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作者：读书堂

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企业管理策略试读：

内容提要

管理学书籍是经理人员经验的升华，也是其中佼佼者业绩的记录。在竞争日趋激烈的今天，管理者的素质及工作决定着一个企业的成败甚至是存亡。从事经营管理工作的人员，如果不从前人的成功与失败的经历中汲取教训，如果不具备经营管理的基本理论知识并且善于在实践中加以运用，要想在激烈的商战中取胜，是断难办到的。

序言

经理革命（Management Revolution）是20世纪影响最为深远的革命之一。在这场革命中，职业经理逐渐取代了19世纪末、20世纪初雄称天下、睥睨万众的资本世家，成为真正的社会中坚。与之相伴随，管理作为一门适应性很强的学问，也变得越来越枝繁叶茂。管理学既是一门科学，也是一门艺术。管理学书籍是经理人员经验的升华，也是其中佼佼者业绩的记录。在竞争日趋激烈的今天，管理者的素质及工作决定着一个企业的成败甚至是存亡。从事经营管理工作的人员，如果不从前人的成功与失败的经历中汲取教训，如果不具备经营管理的基本理论知识并且善于在实践中加以运用，要想在激烈的商战中取胜，是断难办到的。

如今是一个“管理的时代”，钻研经营之道，已经成为任何一个致力于不断拓展业务的管理者的第一要务。我们都知道，管理是最让人头疼的事，不懂管理，就搞不好企业。因为，杂乱无章、工作无序只能导致低效耗时，甚至会毁掉自己的事业。一般来说，管理不好的企业肯定是一个没有效益的企业，也终将会淘汰出局。

有一位智者曾说过：阻碍中国未来发展的，将是管理的落后。纵观周遭的管理人员，确实存在着诸多误区和不足之处，当然这与我们的国情是分不开的。因此，将一些管理者的成功经验、要领介绍给那些至今还在黑暗中摸索前进的人就显地尤为必要。

本书作为实用类的读物，在系统地介绍了一些管理理论的同时，注意了理论与实践的结合。全书共分为战略管理、营销管理、人力资源管理、财务管理、质量管理、生产管理、企业文化建设、等为你提供200个小建议。皆为成功人士的经验之谈，对管理经验缺乏者将大有裨益。

当然，由于准备不足，时间仓促，加之资料有限，难免会出现错误，敬请读者斧正。

内容提要

在充满激烈竞争的市场经济中，一整套良好的、科学的策略是企业立足于不败之地的基础。要谋求企业长期生存、稳定发展，制定切实可行的经营规划、经营战略是最根本的出发点，只有这样才能抓住机会，创造优势，取得成功。

本套丛书基于目前的市场状况，从创业基础、企业管理、成功做大的三个方面阐述，给想要在事业有所作为的人以指导。本书以数字的形式成书，分为九章200个小建议。条理清楚、内容详实、可操作性强，是一本不可多得的创业指导用书。

第一章　运筹帷幄之中，决胜千里之处

1.战略管理的一般过程

战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体分为两个阶段：战略规划和战略实施。

战略规划包括以下各方面的决策：（1）规定的使命。（2）制定出指导组织、建立目标、选择和实施战略的方针。（3）建立实现组织使命的目标和短期目标。（4）决定用以实现组织目标的战略。

汤塞德巴·艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为：“我们期望成为汽车租赁中发展最快，赢利最多的公司”。

当洛克菲勒想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。

我们看一下当代橡胶轮胎行业4家大公司现行的各不相同的战略规划。（1）固特异轮胎橡胶公司是世界上头号轮胎制造商，尽管这个行业增长缓慢，生产能力过剩且价格竞争激烈，固特异还是把大量资金投入这一领域。固特异公司在通过工厂现代化的降低成本和提高产品质量方面，在开发研究更多的优质轮胎方面，在通过营销和广告以建立消费者和经销商的偏好方面，都作了大量投资。

经过各方面的努力，该公司的市场份额增加了，但是，这个较高的市场份额要转化为较高的利润还需要相当长的一段时间。（2）法国米切林公司是世界上第二号轮胎制造公司。该公司通过不断创新而成为行业的领先者。米切林公司发明了一种钢带子午线轮胎，这种轮胎比同类竞争产品更加耐用。米切林公司持续不断地发明优质轮胎，其产品质量拥有极高的声誉，这使它有条件把产品的价格订得比竞争产品高些。

尽管该公司最近为扩大市场份额而降低了其产品价格，但它们仍能通过不断的技术创新保持其市场领先地位。（3）尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。该公司选择了跨行业的多样化道路。它最强的攻势是两项非轮胎业务：农业用化学制品和塑料制品。这两项业务约占该公司总销售收入的33%，其利润收入占公司总收入的75%，尤尼劳亚尔公司已经放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球的业务。

但是，有关该公司的核心部门，即国内轮胎事业部应该做些什么问题依然悬而未决，这使该公司领导层忧心冲忡。尤尼劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供货商，但是由于轮胎行业增长缓慢（其年增长率不到2%），同时价格急剧下跌，因此，只要有合适的买主，尤尼劳尔公司准备出售它的轮胎业务。（4）阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六大轮胎制造商，它决定专门为换胎市场提供轮胎。该公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通过战略规划找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在所选择的每一个细分市场上获得领先地位。

上面4个公司都是显示出了对于不断变化的环境的适应能力。而每个公司采用的计划都截然不同：

固特异公司迫切要求降低成本；

米切林公司不断追求创新；

尤尼劳亚尔公司选择多元化道路；

阿姆斯特朗公司则通过规模小而利润高的细分市场的占领，实践了填补市场空缺的技巧。为长期的生存和成长制定目标和实现目标的计划，就是战略规划。

战略实施是指下列各方面的决策：（1）建立实现战略的组织结构。（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行。（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性。

通用电器公司（GE）是美国最大的电器公司，该公司拥有职工近30万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及一百多个国家和地区。1998年，公布的销售额达到了1000亿美元，所得利润90多亿美元，分别比去年增加10.6%和13.3%。

80年代以后，通用电器公司进入了战略经营管理时期。从组织结构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模大小不一，大组、部、部门都可以成为战略经营单位。通用电器在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。

一个战略（计划）经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略（计划）经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。

例如：公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近50亿美元。另外，通用电器公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个都是很庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部的轮机业务大组一级进行的，也就是说，这个轮机业务大组是一个战略（计划）经营单位。这个大组的战略思想，是向全世界的工业的公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将二者包括在一个战略（计划）经营单位之内，就可以使它们相辅相成，而不是相互竞争。

另外，通用电器公司用两种牌子（通用电器和“热点”），销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部门之内，但是，为了制定战略性计划，所有生产家用电器的部门，被集中到一个单独的主要家用电器业大组内，这个大组便成为一个战略（计划）经营单位，这既可使公司对顾客有一个内外一致的战略，又可使公司具有业务上的敏感性。

这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如：生产食品加工设备，特种电于元件和特种变压器的各个部的事业部被划人一个工业零件大组，但这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它们独自的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。

但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。

建立了制定战略的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序：任务形势分析目标战略计划应变计划。

制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如：当观察外界环境时，通用电器公司考虑到社会、政治、经济和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场。顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。

在分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。在分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨析出每一个因素是否能指导或限制企业的发展。

总之，这个过程强调的是进行全面的分析，将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。

在60年代，通用电器公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机。变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20%以上。

制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电器公司在广播和可视电话方面有了新的市场。

公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计在这方面有发展机会。同样，对其他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。

2.战略是有效管理的必要条件

战略在企业管理中的巨大威力。但是要明确，战略决不是“万金油”，认为只要制定战略规划就能使濒临破产的企业起死回生，这也是不现实的。战略仅是企业进行有效管理的要素之一。

即使一个企业有它的明确的战略规划，并且是战略的领先者还是不够的。该企业还需要进行有效的管理以保证战略的实施，根据麦金西（Mckinsey）咨询公司的观点（该公司是世界上第一流的咨询公司），战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所具备的七个要素之一。

公司首先应该决定今后往哪里走，其次是发展一个组织机构和系统来贯彻执行。通用汽车公司正是这样作出决定的：将小型汽车作为公司发展的重点，其财力人力都重新进行组织以做好这项工作。如果通用汽车公司因为它原来的结构只适宜生产大型汽车而制定这一战略，那将不会有现在的世界第一大汽车生产公司。

麦金西咨询公司的咨询人员通过对大量样本——国际商用机器公司（IBM）、宝洁公司（P＆G）、卡特皮勒公司（catevpillav）、三角洲航空公司。麦当劳快餐公司（Mcdonald's）、李维·斯特劳斯公司等许多具有第一流管理水平的公司进行研究，发现这些公司的力量不仅来源于战略，结构和系统三个硬件，还来源于四个软要素：

第一个要素是“作风”。

公司人员具有共同的行为和思想风格。例如：麦当劳的每位职工对顾客都露出同样亲切的笑容；IBM的许多职员在举止和服饰方面都是有专门的职业修养的。每一个优秀公司都显示出一种反映本公司自身特色的企业文化，它为公司每位成员都接受并在日常行为中体现出来。

第二个要素是“技能”。

公司员工应该具备和掌握的技能——如财务分析和营销计划——即为实施公司战略所需要的技能。宝洁公司对于员工的生产质量观念和营销观念要求严格，不断加强对员工的培训以提高员工的各项技能。

第三个要素是“人员”。

公司应该雇佣能干的人，并为各人安排适当的工作，以充分发挥他们的才能。日本松下公司实施独特的岗位轮换制，每一位员工每隔一段时间都会调换不同工作岗位，以找出最适合他们，能最大限度发挥他们潜力的工作岗位。

第四个要素是“共同的价值观念”。

意指企业雇员都有共同的指导性价值观念。具有第一流管理水平的公司都有被公司每个成员都了解、接受并乐于去实践的驱使动力和信条。IBM前董事长T.J华森对IBM的哲学阐述为：尊重个人；给予顾客最好的服务；将所有工作任务以卓越的方式去完成。

3.战略管理的主体

战略管理的主体按经营规模可分为大型企业和中小型企业。因为这两类主体的销售收入、利润、员工等相差很大，它们在战略管理中就面临不同的战略选择，其经营特色也是各不相同。

大型企业有其自身的优势：它们的资产总额、销售收入、市场地位等令中小型企业望尘莫及，但大型企业也有经营决策复杂、速度太慢、上下沟通不易等缺点。而中小型企业虽然只能做个拾遗补缺者，但它们灵活快速，易创新，在某个细分市场上具有优势也使它们能获得足够的利润，在竞争激烈的市场中立稳脚跟。

4.大型企业的经营特点

5.中小企业的经营特点

在习惯观念中，没有比中小企业的成长和停滞更混乱的了，中小企业的劳动生产率普遍较低，劳动条件也较为恶劣，技术水平落后，经营不稳定等这些情况渐渐成为过时的庸俗的片面认识。现在的中小企业中，有许多迅速成长超出传统的数量标准的框框，成长为骨干规模或大规模阶段。（4）正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。很多中小企业的经营者不是为了政治上的团结而参加了联名组合，其目的模糊，缺乏协调性。因此表现为以经营者自己的力量寻找出路，还用多品种少批量的方式，在技术性能、设计上搞差别化，以避开价格竞争，实现不完全竞争。

如某地区皮鞋加工作坊盛行，加工作坊面对激烈的市场竞争，求新求变，开发出除臭皮鞋，增高皮鞋，以及各种特种型号的皮鞋，特种皮革制成的皮鞋，丰富皮鞋类型以提高自身皮鞋的竞争力。（5）环境变化对中小企业的激励或冲击是很大的，因而各企业对环境变化的适应性的差距正在扩大。每年都有大量的企业因经营不善而倒闭，同时又有更多的企业开张，而绝大部分的企业在维持的艰苦创业，仅有很少的是有较高管理水平，有开拓眼光且能抓住市场上稍纵即逝的机遇的企业领导者所带领的企业迅速成长，成为行业中的佼佼者。

6.寻找空白

这是根据小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。小企业根据“人无我有，人有我退”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙的战略。

采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活性，企业钻进“空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业方向发展；退可以在别的企业跟随进入空隙时，迅速撤退，寻找别的空隙。

比如1988年我国兴起呼拉圈热，似乎是一阵风，全国男女老少都摇起了呼拉圈。一乡镇小企业看准时机，立即投入生产并投放市场，产品很快就被抢购一空。当其销路逐渐扩大时，生产呼拉圈的企业日益增多。

该企业领导认识到呼拉圈不会长期流行，市场也不会太大，因此立即停产呼拉圈。不久后，大量呼拉圈充斥市场，而人们热劲已过，不再对它感兴趣了，许多跟随生产呼拉圈的企业产品大量积压。而该企业早已转产，将卖呼拉圈赚到的钱又投入新的产品上去了。

采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：

1.加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少。

2.产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产。

3.被主要竞争对手所忽略。

4.小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。

7.确保战略有效性

为了确保战略的有效性，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中还要做好以下几点：

1.建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。

2.在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以使决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。

3.做好市场销售工作，尤其要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的小企业开发的新产品往往不为消费者所熟悉，因此企业必须花大力气利用各种手段将产品的关信息及时传递给消费者。对于小企业来说，可供选择的推销手段很多，如做广告，办展销会、人员推销等，企业可根据自己的实际需要加以选择。“钻空隙”战略一般适合于那些比较弱小，或刚刚兴办的小企业。因为此战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。

另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定性，经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大风险。

当企业发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。

8.与众不同

这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动。但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特色的战略。

宝洁公司在发展初期，是家主要生产肥皂等洗涤用品小企业。一次偶然的机会，在生产过程中由于搅拌时间过长，原料浆被搅出许多气泡，从而制出的肥皂较正常产品轻出许多。怎样处理这批“不合格”产品呢？

公司的销售经理绞尽脑汁。不经意间，他将一块肥皂扔入水中，肥皂没有像以前那样沉入水中，而是浮了起来。看到这一情景，销售经理眼睛一亮。“能浮在水面上的肥皂”，多么与众不同啊！当洗衣时不小心把肥皂掉人水中，就不用在水中摸来摸去了。这样，一个独特的产品——“能浮在水面上的肥皂”就诞生了。

该肥皂一投入市场，果然大受家庭主妇的欢迎，很快就销售一空。宝洁公司就专门生产这种含有较多气泡的肥皂，并以其独特性吸引了大批顾客，一个响当当的肥皂品牌“象牙”肥皂就这样逐渐占领市场主导地位。

采用特色经营战略对小企业的好处是：这种经营特色一旦建立就具有很强的竞争力，因为它能博得用户的信任，满足用户的特殊需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其它企业所替代。

尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以凭借其与众不同的产品与大企业展开竞争。

对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。

成本的提高对小企业无疑是一个沉重的负担。小企业正确处理经营特色与成本的关系必须的下面三个因素为基础：

1.企业的经营能力。即企业能否激烈的市场竞争中长期保持自己的经营特色。

2.成本差距。在与其它企业相比成本差距较大时，买主就可能放弃特色因素而重视价格。

3.市场的发展状况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。

9.联合竞争战略

这是根据单个企业的资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。

小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。这就是小企业的联合竞争战略。

某一县级制酒企业，其产品主要在当地销售，尽管其名气不大，但在当地却享有很高的声誉，只是由于资金短缺，不能将其生产规模扩大以运往更多地区。该企业生产的白酒需一种古朴式酒瓶来包装，该企业本身不具有生产这种酒瓶的生产线，于是与一玻璃容器生产厂订立长期合约，由玻璃容器厂专门为该酒厂生产特制酒瓶。该酒厂由于生产规模小，单独拥有自己的制瓶厂显然力不从心，通过与容器厂的联合，二厂都增强了产品的竞争能力，使产品销售有了稳定的发展。

小企业采用这种战略具有十分明显的优点：

第一，每个小企业都有自身的优点，也有许多不可克服的缺点，单个小企业在市场中往往会遇到它们本身不易克服的困难和危机。而如果把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。

第二，有利于小企业利用规模效益，采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个小企业经营无法比拟的。

因此，虽然国际上流行“强强联合”，但“弱弱联合”似乎更多地在我们现实中发生，只是不为公众舆论和媒界关注罢了。各企业间往往存在千丝万缕的联系，当这种联系长期化、固定化，更加深入，就成为企业间的联合。

切记：这种联合要强调优势互补，即各企业取长补短，才能获得1+1＞2的效果。

10.承包经营战略

这是根据小企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种经营战略。小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于某大企业的生产系统、接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。

采用这种战略的企业通常称为“承包企业”或“委托企业”（注意，这种形式有别于中国企业改革特定的一种形式“承包制”）。

小企业采用这种战略对于其自身的发展是有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个更加可靠的基础。尤其是那些实力较弱，企业开办时间不长，生产能力有限并尚未形成自己的销售网络的小企业，采用这种战略可以大大减少经营风险。

