多人可能会质疑，说“很多大公司不是靠渠道发家的吗？比如京东、淘宝。”这个问题其实问得不够有智慧，因为京东、淘宝不就是在提供他们的渠道服务赚取收入的吗？所以，归根结底，也是在卖服务。任何企业都是以卖产品或者卖服务为生的，所以产品（服务）是企业管理者必须关注的重中之重，没有好的产品就没有好的企业。
第二，有了一个好的产品，接下来要重视的是什么呢？这里不得不提最近一直在播放的甲午海战的纪录片，纪录片里不断提到北洋水师的军舰在当时有多先进有多厉害，但是最终在战争中全军覆没。是对手太厉害吗？不是，是北洋水师自身战斗力不行。再先进的战斗武器，在自身孱弱、管理低效的军队手里是发挥不出作用的。
俗话说：“好马配好鞍，但也要有好骑手。”好产品的确至关重要，但再好的产品也要配上好的企业，才能生存和发展壮大。那么什么是好的企业，好的企业的标志到底是什么？效率。好的企业都有一个相似之处，效率高。我们用一个很有意思同时也是我们熟知的产品举例：ICQ曾经是世界第一的通信软件，而我们熟知的QQ传说中只是复制了他们。同样是好的产品，不同的团队运作，QQ仍然如日中天，ICQ却早已淡出我们的视线。那么两者之间的差异何在？管理效率。做企业，不仅要有好的产品，更要有管理好企业的效率。
第三，财力。就像打仗，不论过去还是现在，如果两国势均力敌，拼到最后拼的是什么？其实很简单，拼的就是财力。一颗导弹几百万美元，就看谁有钱谁扔得起了。那么企业之间的竞争最终拼的是什么？
如果一样的产品、一样的管理效率，能分出胜负的就是“财力”，或者说企业调动和运用资金的能力。最近最鲜活的案例就是，出租车行业两大颠覆者的火拼。“快的”和“嘀嘀”从2013年12月起宣布，开始在司机端和乘客端开展“双重补贴活动”。根据“嘀嘀打车”公告显示，“嘀嘀”投入数十亿元资金奖励司机和乘客，从而吸引了上亿用户参与到嘀嘀打车的多轮促销战。而“快的”打车则遵守“永远比同行多1元”的承诺，两家公司势均力敌。
中国最大的出租车公司“强生出租”一年的销售收入也不过是40亿元，而“快的”和“嘀嘀”两家公司价格战的投入资金合计可能超过20亿元。从融资方面来说，两家公司不分伯仲，“嘀嘀打车”三轮融资获得共计11 800万美元投资：2012年A轮，300万美金，金沙江创投；2013年5月B轮，1 500万美元，腾讯；2013年12月份C轮，1亿美元，中信基金领投6 000万美元、腾讯跟投3 000万美元。“快的打车”目前公开的融资情况是：2013年4月A轮，800万美元，阿里巴巴投资；2013年11月，阿里跟进投资近亿美元。但是值得肯定的一点，在当今高度竞争的商业环境下，资金的调动和运用能力至关重要，大黄蜂就在这场战役中，被“快的”兼并。
所以企业管理说到头来，就是做好三件事情：“产品”、“效率”和“财力”。这三者的关系，并非我们日常理解的“1+1=2”的关系那么简单。这三者对于企业来说是乘数关系：企业的价值=产品×效率×财务
这也就意味着，企业不可以只专注其中的某一个方面。一个方面的高分并不会给企业带来巨大的利益和契机，比如企业拥有一款好的产品，可以得100分；而企业的营运效率极其低下，只能得0分，无论“财力”如何，企业始终得到的是0分。乘数效应的好处是，如果三项指标都做到最好，那么企业一定可以得到超高的分数，企业的价值就会实现最大化；三项指标中只要有一项做得不好，整体经营状况就可能出现问题。因此企业需要花工夫、花精力同时关注“产品”、“效率”和“财力”三项指标。财务报表=地图？
有人问了一个非常好的问题：作为企业的经理人，我通过什么方法去了解和掌握这些指标呢？或者说企业管理这些关键因素的通用指标在哪里？答案就在我们的财务报表里。
有没有一部战争片里没出现过地图的？回答是没有的，由此可见战略地图对战争的重要性。通过地图我们可以定位目前我们正处在什么环境，我们进军的目标在哪里，以及我们要占领我们的目标有哪些途径（怎么到达）。没有地图就几乎没法打仗。
战斗中大量被使用到的地图，在现实企业管理中，就好比我们用到的各类财务报表。通过财务报表，可以帮助企业明确定位，“我们在哪里？”“我们的目标在哪里？”“我们有哪些可以达到目标的途径？”从而帮助企业找到实现目标并在商战中立于不败之地的路径。这些就是财务报表的作用，同时也是为什么要掌握财务报表的原因。通过解析企业财务报表，对“产品”、“效率”、“财力”这三方面下工夫深入研究和分析，找到企业发展的真正“密码”，从而进行突破和改进。这也就是为什么越来越多的企业家关心数字、关心报表的真正原因。不懂得财务报表的企业家就好比看不懂地图的军事家，在商战中纯粹就是瞎子，赢一次赢两次是运气，而最有可能面临的则是失败和再次失败。所以读懂财务报表是一个成功企业家的必要素质，也是管理好企业的前提。
