作者：孙晓平,季阳
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
薪酬激励新实战：突破人效困境试读：
前言
本书的立项和写作前后历经了三年时间，在一个追求速度的快餐文化时代，花费这样的时间、精力写一本主题并不时髦热点的专业书，似乎不是一件高性价比的事。
而让习惯了碎片化阅读的现代读者坐下来慢慢学习这本书的理念、工具和实战案例，如果没有足够的理由，我相信也是很难做到的。所以，我想有三个问题必须要回答：
·我们为什么要写这本书？
·你为什么要读这本书？
·你怎么读这本书？我们为什么要写这本书第一，现在该写
诚合益咨询成立三年多来始终专注人员激励领域的咨询，核心顾问的从业经验都在十年以上，主导过的管理咨询项目上百个。在这些项目中和项目外，我们被问到最多的问题都与薪酬激励相关。薪酬激励的重要性自然不用强调，但这样频繁被问及并不仅仅因为其重要性，更因为其复杂性。归根结底，薪酬是唯一联结“最追求效率的财务结果”和“最追求公平的人性感受”的事物，这种公平和效率的内在矛盾让大量企业在处理薪酬激励问题时充满困惑、纠结并常常掉落陷阱。
而新形势下，企业由粗放式的外生式增长转向精益化的内生式增长，再加上人力资本重要性愈加提升，让薪酬激励的复杂性问题更加突出。在这个时代，企业家们更要精打细算，一分钱花出两分钱的效果来，因此对薪酬激励的要求越来越精细和定制化。
在这种背景下，企业急需一个能解答大多数薪酬激励问题的完整体系。第二，我们想写
这是一本掏心掏肺的书。
相信你读完这本书一定会回来给这句话点赞。如果不是因为格调不够高雅、听起来不够专业，我们本来想把书命名为《薪酬激励体系设计一本通》。因为根据我们对人力资源行业的深度了解，在设计框架完备性和实用性上能与这本书相比的薪酬激励类书籍，暂时还没有。
在现在这样信息泛滥的时代，很多知识、案例、方法、工具在网上都能找到，但问题是，网络资料缺乏逻辑框架的完整性，缺少案例的针对性。很多企业家和HR常在微博、公众号等渠道看到知名企业案例，精彩之处击节赞叹，恨不能立刻效仿。仔细思考之下却无奈放弃，因为企业情形不同，难以套用。缺少方法论框架指引的案例，对实操者而言比一本故事书好不到哪儿去。我们也经常能看到介绍工具方法的文章，可惜都是点状知识，背后逻辑、适用条件、成本风险一概不清，谨慎务实的人哪敢随意使用？
市面上已有的关于薪酬激励的书籍并没有解决这些问题，要么运用的还是一些陈旧的理论或工具，要么只是堆积了几个企业的个案解决方案。前者已经无法指引新形势下的企业应用，后者更是不能匹配企业的实际需求——甚至案例还不如网络上的丰富。
作为咨询顾问，我们在过去的成长过程中，其实吃够了资料不够系统和不够实用的苦，我们也特别希望有一本书能给读者提供薪酬激励体系设计的整体思考框架和方法论，并结合案例充分解读各种方法及适用场景，让读者在书中模型框架和方法流程的指导下，可以结合企业实际战略及业务场景，定制合理有效的解决方案。既然没有，那我们自己写。
坦率地说，一个把本书吃透的人，就已经具备了转型咨询顾问的专业技能和思维方式。所以我们说，这是本掏心掏肺的书。第三，我们能写
这本书并不是凭空写出来的。
如果是为了一定要出一本书，我们可能不会这么晚才写出来，出书这件事对于品牌形象的塑造很有利，越早越有利。而基于我们在薪酬激励领域积累的经验，东拼西凑出一本质量还不错的书并不难。
但我们准备并打磨了三年。这三年间，我们的方法论体系和咨询案例陆续走进高校MBA课堂、大型集团企业HR条线培训班，同时我们自己持续开设了30多场公开课，以及50多次沙龙分享活动。在这些课程和分享中，我们经历了数千名学员的互动和建议反馈，课程内容也迭代数稿。无论哪一版的课程，都受到了学员们的高度肯定，很多人表示我们的课程实战性很强，可操作性很强，但因为课程时长限制，很难快速消化和应用学到的内容——如果能有本书就好了。好，现在有了。
这本书正是基于公开课和分享中千锤百炼的内容扩展而来的。你为什么要读这本书四大推荐理由
本书搭建的薪酬激励设计框架和方法论体系经过大量实战检验和论证，有四个理由让这本书成为薪酬激励领域的必读书。（1）原创模型和框架
为了实现整体性、系统性这样的目标，我们精心总结和提炼构建了原创的“六维动态薪酬激励模型”，让整个薪酬体系设计过程清晰易懂，不再有秘密。同时，在每个模块中，我们都为读者梳理了完整的思考框架和选择逻辑，比如“六维薪酬诊断模型”“薪酬策略定位模型”“薪酬体系设计三要素”“绩效奖金策略选择模型”“动态定薪与调薪模型”“激励期望模型”“薪酬激励体系设计六步法”等，让读者可以结合企业实际场景合理选择和定制方案。（2）沉淀于咨询实战