1996年秦池集团凭借其以6666万元的天价勇夺中央电视台“标王”。巨大的广告效应，促使产品销售量急剧上升，产品已严重地供不应求，每天外地赶来的等待提货的汽车就排成长队。“秦池”酒的一些附件如：酒瓶、酒瓶盖、包装箱、包装带的定点生产企业真正地遇上了千载难逢的好机会，纷纷开足马力生产以供应给“秦池”集团。

据统计，单是“秦池”酒的畅销，就带动了20多家小企业的发展，每一家都可谓“大丰收”。对于这些生产包装箱，酒瓶盖的小企业来说，仅凭它们自己的力量，每年的销售也就大体维持在一个较低的水平，很难有大的发展，而它们通过承包经营“秦池”酒的某件附件，使自己搭乘了“秦池”快速发展的列车。

在国外，采用这种战略的小企业也非常多，日本通产省曾在1981年就承包企业数量及其重要性做过一个调查，被调查行业有钢铁、有色金属、金属制品、一般机械、电气机械、运输用机械、精密机械。

调查结果显示：精密机械行业由于对每一零部件的精密要求相当高，其专业化分工也最强，大企业每一事业部平均承包企业数竟达到了123.8个。这些承包企业通过获得大企业的订单而有针对性地生产，将自己牢牢地拴在大企业身上，因此对其自身部件加工的质量也是严格要求的。

当承包企业发展到一定规模，具备一定实力之后，就会考虑实施战略转移，凭借长期为大企业加工而积累的经验，谋求自己的长远发展。

我们必须看到，小企业依附于大企业虽然有不必自己开拓市场等好处，但是其不利之处也是显而易见的——对大企业的依赖性太大，而自己难以掌握自己的命运。比如前面谈到的“秦池”集团与小企业的关系，一荣俱荣，也一损俱损。秦池由于广告投入太大，销售利润不足以支撑浩大的广告开支，最后企业陷入困境。可想而知，那些依附在“秦池”身上的小企业，也跟着发生危机。

11.特许经营战略

流通行业的革命，使拥挤的中小企业在繁华热闹的中心场所一跃成为大型企业的正式连锁店。

一方面，许多零售商，服务商买卖的衰落，给批发商和制造商造成巨大压力，另一方面、企业的联合合并或重新组合，步步逼近持续发展，在“改善结构”的名义下，对有联系的中小承包企业强迫整理，淘汰。

面对这些结构变化，中小企业的经营政策，也出现了某种程度的变化。大型企业对中小企业，要达到既有控制力，又不妨害他们各自的独立性和自主性，尽量谋求思想的一致，采用特许经营就较好地达到这种要求。

所谓特许，就是得到一个总公司承认的，具有企业家才智的中小独立经营者，以总公司提供的商品服务相结合为轴心的产权结构或经营结构。

第二次世界大战之后，特许经营得到了惊人的发展，这无疑是对受总部中心控制的连锁店提出了有力的挑战，有效地扩大了市场数量。根据国际特许联合会的测定，现在美国有35万多个特许子公司和1500个特许公司，尤其是20世纪90年代有巨大的增长。

特许经营的历史是从汽车和汽油的销售开始的。汽车供求需要的多样化、大批量生产，销售活动遍地开花，迫切要求有更密集的销售网络，这也成为特许经营发展的原因。

另外成立旧车市场也是显著原因之一。美国通用汽车公司总裁A·P·斯隆说：“汽车业普及特许经营，对工厂、销售店和消费者来说是有效的销售体系。”通用汽车公司的成长秘密，在于尊重独立的特许销售店的自主性，并且斯隆本人经常到特许店，郑重地处理他们的报怨。

石油工业为了适应汽车业的发展需要，也根据工厂和零售店的相互作用而发展了特许经营。但和汽车业稍有不同，汽车业多半是利用既有的经营店发展起来的，石油工业都是由于急速需求的增加而新创立的，其特许契约的特点是比汽车业的更严密。也正因为如此，这种特许体系脱离了特许本质，被工厂剥夺了自主性，服从于系列的支配之下。

二战以后，特许的概念得到明确，尤其是在食品服务领域，取得了划时代的进展。消费者收入的增加和人口流动的频繁，是造成食品特许体系的原因。炸面图、啤酒、烤肉。鱼、三明治、点心、冰淇淋等都是畅销全国的名牌产品为了更好地适应消费者要求，提供优质服务，设备齐全的旅游社，停车场、游泳池、杂货店等特许体系也得此发展。出租汽车也利用了特许体系。

12.新兴行业的战略决策

企业的战略选择不仅与企业规模密切相关，而且与企业所处的行业有紧密关系。企业必须明确行业是新兴行业还是夕阳产业，做出相应的战略决策。比如：处于夕阳产业的模拟型手机和新兴产业的微型电脑的企业所采取的战略决策就各不相同，下面几节我们将分别介绍居于行业不同发展阶段的战略选择。

新兴行业是指刚刚出现的并且有很高的增长潜力的行业（此时，产品处于寿命周期的引入期及成长期），如在20世纪80年代末到90代初我国的电子通讯、计算机、生物工程等高科技行业，家庭服务业，保健食品行业、市场调查及咨询业等。

从制定战略的观点来看，某些新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。新兴行业内的竞争就必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。缺乏这些规则，对企业来讲既是一种风险更是种机会，企业必须妥善处理。

参与新兴行业市场竞争的企业要考虑下面两个重要的战略事项：

1.为取得和维持企业在行业的领导地位，如何获得为实施相关战略所必须的各种资源；

2.如何及早地建立在行业增长速度放慢时本企业所必须具有的独特竞争实力和竞争优势，而不至于很快被别人兼并。

当然，一般不存在解决这两个问题的明确答案，因为各种新兴行业是极不相同的。但企业在新兴行业发展与立足的战略必须与企业自身的情况及行业的特征相适应，其选择结果既可能是特色经营战略，也可能是低成本战略。

13.战略思维

下面是一些有用的战略思路来帮助企业确定自己的战略方案。

1.为使企业立足和发展，企业的管理者要始终保持创业的精神。开拓性的企业家可以尝试多种新的不同战略，在产品设计、性能、营销、定价方面去做出能形成行业规则的战略选择，从而使自己处于领先者的地位。

2.行业开拓者的优势的实现是与下面这些众多方面联系在一起的：产品质量的提高、产品性能和样式的不断改进、对技术创新及原材料供应的投入、规模效应及经验效应等。

3.寻找新顾客，进入新的地域市场、开发新的用途，使更多的人来尝试新产品，并使顾客转向的新产品成本降低。

4.广告促销的重点是增加顾客对新产品的知晓度，增加使用的频率和建立品牌忠诚度。

5.在取得规模经济效益的情况下，迅速降低价格以引导价格敏感的顾客进入市场。

6.通常会有实力很强的大公司看准行业增长机会后进入该新兴行业，并迅速抢占市场。因此，行业开拓者应做好应付这种进入者的准备，预测谁可能是这样的进入者，以及它们可能采取的进入策略，以便及时采取防卫措施。

典型的例子就是1995年左右，外国大型计算机公司，如IBM公司、康柏公司、苹果公司等大举进入中国的计算机市场。因为此时中国的计算机市场经过中国企业10多年的开拓，已初具规模而且具有很大的增长潜力。

以联想为代表的我国民族计算机采取防御战略的抵制国外公司的入侵，目前联想成为中国计算机市场占有率最高的企业，也归功于当时采取的正确战略决策。

新兴行业的开拓者在行业快速成长期维持和改进其市场地位时，要考虑长远的战略，以准备好应付那些在行业转向成熟期的过程中可能出现的新竞争力量和竞争情况。

因此，短期增长必须与建立竞争优势和牢固的市场地位这种长期需要相协调。对于多样化经营的公司来讲，由于它们有管理新兴企业的经验，这一点是较容易做到的；而对于单一业务经营的企业来说，在行业增长阶段确实有许多不同的选择来扩充企业的实力，如聘请有经验的人员担任董事或担任主要经理人员，通过收购或兼并行业中的其它企业以及通过合资的方式来增加企业的专业技能和资源等。

14.成熟行业的战略决策

当新兴行业的市场增长速度减慢以后，它会逐渐地进入到一个成熟的行业环境。在20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是正经历这种过程的行业。

行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，通过种种创新或激励其它行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。此外，在对战略实施作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。

当行业成熟过渡发生时，对一行业内的各公司是至关重要的时期。此时，各公司的竞争环境常常会发生根本性的变化，并需要各公司作出各种艰苦的战略反应。有时，各厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化，即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其原来不愿改变的战略。

成熟行业的激烈竞争和增长速度的放慢迫使企业经常性地检查自身的业务战略，并做出不断地调整，有时甚至是很大的调整。

15.建立完善的成本分析系统

产品品种和规格的增长在成长期市场是非常有用的，但企业在成熟期市场上是否应该经常性地推出新产品呢？

对此就要认真考虑新产品的市场来自何方和需要做出何种努力，即要进行详细的成本利润分析，并淘汰那些不盈利的产品品牌，而把精力集中在有竞争力的产品品牌上。对产品进行追求低成本战略的企业和追求特色经营战略及专门化战略的企业是不一样的。

比如：低成本战略在销量很大时，成本优势可能很明显，但对于采用小批量的特定顾客服务的专门化企业来说，在产量小时可能享有某种成本优势，而产量变大时，单位产品成本反而会提高。

16.正确定价

成熟的市场环境要求企业正确定价，要提高按品牌及规格型号分析单位产品成本及价格的能力。企业可以采用的定价方法有：

成本加成定价法，保本分析和目标利润定价法，认识价值定价法，通行价格定价法和密封投标定价法。企业的定价方法也并非一成不变，它可以根据市场及客户的实际要求而采用不同定价方法。

例如：马克仪表公司重新议订包括有价格变动条款在内的合同而在韧性阀门行业内取得了极大的成功。该行业的合同在传统上是以固定价格为形式的，并且在发展阶段中通货膨胀的调整并非是提高价格的关键，从来没有其他厂商认为有必要重新议订价格变动条款。

然而，马克仪表公司的做法已证明在成熟阶段变动价格有极大的益处，而在价格上升时再使手腕就显得太晚了。

17.加快生产工艺的革新

加强对生产工艺的改进及技术创新，如进行低成本设计、开发低成本的制造方法和低成本配销方法，从而在市场上形成竞争力。日本企业相当注重生产工艺技术的改进，它们在吸收西方先进技术以后，能很快开发出更先进的，更适合本国市场的新产品来。

而我国企业在生产工艺革新上的重视和投入却很少，只是跟在国外先进水平屁股后面跑，非常不利于我国整体技术水平的提高。

18.以优惠价格收购行业中的其他企业

收购行业中某些已处于困难中的竞争企业能改善本企业的竞争地位和盈利状况，并扩大本企业的势力范围。在酿酒行业中鲜为人知的海尔曼公司曾成功地使用过这种战略。尽管酿酒行业不断集中于为首几家大厂商，但海尔曼公司通过兼并地区性的酿酒商并廉价购进旧设备，从1972年至1976年每年增长率达18%，并目1976年的销售额达到3亿美元，资本利润率超过20%。

19.向国外扩张

当国内市场饱和时，就要寻求国外有吸引力的市场，并通过出口、合作、独资等方式打人这些市场。日本松下电器公司在我国投资设厂生产彩电，皇冠瓶盖封蜡公司在金属容器和瓶盖行业内，梅西——福格森公司在农具行业内都实施过这种战略。

有时，某种在国内市场上过时了的设备却能在国际市场上相当有效地加以使用，这样就大大降低了其进入成本。

20.老化或衰退行业的战略决策

老化或衰退的行业是指其增长速度远远低于一般经济平均增长速度或需求下降的行业。例如我国的机械手表、口罩、家用缝纫机等行业在目前阶段属于衰退行业。

尽管处于衰退行业中的业务常常是企业实施放弃、淘汰或清算战略的对象，但在很多情况下，这类业务单位仍可以维持生存并取得收入和利润的适当增长。对于一个多样化经营公司来讲，轻易放弃一个处于衰退行业的业务并不一定是明智之举，这主要看下面几个方面：

该项业务本身所产生的利润情况；

维持该项业务生存需要的投入大小；

该项业务能否为公司总体业务组合产生配合；

该项业务能否帮助分摊公司总体的固定费用等等。

21.采用部分市场或专门化战略

虽然衰退行业的总体市场呈下降趋势，但行业中仍会有某个或某几个市场片的需求旺盛且市场具有增长的潜力，企业可以集中自己的力量为这部分市场服务。如果应用得当，这种集中战略也能给公司带来收入和利润的增长以及在目标市场上的竞争的优势。

比如VCD市场在90年代中后期成为市场热点，我国国内许多企业纷纷上马VCD生产线，使VCD供给严重过于需求，VCD又迅速步入低谷，市场上VCD大量积压，价格迅速下跌。但VCD中仍然有销售的亮点，有些企业推出游戏VCD。卡拉OKVCD、电脑VCD等多功能VCD，刺激了消费者需求，这些VCD的价格仍能维持在较高价格。

22.强调质量改进和产品创新

在这里，改进产品质量和进行产品创新的目的是对付竞争对手，而不是像在成长市场上那样是为了开发新顾客市场片、扩大市场份额和增加销售量。在成功的创新基础上建立的特色常常是竞争对手难以模仿的，因为这涉及到要在创新技术上进行大量投资。

23.坚持不懈地改进生产效率和营销效率

当销售量的增长不能带来盈利的增加时，企业就要转向通过减少生产及经营成本来改进利润率和获得低成本地位的策略，这包括：

通过自动化和专业化改进生产工艺过程；

处理未能充分利用的生产设备；

增加更多的销售渠道以确保低成本生产所需的销售量；

尽量采用成本低且容量大的渠道。

24.迅速放弃战略

这个战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是到企业无以为继之时才考虑出售。尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值，因为营业单位出售得越早，则对需求是否将会随之下降的不确定性也就越大，于是像其他国外的资本市场得不到满足的可能性也会越大。

在60年代初，当时对彩色电视机显像管的需求十分强烈，雷西昂公司就出售了其制造显像管的资产，这样该公司比起试图在70年代初期当行业明显处于萧条时期时抛售其显像管生产设备的厂商来回收了高得多的清算价值。到了行业发展的较晚时期，只有极少数美国生产商对购买显像管有兴趣，而那些对不太先进的企业供应显像管的国外厂商要么已购置了显像管生产设备，要么在美国显像管生产行业明显衰退时他们已处于更强大的讨价还价的地位。

25.雅虎公司

雅虎取得了美国在线公司取得的许多成功——众多用户、知名度、利润和精明老练的经营，同时仍然是大网络公司中最独立的。这家在加利福尼亚沙巴克拉拉的公司立志保持这种态势，在2000年很可能把大量精力集中于国际市场。这是重要的，因为一次次调查表明美国网络使用的增长可能正在放慢，开拓国际市场是公司继续增长的最大希望。雅虎已经大举进军日本和欧洲，正在研究一项使它在国外的收购可能超过国内的战略。

但是雅虎和其他美国网络大公司将面临照搬美国公司模式的当地因特网公司的激烈竞争。想一想中国，雅虎公司的创始人之一杨致远在那里被当做小小的偶像（难怪他在1999年多次去中国）。现在大力进取的亚洲年轻的企业家。如中国受欢迎的网易门户站点的丁磊。在那里的因特网会议上被想在技术上成功的人团团围住。

美林公司的因特网分析家亨利·布洛杰特说：“如果美国网络市场用户增长真的趋平，那会影响到（股票）价值。这意味着所有网络公司都必须大大扩大经营范围，大大增加经营方式。”

奋扬家庭通信公司“先生，我还想要一些。”尽管这家设在加利福尼亚州雷德伍德市的公司与有线系统做成了一笔不错的交易，使它成为最大的有线因特网服务公司，但是内部争吵减弱了它的势头。

这无助于它的股票，因此它最近进行改组，将把奋扬家庭通信公司的媒体部分分成一个单独管理的部门。一些因特网观察家认为这只不过是表面文章，另一些人认为分开是重要的，因为它可能使奋杨门户网站恢复积极进取的名声。

公司已经走上了这条道路，为免费在线贺卡网址蓝山（Blue-moutain.com）付出了10亿美元的股票和现金。但是观察家说，公司需要作更多的努力，特别是因为去奋扬网站的人减少了。波士顿瑞士信贷银行的分析家利斯·比耶说：“蓝山是良好的第一步，尽管是昂贵的一步，因为他们必须让人们有更好的理由去那里访问。奋扬公司显然需要一些令人激动的东西。”