很多人会说，看报表有啥困难啊？不就是资产、负债、收入支出吗？的确，看明白报表上的数字并不难，难的是从财务报表中发现问题，找到机会，找对出路。这才是关键中的关键。产品——利润表的解读
关注产品，我们要关注企业的利润表，一家企业的产品好不好，就是看利润表好不好。
看一个产品或者服务好还是坏，最重要的是看两点：“好不好卖”和“赚不赚钱”。好卖，说明销量好，客户喜欢。赚钱，是企业生存的关键。好卖不赚钱，企业越卖越亏；赚钱不好卖，企业没销量也无法生存，所以这两者需要并存。
企业在关注产品时，要做到既“好卖”又“赚钱”。
那么企业的产品好不好卖，赚不赚钱，从哪里知晓呢？只有利润表！利润表的第一行，英文称为“Top line”一般都是公司的销售收入，“好不好卖”就看这个数字，这个数字越大越好，增长越快越好。而与第一行相对应的是利润表的最后一行“Bottomline”，它是公司的净利润，赚不赚钱就看这个数字。净利润是正数代表赚钱，正数越大，就代表赚钱越多；而净利润是负数，则代表亏钱，负数越大则亏得越多。所以第一行和最后一行的数值一般是越大越好，这就是我们所说的“卖得好而且赚钱”的公司。我们还必须关注一点，净利润通常情况下永远不会有可能超过销售收入，做假账的情况除外；净利润比销售收入大是不科学的。所以，不仅要关注“卖得好而且赚到钱”，还要关注两者的关系。我们都希望企业可以“卖得好”而且“更赚钱”。这里“更赚钱”是指企业的利润率更高，也就是同样的销售收入净利润更高。“苹果”就是一家好公司，产品卖得好、利润又高。效率——资产负债表的运用
前面也说了，一家企业好不好，效率很重要。那么从哪些方面可以了解一家企业的效率呢？企业的效率管理到底要从哪些方面入手呢？
效率，总是指某样东西、某个人甚至某个项目的效率，我们一般不会说某个产品的效率。我们经常听到的是某某公司效率很高，某某机器生产效率很高。比如，中国房产公司龙头——万科，除了老板特别出名外，业内最为流传的是，他们家盖房子的效率非常高，其他企业可能需要两年才能盖完的房子，他们家基本上一年半就能搞定。
那么效率高会给企业带来怎样的好处呢？
好处是短短十年成就了万科房地产业龙头老大的地位。其中的道理其实非常简单。同样的时间，效率高的企业，可以生产和销售更多的产品，取得更多的收入和利润回报，所以投资回报率就会更高，企业规模就可以做得更大。这就是效率对企业最大的帮助和现实意义。
说简单一点，效率就是企业做事的速度要快，比如生产周期、销售周期、收款周期都要比别人短。生产周期与公司的机器设备有关，机器设备的生产效率越高，则生产周期就越短。销售周期则与企业的库存商品有关，库存商品卖得越快，说明销售周期越短效率越高。收款周期和企业的应收账款的回收能力有关，应收账款回收越快，收款周期越短，公司收款管理效率越高。
那么我们从哪里可以获取直观的生产周期、销售周期、收款周期数据呢？很简单，通过上面的描述，我们可以发现企业的生产效率、销售效率、收款效率与企业的固定资产（机器设备）、存货（库存商品）以及应收账款（客户欠款）的管理效率直接相关。固定资产、存货以及应收账款的管理好坏，直接影响到企业的效率。固定资产、存货以及应收账款又是企业资产的主要组成部分，因此要管好企业效率就是要管好企业资产的运用效率。所以资产负债表就是用来监控企业效率的报表。通过对资产负债表的解读分析和管理，并结合利润表的要素，能够轻松提升企业的效率。财力——现金流量表的意义
企业的竞争不仅是“产品”的竞争、“效率”的竞争，同时也是“财力”的竞争。那么了解一家企业的“财力”情况看哪张表呢？非现金流量表莫属。现金流量表记录了公司现金的流入、流出以及运用情况，钱从哪里来到哪里去，一目了然。
不过，知道钱从哪里来用到哪里去，仅仅是第一步。你要知道如何利用好资金。之前听过这样一个故事。有一位射击运动员，刚开始训练的时候，教练每天给他300发子弹，而他训练时漫不经心，成绩迟迟无法提高。之后教练改变了训练方法，每天只给他一发子弹，没有射中靶心不准离开靶场，从此以后他训练就变得格外认真。最后他成为奥运射击冠军，他叫鲍格丹诺夫。这说明，成功并不取决于你手上有多少资源，而在于你如何利用好你的资源。其实，企业也是一样的道理，财大气粗的企业不一定能够成功，高效利用资金的企业往往更能成为排头兵。所以，这里的“财力”是指运用资金的能力。