内容来自在全球范围内应用的成熟方法工具和中国本土近百个薪酬激励咨询实践案例的融合、提炼，兼具先进性和实用性。（3）锤炼于培训分享
历经30多场公开课、50多场沙龙分享、两大高校MBA课堂，以及中国航天科工集团、人人车、丰盛集团、苏豪国际、金鹰集团等集团型企业内部培训，最终锤炼打磨出了本书核心框架和方法论。（4）助力于专业实操“授人以鱼，不如授人以渔”，让读者一步步掌握咨询顾问的思考框架和工具方法，同时结合丰富的案例，掌握大量实用工具、表单，以不变应万变，形成自己的软技能。对老板、业务管理者与HR的价值
总的来说，阅读本书，你将获得：
·系统性的流程，而不是碎片化的知识。
·丰富的实战，而不是理论。
·科学的方法，而不是方案。
·严谨的思考模型，而不是个体案例。
·咨询顾问的思维框架与工具方法。
当然，本书对于不同的人群也有不同的价值。（1）对于老板
薪酬激励体系是企业的核心机制和顶层设计，通过本书的阅读（尤其是我们推荐的重点内容阅读），能够帮助你厘清关键思维，明确企业薪酬激励策略，为HR搭建相关体系提供明确指导，并且懂得如何判断HR提交方案的合理性与有效性，让所有员工理解企业激励导向，避免钱花出去了但激励效果不佳甚至负面的情况，提高人力资源投入产出比。（2）对于业务管理者
薪酬激励体系是引导员工行为的关键手段，通过本书的阅读（尤其是我们推荐的重点内容阅读），能够帮助你了解薪酬激励的核心理念与方法，快速地理解优化企业薪酬激励体系，更好地向员工传递和澄清公司激励导向，甚至在需要的时候能够自主制订或提出更有效的奖金激励方案，提升对团队人员的激励效果。（3）对于HR
绝大部分企业HR很少能有机会参与系统性的薪酬激励体系变革，因此普遍缺乏整体的思路和具体的方法技能。本书给的不是个案，而是薪酬激励设计的思维框架和方法工具，可以帮助你掌握基于企业战略设计合理有效的薪酬激励体系的专业技能，快速提升你的专业技能，助力职业发展。你怎么读这本书
本书一共分为十章，具体章节内容与逻辑如下。
第一章：阐述薪酬激励体系的本质及在整体人力资源体系框架中的定位，结合企业实际案例，总结了六大薪酬激励痛点，并提出本书的核心模型——六维动态薪酬激励模型。
第二章：参照六维动态薪酬激励模型的框架，从战略、平衡、竞争、激励、成长、政策六大维度，对企业薪酬激励现状和问题进行诊断，为下步体系优化打下基础。
第三章～第七章：分五章从六维动态薪酬激励模型的六个方面展开，以真实案例切入，从理念到模型/思考框架，再到具体方法和工具，中间穿插各种知名标杆企业及管理咨询案例介绍，逐个分析薪酬激励体系设计的关键步骤。
第八章：总结薪酬激励体系设计与变革流程，系统性梳理和呈现薪酬激励体系设计与落地的具体流程及注意事项。
第九章：对薪酬管理中的普遍性难题进行解答，比如“先分后干”还是“先干后分”、新老员工薪资差异、HR和业务管理者在定薪调薪中的角色、如何激励“老带新”等。
第十章：展望互联网时代下的薪酬激励发展趋势，为企业在员工激励全面性和创新性方面提供思路。
如果你是老板或业务管理者，建议你重点阅读：
·第一章——了解薪酬激励的六大核心痛点及六维动态薪酬激励模型。
·第三章——了解如何基于公司战略选择企业薪酬策略定位。
·第五章——了解如何选择并设计更具激励性的绩效奖金关联机制。
·第七章——了解薪酬政策的公开清晰对员工激励的重要性及具体做法。
·第十章——了解互联网时代下的薪酬激励发展趋势。
·每章开篇的导读。
如果你是HR，给你的阅读建议：
·如果你的需求是系统性了解薪酬激励体系设计的流程和步骤，建议先阅读第一章和第八章，然后再进入每章的阅读。
·如果你的需求是了解某个关键流程的具体实操方法案例，建议直接进入相应章节。
·其他情况，建议从第一章开始阅读。致谢
尽管有课程的内容做底子，但认真写一本书无论何时都是一件牵扯甚广、投入巨大的事，如果不是得到了各方力量的大力支持，这本书不可能顺利诞生。
感谢我们曾服务过的客户，感谢你们的支持和信任，让我们有机会接触多样的真实企业场景，为本书提供了丰富多样的案例素材；也得益于与不同客户广泛深入的交流，让我们在管理咨询实践中对方法体系不断完善；更要感谢你们对我们咨询价值的认可与认同，让我们更加坚定信心。没有你们，这本书没有价值。
感谢所有曾参加过我们公开课和分享活动的学员，特别是其中部分对我们的书提前关注和阅读的伙伴，你们的积极反馈是我们写这本书的原动力，也为我们原创框架的形成提供了不可或缺的建议。没有你们，这本书不会存在。