26.雷·克罗克和麦当劳

1954年，克罗克引岁时还只是一个专门为芝加哥公司推销生产奶油蛋用的高效混合机的批发商。当他接到大量订货的信息时很激动；在加利福尼亚约贝纳迪诺城，莫里斯和迪克·麦当劳合开的一个商店需要8台高效混合机。克罗克立即乘飞机去加利福尼亚察看，他发现这是一种高明的经营方法，假若有100个这样的餐馆，肯定要发大财厂（8个高效混合机×100个店=800个混合机的需求量）。

他劝说麦当劳，如果他承诺特许经营可以只有0.5%的收入就把销路铺向全国。于是，克罗克在德恩莱恩斯·伊利诺斯开始了他的第一笔特许经营业务。5年后那里有了228家餐馆。1961年，克罗克用270万美元买下了麦当劳兄弟店。1966年，麦当劳公司的销售总额达到26600万美元，1971年达到28400万美元，1975年达到25亿美元，1998年更是达到了124亿美元。

在汽车行业，经营通讯销售的魏斯特尔斯汽车供应公司，是特许化的开拓者之一，受理汽车零部件、工具和五金的销售。1935年就已经开设37家店铺，1962年店铺数量增加到3851家，1963年超过4000家。

此外，该公司直接经营店铺3851家，以16个仓库和服务中心及425辆卡车和挂车做战略配备。1962年该公司直接经营店的零销额是3亿美元，而特许店的销售额是5.8亿美元，大约相当于10年前该公司销售额的两倍。

27.美国在线公司

美国在线公司有雄厚的客户基础、响当当的名字和经验丰富的经理。同多数网络公司不同的是，它甚至能赚到利润。现在它集中于确保进入越来越多的有线电视和电话公司提供的“宽频”或高速服务。

那么为什么一些重要的机构投资者期望这家设在弗吉尼亚杜勒斯的公司采取大的行动保持增长呢？专家们说，美国在线必须有更大的抱负，使自己成为真正全球性的媒体公司，而不是继续作为一个基本上为美国客户服务的在线服务公司。一些分析家提出美国在线公司可能寻求与传统的大媒体公司合并，使自己得到各种进行营销和提供内容的分部。硅谷风险资本家斯图尔特·艾尔索普几乎从美国在线公司成立之时就开始观察这家公司的情况。他说：“与老式大媒体公司合并能提高他们的地位，进入多种媒体……使合并后的公司明显地高居首位。我认为真正的问题是：他们怎样使所有那些自负者同时登台宣布？”

28.陆军上校哈兰·桑德尔和肯德基炸鸡

1955年，桑德尔在从底特律到迈阿密南北交通线的肯德基干线上成功地经营了一个普通的西南风味的炸鸡店。但是，随着在大约距此店七英里的地方又开了一条新公路，他被迫停业了。

然而，桑德尔并不甘心失败，凭着一种预感，他带上五只冻炸鸡和一个专用厨具及一些面粉和调料到印第安纳州和俄多俄州新开餐馆。他的方法是，以不超过8分钟的时间高温炸鸡，3年后他终于有所收获。为保证达到高温，他租借了炊具，改造了火炉。为加深消费者对本店的印象，他在擦手纸、餐巾和水桶上面印上自己的肖像和肯德基炸鸡店的名宇。当时他开餐馆每只鸡只赚5分钱。

随后，桑德尔大力推广特许经营。8年来，他接受了500多项特许业务，收入达到20万美元。他靠的主要是自己的劳动，雇员从未超过18个。1962年，72岁的他扩大业务范围——送货上门。1964年他的经营业务向全面化发展，其中还包括为了200美元向团体出售专利，新的经营方式主要是送货上门。到1968年，他的销售额就超过25000万美元，拥有1500多个销售点。

29.微软公司

华盛顿州雷德蒙德这个软件巨头没完没了地改进它的微软网是网络世界历时最长、花钱最多的连续剧，而它的服务仍然令人遗憾地落后于美国在线和雅虎。托马斯年塞尔合伙公司的戴维·里德曼在讲到微软公司不断改变微软网的服务时说：“好像在线消费者服务不是他们最基本的组成部分。”

那么为什么不停止呢？可能有一些表明微软已经在那样做的迹象。它一直在使在线业务从直接为消费者服务转为建立它的网络软件经销和交易服务系统。分析家说，下一步的行动可能包括增加对网络公司的投资，而不是直接购进这些公司。

非在线媒体和零售公司进入战略。多数现实世界的老式公司应该自责，它们一些年来对大量可以购买的新兴因特网公司采取观望而后拒绝的态度。许多公司抱怨购买网络经营业务花钱太多，于是自己去干，建立的网站多半令人失望或者一败涂地。与此同时，那些刚起步的公司的市值超过了许多曾经有潜力收购它们的公司。

30.尤尼莱弗公司的经营战略

尤尼莱弗公司是一家已有57年历史的英荷合资的跨国公司，英方总部设在伦敦，荷方总部设在鹿特丹，以经营食品为主。分公司500余家遍布世界75个国家和地区，职工约30万人，年营业额约180亿英镑。

尤尼莱弗所以取得显赫业绩，当然是多种因素起作用的结果，但最重要的是它确定了原则性与灵活性相结合的经营战略。

该公司英方前董事长肯尼思·德拉姆是这样总结其经验的。他说，公司在拟定经营战略和远景规划的时候，主要依靠两条：一条是公司对问题所采取的灵活而重实效的态度；一条是公司有着始终不渝的带根本性的指导原则。这些原则归纳起来有下列几点：（1）即使在80年代初经济衰退时期，公司仍坚持管理和发展的长期计划，继续招募和培训将来能够管理公司的第一流人才。（2）公司总是保持财政上的强大优势，能够应付任何不测风云，保证经营活动不致因财政困难而受限制。（3）公司一直维持高投资水平，并把资源用在最新技术的开发上面，同时通过增加投资和收购其他企业，积极扩大经营规模。（4）无论在生产部门，在销售系统，还是在总部，公司坚持不懈地努力提高效率，在总产量未获提高的情况下，劳动生产率却总是得到明显提高。近5年来，平均每年提高了55%。（5）公司一方面大做主题广告；另一方面不断提高现有产品质量和开发新产品，以永保名牌，公司把研究与发展看作未来计划的中枢在欧洲、美国和印度均设有研究中心，在世界40多个国家设有开发实验室。（6）公司的管理原则建立在“大权集中，小权分散”的基础上。总部集中抓好对整个公司长远战略目标至关重要的事情，以及与评价计划执行情况有关的问题。在人事、财政、研究与发展、市场销售等方面，总部大权在握。总部任命能够独当一面的能人到国外去主管分公司的工作。

在公司总计划范围内，所有分公司都享有高度自主权，可以自由处理分公司的事务。公司最典型的特点之一，各分公司都保持各自特色。有些分公司，比如利华兄弟公司，甚至用自己的字号经营，商品也不贴尤尼莱弗的牌子。

由于分公司最接近当地市场，最了解消费者目前和未来的需要，所以许多商品往往要在分公司所在国利用当地原料和人力，因地制宜地进行生产。这样做既有利于调动分公司的主动性和创造性，也能发挥和提高经理的才能。

31.宏基公司的创立及其未来

宏基公司是目前亚洲地区惟一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司，也是全球十大个人电脑制造商中惟一的华人公司。该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。1994年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第7位。1995年，宏基的年增长率达到80%，年销售额近57亿美元，成为全球信息产业的未来之星。宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为杰出的和富有创造精神的管理专家。

宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于1976年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。

1980年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以“仓颉输入法”及“向量组字输入法”成功地开发出“天龙中文电脑”。这部具有代表性的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。当年宏基的销售额突破550万美元，员工人数增至100人。1982年至1986年，宏基先后推出小教授1号、2号至5号系列产品；同时开始“以打带跑”的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。从1987年开始，宏基开始实施“五年腾龙计划”，计划到1991年，销售额由3.4亿美元增至10亿美元，10年内销售额达45亿美元。

20世纪90年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧失优势的危险。宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面临内外交困的挑战。

1991年初，宏基忍受缩减的痛苦，裁员400人，其中一半在美国北管理层次从7层减到3层。同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成4个业务单元，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务和批发；几个全局性业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。作为这一策略的辅助措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。施振荣认为：“人们在公司里拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态的信息产业环境适应过程。”

与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为“全球品牌，结合地缘”的经营战略。正如他自己所说，“这是一个由5个部分组成的概念：（1）本地化的管理；（2）当地股东占公司多数股份；（3）现代化的制造技术和组装手段；（4）利益共享和通过合资来分担风险；（5）快餐模式的营销策略。”

经过3年的内部改造，宏基最终渡过了难关。尽管长期投资的德基半导体公司背上沉重的包袱，但该厂1993年开始大量生产4MB的DRAM存储器芯片。由于当年日本住友集团半导体原料爆炸，导致全球DRAM严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团最赚钱的单元。当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的80%。宏基在DRAM充裕资源的支持下，其个人电脑、主权竞争力大增。宏基美国公司开始走出困境，步入快车道。1994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前10名。宏基美国公司的销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。它1995年全年以8亿美元的销售额占集团总销售额的近30%。

第二章　“桃李”有言，下自成蹊

32.建立自己的销售体系

了解了市场的情况之后，紧接着就应选择自己产品的销售体系。由于掌握各部分顾客的情况、市场的竞争、各流通渠道的特点，你要选择最适宜的销售体系来销售自己的产品或劳务。虽然“条条大路通罗马”，但究竟哪条路或哪些路的组合可以获得最大限度的短期、中期和长期的利润呢？

在进行各种行销和促销活动之前，你必须先做好自己的工作人员和推销人员的准备工作。

在企业内部，必须把企业要走的道路、追求的目标和为实现这些目标所选择的手段告诉管理人员；也必须把这些情况告诉生产部门，因为有些销售人员不好解释用户十分需要的纯技术问题，这需要生产部门予以解答。总而言之，你必须向所有的人，包括“不从事商业活动”的人员，说明企业的情况。

必须在企业内部培养商业经销人员，尤其是培养与顾客直接接触的销售人员，使之通晓最新的情报。鼓励他们的作战积极性，因为你商业计划的成败与否，前线战场是最关键的部分。

在企业外部，必须把一些必要的情况通告给批发商、零售商、代理人、承包商等，对经销那些技术复杂的商品的销售人员，甚至还要进行专门的培训。这一切都应尽量安排好，这是为你的产品开渠铺路的工作。当你不具备条件直接面对消费者时，企业命运的一部分就会掌握在转卖商的手中。

33.国际市场营销协会提倡的作法

在选择你的销售体系时，要考虑的问题有很多，国际市场营销协会所提倡的原则性作法一般包括以下六点：

1.产品类型。销售渠道的选择因日用消费品、耐用消费品、食品、非食品等的不同而不同，不同的商品对销售有着固有的要求。如高价值的贵重品或大型商品要选择最稳妥的渠道，有时甚至“一对一”地面对用户，小型的大规模工业品则要经过批发途径，保鲜食品要尽可能减少流通环节。

2.顾客情况。购买你产品的顾客是大批普通消费者还是少数有特定需要的群体；是遍布于各个收入阶层还是主要针对少数高收入阶层；顾客的分布区域性是否明显，是主要分布在某一地区，还是遍布各地；他们在年龄、性别、行业等方面有无明显的特征。

3.经销商的习惯作法。不同的经销商具有自己的一套惯例，他们对不同商品采取的办法也不同。在价格、回扣、利润率、支付期限和结算办法上会有不同的比较。

4.企业自身的实力。企业是否有能力专营自己的产品，也就是说，企业能否直接向零售商推销产品，而不经过批发商，这种份额可达到多大。要达到这一目的，你必须对自己的基本设施进行投资（仓库、存贮、运输）。这笔费用相当巨大，创业之初的企业是很难有这些资金的。但这些设施功能如得以正确运用，所产生的长远利益是不可低估的，这是你需要考虑逐步予以配套的。

5.某些经销商的实力。这是一个两难的选择，经销商实力过弱，必然会影响产品的销售和利润的实献，但有些经销商的实力过于强劲，他们的条件十分苛刻，经常迫使企业让步。这种大经销商反过来控制小企业的例子数不胜数。

6.法律制度的限制。有些产品有专门规定的经销路径，有些经销商又只能经销某类商品。

选择销售体系当然是要以产品销售通畅为第一目标。但同时，经销费用的尽量节省也是同一问题的另一方面。你应在不减少销售能力的情况下，尽量减少经销费用。只要运用的手段与追求的目标相适应，也就是说符合市场和产品的特点，经销费用是可以减少到最低水平的；对于每个经销人员来说，在不使产品的最后开价受损失的情况下，应该最大限度地压缩一切可能的费用，以下几方面为应考虑的问题：

劳动力是经销商费用中的最大的支出项目之一，占总经销费用的50%——65%。因此，提高促销人员的素质，提高成功率是很关键的。再有，合理化的大规模机械操作可以减少许多人力费用。

运输费用是经销费用中的另一大支出，约占10%左右。国外许多产品有优势的厂家或大批发商都采用“现金出货、运输自理”的办法，让零售商自选商品、自行运输。但如果你的产品不具有绝对优势，还是放下架子为好，你应该培植自己的运输力量，在条件不具备的情况下，与有关运输公司签订一个较长期的固定意向，这样可以争取到很多优惠。

商品的“滞销”所付出的代价也是昂贵的。想方设法让你的所有商品都流动起来。你要经常与各推销商和基层销售点保持交流，研究尽可能快的供货——贮存——周转办法，找出适当的购货费用和存货费用之间的比例。在此过程中，掌握好大量订货和分期分批订货、集中订货零散配送和零散订货集中配送、现金支付和赊销、代销和代理、经销等等微妙的选择，这些选择之间的微妙差别值得你做长期的深入研究，以制定企业的一系列商业政策。

34.企业与消费者关系

这里所讲的消费者，是指企业产品或服务的受益者，它可以是个人，也可能是某个社会组织。在商品经济十分发达的国家，对企业来说“消费者是皇帝”，这是个不可动摇的经营观念。这个观念与公共关系的基本精神是一致的。因为企业对外公共关系的主要对象就是广大消费者，所以，必须使企业一切行为都以消费者的利益为出发点，而这正是许多成功企业的秘诀。

对于消费者来说，购买商品仅仅是消费的开始，而消费则是一个过程，从付款提货、包装运输、搬运安装、故障维修直到报废，整个过程的各个环节都存在着消费者与厂家的关系。要形成良好的消费者关系，企业必须从整个消费过程来考虑，为消费者提供优质的产品、热情的服务、进行消费跟踪及处理纠纷等。

优质的产品是良好顾客关系的物质基础。顾客关系是由购买产品而形成的，如果企业不能提供令消费者满意的产品，则顾客关系就不可能稳固。因此，企业必须根据消费者的需要，提供物美价廉的产品。

企业能否为消费者提供令人满意的售后服务，也是处理好消费者关系的重要方面。现在许多企业对出售的产品普遍实行“三包”（包修、包换、包退），这比起以往“货一出门，概不负责”的做法，的确是进了一大步。但它离使顾客真正放心和满意这一要求还相距甚远，只能让消费者抱有“生病可治”的信心。

纠纷处理，就是要调解企业与消费者之间的矛盾或误解。在处理纠纷时，态度要诚恳，对于消费者提出的问题应迅速答复和处理。

35.企业与供应商的关系

在企业的生产经营过程中，消费者的态度固然对企业顾客关系的状况发生决定性的影响，但与供应商的关系也切不可掉以轻心。

现代工业生产日益复杂，企业欲维持正常生产，必须依靠供应商提供原料、零部件、设备及能源等；现代商业旅游业同样需要供应商提供丰富、可靠的商品供应，否则，企业的业务就无法维持。不仅如此，供应商是否能够提供质优、价廉的商品、原料，还直接影响着企业产品或服务质量的优劣。另外，供应商还可以为企业提供有关市场、原料、商品、价格、消费趋势，以及商品动态等一系列宝贵信息。由此可见，与供应商维持良好的关系，是提高企业效益的重要手段之一。

现代企业经营特别强调企业与供应商之间建立互惠互利、密切合作的关系，甚至提出一些具体原则，如：双方在物资管理方面互相合作与共同负责；双方既应独立自主，又须尊重双方的自主权；双方实施共同的管理标准，以使相互关系和谐融洽；双方的商业活动，应经常考虑到消费者的需要，等等。