我们举一个简单的例子。市场上有一套房子，目前市值100万元。作为普通老百姓，我们很可能会倾其所有，用手头上所有的现金支付房款。等若干年后，房价涨200万元时，我们抛出净赚了100万元。这个时候，我们已经非常高兴了。然而，同样面对这样的机会，有这样一部分人群，采取了另一种方式。他们用手头现有的100万元，买10套房子，每套房子首付10万元，剩下的钱全向银行贷款。等过若干年后，房价涨到200万元，而他们则赚了1 000万元，整整比我们多10倍。
这可不是我虚构的故事，10年前我们温州同胞就是这么干的，他们巧妙地运用了银行贷款，别人赚1块的时候他们赚了10块。这正是浙商历史上被广为传颂的“十个罐子九个盖”的商业逻辑。从财务上来讲，这其实是巧妙地应用了资产和负债的比率，俗称“财务杠杆”。
所以，把握一个企业的“财力”，不仅要看现金流量表这份监控企业现金流状况的表格；同时也要结合资产负债表上资产负债结构（财务杠杆），用最优的方式充分利用企业的资本结构，以取得更高效的回报。数字化分析企业管理的“五力”模型
我们了解了管理好企业就是管理好企业的“产品”、“效率”和“财力”。那么接下来，我们该怎样去分析这些要素，如何去把握这些基点，从而切切实实把握住方向，管理好企业呢？数字化管理企业的基本模型——五力模型将是我们分析和解决问题的入手点。五力模型图
一家好公司必须具备的五个方面能力，其中包括与“产品”相关的“发展能力”和“控制能力”、与“效率”有关的“营运能力”、与“财力”管理有关的“偿付能力”以及综合涵盖所有方面的“盈利能力”。一个企业家掌握了这五大能力，那么基本上可以掌握整个企业。五力模型的详细解释如下表：五力模型解释表
作为企业的管理者，第一步，永远必须重视“产品”的发展能力，找到“产品”发展和增长的基本动因和原动力，推动企业的快速和稳步发展。第二步，强化企业的控制能力，尤其是针对“产品”的控制能力。这里的控制能力不仅包括“产品”制造成本的控制，而且包括“产品”销售和管理预算的执行情况的控制；不仅控制结果同时控制过程，建立全面预算管理体制，指导日常工作。第三步，把握企业的营运能力，从企业内部的应收账款、存货和固定资产等内部资产运作入手，找出并突破资产运用“效率”的瓶颈，找到商业模式的基点和关键点，从而使企业运作“效率”大幅度提升。第四步，重视企业的偿付能力，关注企业的“财力”，监控资金的流动情况，避免资金链断裂，同时充分利用财务杠杆，力求投资者价值最大化。最后，必须整体把控企业的盈利能力，通过毛利率和净利率、周转率和财务杠杆的分析，制定企业发展战略，决胜未来。第2章 发展指标
◎销售收入：企业生存发展的根源
◎案例分析：啤酒公司跨界“吃药”的故事
所有人都知道，要掌握和了解一家公司的经营情况，最关键的是解读这家公司的财务报表。而财务报表有三张：资产负债表、利润表、现金流量表，那么第一张需要重点关注的财务报表是哪一张呢？销售收入：企业生存发展的根源
无论是投资者还是企业的经理人，最重视的是企业的盈利，而记录盈利情况的报表叫“利润表”。所以第一张要关注的财务报表就是利润表。股神巴菲特就特别关注企业的利润表。巴菲特曾经说过：“买股票就是买公司，只要公司的盈利长期增长，股价自然就会长期增长。”那么看利润表，是不是就看最后一行的利润数（bottomline）呢？这显然是不对的。巴菲特说，他看利润表的时候，看的不是最后一行，利润是多少，也不是中间某一行；他第一个关注的指标是第一行企业的销售收入（top line）。
企业的销售收入是指企业销售商品收入、提供劳务收入和让渡资产使用权收入，它是企业在日常活动中形成的经济利益总收入。那么为什么巴菲特看报表不看其他，而是首先关注公司的销售收入呢？股神的做法是否正确呢？
销售收入是企业所有利润的最根本来源。我们把利润表比作一棵参天大树，那么利润就是这棵树上结出的果实，而销售收入（这棵树的根）则是一家企业利润（果实）的根本来源。销售收入和利润之间存在着因果关系，没有收入（因），就一定没有利润（果）。只有足够多的收入，才会有足够多的利润。
就像我们普通人一样，你可以没车、没房、没女友，是“三无屌丝”；但是你只要有收入，生活照样可以有滋有味；但是你有车、有房、有女友，有一天你没有了收入，那你的日子没法过下去，连电话费你都交不上，跟女友出去吃饭你都没法买单。这就是收入的重要性。