感谢为我们撰写推荐序或书评的外部教授、企业家和人力资源从业者：南京大学商学院人力资源管理学系教授/博士生导师张正堂、阿里原大区政委/布道教育创始人张卫华（花名：欧德张）、新华报业传媒集团人力资源部副主任沐阳、HR转型突破中心创始人/《事业合伙人》作者康至军、中兴发展有限公司人力资源总监彭燕、人力资源专家/资深企业顾问蒋天伦、原A.O.史密斯HRVP/现麦斯顿咨询创始人公言非、金鹰国际集团总裁助理张冬梅、东方购物人力资源总经理任明慧、三胞新零售产业集团人力企管总监刘敏、HR江湖联合创始人/前阿吉豆总裁助理兼人力资源总经理陆天祥、中国书房副董事长/原民营500强集团人资总监戴一光、好享购物人力资源部部长吉雷、集美HR俱乐部联合创始人/名人集团HR负责人侯昊、原银联商务江苏分公司人力资源经理周敬文、旭辉集团人力资源高级经理赵胜男、中国天伦燃气集团HRD柳卓、苏交科集团行政人力资源管理中心副总经理胡后平、壹城集团人资管理中心主任袁莉莉、人才管理顾问/前百事可乐组织能力经理王晟等。
感谢参与撰写本书的咨询顾问团队，除了孙晓平和季阳大量参与编写，王骏声、赵爱娟、张俊、朱为璐等顾问，在紧张的项目工作之外，也投入了足够的智慧和精力。没有你们，这本书不可能诞生。
希望我们的努力，能给各位读者带来一次最有价值的阅读体验！第一章 为什么薪酬激励失败了导读
·企业管理的核心机制就是价值的评价与分配，合理的分配制度是一种激励和价值导向。
·薪酬激励是科学性（规则）和艺术性（人性）的结合，具备极强的复杂性。
·企业薪酬激励六大核心痛点：激励与战略失联、内部公平性失衡、外部竞争性偏离、激励与业绩脱节、被动无效的薪酬调整、模糊政策引发过高期望，解决之道在于“六维动态薪酬激励模型”。
·薪酬“激励因素”的关键在于“动态调整与合理差异”。
·任何一刀切式的管理都是一种懒惰。任何以所谓公平性为借口不敢体现差异化的激励都是一种低效和负向循环。引子一：英国移民的激励变革
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人发配到澳大利亚去拓荒，此项工作由社会上的私人船主承包。英国政府实行的办法是根据上船的犯人数支付私人船主相应的费用。
当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，他们对于这些人是否能远涉重洋活着到达澳大利亚就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
3年以后，英国政府发现：运往澳大利亚的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
针对这个问题，英国政府想了很多办法。首先，政府决定在每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，甚至有的船上的监督官员和医生也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。被发配的英国移民
然后，政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳大利亚开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要，但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
再后来，一位英国议员认为是对船主的激励机制存在缺陷。缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出对激励方式做这样的调整：政府以到澳大利亚上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳大利亚上岸的时候再清点人数支付报酬。
这样一来，问题就迎刃而解了。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳大利亚，一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。引子二：T商业地产公司的激励变革
传统持有型商业地产以租金收入为主要盈利点。T公司是某市知名社区商业地产企业，面对竞争逐步白热化的商业地产行业，招商难、客流量不足、租金收缴和上涨难等一系列问题都带来了利润空间下滑甚至亏损的风险。
商业地产企业在项目层面主要分为招商、运营、企划、工程物业四条线，常规的薪酬激励模式是固定工资+绩效奖金+招商或租金收缴提成，并针对不同职能制定相应的KPI指标，考核确定绩效奖金发放。T公司也不例外，但这样的激励机制很难真正激发员工积极性，也很难留住优秀人才。