企业与供应商的关系，主要靠采购人员维持。因此，公共关系部门需要特别重视训练采购人员，通过他们去建立良好的供应商关系。此外，还应积极推进企业与供应商之间的信息交流。双方之间的信息交流方式包括：私人访问。举行招待会、接待来访、举行座谈会、招待供应商来厂参观等，还可以利用印刷及视听交流工具，如业务刊物、广告。年度报告、函件，以及各种有关企业政策。组织、人事、规章等内容的小册子，用以增进双方的了解与合作。

36.企业与经销商的关系

现代商品经济社会，“市场”是一个全方位的概念。随着通讯、运输及人们观念的时代化，任何行政的、地理的割裂都无法阻止商品的流通。在这种情况下，企业产品的销售就由原始的自产自销，转向更多地依赖于专职的流通部门。目前多数工业企业的产品销售方式，基本是两种：一种是直接销售，另一种是由经销商转手销售。诚然，直接销售有利于降低商品价格，更有利于收集消费者对产品的信息反馈。然而，对于大多数企业来说，仍然需要依靠经销商销售其产品的绝大部分，甚至全部产品。由于经销商在把产品从企业转给消费者的过程中，起着十分重要的作用，因此与经销商的关系，就成为企业外部公众关系中的一个重要组成部分。

经销商肩负着产品销售的重任，因此，企业与经销商之间必须开诚布公、友好合作。良好的经销商关系，不仅有助于企业争取经销商的合作，而且可以促使经销商积极宣传、维护企业的声誉。当然，企业的产品质量优良、价格低廉、设计新颖、适销对路，并且供货迅速，这一切都是企业维持良好的经销商关系的根本保证。此外，企业还应该尽心为经销商提供各种便利和服务，如技术服务，定期为经销商举办产品使用、维修技术训练班，使他们了解产品性能；销售服务，帮助经销商改进经销方法；管理服务，协助经销商建立、改建商店、仓库，以及改进送货方法等。

促进企业与经销商关系，同样依赖于双方的信息交流，企业应向经销商阐明本企业的基本经营情况及产品性能，使之了解企业的生产能力和潜力，做到心中有数，敢于大胆经销企业产品。企业也要经常征询经销商对产品性能、价格、销路等方面的意见，通过接触增进感情交流，从而使双方建立起良好的合作关系。

37.企业与科教部门的关系

企业与科研、教育部门的关系，可以说是互惠互利、相互支持与合作的关系。

企业与科研、教育界的合作，对于企业的发展具有长远的。战略性的意义。因为，无论是中小学校、职业学校，还是大专院校、科研院所，它们培养出来的学生都将是企业未来的职工，企业对教育界的资助，实际上是在为自己培养人才。同时，大专院校及科研院所，可以为企业提供现代最新技术，帮助企业进行技术革新、技术改造；而企业则能在资金、场地、设备等方面，为它们的科研试验提供方便。

企业与科研、教育界关系的基础，在于互惠互利，通力合作。合作的双方必须了解对方的需要，以及自身可以提供的条件，在此基础上确定合作的项目。如企业为学校提供实验（习）场所及有关参考资料，安排有关人员到大学授课，或为学校提供教育基金；学校可以帮助企业对职工进行培训，提供科研成果或共同合作，进行新技术研究、新产品开发。

只有把这些关系处理好，你的企业才可能成为成功的企业。

38.网住“客户”

赶快建立自己的客户网络，并通过这一网络，去迅速展开业务。

美国汽车推销大王乔·吉拉德有一个著名的250定律，他通过细心的观察，发现每一个人的生活圈子里都有一些比较亲近。关系比较密切的熟人与朋友，而这些熟人与朋友的数字大约都是250人。

所以，人与人之间的联络是以一种几何级数来扩散的。无论是善于交际的公关高手，还是内向木讷之人，其周围都会有一群人，这群人大约250个。而对于生意人来说，这250人正是你的客户网的基础，是你的财富。

有一位大地产公司的高级行政人员的秘书小姐，她的工作可使她有机会接触各行业的人士，而这些人士大都有一定的地位与收入。秘书小姐将这些人士整理成一份详细的网络表，并按行业、性别、职务作类别划分，这样日积月累，一目了然。

然后她发觉许多直销货品可以进行推销，于是便在工余按图索骥，利用自己的网络展开直销货品的推销，居然大获其利。有的直销公司还向她购买她的客户网通讯资料。

如何建立起一张良好的客户网呢？这是我们都面临着的一个问题，这就需要我们努力，让客户介绍更多的客户给你。

39.将客户组织化

可利用一天的时间，将所有客户集合组织起来，举办一些参观名胜古迹、搭车游览、看戏、听演讲等活动，借此机会，还可以出动公司里的高级干部和客户联络感情。而客户方面，大家虽然未碰过面，但既处于和该公司如此亲密的关系之下，彼此之间就较容易沟通。如果有的客户相互之间已经认识，你这样使他们又聚在一起，他们也会很高兴。这样，将有助于客户对公司形象的塑造，使公司形象成为他们津津乐道的事，从而吸引更多的客户。

此后，还可重复举办这种集体化的活动，甚至，可借此成立某某会、某某团，使客户成为该团的成员，公司则以贵宾之礼相待之。

但需要注意的是选出一些重要的客户，引进贵宾服务的项目。客户们受到了特殊礼遇，就会产生感恩图报的心理，从而更忠实于你，甚至帮你去开发新客户。

40.与客户成为知心朋友

我们都知道：“朋友间是无话不说的”。如果我们与客户成了知心朋友，那么他将会对你无所顾忌地高谈阔论。这种高谈阔论中，有他的忧郁，有他的失落，同时也有他的高兴，这时你都应当和他一起分担。他可能会和你一起谈他的朋友，他的客户，甚至让你去找他们或者帮你电话预约，这样你将又有新的客户出现。

同时，当你在和他谈不高兴的事时，特别是工作上的困难时，他很可能会主动地帮助你，介绍新的客户给你认识或者帮你直接把生意做成，使之成为你永久性的客户。

41.客户网要经常更新血液

客户网是经常变化的，所以必须不断更新，使这一网络始终保持一定的张力，这就需要我们作出合理的取舍。

比如有两个客户，甲客户的订货量大，而且与你的关系甚深，但却由于其管理不善，而且又不听你对管理上的建议，致使效益不断下滑。而乙客户的订货量较小，与你的关系不是很深，但其管理者很有经验，而且很乐于接受同行的好意见。当你的货源不能同时满足两家时，你就应当作出取舍了。如果取甲，短期内可能有利可图，但到一定时候，他终会由于经营不善而不能支付你的货款，到时你将会失去两个客户。如果取乙，短期内觉得收益甚微，但到其壮大以及甲破产时，其优势就明显了。

在作合理取舍的同时，我们必须不断地补充进更加新鲜的血液，在已有的客户中挖掘客户，在挖掘出的客户中再挖掘客户，这是所有营销高手都具备的，同时也是其感受最深的。在这一过程中，你必须要善于抓住有挖掘潜力的客户，要善于抓住客户中的权威者。

当你一旦建立起一个良好的客户网，并能驾驭这张网良性运作时，你就会看到银行整天的忙碌都是为了把所有客户的钱从他们的账户上划到你的账户上，你就会觉得所有“财神爷”的口袋都是向你敞开着的。

42.运用心理学进行推销

现代商品推销艺术应当与心理学接轨，只有这样，才能为企业的发展铺平坚实的道路。动机分析专家、形象设计人员、职业说客，凭借个人的才智和庞大的财力，已经建立起充满挑战的工作群。职业推销已发展成为一场规模空前的“攻心之战”。

由此，也就产生了对消费者“生活形态”的研究。我们知道，每个人都有自己的生活方式，喜欢什么，不喜欢什么，各有所好。“生活形态”的研究就是去找出人们在日常生活中所作的事和所参加活动的规律，这对于商人们，可以说是一把金钥匙。

所以，你第一步就应该研究一下现在整个商品市场有多大，其中又有多少人使用自己的商品，他们的年龄。性别、婚姻、家庭、职业、文化程度、情况怎样，你的竞争者是谁，他的消费者有多少，和你的又有什么不同之处。

有了上面这些基本的资料后，还是不够的，应该再作进一步的分析：

1.在这种商品的用户当中，有最常用的、常用的，偶尔用的和极少用的四类人，而常用的这一类人为数虽然不多，但他们购买量却很大，正可谓是制造商们梦寐以求的“大户”。但“梦”终归是梦，这些“大户”并非就能如你所愿对你的“牌子”情有独钟。

这时候就应该对他们进行分析，看看他们中的主要部分偏好于哪家产品。最重要的是摸清其原因何在。当你的产品不能得到那些“最常用”的顾客的青睐时，就应该想想，是不是有必要把自己的目标市场转到这些“大户”身上，竭尽全力把这些“大户”吸引过来。

2.是要进一步探询消费者们掏钱购买这一类产品是干什么用的，然后，根据这些用途，自问一问“何德何能”？

再就此与你的竞争者作一个比较。

比如说，老北京们买面粉回家，一般是做馒头、面条、大饼一类的主食；而有条件的人，则有可能是买回家自己作些蛋糕、点心等各种精细的甜食，这两种人对面粉的要求自然不同。

又如现在颇具盛名的“XX精”，有的购买是为了孝敬老年人，有的是为了给埋头苦读的中学生加把劲儿，有的则作为看望新友的礼品，它们各自的用途不同，对其品质、包装要求也不一样。

通过对自己商品的用途分析，了解了商品消费者拿这些商品来作什么的，就可以进一步地分析知道自己的商品在消费者心目中的长处与短处，这就是所谓的用途分析。

3.每个人在选择商品时，心中都有一个标准。对于一种洗发水来说，这个标准可能是它的价格，也可能是它的香味或是清洁力，对头发可能造成的伤害等许多方面。

各种人对同一种商品有各种不同的尺度，他们自觉或不自觉地运用这把无形的尺子来量一量不同牌子的产品，然后给它们刻上一个对应的“痕”，作为“标准定位”。

于是你和你的竞争者就在他们的尺子上排了个队。找到这把心中的隐形尺子，就可以找到自己商品的定位，那么我们就可以很容易看出自己的目标市场在哪里了。

比如，某厂商出的洗发水被消费者认为是便宜，很耐用，但在香味、清洁力及保养头发的性能等三方面上都不很出众。那么，商品的目标市场应该选择那些收入比较低，家中人口比较多的消费者，因为他们选购洗发水的主要标准，正是自己产品的优势所在。

4.要分门别类。使用钓鱼竿的人们，大都也喜欢游山玩水，是徐霞客一类的人物。但另外还有一些在碧溪边垂钓忘返的人，却是业余的鱼类专家。他们惟一的户外活动就是钓鱼，这两种人对于钓鱼竿的要求就由于生活方式的差别而不同。

前者旨在取乐，可谓“渔翁之意不在鱼”，他们可能只需要一支竹竿加一根线就成了；而后者则要讲究多了。所以一个鱼竿制造商就可以根据自己鱼竿的强弱点来确定应选取哪一类人为其商品的目标市场。

43.如何开拓新的目标市场

世界天天都在变化，人们的需要也随着潮流不断地转变，而且由于各种市场发展过程中的原因造成了某一潜在市场被人们所忽视，因此就需要生意人适应市场发展的趋势，不断开拓新的目标市场，这样才能在这阴晴不定的市场上生存发展。

下面几种途径，可以给我们一些帮助：

1.趋势分析及预测——政府的统计机构通常会作定期人口资料的趋势分析。私人市场调查机构也有专门对各种市场作预测工作的。许多社会、经济、及政治观察家也经常有著作以供参考来看出一些未来的动态。

2.消费者需求研究——更深层次地了解消费者购买的动机及过程。

3.销售量的分析及预测——用统计方法来分析及预测过去几年来商品销售量的曲线，以作较精确的预测。

有了一个确定的目标市场，就得看看自己的商品的品质是不是真的能满足这部分“上帝”的要求。

如果经过对自己商品市场的分析，发现它根本就病入膏盲，无可救药，你别舍不得，不如按照消费者需求，来个彻底的改头换面。

有的生意人特别“敝帚自珍”，抱住原来的商品不放，甚至不惜坑、蒙、拐、骗，伤透了脑筋。

我们应该看得远一些，根据消费者的真正需要来制造或改革产品，这才有大家风范。

然后，就得根据消费者的心理制定营销方案。

俗话说“孤掌难鸣”，好的营销，应该是一曲优美的谐奏曲，而不是什么小提琴独奏。

如果你是那位想要吸引热衷社交的那部分人的餐馆经理，就应该适时地开辟舞池及音乐台等等。

还有你的出价是不是合适？你的销售地点和方式好不好？

不要当人们动心了以后还要花费九牛二虎之力去寻觅你的产品。

此外，就是对于你的广告方向应该作进一步的推敲。

广告的目的一定是要劝人购买吗？虽然作广告的最终目标是“购买”，但千万不可急于提醒或是催促“上帝”掏钱，而应该是把重点放在“帮助”消费者这一点上。否则，“上帝”的逆反心理常常会把事情给弄糟的。

一种商品和人一样，也有刚出胎时的“介绍期”，继而有“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，广告的目标也应该随之而改变。

比如“介绍期”广告，可以重在提高它的知名度，先入为主，给人们一个鲜明的印象；在“成长期”，则可以帮助消费者了解并选择好自己想要的产品；当进入“成熟期”则应强调自己牌子的优势，鼓励大家重复购买；“衰退期”也就到了该改头换面的时候了。“消费者”终于找到了，而在这个过程中，我们找到的又何止是消费者！走到“上帝”心里去再走出来，一进一出，我们至少明白了“上帝”掏钱时想要得到什么，他们将怎样使用我们的商品，“上帝”凭什么标尺来衡量商品的优劣，我们的商品在“上帝”心中占怎样的分量，有什么优点和不足，我们的主顾们喜欢做什么，我们怎样才能与“上帝”通话，是利用电视、报纸还是广播。

44.树立良好的公众形象

事实上，企业紧密联系用户早已走出单纯向用户销售产品的阶段。企业为满足用户需要，在企业经营的每一个角落都引入了用户意见，比如企业产品的制造、研究开发、花样品种、价格等都参考了用户的意见。销售只是企业产品的最终实现，而要想完成产品的最终实现，那无论是产品的质量、规格还是价格，用户能接受才行，这也就是要求企业必须在经营的每一个阶段都必须密切联系用户。一方面是满足他们的要求，另一方面是引导需求，即企业开发某种新产品，因为这种新产品预见到了用户的潜在需要，因而使用户的需求朝这方面转移。这种紧密联系用户潜在需求的思想是企业新产品开发成功的关键。

企业紧密联系客户，甚至让客户参加企业产品的设计、定价，对企业在客户中的形象是有利的。这一方面给用户一种认真服务的精神，使用户与企业建立起信任和感情；另一方面，也使用户对企业多一份理解。这样，才能建立起长期互利的联系。小企业经理对此应有足够的重视。

45.质量第一

质量是企业树立自身形象最关键的因素，质量不合格对企业来说轻则减少用户、降低信誉，重则导致企业破产。

一家生产啤酒的厂家，啤酒本身的质量并不错，各项质检指标都达到了要求。但他们却忽视了包装，有些啤酒瓶质量不过关，在运输和消费者开启瓶盖时，酒瓶突然爆炸或破裂，炸伤了人，消息传出去，人们对该种啤酒望而却步。产品卖不出去，企业最后自然只得关门。

对任何公司来说，保证产品的质量都应考虑以下几点：

①老板、管理阶层对质量孜孜以求，一丝不苟的责任心；

②一套严格有序的管理制度和有效的质检办法；

③对员工工作质量的严格监督和考评；

④不断提高质量要求，严格把住产品的出厂关，不让不合格产品出厂门；

⑤听取用户对产品质量的意见。

当听到对本企业的产品或服务的不满意见时，有些小企业的经理常有护短的习惯：“我们的产品绝对无问题，那是你不会用。”“你的脚这么宽，谁做这么宽的鞋，挤一点，你就将就着穿吧。”甚至破罐子破摔：“我们这儿就这样，你觉得不行，到别处去。”这种办法，等于是不再让顾客上门。

对小企业经理来说，质量问题实际上意味着两个方面：一是保证现有产品或服务的质量；二是改进或提高产品或服务的质量，提供新的产品或新的服务。在这一点上，很多公司近年来做得是相当出色的。比如一些计算机公司，在卖出一项产品后，都保证以后自动升级。这也就等于是说以后在本产品提高了档次时，也为已售出的产品提高质量。这就事实上为很多用户免除了后顾之忧。

很多有名的大企业宁可牺牲效率、也要保证产品的质量。比如说惠普公司很少向市场投放开创性的新产品，当别人将这一新产品投放市场后，惠普公司进行跟踪调查，打听用户喜欢这项新产品的什么，不喜欢什么，然后根据调查情况推出自己的产品。数字设备公司为了使产品技术可靠，有意识地滞后最新技术水平2——3年，然后根据领头开发者的情况，研制出自己的更可靠的产品。