企业没有收入，就跟个人没有收入一样，根本没法长期生存下去。所以作为投资者和企业的经理人都必须特别关注利润的最根本来源——销售收入。就像世界500强企业的排名，它的排名依据不是资产规模，不是品牌价值，不是利润情况，而是销售收入。企业长期发展的原动力——销售收入的增长
我们了解了企业存在和发展的根源是销售收入。那么作为职业经理人或者投资者，我们应该关注和分析的销售收入的关键指标是什么呢？我个人认为企业最需要重视的指标是销售收入增长率。
在各种反映企业发展能力的财务指标中，销售收入增长率指标是最关键的指标。因为只有实现企业销售额的不断增长，企业的净利润增长才有保证，股东权益的增长才有保障，企业的规模扩大才能建立在一个稳固的基础之上。
我们不应该仅仅关注过去一年的收入增长率，也不应该仅仅关注过去两年的收入增长率，而应该同时关注企业过去五年、十年，甚至更早时间的长期收入增长率。也就是说，我们关注销售收入增长率时，不仅仅需要关注增长的幅度，同时也要关注销售收入增长的持久性。就像为什么很多人崇拜股神巴菲特一样，道理非常简单。巴菲特不仅能够赚大钱，巴菲特在2010年年报中称，在过去45年里平均投资回报率在20%以上；而且他活得又久又健康，巴菲特84岁仍在经营和管理着自己的公司，而不少富豪很早就挂了。企业经营也是一个道理，不仅要能赚大钱，而且要能够持续赚大钱。
那么其中的财务原理究竟是什么呢？让我们来看看最常用的股票定价模型——股利折现模型。我们通过对这个模型的研究了解股票定价原理的同时，了解从财务原理上来讲为什么销售收入的增长是企业发展的关键中的关键。
说明：
●Div，Div，Div……Div指1期，2期，……t期的股利（也称股息、123t红利、分红）。
●P是股票当前价格；r是预期投资回报率（贴现率）。0
根据“股利折现模型”可以看到，如果股票市场上，只有一个买家没有其他买家竞争，而且这个买家持有股票的目的是为了获得长期投资回报而非买卖差价，类似于买债券，那么这个股票的初始价格P0就将等于今后每年的股利Div的逐年贴现的总和，也可以参考下面的股利折现计算图。这个概念跟优先股特别相似，优先股就是以获得红利为目标而不可以在流通市场上买卖交易的一种股票。股利折现计算图
通过“股利折现模型”的分析，不难看出股票的价格只与两个因素有关，一个是预期投资回报率（r），另一个是股利（div）。如果投资者对未来每年的预期投资回报率假设不变的话，股票的价格就完全取决于未来的股利。在真实市场环境下，投资者对长期投资回报率的预期往往保持稳定状态。因此股票价格要保持持续不断的增长的话，那么股利必须保持持续稳定的增长；所以股利不增长，股票价格就一定不会增长。
驱动企业股利增长的因素是什么呢？股利（分红）来自于企业利润，没有利润自然就不会分红；利润增长，股利（分红）自然增长；利润增长的最终源泉来自于销售收入增长。因此股价、股利（分红）、利润和销售收入的逻辑关系是：只有销售收入持续稳定增长，才会导致利润持续增长，利润持续增长才会导致股利持续增加，股利增加才会推动股票价格增长。这也就是为什么所有机构投资者、投资银行在判断企业是否值得投资时，第一个关注的因素是销售收入的增长情况和未来增长的空间。销售收入增长的含金量
是不是销售收入增长率越高就一定越好呢？也不完全是这样。就像我们平常吃的鸡肉，如果鸡长太快，未必是好事，长得太快可能说明饲料用得过度了，肉质不一定好，试问一只鸡如果不到一个月长成你是否真的敢吃？企业的销售收入也是这个道理。
企业的销售收入也可能在一段时间增长非常快，增长率非常非常高，但这不一定是好事，就像我们经常会看到有一些网站和商场，清仓赔本大甩卖，可能短期内销售收入增长率会特别高，但是这些收入增长或许带来的不是盈利而是亏损。对于投资者更是这样，一些新上市公司上市之前的报表上每年销售收入呈高速成长，一旦上市销售收入的增长就进入停滞，甚至出现负增长，这并不是好事。
因此，当我们分析销售收入的增长情况的时候，第一步要看企业的销售收入增长率到底高不高；第二步要看销售收入增长率质量优不优，是不是可持续。也就是关注增长的同时，更加关注销售收入的质量（含金量）。
巴菲特在1981年致股东的信中提到，他对那些只重视收入规模增长的大企业十分不屑，他说去问问那些名列财富五百强的经理人们，如果不按销售收入，而按照盈利能力进行排名，自己的公司会排在第几位。他同时强调说，如果公司把胜利等同于高销售收入和高市场占有率，而不是高盈利，那么就会遇到大麻烦。正如他所重视和强调的一样，历史上为了争第一而倒下的公司比比皆是，而最近的一家则是曾经全球第一的企业诺基亚，在它前面倒下的则是赫赫有名的摩托罗拉。