46.可靠的售后服务

任何公司的任何产品都不可能一点毛病没有，无论是产品本身有问题还是产品使用方法的不正确，这都需要公司提供可靠的售后服务，为用户修理出了毛病的产品，教会用户怎样使用它，为用户提供配件。事实上，今天的售后服务早已超过了对出售产品进行维护，使之能正常使用的传统意义，在很大程度上，它已成为树立企业形象，为产品促销的一种手段。为了在顾客中赢得信誉，小企业对此更应注意：

①使现在的用户成为本公司的永久性用户；

②用良好的售后服务吸引新的用户。现在的用户的满意程度，对周围其他用户是有榜样作用的。现在的用户满意，其他持观望态度的用户很快就会进入；现在的用户不满意，观望的用户也就会迅速打消介入的主意。

对小企业来说，回头客更为重要。小企业是在大市场细分，大的消费者队伍细分时，针对一些有特殊需要的顾客做更细和更特殊的服务而维持生存的，这就更需要提供优良的服务，以吸引老主顾重新光顾。

47.和用户沟通，重视顾客的抱怨

要树立小企业的形象，用户的看法是至关重要的。这一方面可以得到本企业什么地方做得不错，什么地方做得不好的信息；另一方面也可给用户一个本企业是在为用户认真服务的印象。要加强和用户的沟通，小企业经理应要求公关人员注意以下几点：

①经常主动和用户联系。比如说对大的用户固定时间进行专访，听听他们对使用本公司产品的看法等。或给用户打电话，送去一些使用本公司产品的意见单，让他们对本公司产品的质量和服务提意见，还有哪些服务要求，哪些方面需要改善等。

②在重大节日给用户送去贺卡、贺信、挂历之类的物品，加强感情联络。

③本公司新开发的产品，应及时向老用户介绍，征求他们的意见。

对于目前的很多小企业来说，可以说和用户是缺乏沟通的。很多人是一锤子买卖，做过这一次也就不想做第二次了。但还是有一些小企业在这方面做得很出色。

顾客的抱怨往往要么是产品的质量有问题，要么售后服务做得不好。顾客不满意，他们就要抱怨。和顾客的赞美可以为企业博得一个好的形象，吸引来潜在的顾客一样，顾客的抱怨会在他周围的同事。朋友中间造成某企业服务不佳的印象，因而也就赶走了潜在的消费者。尤其是在几个人都同时异口同声地说某企业不好时，对周围人的影响更大。

哪一家企业的产品或服务也不可能十全十美，顾客有点抱怨是可以理解的。我国的情况在过去都是产品卖出去算完事，能用不能用，伤人死人都是顾客自认倒霉，因而企业完全可以对顾客的抱怨置之不理，甚至有的企业人员耍蛮放刁、死不讲理。但目前的情况显然已今非昔比，各种法律法规的出台，使不负责任的企业及其经理要受到法律的严厉惩处。而且由于买方市场的逐渐形成，企业已经失去了老爷卖主的地位，不再是买者主动找他们买，而是他们得去主动卖。这就更要注意消费者的意见。一般来说，小企业正确处理顾客的怨言可从以下角度去做：

①按顾客不满意的地方，对本企业出售的产品或服务加以完善，使顾客满意。

②调换回不合格的产品，并免费做善后工作。

③由于双方误会引起的怨言，解释清楚，使顾客消除误会。

48.善于听顾客的抱怨

美国有一家公司叫“新猪公司”，名字很土，但成长很快。创办人毕佛说他喜欢听顾客抱怨，这话听起来有点自谑的味道，“你应该喜欢抱怨，抱怨比赞美好。抱怨是别人要你知道，你还没满足他们。”他说。

毕佛发现：每一个顾客的抱怨都使他有机会拉开跟其他企业的差距，帮助他做一些他的对手还没有做的事。

太多的公司认定他们的顾客是爱挑剔而难讨好的人，满嘴的“我，我，我”只表露出他们不识货。这种态度是危险的，而且研究一下也会发现，有这种想法的公司一定没有好下场。美国华盛顿技术协助研究计划机构的研究结果表明，很多客户会因为对一些公司不满意，而改向其对手公司买东西，但其中只有4%的人会开口告诉公司，也就是说在每25个不满意的顾客中，只有1个会开口抱怨。

经营一家公司，惟一最赚钱的方式，就是多听听顾客的声音。你会听到快乐和不快乐的声音，然后利用所听到的情报来加强对客户的服务。如果这样做还有客户不满意，那也只是少数。哈佛商学院的李维特教授说，以顾客为念的企业所要塑造、改变全公司的信仰应该是：产业应是满足顾客，从而制造货品的过程。

要像了解你的家人一样去了解客户。能完全满足你的客户，你才能成功。

如果创业者能做到以下三件事，就可以培养成这种以客为尊的行为模式，这三点很难，但不是做不到：

1.仔细对客户定位，这是通常公司高级老板的决策。根据公司经营理念和老板对客户定位的共识，每一个基层的工作单位要自行决定他们的内部顾客，只有这些顾客对基层工作觉得满意之后，公司才能满足外部的顾客。

2.要比客户本身还要了解他们。整个组织必须设法了解客户现在和未来的需求和期待。

3.激发公司内的每一个人去设想客户的需求和期待，然后不断努力去超越这些期待。

49.聆听顾客

对于公司领袖而言，找出公司特别注重的客户是一件重要的事，做得好的话可以奠定成功的基础。

在管理阶层将客户明确之后，整个公司就开始进入了了解这些客户的无休止的工作之中。一个精明的生意人必须像了解自己一样了解自己的客户，甚至比了解自己还了解他们。

最佳的老板可以说是最佳的职员，他们永不停止地倾听顾客的意见。他们利用每一个机会问：“我们做得好不好？”“要怎样才会更好？”心理学家兰洁说，人们常常安于现状，对其他的讯息充耳不闻。我们可以从企业界人士对客户的谈话中发现这种情况。他们听惯了客户说他们服务“还不错”，常不会积极地去听并且深入地发掘问题，只是心不在焉地点头。

真正以顾客为念的企业人士知道，在跟顾客谈话时，绝不能心不在焉，而且要不断地问一些问题，不但要仔细地听，还要注重技巧：

1.要鼓励他人说话。友好的表情和专心致志而又自然的态度能够鼓励他人畅所欲言。“能不能再说一些？”“我对你的观点很感兴趣”等言语也能激发他人打开话匣子。

2.反馈性归纳。在谈话过程中，不时地概括和重复一下对方所谈的内容以证实你的理解，这也说明你对他的观点经过了慎重的考虑，并使对方有重申和澄清其本意的机会。

3.进入角色的倾听。积极地倾听要求你设身处地将心比心，在倾听他人所谈内容的同时充分理解对方的感情，并将你所理解的感情告诉对方。

4.避免争论。当对方在说一些你认为没有道理的东西时，不要急着去纠正，尤其是谈话开始时。因为这传达给对方的是，你想自以为是地教训别人，而不愿听取他们摆出来的理由。

5.避免主观臆断。对别人进行道德上的判断及人身的评论会使对方处于防御性状态。员工们通常对管理者企图用生理学分析他们感到不满，对员工说“这几天你好像有点不安”与“你好像感情抑郁”就大不一样。

聪明的公司会让客户的抱怨不再困难，然后利用这些抱怨来找出客户不满的根源。他们设置了24小时电话服务让顾客申诉或是问问题。通用电器在这方面的成就就不错。他们每一份电器产品的使用手册，都附有该公司的服务电话号码，以便消费者求援。通用路易斯维尔回答中心经理斯勒说：“对客户的服务其实才是真正的销售”。

50.投入适当的广告费用

小公司资金有限，产品及服务往往局限在某一地区、某一范围之内，要扩大自己的影响、提高知名度并得到社会的认可，就要抓住这一机会，宣传自己，可是直到今天，还有许多人认为：做生意无需做广告。

持这种想法的人，无疑是担心做广告花费太大，又不能保证收到很好的效果。他们把做广告当做是一种不划算的买卖，做起广告来像“铁公鸡”——一毛不拔。就算准备做一次广告，也因太小气不愿花足够的钱，这种做法得到的结果只有一个：让顾客对他们失去信心，从而对他们的产品及服务也失掉信心。

做广告要不惜本钱，俗话说得好：“小钱不去大钱不来”，舍不得合理的广告投资，不善于利用一切宣传自己的机会，那么你的产品只能是产品，不能很快地变成金钱；你的服务也只能是低效率的服务，不会有很好的效益。报刊、杂志多次报道过的巨人公司，在创办初期只有两个读书的年轻人，但他们果断地把仅有的2000元钱，加上借来的2000元钱全部押在广告上，一年之后，他们的广告宣传有了可喜的效果，要求订购的汇款源源不断，很快他们有了上百万的资产。试想，要是“巨人”公司当初不“放血”，怎么能有一年之后的兴盛？

有些经营者提起广告就大谈“金利来”、“爱立信”的广告如何气派，但是，那是用巨款——上千万美元堆起来的，是小公司、小企业所无法比拟的。如果你只有几万元的资本，就不要去幻想那种大场面，否则，就会得不偿失。

一个有头脑的生意人，考虑的是自己的“腰包”，看看应投入多少广告费用才合适。因为他们懂得大的广告费用的投入未必会使事业永远成功，而小的广告费用的投入也未必就会失败，关键是如何制造出好的效果。那种言过其实、将产品吹上天的广告，虽然可能使你获得收益，但那只是一锤子买卖，是没有长久性的。

常言道：一分钱一分货。你如果是一个小公司。小企业的经营者，自然不会借用几十万、几百万的的巨款去装饰你的广告，可是，在你能负担的范围内，要舍得花钱，才会有更大的收获。

有些企业认为，只要舍得花钱做广告，就是广告意识强。这种认识是片面的，其结果是使企业使广告成了一种斗富斗气的游戏，广告被引入歧途。

某些公司由于规模的迅速扩大和市场占有率的急剧上升，由于财力的增强而显得财大气粗以致在决策中不免出现失误，以为有钱就有一切，就能改变一切和保持一切。殊不知这种暂时的强大正蒙蔽了决策者的眼睛，尤其是那些目光短浅的决策者，因而也就预示着它的衰退。

公司企业若财大气粗，当然更容易在广告上做大文章、大手笔。然而现实告诉我们，广告并不是惟一重要的，市场调查同样也是必不可少的。如果我们缺少对零售商、药房、医院、商场等的必要的市场调查，就有可能是“盲人骑瞎马，夜半临深池”。

有时候，在某一行业，某一地区的市场已处于饱和状态，而在这时进行大量的广告轰击明显便是一种无效的行为。这样做，会造成广告资金大量流失，广告投入与产出不成比例。空耗钱财即使对于资金实力雄厚的公司也是不能允许的。大量的投入看不到产出不仅会使企业浪费了财力，也会使企业陷入一种巨大的压力之中。

一个私营公司在决定采用何种方法从事广告运作时，必须综合考虑企业的营销要素组合以及广告产品的生命周期在不同阶段的特性。当推出新的产品之时，以扩大市场覆盖率，提高知名度为目标，广告费用投入较大，要具有较为强大的广告攻势。当产品已经为市场所接纳，销售量在快速上升时，营销的主要目标是扩大市场占有率，广告目标就在于建立顾客对企业及其产品的信任，这时广告费用可以酌减，维持在一个较低的水平。但也不能松劲，更不应放弃广告运作策略，以免功亏一篑。在产品衰退期，由于新产品出现，市场经营困难重重，利润不断下滑，产品面临更新淘汰的选择，这时企业应当依据营销发展目标，及早做出撤退还是据守反击的决定。若是选择后者，就应力保原有市场，加速产品更新换代，寻求商品广告宣传的新个性，以适合新的市场需要。

当企业的资金实力不足时，可以尝试一下那些少花钱或不花钱的广告运作。不能够也没有必要像秦池酒那样以超过3亿元的报价竞争得到中央电视台黄金时段的标牌广告，你可以放弃那些花钱很多却又不起作用的广告运作。

如果你在进行广告运作时犯了错误，出了漏洞，也不必失望。可以想一下，大型广告公司也有犯错的时候。如果你做的某些广告并不能实现你心中强烈渴望的增加销售的愿望也大可不必为之伤心。但是，你要切记，一定要为你的产品，你的公司做广告，最终，你定会找到一种独具特色和魅力的广告和广告媒介。它既能让你增加销售，又不让你花钱很多，完全适合于你的公司的状况。

做一些广告试验，具有特色和特殊用途的而且花费不大的广告试验，可以帮助你找到更有创意的方法。要尽量避免使用最传统的方法和最容易的方法。

做完这些试验，对于增强你对广告的认识和理解会很有帮助。也许你会发现你的销售量在增长，这可归因于你重视广告和改进广告。

51.尝试与大公司谈生意

如果你的谈判对象是大公司，决策过程大多相当缓慢，很少有一次就谈判成功的机会（这种情形也可能有，仅仅出现在老客户的公司、特别热门的产品；以及真正的好运气）。与大公司谈判最大的麻烦在于，你一切都已经准备就绪，而对方总是落后几拍。

一般说来，至少需要三次会议才能谈成一笔交易：第一次是理解谈判的时机、协调双方的步调，并收集对方的资料，包括企业目标、支出习惯，以及谁是真正的决策者；第二次会议中，利用这些信息，详细展示说明自己的产品和方案；第三次，对决策者再次阐述自己的提案。

多年的经验表明第一次协商具有关键的意义。第一次没有收集到正确的信息，通常也就没有第二次的深入协商。因此，在准备谈判之前，应当摸清对方的底牌。

可惜顾客绝对不会给你一份报告，详细说明你想知道的所有情况；也不会给你一张清单，说明他们的底牌。因此必须自己寻找宝贵的线索，试着让对方透露更多的信息。

52.让对方畅所欲言

一般人都有谈论自己所掌握信息的欲望，让对方畅所欲言也就不是什么特别困难的事情。一开始就决定要从对方的嘴里得到更多的信息，也就成功了一半。只用2分钟谈论自己的公司，而给对方20分钟的时间。即使这样不成比例，也很少有人在意。

多数的人都迫不及待地想告诉别人，他们有多么的成功。你一定要让对方有这样的机会。当他们夸耀自己的业绩、掌握的预算。企业的盈利时，你也应当重新评估并提高价格。

53.让对方有问必答

还没有见过因为多问几个问题就谈不成生意的；同样的，也没有见过一个人坐在那里，被动地有问必答就做成了生意。

要多得到信息，你就必须让对方习惯有问必答的模式，但必须避免像审讯一样的感觉。

看看办公室的四周，谈谈家具摆设，聊聊桌上的小摆设。用赞美的语气开头，也可以是不经意的，例如：“这照片真可爱，是您的孩子吗？”或者有意识带入正题：“我用过你的洗发水，感觉很好。市场销售一定很好吧。”

赞美对方一定要出于真诚，不要虚情假意，或者恭维过度。如果你是此中高手，最难的问题也会得到满意的答案。

54.找出幕后的关键人物

在你的事业中，总会出现这样的情形：当你准备说明时，发现对方满满一屋子的人，不是根本不知道你是谁，就是只有几分钟的时间；或者完全不在乎你的说明，就算是很在乎，但是没有决策权。

对这种被轻视的对待不要熟视无睹，得过且过。告诉对方你对这种情形很失望。通常情况下，向你道歉的人就是负责人。这是重要的信息。

一家广告公司的经理，到几百公里之外去做方案说明。从一开场，就没有一件事情是对的。好几个与会人员说他们20分钟后就另外有事，会议室的幻灯机不能放映准备的幻灯片，更糟糕的是，整个会场看来，显然没有人负责作主。这位经理很快理解了自己面对的真实情形，起身就要离去。“这是不对的”，他说，“我从这样远的距离赶来参加这个会议。我不愿意浪费我的时间和您们的时间，我不愿意这个展示会这样草率进行。”“你不是在浪费你的时间，”一位女士说道，“这里我负责。”

这个信息很重要，这位精明的经理立即提出重新开一个小型的会议，很快就成交了。

55.找出隐含的承诺

有些顾客明是有意成交，但怎么看都不像。他们用数字吓唬你或者与你争辩，以显示他们有多么聪明。还好，最强烈的反对者常常是最感兴趣的人。

在与一家大公司的营销副总裁谈判一项促销计划的时候，我们提出了一个价格之后，这位副总裁显然是经过仔细计算，还了一个低了很多的价格。

他说：“我们愿意在这样的条件下与你们合作，但只能是这个条件！”