什么是高质量或者高含金量的销售收入增长呢？销售收入持续不断增长的同时利润也持续稳定地增长，而且利润增长率比收入增长率增长地更快。中国证券市场对2000年到2013年中国的白酒上市公司的收入涨幅、利润涨幅跟股价涨幅做了一个对比，发现凡是那些上涨非常高的大牛股都有一个共同特点，就是它的收入增长率增长得很高，而利润增长率增长得更高。而股价比利润增长率增长还要高。比如贵州茅台，2004年营收30亿元，2013年营收高达311亿元，增幅超10倍，净利润也相应从9亿元增长至160亿元，增幅接近20倍。如果你在2004年以36元左右买入1 000股贵州茅台，到了2013年末这笔投资就变成了695 000元！再看看泸州老窖，2004年到2013年这10年它的收入增长了8倍，净利润增长更惊人，而它的股价增长也超过了10倍。
同样的在大洋彼岸的美国市场，互联网巨头谷歌公司（Google）在2005年的营业收入为61亿美元，净利润15亿美元。到了2013年，该公司营业收入高达598亿美元，净利润129亿美元，双双创下了接近10倍的增长。在这期间，谷歌的股价从首发价85美元飙涨至最高1 229美元，股价最高时市值更是超越传统巨头微软和沃尔玛。2005～2013年谷歌公司营业收入净利润增长情况销售收入增长的五大驱动因素
我们分析财务报表时，第一个要看的指标是销售收入。因为销售收入是企业利润的最根本来源，没有收入的增长就没有利润的增长，没有利润的增长企业就没有价值。不过，我们并不能只看财务报表上面的销售收入增长率的高低，我们还要分析财务报表背后，驱动销售收入增长的最根本因素是什么。
价格第一
一家企业最基本的销售收入的财务模式就是，销售收入等于销售价格乘以销售量。只不过我们现在很多企业产品线比较丰富，产品较多，所以销售收入的构成模式看似非常复杂。基于最基本的销售收入的财务模式，企业销售收入增长最最基本的两个驱动因素就是价格和销量，企业最理想的情况就是公司产品提价的同时销量又能大涨，然而提高价格与提高销量，在现实中往往不可兼得，那么哪一个优先保证呢？毫无疑问，一定是提高价格。
评估一家企业好坏，最重要的单一性决定性因素就是企业的定价能力。即使你提价10%，你也根本不担心你的客户会流失给竞争对手，那你拥有的就是一家非常好的企业；如果你提价10%，你的顾客很有可能都去买竞争对手的商品了，那么你拥有的就是一家非常糟糕的企业。当然能提价是件非常好的事情，但是问题是什么样的企业才能提高商品价格呢？事实上，我们经常看到的是，市场上很多商品一旦提价，顾客就都跑了，商品提价后根本卖不出去。事实情况和我们的理想总是存在残酷的差异。
那什么样的企业，既能够提高价格，又不担心客户流失呢？根据分析市场上的历史数据和总结很多大公司的投资经验和企业经营理念，我发现只有那些具有“经济特权”的企业，才能不断地提高价格并且保持销量不会下滑。这里所谓的“经济特权”是指商品的三个特点：
第一，顾客“想要的”——顾客需要或者顾客希望得到的；
第二，顾客“只要的”——顾客认为找不到很类似的替代品，除了你我别的都不要；
第三，“不受管制的”——因为顾客“想要”，又“只要”它，那就相当于这个商品把这个小的狭窄的市场给垄断了，而既然垄断了市场，政府也会限制价格，但这种商品的价格不受价格政府管制，总结起来就是“不受管制的”。
巴菲特就找到了这样一家有着“经济特权”的企业——“喜诗糖果”（See’sCandy）。巴菲特1998年在福罗里达大学演讲时说：“当我们买入喜诗糖果时，我和我的合伙人芒格觉得有一种尚未开发出来的定价魔力，每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25美元的价格卖出去。我们每年都在12月26日，圣诞节后的第一天，涨价。圣诞节期间我们卖了很多糖。今年，我们总共赚了6 000万元。10年后，我们会赚得更多。在那6 000万元里，有5 500万元是在圣诞节前3周内赚到的。耶稣的确是我们的好朋友。这的确是一桩好生意。”
1972年当巴菲特买下喜诗糖果时，这家公司年销量为1 600万磅，2007年增长到3 100万磅，35年只增长了1倍；但销售收入却从1972年的0.3亿美元，增长到2007年的3.83亿美元，35年间增长了13倍；净利润从1972年的500万美元，增长到2007年的0.82亿美元，整整增长了16倍。销量增长1倍，收入增长13倍，利润增长16倍，这些都归因于喜诗糖果有“能力持续”的涨价能力。