初出茅庐的人，心里只记得我们原先提出的数目，可能就没有听到“我们愿意与你们合作”这句话。经验老道的人却马上抓住这个机会。

我们很快按照他所提出的条件，取得了对方的承诺。其后活动越做越大，结果与我们最初的价格相差无几。

56.建立长期的业务关系

凡是必须在机场接客人、租车或者在饭店订房间的人，都会向你证明，我们生活的这个社会里，有时候对顾客的关心真是太少了。在这里，我们将告诉你一些方法，教你怎样和客户、顾客建立长期的业务伙伴关系。

1.在面对面的接触中作些记录

和客户、顾客建立长期联盟的最佳途径，就是像对待老板一样对待他们。在面对面地和客户、顾客，或你希望成为顾客的人谈话时，你都应该作记录，而不必要求对方允许。这条颇有价值的建议是美国销售培训专家斯蒂芬·希弗曼提出来的，他不知疲倦地鼓吹，作笔记的方法是一种有效的销售和顾客服务工具。

在你作笔记的时候，能够发出所有的有用信息。你能够让顾客或客户知道你在听，他要说的话对下面的事情将起重要的作用，以及你对这次谈话非常重视，要留下一份永久记录。千万不要跳过这一步，不管你是否觉得日后还会参与这次会谈的具体内容，都应该在与客户和顾客的面谈中详细地记录。

2.让你的客户和顾客及时了解新情况

及时回电话，遵守约定的时间。我们在和其他机构的代表打交道时，最常见的担心就是联系之后没有动静。如果我们承诺为客户或顾客在本机构中办某件事情，那么我们也就有义务通报事情的进展。回个电话，按照约定给人回信。如果能以一种有礼貌的、乐观向上的态度做这些简单的事情，那么这样做本身，比我们所传达的信息要重要得多。

3.要跟上客户或顾客行业中的变化

要关注当前的趋势与挑战，时常地测览一下你的顾客的行业杂志，它肯定会对你所在的行业有直接的影响。比如说，你从事的是图书印刷业，那你就应该知道出版业现在的趋势是什么。探听一下有什么预测信息，这些预测将会对你的客户的订货和支付方式产生哪些影响。

4.拜访客户的办公室

如果你能经常地到客户的工作地点去拜访，会大大有利于长期保持你们的业务关系。如果你能经常地把顾客请出来和你一起吃饭，那你的有利机会更会大大地增加。

不要误会的是，个人交往决不能替代过硬的业务表现，你还得把那些真本事也拿出来。但是如果你能和顾客建立一种你来我往的人情联系，电话里听到声音就能想起对方的脸，清楚地知道你的客户到底是个什么样的人，他每天的工作都做些什么，那些客户对你的忠诚度就会大大提高。

5.隔一段时间提供一份最新的记录，详细介绍你的新贡献

在面谈的时候，你可以给新老客户都送一个笔记本，上边最好带有你们的服务口号，然后给每个人提供一份打印出来的最新数据，表明你在提高公司的价值。不要认为一笔买卖既已结束，就不需要再进一步地投入，不如采取这种更积极的做法，把你的贡献明确具体地展现出来。这样做能大大提高你的生存机会。为了能够和你的客户建立长期有效的伙伴关系，你必须经常地表现、宣传你的价值。

6.表现个人关怀

和你的客户发展共同的非工作话题也是非常重要的。你可以问问他们的兴趣爱好、假日活动，试着找一个你和客户都怀着很大热情的共同话题。此后你可以问些问题，鼓励你的谈话伙伴娓娓道来，你可不要一个人说起来没完！

7.要求见客户的总裁

他们也和别人没什么两样。有礼貌地、但是坚决地要求和这个机构的最高人物见一面，哪怕是一小会儿，这有利于和这个客户建立更好的关系。这在今天是一种行之有效的方法。

8.微笑

人们都喜欢和那些快乐的人打交道，因而很容易推断，如果你的生意伙伴看上去心情不错，那你做这笔买卖肯定错不了。在紧张的业务往来中，别忘了把气氛缓和一下，时常轻松轻松。要让人看到你喜欢这件你赖以为生的工作，这是你所能做的最好的个人广告。

57.促销

现代营销不仅要求开发优良的产品，制定有吸引力的服务措施使它更方便地接近顾客，公司还必须与他们的顾客进行沟通。每个公司都不可避免地担负起信息传播者和促销者的角色。

但是要沟通哪些信息，决不应听其自然。为了有效地进行信息沟通，公司聘用广告代理人以推出有效的广告、销售促进专家设计销售刺激方案、公共关系公司树立公司形象。他们训练推销人员要有友好的态度和丰富的知识。对大多数公司来说，问题不在于是否要沟通，而在于花费多少和采用什么方法。一个现代化公司管理着一个复杂的营销沟通系统，公司与它的中间商、消费者和不同的公众进行沟通，中间商又与他们的消费者和不同的公众进行沟通。消费者彼此之间以及与其他公众之间又以口头的方式进行沟通。同时，每个群体提供的信息又反馈给其他各个群体。

通用的促销工具有：媒体广告、外包装广告、路牌广告、灯饰广告、包装中插入广告、展销会、展览会、订货会、邮寄品、产品目录、奖券、赠奖、赠礼、彩票、电话推销……以上列出的各种促销工具，是企业在实践中经常用到的。每一工具都有其优点，也有其缺陷，企业促销中应避免单独使用一种促销工具，而是应结合商品特性、受众特性、媒体特性，选择一组促销工具，实行立体沟通，以达到沟通效率的最大化。

公司要进行产品促销活动，首先要解决在促销方面的投入问题。百货业巨子约翰·华纳梅克说：“我认为我的广告费有一半是浪费的，但我不知道是哪一半，我在广告上花费200万美元，但我不知道是否它的一半就足够了，或是增加一倍太多了。”

所以，公司投在促销上的经费大起大落就不足为怪了。在化妆品行业上，如雅倩公司，促销费用可能达到销售额的30—50%；在机器制造业中，如特正勒公司，促销费用仅占10—20%。在各种行业中，总能发现使用低的或高的促销费用的公司。菲利浦·莫里斯公司是个促销费用非常高的公司，当它合并了米勒酿酒公司，以及后来的七喜公司后，就大量增加其总的促销费用，并使其市场份额在短短的几年中从4%提高到19%。

公司确定其促销预算的方法大致有以下四种：（1）量入为出法。即根据本公司的承担能力安排促销预算。一位总经理用下面的话来解释这一方法：“首先，我上楼找财务主管，询问他们今年能给我们提供多少经费：他说150万。尔后，老板来问我，你们要用多少？我就回答：150万元。就是这么简单。”（2）销售百分比法。以一个特定的销售量或销售价的百分比来安排促销费用。一位工厂厂长讲：“我们在当年的12月1日决定明年的促销预算，在那天我们将下个月的预期收入加进去。然后取总数的5%作为新一年的广告费。”汽车制造公司的计划的汽车价格为基础，典型地按百分比决定预算。石油公司是按用它们品牌标记出售的每加仑汽油的百分比中的一部分拨款。（3）竞争对等法。有些公司按竞争对手的大致费用来决定自己的促销预算。这种想法可用一位经理对商情机构的询问来说明：“你有没有其它牙膏厂的促销预算的数字，并指明其总销售额中多少比例应用于广告？”然而，由于各公司的声誉、资源、机会和目标相差很大，与公司相适应的预算也各不相同。而简单地以竞争对手的促销预算为本公司的依据标准，是很盲目的。（4）目标达成法。该法要求经营人员靠明确自己的特定的目标，确定达到这一目标必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定促销预算。这些费用的总数就是所提出的促销预算。目标达成法最有助于促销预算更好地为公司的营销目标服务，它要求管理当局认真地确定其有关花费开支、显露水平、试用率和常规用法之间关系的假设，因此为越来越多的公司所采用。

58.人员推销

推销是世界上最古老的职业之一。推销员也被看成是典型的喜欢交际的人，尽管事实上许多推销员并不喜欢交际。他们总是受到指责，因为人们认为他们会把劣等货和假货充作好货卖给消费者，然而，顾客却经常在寻找并依赖推销代表。

1981年美国的企业在人员推销上花了近1500亿美元，与之相比，广告费用只花了610亿美元。由这么多钱供养的推销队伍到底干了些什么呢？麦克·默里对销售职责作了以下分类。

1.主要从事运送产品，例如：牛奶、面包、汽车等。

2.主要从事在店堂内接受订单。如：妇女时装店内的售货员。

3.主要从事上门征求订单，如包装厂、肥皂或调味品推销员所做的工作。

4.推销员的职责是建立良好的信誉，培养现有或潜在客户，而不是承接订单。如酿酒厂的“传散式推销员”和凭处方出售的药房的新药推销员。

5.工作重点是强调技术知识。如懂工程技术的推销员，他的工作是为“客户公司”充当技术顾问。

6.创造性地推销有形商品，如吸尘器、电冰箱、书籍房屋等。

7.创造性地推销无形商品，如保险、广告服务或教育之类。

这些销售职责概括了从最简单的到最富创造性的推销活动。简单的推销活动只要求保持现有的顾客关系并接受订单，而创造性的推销要求寻找潜在顾客并进而引导他们成为实际顾客。

公司销售代表在与顾客的经常接触中承担着重要的任务，首先他要寻找并培养新客户，将公司和产品的有效信息传递给客户，说服客户购买自己的产品；而且要为客户提供各种服务；销售代表另外一个重要任务是搜集情报，将它送回公司决策部门；最后，销售代表还要将产品及时分配给客户。

一家制鞋公司要想开拓南太平洋上一个小岛市场，派出两名推销员进行先期调查。一个星期后，两人回公司总部汇报情况。甲推销员说，我们公司的产品在该岛上一点市场都没有，因为岛上居民从不穿鞋。乙推销员说，我们公司的产品在该岛上大有市场，因为岛上居民都没有鞋穿。公司认为二人的结论提供的信息过少，不能得出有效结论，于是派出一名营销副经理去进行考察。

该营销副经理调查回来，提出了一份系统的可行性意见书：该岛居民确实没有穿鞋，但他们长期以来形成了不穿鞋的习惯，要想在该岛推销鞋，必须向其宣传穿鞋的好处，如有助于保护脚使之免于受伤、穿鞋走路更舒服等。以改变他们的传统观念，使他们产生对鞋的需要。但仅有需要是不够的，还必须有购买力才能形成需求。该岛生产力落后。居民基本上没有货币使用，更谈不上外汇了，怎么办呢？营销副经理发现该岛盛产一种甜度很高的水果，而这种水果在本国很受欢迎，因此建议居民用水果来换鞋，由制鞋公司将水果运回本国出售换回货币。如一双鞋在该岛可换100公斤该水果，运回本国以每斤10元的价格出售，收入1000元，在扣除鞋成本500元，运费200元后，抵消风险仍有较大利润可赚。营销副经理的建议得到通过，并很快付诸实施，效果出奇地好，该公司产品迅速占领了小岛的市场并赚取了大量利润。

一个成功的推销员，不仅要有丰富的知识，热忱的工作态度，良好的服务意识，非凡的勇气和韧性，还要有机智和冷静的素养。一位房地产经纪人领着一对夫妇向一栋新楼房走去，他将卖出一套房间给这对夫妇。一路上，他为了推销这房子，一直喋喋不休地夸耀这栋房子和这个居民区：“瞧，这个地方多好！空气洁净，遍地鲜花绿草，这儿的居民从来不得病，谁也舍不得离开这里。”就在这时，他们看见一户人家正在忙碌着向外搬家。这位经纪人马上说：“你们看，这位可怜人，他是这儿的医生，竟因为很久没有病人光顾，而不得不迁往别处开业谋生了。”

推销商品是一件艰辛的工作，每一个成功的推销商除了绝对的自信外，还需要有惊人的幽默才能，用幽默来消除与客户之间的生疏。一位年轻女性挨家挨户推销大英百科全书，而创下相当惊人的业绩，她眼里闪着亮光说：“我利用夫妇两人都在家时去拜访。然后对那位丈夫陈述来意，进行推销，我总要对丈夫说不必马上就买，下次我会再来的，可以等到下次再买。但是我尽量压低声音。那位太太在旁边刚好听到，当然不希望一个年轻女推销员老是来找她自己的丈夫，往往会表现出积极的态度，主张马上就买。”

59.中国伊利

伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品加工厂，1983年郑俊怀（现任伊利集团总裁）新任厂长时，全厂员工只有80余名，年利税不足5万元，企业发展步履维艰。目前，伊利已发展为资产总额9亿多元，所属企业21个，员工10000余人，跨地区、跨行业的企业集团。

随着伊利的不断发展，原有的经营管理模式逐渐显露出弊端。然而仅有这些是不够的。伊利的关键在于奶源、分销网络和客户关系、加强信息化管理。经过分析，伊利决定从分销环节这个企业发展的瓶颈抓起。

采用实时在线的ASP方式的分销管理软件，伊利最后选定用友集团伟库网络公司作为合作伙伴。

系统从2001年3月中下旬开始启动，4月25日开始培训，5月1日正式上线，从成都、武汉、济南、北京、沈阳到上海共6个城市27个分销点（分仓），6月18日，上海作为第一期工程最后一个点做完，不到4个月的时间就完成了分销管理系统的主体，完成了一期验收。

伊利和伟库合作建立的分销系统，是在企业集团内部应用ASP模式：应用软件安装在世纪互联北京数据中心的服务器上，伊利的分销点通过浏览器在线使用软件，客户端没有任何应用程序。总部相当于ASP服务提供商，各分销点是ASP客户，系统的使用和维护都十分方便。这样一来，既保证了系统的安全性，又享受到ASP方式带来的节省和简便。

伊利信息化的路子非常务实，但却是在“系统规划、分步实施”原则的指导下推进的。据悉，伊利将陆续在5年中投入1500万元进行企业信息化的建设和改造，用3年时间建立起集团公司的信息化管理框架平台，向分销的上游生产基地的供产销，下游的客户关系管理分别延伸。不难预见，网络化的信息系统将形成高速反应的神经系统，应用将把分支机构的资金流、物流以及实的信息流完全整合起来，将能够更好地支撑伊利集团的“中国伊利——用全球资源做好中国市场”的战略，带来更大更好的“e”利。

第三章　企业最重要的资本

60.用人的基本原则

不同的企业有不同的用人标准与原则，但把它作为人类社会共同现象来看，有一些基本的原则是应遵循的：

1.德才兼备

企业在用人时，这是一条首先要考虑的原则，一个光有才能的人远远是不够的，很难想象，一个道德败坏的人身居高位能带领企业走向成功。国内外很多著名的企业在用人时都很注重“德”。

三星集团是韩国最大的垄断财团之一，它在选人用人上有一套严格的把关制度。比如，在招聘笔试时特别设制了一套心理测试题，通过应试者的心态等来考察一个人的生活态度，折射出其心理品质。

同时，它更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德与能力。面试中测试品德方面占的比重很大，而且三星集团每次进行面试时，前任董事长李秉哲都要亲临现场。

三星集团如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。

2.扬长避短

所谓扬长避短，是指在用人中，要关于识别使用对象的优点与缺点，尽量用其“长”，避其“短”，使人尽其才，才尽其用。

企业管理者在管理过程中，要大胆用人所长，以其长为主，而不必太在乎其短处，因为十全十美的人在现实中很少有，有一些小缺点只要不影响他发挥长处，就可以大胆使用。

松下幸之助有一句话：“以七分心思去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”

当然，避人所短，容人所短并不是说让人才把自己的缺点掩盖，而是要采取一些方式及手段，让他们自己不断完善，不断超越自己，使长处更长，短处更短。

索尼公司是这方面用人的成功范例。“知人善任，人尽其才”是索尼用人的重要原则之一。公司多次担任重要课题的木原信敏，本是个沉默寡言的人，但他生性勤奋，对新事物反应很快，而且有一种不到达目的决不罢休的精神。在刚从总裁井深大那里听到有关磁眼光音机的描述时，他就动了脑筋：听说是闪着茶色光泽的磁带，本原便猜想到肯定用了氧化铁。

于是他自己动手寻找制作方法。见到录音机实物展示后，进一步燃起了他向未知领域挑战的欲望。井深正是相中了木原的这一性格特点，于是，委婉地把足以激发其好奇心的磁带研制任务交给了他。令井深万分惊讶的是，本原第二天便拿出了刚刚制出的磁带，井深不得不佩服，木原拿出的磁带比预想的要好得多，所以，井深和盛田将这个大学毕业不到两年的年轻人提拔为主任研制员，以充分发挥他潜在的创造才能。