喜诗巧克力是美国西部销量最大的巧克力，也是价格最高的巧克力，可以说是美国本土巧克力中的“战斗机”。在《巴菲特的护城河》中，帕特·多尔西指出，如果投资不能通过定价权等形式创造收益，那么这种品牌就无法创造竞争优势。“你能想象，在情人节那天，喜诗的价格已经是11美元1磅了。当然还有其他牌子的糖果是6美元1磅。而你回到家，递给你的爱人6美元1磅的糖时说：‘亲爱的，今年我买的是廉价货？’这绝不可能行得通！”很显然，喜诗的品牌优势使得它能以远高出同类产品的价格出售，这本身就是条无与伦比的护城河。
对价格优势，巴菲特的合伙人芒格这样评价喜诗糖果：“在有些企业，很自然的事情是层叠效应导致一个企业的整体性主导地位。细节最终会界定为胜者为王。产品质量与客户服务、商店形象和公众对产品的精神感知等一起铸就品牌。很多好男人可能会在网上购买一个廉价钻石的项链，但如果他用一个蒂凡尼公司知更鸟蓝色盒子包装的话，妻子一定能从中体会到爱意。类似，在2月14日，如果你重要的另一半买盒新型装巧克力，即使没有打开盒子，看到喜诗糖果著名的怀旧糖果标志，你的情人也能感到甜蜜。”
这就是大家都“想要”的喜诗巧克力，而且大家“只要”的喜诗巧克力。“想要”、“只要”，而且价格又不受到政府管制，符合了这三个特点，就是符合了所谓的“经济特权”，只有这样的商品，才能够不断提高价格，而且不必担心销量的下滑。
巴菲特从喜诗巧克力上投资赚了很多钱，还把从喜诗巧克力上发现的这个经济特权的投资经验运用到其他投资股票上，赚了更多的钱。巴菲特曾说过，“要是我们没有买下喜诗，我们也不会买可口可乐。感谢喜诗为我们赚到了120亿。我们很幸运买下了全盘业务，这件事教会了我们许多。”1973年，巴菲特就购买了《华盛顿邮报》，报纸可以对广告不断地提高价格，根本不用担心销量下滑。巴菲特在《华盛顿邮报》这一只股票上就赚了160倍，巴菲特有一句名言：“我最想投资的企业就是那种傻子也可以管好的企业。”什么样的企业是傻子也能管好的企业呢？就是那种可以放心大胆地提高价格，且根本不必担心销量会下滑的企业，这就是“傻子也能管好的企业”，这就是巴菲特最梦寐以求的企业。iPhone平均售价
苹果公司对iPhone的定价就是这样一个鲜活的案例。16GiPhone3GsWIFI版在2009年中国市场上市时的售价高达4 998元人民币，成为手机中的奢侈品。一般手机厂商在推出产品后价格会随着时间推移有30%～50%的降价空间，但苹果的价格直至iPhone4上市也没有太大变化。2010年6月16G容量的iPhone4在中国市场上市时，上市价格还是维持在4 998元。之后的16G容量的iPhone5和iPhone5S上市时价格提升至5 288元，基本稳定在这个水平。高价之后还有着高销量的保证：2009财年iPhone产品销售2 700万台，2010财年iPhone产品销售4 000万台，2011财年销售超过5 000万台……每一代iPhone在不断创新，不断带给用户新体验的同时，还维持了产品的高端定位，保持了高定价和销量的稳定增长，这也就不奇怪苹果从一家日薄西山的末路英雄东山再起，一度成为全球市值最大的手机公司。
那么在中国有没有这种巴菲特最想投资的企业呢，我们来看几个例子，贵州茅台的主打产品飞天茅台从2000到2004年，价格由200多元涨到了350元；2005年的价格是每瓶400元，2009年经过三次提价，涨到了每瓶680元，2010年又经历了三次提价，涨到了每瓶959元；从2011年开始，茅台的价格一路从1 098元疯涨到每瓶2 000元以上。这段时期内，贵州茅台的股价也从首发时的31元涨到复权后最高的1 396元。
另外一个我们大家都非常熟悉的企业是中药企业云南白药，2000年到2013年13年间云南白药提价多次，很多品种的价格甚至翻番了，但它的销售收入不但没有下滑，反而增长了270多倍，利润增长达179倍，股价增长50倍。
那大家看到，这些优秀的白酒企业跟中药企业都有共同的特点，收入增长率很高。那它的销售收入增长主要来源于什么呢，提高价格推动收入快速增长，进一步推动了利润更快速的增长，而利润再推动股价进一步地大幅增长。2000～2013年贵州茅台、云南白药经营状况
所有投资者和管理者都喜欢那些具有不断提价能力但不担心收入下降的公司，但遗憾的是这种能够不断提价的公司凤毛麟角。所以问题来了，如何让不能提价的公司销售收入大幅增加呢？我们还有哪些武器呢？
提升销量
一家企业最基本的销售收入的财务模式就是：销售收入等于销售价格乘以销售量。如果销售价格无法提升，那么企业可以做的就是提升销量，而“中国制造”在全世界范围内的成功就印证了这一逻辑。
现在不论你去到全球哪个国家，在超市或者商场里，你最多见到的就是中国制造的商品。中国制造的商品以“价廉物美”快速占据了全球市场。而“低价、快速、销量大”就是“中国制造”的典型特征。中国大多数制造型企业崛起的关键因素都是在相对低廉的价格上不断地扩大销量，从而占据市场份额。最具代表性的行业就是家电行业。正是通过快速提升销量这一策略，国内的知名企业如海尔、美的迅速地占据国内市场，进而走出国门，快速占领全球家电市场份额，取代日本企业成为市场上的领先者和佼佼者。
这恰恰是中国古老的商业法则“薄利多销”的最好诠释。因此，如果企业不具有不断提升价格的能力，应该考虑的则是如何提升产品的销量。
地域扩张
如果一家企业既不具有提价能力，而且由于已经占据了区域市场的领导地位，所以又不具备大幅提升销量的能力，那是不是就没有再发展的空间了？当然不是，我们来看看中国房地产行业龙头企业万达集团。
万达集团成立于1988年，注册资本100万元，从事住宅建设和开发，在很短的时间内成为大连地区的行业领先者之一。1992年万达就开始了跨区域经营。万达在广州成立了第一家公司。当时南北方市场有差异，语言也有障碍，很多北方企业不敢去南方做生意，而万达做出了大胆的决定。尽管在广州开发没有赚多少钱，但重要的是鼓励了万达走出去的勇气。从1998年万达就开始了全国范围的战略扩张。万达集团成为中国第一家走出地域、异地发展的房地产企业。经过十几年发展，万达集团在全国几十个城市都拥有住宅、酒店和城市商业中心的建设项目，最多见的就是万达商业广场。
根据2013年万达集团公布的年报：2013年末，万达集团资产规模达到3 800亿元，同比增长27%；收入1 866.4亿元，完成计划的104%，同比增长31%，不包括投资收益在内，预计经营净利润125亿元。万达连续8年保持环比30%以上的增速，如果2014年、2015年继续保持这种增速，那么万达将创造世界商业史上的一个奇迹：大型企业连续10年保持30%以上的增长。万达集团就是地域扩张策略很好的推行者，而且也正是地域扩张战略推动了万达集团的快速发展和壮大。
而众多行业中，零售行业更具普遍的扩张模式则是在低价策略上大量增开新店，大幅度提高销量，推动销售收入快速上升。最典型的是沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等国际知名企业。通过开设分店向外扩张是连锁零售企业收入增长的主要模式。当然这家公司能够在不断开设新店的同时保持收入持续增长也是收入增长的一个重要因素。
企业如果没有定价权力，同时所处的市场已经接近饱和，销量也无法继续上升的时候，企业可以选择一条相对快捷的出路——地域扩张。
全球化
若干年前全球化对我们来说还算遥远，而现在全球化已经不简简单单再是个口号了。越来越多的国内企业正大胆地冲出国门，比如吉利汽车收购沃尔沃汽车，万达集团收购美国影业巨头AMC等；而且国外企业也纷纷进入中国市场。若干年前，世界500强企业还是“可望而不可即”的，而当下，世界500强企业正活跃在我们身边，越来越多的产品也正出自世界500强企业。
有一家汽车企业2013年在中国卖了809 918辆汽车，而在全球其他地区的销售不足中国地区销售量的25%。如果我让你猜这是中国汽车企业还是国外的汽车企业？你多半会猜这是中国汽车企业；当我第一次看到数据的时候，我也是同样的反应。不过，这家企业恰恰不是中国的汽车企业，而是全球汽车巨头“通用汽车”。
2014年1月8日，通用汽车发布数据称：2013年旗下别克品牌全球销量达到103万辆，再创新高，同比增长15%；该品牌在头号市场中国销量为81万辆，同比增长约16%。这是别克品牌110年来的新高。此前的销量纪录是1984年的1 003 345辆，当时在美国市场销售了941 611辆，而在中国市场没有销量。时至今日，中国市场为别克品牌全球销量贡献八成份额。2013年别克品牌在最大单一市场中国销售了809 918辆汽车，2012年为700 007辆，同比攀升15.7%。这意味着中国2013年占据别克全球销量的78.5%份额，较2012年的78.2%有小幅度提高。