3.量才而用

这个原则的基本思想是：人才的使用，必须据人才自身的素质及能力，把他们放在与其能力要求相对应的岗位上及职位上，只有这样，才能充分发挥人才的作用。

人才的特长不同，水平也有高低之分，因而要量才而用。把有技术专长的人放到技术岗位上，把技术熟练但文化程度低的人放到生产一线；把应变能力强，有经商才能的人放到销售岗位上，使企业的全体人员都能人尽其能。

当然，要做到量才而用，首先要做到知人，否则，就会造成“大才小用”，浪费人才；或“小才大用”，令其不堪重任。

把恰当的人放在最恰当的位置上，这是台塑集团的用人原则。新进入台塑集团的大学生（包括老总王永庆的嫡系亲属），必须到工厂进行定期培训，他们被安排在艰苦的工作岗位上锻炼，经过一段时间的工作，各人的才能得到充分表现后，台塑集团再根据各人具体能力，分配给他们最适当工作。在工作中，若发现员工有不适合职位的，则予以迅速调迁，使其发挥所长。

正因为台塑企业有可行的量才而用，适才适用制度，才使它的人力资源得到了最大的利用，降低了人力资本。

4.充分信任“用人不疑，疑人不用”。对人才一定要“信而不疑”，选定了就要大胆任用，不要因为一些小节问题而持怀疑态度。

用人不疑，首先要放开手脚让下属干，既然信任下属，给他以重任，就应当放开手脚，让他充分发挥自己的主观能动性，把事情办好，不要在上面乱指导，让手下无所适从，更不能开始对他赋予重任，而后又自己什么事都一手操办，让下属一边乘凉。

用人不疑，其次就要将心比心，从各方面为下属着想。人的观念是不同的，下属在接受工作中，也许会有很多不同意见及想法，这时千万不要自以为是，要求下属与你保持一致，这是不明智的，应是理解他这样做自有其道理，只要结果达到就行了。

本田公司技研内部基于用人不疑，充分信任的原则，实行充分授权的方针。本田通常不到总公司上班，签字盖章等大小事务都委托给副社长藤泽。本田技研在决定进入美国建厂之初，曾有人问过本田宗一郎：“河岛社长的做法是否可度行？”

本田的回答是这样的：“老实说，我本人并不清楚，在做事的可是河岛啊！不过，既然那家伙说可以，总没有什么问题吧。”

这里包含着本田宗一郎的经营哲学，即：“这家公司，我已交给了河岛。”可见河岛是受到本田绝对的信任，而且真正做到了用人不疑。

5.竞争用人

在用人中，如果大量使用近亲及平庸之人，会导致企业能者不能，挫伤人才的积极性、创造性，使企业缺乏活力。如果引入竞争机制，使人才不被埋没，走上适合自己的工作岗位，人尽其才，企业才有可能快速发展。

大宇集团是韩国大型企业集团。在创始期间，大宇公司起用多是一些亲朋好友，这种用人方式在开始时的确促进了三星的发展。随着大宇的发展及壮大，这种方式已不能满足要求，于是，它在用人上引入了竞争机制。在招聘上实行严格的筛选制度，要经过资格审查，笔试及二、三次面试才能最后确定。

同时，在对老员工上，大宇也严格实行竞争制，每隔一段时间，要进行业务考核，成绩好的，才能委以重任。大宇的这一套用人制，不仅仅让它获了大批有德、有才、有识之人，还让员工保持着饱满的积极性及热情。

6.流动性用人

人不挪不活，企业在用人过程中要注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性有计划地让人才作合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用，同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才不能得以合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使企业丧失活力。

在明确公司用人原则之后，公司要通过对各种工作的具体分析，清楚认识各类工作之间的联系，按照公司所制定的各种工作特点及组织间内部联系，并按照企业所制定的各种工作规范要求，来决定某项工作必须具备资格条件。

在这项工作中，最重要的是分析好各部门工作的特点，有针对性的来提出要求，同时，要注意从最小成本原则出发，尽量控制不必要的细分而带来的人事浮肿。

在国外很多企业中，在确定用人时，都要首先进行工作分析，形成工作说明书，制定出工作规范，这样，形成一套有序的用人系统，在真正招聘员工之前做到心知肚明。

61.招聘员工应该注意

招聘员工是网罗人才最重要的一步，在招聘员工中要做到几点：

1.吸引人们注意

公司要招到优秀人才，必须在正式招聘、挑选前让更多的人注意公司并前来应聘，让公司有更多的选择机会。

一个公司要吸引更多人来应聘，除了用招聘启事外，还要多加强与各种就业机构如劳动市场、人才交流中心等及大中专院校联系，还可通过Internet网进行网上招聘信息发布，增加人们对公司招聘信息的了解。

当然，公司也要采取各种手段，突出公司企业形象，加强感召力、吸引力。

2.高层人士参与招聘

在招聘过程中，高层人士要给予重视，因为挑选人才是企业能否走向成功的关键，如果由于招聘不当，使低素质的人进入，就会使公司发生人才挑选的恶性循环，低素质人就会渗透到企业各个部门。

正是由于此，一般企业领导都很重视招聘。

很多大公司在招聘到最后一关时，几乎都是当地公司老总亲自面试，进行最后定夺。

微软公司——这个世界软件巨人在招聘人才时很重要的秘诀之一就是——公司高层领导参与招聘。

不难想象，如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，也就不可能招聘到优秀的人才。

3.注意了解应聘者的工作经历

对于应聘者的情况，应有一个详细的了解。首先，这可从应聘者的简历中得到较详细的了解。当然，在书面个人简历中可能会出现一些假情况，这就需要招聘人员加以分析考虑。其次，通过面试，多角度提出问题来了解。

在所了解的信息中，要注意一些细节，特别要注意：（一）跳过几次槽，跳槽过多的人往往心较浮，很可能在你的公司里干不到几天就会走人。（二）过去薪水情况，从应聘者过去的薪水中可了解其是否在一个较高的职位或者负过重要的职责。尽管行业不同，薪水或许会有很大差距，但在同行中还是有一个大致标准。（三）有无虚假职位，有许多应聘者为了能在新单位谋一个好位子，在个人情况介绍时，可能会介绍假情况及虚拟假职位。此时，可对他多加询问，以确知其是否对其职位有真正的了解及是否有经验，一般来说，一个没有干过某职位的人，尽管会有一些准备，但还是会在面试时露出马脚的。

当然，在了解这些必须的信息中，不能太求全责备，毕竟，应聘者的经历并不一定会与你公司要求的职位处处相符。

深圳华为公司在招聘时，都会给应聘者一张详细的表格填写，以备了解应聘者的详细情况，同时在面试时招聘老师不会放过任一个细节，对应聘者进行反复、详细的询问，以了解、验证应聘者的具体情况。

微软公司在招聘时，都会通过联机检索，搜集有关信息。他们编有一个程序、负责统计一些数据，从一些数据结果可分析应聘者是否具有较高计算机技能并将其列为招聘对象。

4.注重各种测试

在招聘中，光注意一份简历远远是不够的，要注意从多方面来测试应聘者的各种素质。

在测试中，可采取笔试与面试。笔试中，包括智力测验，性格测验，职业适合性测试等。在中国的很多外企，还特别注意智力及语言测试。在港资企业和台资企业招聘中，他们往往会有一些智力测试题来检测IQ情况，美国、日本等企业则偏重于语言测试。宝洁公司招聘时，从填表到面试基本上都要进行英语测试。

面试是应聘者与招聘者相互关注的形式，是招聘者了解应聘者、应聘者了解招聘者的一条重要途径。面试，要有针对性，招聘者可据自己想了解的方方面面作具体详细的了解，了解他的反应能力，了解他的为人……这些都很难在简历中反映出来。

微软公司很重视面试时测试刚毕业的大学生的各种素质。他们在招聘时常常会问：“为什么下水道井盖是圆的？”或者“如何算出每天有多少水流过密西西比河？”等诸如此类问题。之所以这样提问，其实并不是想得到“正确”的答案，而是想看看应聘者能否找到最好的解题方案，看看他们能否创造性地思考问题。除此之外还想知道他们是否具有很强的可塑性。

在今天这个时代，时时处处都在发生日新月异的变化。如果你不能不断地学习新的知识，你就不可能取得成功，因而，微软公司在招聘中常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则会提出相关问题，通过面试，看看他们接受掌握新知识的能力有多大。

62.慧眼识英才

通过前面的招聘，招聘人对应聘人有了一个大概了解，此时就要考虑其中是否是最适合公司的人才。

在不同的部门，有不同的用人要求。（一）营销部门

营销员的选择对企业公司来说是非常重要的事，特别在当今社会，以销定产已成为主流，营销员素质的高低决定着企业的生死存亡。一般来说，选择营销人员，首先要求其待人热情，性格外向，有较强的交际能力，但这类人有一个较大的缺点：不稳定性大，要求较高。这类人员要求有很强的责任心，要把办好企业作为自己的奋斗目标，同时，为此甘愿吃苦耐劳；最后，最需要的是对企业忠诚，不朝三暮四，因为培养一名合格的营销人员不是很容易的，要是没有一定的忠诚心，会给企业造成较大的损失。（二）研发部门

在研发部门，就需要选择那些勤于思考，关注钻研，理论水平较高的人。这类人有静心于科研的嗜好，只要给予良好的环境，就很容易做出成绩。（三）生产部门

生产部门一般应选那些充实忠诚，忠于职守，尽心尽责的人。（四）管理部门

管理部门应当选用那些富有系统观点，有较强组织能力及良好人际关系的人。管理是企业的大事，管理质量的好坏，对企业效益直接影响，因而在选取管理人员时，领导必须慎重从事。具体来说，有下面一些类型的人不宜做管理人员。

1.不能正确评估自己；

2.思想保守，缺乏创新；

3.情绪不稳定，不能正确控制自己；

4.在员工前没有威信，与员工关系处理不好；

5.提倡享乐主义，不能吃苦在员工之前；

6.缺乏责任心，不愿承担责任。

成功的企业，在选人上都是极其严格的，特别是在业务部门的人员配置上要求更高。

西门子公司一直认为“只有适当的人在适当的岗位上才能创造出伟大的事业。”在选人时，注重各类型人相结合，它非常重视工程技术基础，车间主任以上领导人员不仅要有一定的管理素质，还要具备良好的技术基础，他们大多有工程师头衔，经理级领导层中工程技术人员占40%以上，熟练工人占全体职工半数以上。

这样组织的好处是各部门的人都熟悉自己的业务，容易发现问题并找出症结所在。此外，这也有利于公司的创新。西门子公司之所以在电气行业一路领先，就在于它不断创新，每年有一万多项发明，没有雄厚的技术优势，这是不可想象的。

所以，管理西门子公司的西门子后代子孙也都必须具有博士头衔的技术专家和经营管理能手，而且，几十年来，公司先后培训熟练工人数十万名，有数千名熟练工人被送到科技大学和工程院学习，目的就使这些人成为自己工作的行家。

在企业发展的不同时期，对人才也有不同的要求。（一）在企业发展初期，应当选择一些有创新能力，踏实肯干，吃苦耐劳的人。

在创业初期，由于企业环境极其不稳定，企业本身也极不稳定，而且，企业中很多规章、制度需要制定，许多流程需要解决，市场需要打开，此时，对人员素质要求就很高，那种不乏创新，把创业当作自己事业的人无疑最适合。（二）在企业成熟期，这时对人员素质的要求则偏重于忠诚度及有较好的平衡心态，比较善于处理各种矛盾。（三）在企业走向衰退，面临困境，市场疲软，前景暗淡时，应当选用那些敢闯天下，具有开拓精神、创新精神，勇于担当重任的人。同时还要具有饱满的热情。

日立公司在1965年5月，因为整个经济不景气，面临空前的大危机。某造船厂董事长袁君受昌立公司董事会的委托，担任了日立公司董事长职务。“一个造船厂里的人，怎么能使公司重振旗鼓呢？”大家对新任董事长没有什么好印象，更严重的是有许多重要的干部根本不相信袁君。

为了使日立公司的干部、职工安心，袁君在致词时首先说：“我并不是来霸占日立公司的，我只是来这里尽我的责任，做我的工作罢了。本公司人才很多，可惜他们都在睡觉！我为什么这么说呢？因为本公司的营业仍然不振，可见人才都在睡大觉。从今天开始，我希望每一个人都清醒的人才，认真努力地来工作，不要怕失败。只要你们能尽力为公司服务，一切失败结果由我一个人来承担。希望你们都能尽力发挥自己的才能，为公司尽一份力吧！”

然后，袁君又向职工们鼓励说：“希望你们能尽量向我提出问题，当然，我也会提出问题向你们挑战。”

袁君担任董事长当天，采取了“铁腕”的作风来处理事务。日立公司也由此而完全改头换面，充满了干劲和朝气。“挑战！奋斗！”成了日立公司上下职员共同的口头禅。

接着，这位新任董事长又对所有的干部及职工说：“干部至少要用十倍的头脑来工作，员工至少要用三倍的头脑来工作。”这么一来，整个公司的管理及生产人员更加活跃起来，很快的，他们恢复了以往鼎盛时期的业绩，被称为“日立公司的奇迹”。

袁君的成功就在于他敢担重任，富有热情及开拓精神，并且激起了日立全体职员为摆脱公司面临的危机而工作的热情。

63.人才评价

在人力资源管理中，对人才进行各方面的考评，形成一套考评标准，是非常重要的。它关系到量才录用，尽量做到减少企业人力资源成本，充分调动员工积极性。

人才评价中要注意一些原则：（1）客观公正

评价应建立在客观事实基础上，尽量做到有据可查，有证可考，不要据亲疏关系来作主观臆断，或者弄虚作假。（2）透明原则

评价应透明，而且透明度尽量高些，这不仅需要一些公开的制度来保证，而且尽量让员工知道参评的一些事项，把考评过程公开。（3）评价反馈

评价的目的是为了获取对被评价者的行为业务及思想状态情况，最终帮助员工完善自己，提高自己，因而评价结果要反馈给被评价者，让他对自己目前存在的优缺点有一个认识，从而明确努力方向。

评价过程中，由于有不同类型的评价者及不同层次的评价者，因此评价时应有不同的标准。具体来说，在公司里，对不同类型员工的评价主要包括：对生产劳动者的评价，对科技劳动者的评价，对管理劳动者的评价。

对不同层次的评价主要包括：对高层人士的评价，对中层人士的评价，对基层人士的评价。

评价由于目标的不同，应有不同的内容，一般来说，应包括：（1）业绩，对员工在一段时间做出的实际成绩进行评价。（2）能力，对员工的各方面素质能力，例如专业知识，智力素质进行评价。（3）思想，对员工的思想状态，例如与企业价值的同化程度，价值取向，责任感进行评价。（4）晋升，对员工的各方面进行评价、比较，看其是否能在同类员工中做得更出色，从而确定是否有晋升的资格。（5）薪水，对员工在下一年度应得的实际薪水进行综合评价，这主要依靠本年度发挥的作用，做出的成绩大小为依据。

考评方式各种各样，千差万别。不同的公司有不同的设置。但不管怎么样，评价体系在人力资源管理中是很重要的一环，对企业的发展至关生死。

我们用例子来剖析。

由于日本经济持续不景气，许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本各企业纷纷采取一些人力资源改革措施。下面是这些改革中的评价部分体系。（一）实行新的干部评价标准，薪差陡增。

丸红株会社在总经理马海严的带领下，着手实行新的评价制。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收入及职位。丸红提出的管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。1994年丸红开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的及原则。

新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按这一评价标准有一半以上的管理人员的评价结果处在中间，因而很难体现工作差距。

最好的体现是A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%。而体现一般标准的B2却高达70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是C1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，G1占17%，G2占33%，G3占33%，C4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G3自然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。

新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，在收入上充分体现工作成绩。

由于各年度的评价结果实行累计，因而时间越长收入差距越大。例如员工从新入厂到提升到科长前的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速度拉大。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别在来年评薪时，其收入会有明显下降。

新的人事评价系统改变过去把人事评价仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”。“对话”和“现状革新”在内的整个系统过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一方面、如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。

因此，丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和“现状革新”的工作程序，每年5月评价者与被评价者面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。来年的1月，被评价者提出一份自我评定书。2月，评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。5月，再次进行面谈。这样，评价、展示、对话、革新一直循环下去。（二）采用量化的人事考评标准，升降有据。

为了推动企业经营业绩的提高，日本企业在人事评价中采用的具体的、量化的考评标准。青山商事是经销量式服装的大型流通企业，在该行业发展新店铺，实行多店铺战略是企业成长的主要途径，因而选拔有能力的店长至关重要。

青山商事把销售额看成衡量店长和员工工作成绩的基本尺度。青山商事人事部门认为采用销售额这样精确的，数字化评价标准，可以增加员工的工作压力。作为考评的方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成绩一目了然。在人事考评上不可受个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。