同样是世界500强企业并拥有肯德基、必胜客等知名品牌的餐饮连锁企业百胜餐饮集团（Yum！），销售收入的增长同样来自于对于国际市场的拓展，尤其是中国。根据2013年年报，百胜集团58%的年收入来源于中国市场，仅18%的收入来自美国本土，其余部分收入则来自其他国家。而且百胜餐饮集团仍明确提出未来的发展策略是持续提高新兴市场的渗透率，同时稳定和扩大成熟市场的市场份额。虽然2013年百胜集团在中国市场的发展遇到很大的挑战，但是公司依旧计划2014年在华开店700家，这占到百胜集团在美国本土之外开店数量的四分之一。除此之外，百胜还大力投资印度市场。
由此可见，在全球化经济下，开拓国际业务已经成为众多跨国公司销售收入增长越来越重要的驱动因素。如果你的产品本来就已经是独一无二的产品，那么全球化带来的海外市场销售收入爆炸性增长又将增添发展的新动力。
新产品驱动
无论是哪一种销售收入的驱动因素，最终打动消费者的是企业的产品。如果企业能够开发出足具差异化的新产品，那么企业就很容易做到量价齐升。而在这方面做得最出色的公司要数苹果公司。
消费者不难发现，苹果公司每年仅生产和制造一款手机（iPhone），而同类手机制造商每年至少出品几十款手机甚至上百款手机，可最畅销的手机还是苹果iPhone。苹果公司在过往数年中，仅用一款手机打败了全球所有知名手机厂商的产品，足见差异化新产品的重要性。2007～2012年苹果公司经营状况
苹果公司于2007年推出的第一款平板触摸式智能手机（iPhone）彻底改变了全球手机市场。iPhone是集电话、照相机、上网工具以及音乐电视播放器一身的多功能多媒体手机。自从iPhone上市以来，改变了全球手机市场的格局，甚至曾经是手机市场第一、第二名的诺基亚和摩托罗拉也因为苹果的出现，落到了被人收购的惨淡命运。不过，最重要的不是打败竞争对手，而是苹果公司的这款手机创新产品iPhone以及之后推出的平板电脑的创新产品iPad，给苹果公司带来的巨大收入增长和利润增长，让苹果公司在短短数年内，市值达到全球第一。
作为企业的经理人更应该像苹果公司一样，努力发掘内部潜力，努力开发创新产品，实现内生性增长，进而让企业的竞争优势发生实质性的扩大，推动企业快速发展。把握销售收入增长的五大驱动力
如何发展总是企业最优先考虑的问题，而解决发展问题的关键是如何推动销售收入的增长。那么对企业的职业经理人来说，如何推动销售收入的增长则是推动企业快速发展的关键之关键。因此，作为企业的管理者需要做的就是把握住企业销售收入增长的五大驱动因素：
第一，产品定价能力；
第二，提升销量的能力；
第三，地域扩张；
第四，全球化；
第五，产品创新的能力。
对于这五大驱动因素，我们思考、分析和研判的优先顺序是从定价、销量、扩张、全球化到产品创新。所谓企业的发展管理，在我看来，就是通过对于每个销售收入的驱动因素进行分析，找出提升销售收入的发力点，解决阻碍销售收入增长的问题和路障，从而帮助企业快速发展。
此外，在分析销售收入的驱动因素的过程中，还需要结合自身产品的生命周期进行分析。根据产品经营周期理论（如下图），我们可以简单了解到，一个产品从出生、成长到消亡，一般可以划分为三个阶段：发展期、成熟期、衰退期。如下图的产品生命周期曲线中所示，纵轴是指产品的销售收入增长情况，横轴是时间轴。我们可以看到，这条产品生命周期曲线是一根类似于抛物线的曲线，前期（成长期）快速（直线）上升，中期（成熟期）平稳向上，晚期（衰退期）则下行。我们也用销售收入增长率来衡量企业的产品生命周期，从而判断企业发展所处的阶段，并采取相应的措施。产品生命周期曲线图
如果企业营业收入增长率超过20%甚至于更高，说明企业产品处于快速发展期，将继续保持较好的增长势头，尚未面临产品更新的风险，属于发展型企业。比如，旅游网站“去哪儿”，2013年年报结果显示，“去哪儿”的销售收入过往三年（2011～2013年）的平均增长率为90%，最低的一年也超过70%，属于快速成长和发展的企业。在成长期，企业关注的重点是如何保持继续快速的扩张，取得更大的市场份额。旅游网站“去哪儿”2011～2013年销售收入增长率
如果营业收入增长率低于20%，说明企业产品已进入稳定期，不久将进入衰退期，需要为开发新产品做好准备。在成熟期的企业，需要注重两方面的管理：第一，尽可能保有现有的市场份额，同时将成熟期延长，从而尽最大可能赚取最多的持续稳定的利润，延长成熟期的目的是摊薄成本，从而提高利润；第二，主动调整战略规划，积极着手开发新市场和新产品，从而突破销售收入的增长瓶颈。
如果营业收入增长率低于5%，甚至出现负增长，那么说明企业
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