青山商事将每一位员工的销售额由人事部实行一元化管理，每人每月完成了多少销售额一清二楚。一位员工要想升为店长必须突破6000万日元的销售标准，达到这一标准后，由所属商店的店长和该地任集团负责人进行推荐，参加店长候补研修班。如果一位员工突破了销售额标准，而店长和负责人没有推荐，店长则必须陈述理由。

青山商事对没完成销售额标准的店长采取降职处理，实际上已有很多店长遭到了处理，完不成定额者会从店长降为普通的工作人员。

如果一位店长成绩突出，随着成绩的积累会被提升为规模更大的商店负责人，进一步会成为统领20家店铺的地区集团负责人。而每升一级，待遇也跟着到位。

再看一个例子：公司在薪水评价上有很独到之处。参加一项新事业的个人，他的职位薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。

例如，当他开始着手一次新产品研制时，是一位“基层工程师”，他的评定薪金是在他那职位的薪金类别的最高或最低档。而当产品进入市场后，他就成为一名“产品工程师”，当年销售额达到100万美元时，他发明的产品就成为热产品，他的职称，薪金据评定也就发生变化，当年销售额增加到500万美元时，据此数据评定，他就被提升为项目经理；当年销售额达到2000万美元时，这个数据足以证明他的能力，此产品组就突然变成一个独立的产品部门，他就可担任该部门经理；当年销售额达到7500万美元时，他就可担任事业部经理。

合理的评价制度及在此基础上的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层，公司很少从外界聘人，外聘高级职员更无先例。在公司的经理人员和其他专业人员中，跳槽率平均还不到4%。

在评价人才中，有二点应该引起高度重视：（1）评价要分开层次，有重有轻，不要搞折中主义。

考评是为了激励人的积极性和能动性，因而要分开档次，如果评奖面太宽，就达不到效果。同时，在评价中由于“中庸主义”，凡事都要“平和”不得罪人，做老好人，因而可能会出现两头没有，中间一大堆的局面。

据报纸上登载：某单位科室有六位同志，其中有一位正科长，二位常务副科长，三位业务科长，一位办事员，应该说这无非是“中庸”考评而出现的结果，如果企业总这样做，考评就无任何价值。（2）不流于形式。

评价就要做到真正的评价。如今，很多企业在搞评价时都是流于形式，书面上一套，行动上又是一套。评价过程中不认真负责，随便弄一些资料就完事，评价结果均是好话一套，套话一大通，评价结束后又不能对差者进行惩罚，对好者给以嘉奖，因此，要使评价有效，就要实事求是，在执行要雷厉风行，不询私情，才能令员工折服。

64.激励机制秘诀之一

在人力资源管理中，如何调动员工的积极性与能动性，发挥他们的最大潜力是管理者必须重视的问题。

企业管理中不能没有激励，领导要激励员工，使员工们发挥更大的作用，然而，什么是激励？应该怎样激励呢？

1.激励的概念

在管理学中，广义的激励是指激发鼓励，调动人的热情和积极性。从诱因及强化观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部的心理动力。

激励的核心问题是动机是否被激发，员工在动机被激发之后，他为了实现目标，工作也就越努力，做出的贡献也就越大，故激励在管理中是很重要的一环节，当今，没有那一个企业不采用激励手段。

人为什么需要激励呢？人在成长过程中会产生不同的目标，有不同的需要。按照人本心理学家马斯洛理论，人的需求可分五个层次：

1.生理需要。这些是维持人类自身基本生活的需要。如：食物、水、衣着、住所和睡眠。马斯洛认为，在这些需要还没有满足到足够以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。

2.保障或安全的需要。这些需要是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物和住所等威胁。

3.归属或取得他人认可的需要。由于人是社会的人，他们就需要有所归属，并为别人所承认。

4.尊重的需要。据马斯洛理论，人一旦满足了他们的归属需要，他们就要求自尊和受到别人的尊重。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足。

5.自我的需要。马斯洛认为，在他的需要层次中，这是最高层次的需要，它是一种把个人能力充分发挥的愿望——最大限度地发挥一个人的潜在能力并有所成就。

在人追求目标时，这些需要会从低到高逐一得到满足，但是，我们知道，人天生有惰性，需要别人的激励及自我激励，如果没有这些激励，人在向目标前进时就会缺乏动力，而在激励时，由于不同时期有不同需要，激励的手段也有很大差别。

在企业中，存在一定的组织目标，为了实现这些组织目标，员工必须同心协力工作，而促使员工这样做的手段就是激励，如果没有激励，一些员工会得过且过，做一天和尚撞一天钟，尤其是在缺乏负面激励，如辞退降薪，他们就不会努力工作，从而也就无从谈起目标的实现了。

2.激励原则

明确激励的概念及作用后，我们应明确激励的原则。（1）相对公平原则

亚当斯的公平理论告诉我们，一个人对所得的报酬，奖励不是看他绝对值而看相对值。

如果一个人与另一个人相对比，很不公平，那会对职工情绪影响很大。多劳不多得，少劳多得，勤劳员工就会对此产生不满，工作积极性降低，降低生产的数量及质量，甚至会离开这个组织，而懒惰的员工却跟着吃大锅饭，调不起积极性。（2）依据客观实际

正如上面所提到的马斯洛需要层次理论，人的需要是有层次，有级别的，但每个层次间的界限又不是非常明确的，这样，就导致了人的需求的交叉性与复杂性，很可能在一个人身上会出现多种需要。

这时，作为领导，就要具体分析那一些需要层次是主导的，哪一个层次是需要是最重要的，只有据具体、实际的情况进行激励，才会达到好效果，如果一个员工对职位晋升很感兴趣，但你却忽视而给予金钱奖励，这就是失败的激励。（3）激励要适时

激励很讲究时机，合适的时机能更好地起到激励作用，巩固人们的正确行为的趋势，如果不能适时激励，很有可能使行为主体因得不到及时鼓励而情绪一落万丈，这时候再激励也不起作用了。

W.T.奎恩公司的总裁威廉·T·奎恩就认识到，当雇员们工作最辛苦的时候，如果能在工作现场分发奖金，那么这笔钱就能发挥更大的作用。该公司在1987年《企业》杂志出的500家发展最快的美国企业中排名128位。

新泽西州萨莫塞特市的一家出版公司的雇员也从不怀疑他们的老板对他们加班的确怀有感激之情。他们在工作最辛苦时，总能得到及时的鼓励。

奎恩说：“发奖金的时机要比奖金数额重要得多。”他在公司内给雇员分发他称之为“奎恩券”的奖金。这种券类似50美元的纸币，正面印着他的标准像，上面还有一句话：“请将其兑换为扣元的娱乐费。”

为什么要把这笔钱用在娱乐上呢？奎恩说：“我希望雇员们出去好好玩一玩，这样可以消除工作疲劳，而将这些奖金都积攒起来购买电视机就达不到这样的效果了。”

65.激励机制秘诀之二

1.激励的应用

激励是一门艺术，是管理工作的核心，能否掌握和运用激励人的方法是管理工作的成败的关键，借鉴和学习激励人的技巧应成为领导者提高管理水平和增长管理才干的当务之急和首要任务。

激励要起到好的效果，必须做到：（1）洞察员工心理

这是激励的第一步，人之所以做事，是因为有不同的需要（包括物质需要与精神需要），领导必须对症下药，但是，人的内心往往是封闭的，要真正了解员工的想法，必须放下架子，与员工进行沟通，这需要有很好的沟通技巧，与员工真正打成一片。（2）制定一个具有可行性的目标

了解了员工的心理和需要之后，就应当制定一个特定的、明确的工作目标。这个目标应当对于组织要实现的目标有所贡献，而且目标应具有可测性，可据一定的标准进行衡量。如果员工的目标不具有可测性，他们肯定不会作出很大的贡献。（3）确定需要采取的行为

让员工明确他们的工作目标，这是至关重要的。下一步就是确定实现目标所必须采取的行为。（4）决定最佳激励方式

据每个员工的目标，设定不同的激励方式。激励方式与目标挂钩，也就是与个人需要挂钩，这才能达到最好的激励。应按目标的重要性来决定奖励程度，并且要让员工知道集体目标实现时，他们个人也会受得奖励。（5）积极反馈

在完成了前面所做的制定目标，选择实施目标所采取的行为，确定适当的奖励方法后，下面要做的就是积极反馈——寻找员工工作的优点并让他们知道他们的价值被认可，他们就会以更热情的态度去工作。（6）实施奖励激励

达到目标后，就要进行奖励激励，以期待他们再次取得成功。

2.激励方式

激励方式千差万别，使用哪一种方式因人而异。如今，在企业界，最常用的方式有如下几种：（1）对员工进行赞扬

赞扬是自古以来就有的激励方式，通过对员工所做工作的肯定，让员工心里得到一定程度的满足，感到自己价值的实现，激发出他们更大的热情。《福布斯》的领导人很善于运用“赞扬”这一武器，布鲁斯·福布斯是个很有魁力的人，他和员工接触很多，大家对他的印象非常好。在发圣诞节奖金时，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前面，连邮递室的员工也不漏掉，然后握着他们的手说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听到的每个人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感及责任感。

马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用得更为巧妙。有一次《IAA周报》的承包印刷商送给他一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过二万五千大关。马孔·福布斯立即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”主持《IAA周报》工作的雷·耶夫纳自然会加倍努力地效力了。

1976年，福布斯迅速成长，杂志从原来的74页扩充到200页。以《福布斯》有限的人力，要在这么短的两个星期内，填满这么多的版面，不是一件容易的事。往往是稿件送印刷厂的当天，版面还错误百出。原因是以前杂志属小杂志制作，程序没有章法，现在杂志页码剧增，没有一套完善的规章制度就行不通了。而克里斯比就是制定这一制度的功臣，正是他才使杂志社的各项工作井然有序。

有一回在一家餐厅聚餐，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对克里斯比说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题吧。”

克里斯比感叹：“马孔最会找机会赞扬别人。”

事实正是如此，马孔·福布斯在遗嘱里也不忘要给公司员工加发每人一周的薪水，而且凡是欠公司款项低于一万的人可以免除债务。他就是想让大家知道：他对员工在《福布斯》发展事业上所起的作用，是感激的。《福布斯》和领导人这所以不吝惜赞扬，是因为他们深知：唯有雇主和员工关系和谐，才能增加产量。正如《福布斯》的创造人帕地·福布斯提到的，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人”一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。

赞扬的力量是无穷的，正如奥格威所说的：我们赞赏努力工作的人，实事求是没有偏见的人，对工作兢兢业业、一丝不苟的人，因为他们相信：这样，才会使他们产生无穷的力量，这力量也就是我们企业的发动机。（2）竞争激励

竞争激励是激励中最有效的手段。英国斯坦利·格林斯蒂德曾说过：我们总是摆脱不了管理问题，我确实感到欣慰的是公司的决策英明，高级职员间彼此竞争，身边有一班得力的人马。

其实，在社会生活中，人人都有不甘人后的心理，没有一个人肯总是跟在别人背后。正是由于人有这种天性，所以在管理工作中，如果采取适当的竞争激励，就可激发人们的竞争天性，激发潜力，形成你追我赶的局面。竞争产生的活力，员工有了活力，企业也就有了活力。

卫斯廷·豪斯管理下面的职员，便是用这种方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人米勒说：“米勒，我知道你做事一向认真，可是为什么我叫你做的事常常不能及时完成呢？你为什么不能像赫尔那么快呢？”

他对赫尔却这么说：“赫尔，你为什么不向米勒学习呢？他最近做事比以前快多了。”

过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，卫斯廷·豪斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。

这个条子是星期六写的，但是在星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日，卫斯廷·豪斯在制造厂看见赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”“看见了。“你何时去铸呢？”“已经铸了。”“啊，什么时候可以铸好呢？”“已经铸好了。”“真的吗？现在在哪里呢？”“已经送到制造厂里去了。”

卫斯廷·豪斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励工人赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而在赫尔方面他看到老板那种嘉许的态度，自己也觉得非常快乐。

再看一个例子；在兴旺发达的企业里，文书工作以及从事文书工作的人往往受到轻视。费城的NCO财务系统公司是一家拥有150万美元资产的代理托收机构。该公司的创始人迈克尔·巴利斯特专门为管理数据输入的职员制定了一个奖励办法，从而解决了文书工作方面存在的问题，工作效率平均提高了25%，按巴利斯特的说法，这使他不必再雇用。培训和管理一个职员，可是工作质量并没有因此而下降。

每天下班时，只要工作没有留下尾巴，该公司的七位文书都可以得到一个计分点，到月底时，他们中的三位工作最出色的可以分别得到250美元，200美元，150美元的奖励。为了使其他几位不至于泄气，公司还为他们准备了一个100美元的幸运抽奖。

巴利斯特说：“在我们公司里，以往是除了这几位文书外，其他的人都有机会竞争某种奖励或参加某种竞赛。现在大家都感到公平了。”（3）晋升激励

很多员工在企业中有了一定的物质基础后，心理需要更多趋向于更高的职位。这有两种动机驱使：

一是一般人功名利禄心都很强，如果满足其功名之心，自然会对他产生很大的激励作用。

二是希望能更好的锻炼自己，发挥自己的才能，当然，这是在自己认为在企业内部表现出色、成绩突出的基础上，这时，如果领导不提拔他，给他以晋升，会导致相反的效果，热情降低。

在很多不断发展的公司里，都有一套完整的晋升机制，如果员工达到了一定的要求，领导也认为其有能力承担更大的责任，就会给予他更高的职位。

微软公司设立的晋升制度，不仅使人们在部门内部升迁时产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。

这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的表现及基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。

级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬，通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但是奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员10级，工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为4.5万美元左右。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达到8万美元左右。

由于拥有股票，微软的17800名雇员中大约有3000人是百万富翁，这个比例是相同规模公司中最高的。

在微软的这一晋升制度中，确定开发员的级别是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中担任优秀开发人员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。

在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个刚从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常6—18个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。一般的升迁标准要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本上可以应付一切时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响。

当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到13级；当你的影响跨越部门时，你可以升到14级；当你的影响是公司级范围时，你可升到15级。在开发部门中，大约有50%一60%的开发人员10级和11级人员，大约20%属于12级，大约15%属于13级，而剩下的5%-8%属于14级和15级，由于级别是与报酬和待遇直接性挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励员工，并能成功地留住优秀人才。

但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是容易对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定只有在某一特定领域积累了经验并晋升到一定职位才能换至另一部门工作。

66.激励机制秘诀之三

激励中，很讲究一些技巧，例如什么时候奖励最好？奖励是纯物质的，还是纯精神的，还是两者相结合？奖励应以什么为标准……这都是激励中应注意的问题。（1）激励应以以奖为主，以惩为辅，奖罚分明

人是有生命的动物，既有长处，就会有短处，既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短；因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。

但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。美国MACK公司老总奥斯威曾说过：我们会尽量了解他的优点，少知道他的缺点。

日本PK公司是一家专门生产Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投资后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元，其中主要一招就是奖罚分明，科学奖励。

PK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90%以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时思想单纯幼稚，组织纪律性较差，工作自由散漫，为此，公司必用经济手段，根据“奖勤罚懒，奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行严格的管理，收到了良好的效果。

PK公司对员工规定36个不准：即上班不看报，不闲聊，不办私事及打私人电话，私人不会客，不离岗等等。对工人规定了34个不准：即上班不串岗，不打瞌睡，不看书报，不穿奇装异服，不论是谁，一律不准迟到早退，迟违犯厂规厂纪均按情节轻重予以处罚，例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所罚5—10元，随地吐痰者罚款4—7元；凡旷工者一律解雇等。

所有的各种不同处分（包括解雇，停发奖金，延长学徒期限，大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，则要辞退或解雇。据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司形成人人勤奋工作，个人力求上进的良好风气。

在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。PK公司的工资制度是基本工资加十附加工资十浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加5%）+奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪情况每月一次考核打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。

为了更好地发挥工人的聪明才智，公司还开展经常性合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议，不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元，仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出的合理化建议255条，被采纳96条，实施了68条，经济效益达数万元。

该公司采用的赏罚分明、科学奖励的制度，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。（2）物质奖励与精神奖励相结合

物质奖励是满足员工的物质需要，它是由员工具有物质动因决定的，但是，光物质奖励远远达不到所需要的激励，它应与精神奖励相结合，精神奖励是给员工以精神上的动力，以满足其心里动因的需要。

IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，两者相结合，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列人前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还会荣获“金圈奖”。

为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，例如到具有异国情调的百幕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有百老汇水平，当然，对于那些有幸获得“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”，因而，在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，影片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高层领导自始至终参加，更激起人们的热情。

此外，该公司有时还会作出一些出人意料的决定，以增加公司的

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