因此，基于极强的忧患意识，T公司老板通过不断的外部学习与研究，下定决心借鉴“永辉超市”的事业合伙人机制，推动项目层面运营及分配模式的转变。
在咨询公司的帮助下，T公司设计并落地了一套项目合伙人与利润分享机制，即公司提取项目超额利润的一定比例作为项目奖金总包，并将奖金总包按照既定的分配规则、分配比例分配给项目负责人、部门经理、主管、员工四个层级的员工。每年年初，公司与项目团队共同讨论项目利润预算，并将项目收入及成本费用预算分解落实到四条线，各自对不同的收入和成本费用负责，独立核算，确定毛利目标。例如，招商的收入是商户入驻前半年的租金收入，工程物业的收入是水电费收缴、停车费收入、车位广告收入等。每季度根据四条线的毛利额达成率进行排名，确定奖励系数，毛利额达成率低于90%的条线所有人员不参与分配。
方案实施两年下来，所有人都具备极强的经营意识，对自己所在条线如何有效扩展收入和降低成本费用提出各种创造性的方案，其中也涉及与其他部门共同合作、共同分配的方式。如此实施下来，项目利润率每年都有将近1%的提升，员工收入也增长了30%～50%。
从上述两个故事和案例中，可以得出一个共同的结论：无论是在什么样的环境和时代，无论是在什么类型的组织，激励是永恒的话题，激励直接影响着组织内人员的行为表现。第一节 激励就是价值的评价与分配
企业管理是什么？正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中所说的，管理的本质是造钟。所谓造钟，就是建立各种合理有效的机制，让机制指引和推动员工做出正确的行为，为公司创造价值。
任正非曾经说过：“华为之所以能做到今天这么大，是因为分钱分得好。”分配机制解决了为谁干、干了之后怎么分的问题，企业知道如何分钱，员工才会努力挣钱，合理的分配制度是一种激励和价值导向机制，分配机制甚至可能决定企业成败。企业就是“价值创造、价值评价、价值分配”的过程，而华为的人力资源体系正是构建在这十二个字的基础之上的。
中欧国际工商学院杨国安教授提出的“组织能力杨三角”理论表明，企业发展除了战略之外，还需要相匹配的组织能力，而组织能力中最关键的就是“意愿”“能力”和“环境”三个方面。这就好比一支球队，需要兼具“足够强的赢球动机”“有能力的球星”和“有效的技战术”，才能让球队赢得更多赛事。
组织能力杨三角理论如图1-1所示。图1-1 组织能力杨三角理论
结合华为的“价值创造、价值评价、价值分配”和杨三角理论，我们提出以下战略性人力资源体系构建框架（如图1-2所示），这就是人力资源管理要造的“钟”，即需要搭建的重要机制。
战略性人力资源体系构建框架自上而下分为愿景/价值观/战略、六大体系、文化和领导力三个层面，六大体系从左往右归属于价值创造、价值评价和价值分配三套系统，同时，六大体系又可分为“治理”“意愿”和“能力”三个大的方面。
这其中，最能够直接有效引导和激励员工行为，激发员工工作意愿的“钟”，就是基于战略目标的绩效管理体系（价值评价）与相匹配的薪酬激励体系（价值分配）。图1-2 战略性人力资源体系构建框架
基于战略的绩效管理体系解决了各部门/岗位/员工如何创造出支撑战略的价值，哪些部门/岗位/员工做得好或不好等问题。基于绩效的薪酬激励体系解决了如何基于价值评价的结果，更具针对性地对人员进行动态差异化激励，提升人员激励效果等问题。
价值评价与价值分配机制如图1-3所示。图1-3 价值评价与价值分配机制第二节 薪酬激励的六大痛点一、六个典型场景
价值评价和价值分配，看似简单易懂的道理，但现实情况是几乎所有的老板、管理者、HR和员工都很难对绩效与薪酬激励体系感到满意，每一方都有道不尽的苦水，每一方又都有看似矛盾的诉求，这才导致大部分企业对公司现行的绩效与薪酬激励体系对员工行为和公司业绩的提升效果感到失望。
下面是我们在企业管理咨询实践中碰到的几个具备代表性的案例场景。（一）跨境电商M公司：激励与战略失联
M公司是跨境出口电商企业，主要业务是对国内优质的OEM制造企业的产品进行品牌包装，并在海外线上平台与渠道中直接销售给海外C端消费者，简称联合运营业务。联合运营业务对公司来说，主要收益是公司从该工厂对应的产品销售额和利润中分成。
目前联合运营业务有近30个项目，每个项目都由具体的项目组（3～5人）承担，公司根据品类相似性对项目进行划分，形成不同的项目品类事业部。目前公司项目总体数量和选择余地不足，且每个项目因产品本身导致的受欢迎程度和盈利能力差异较大。
项目组实施岗位的薪酬结构都是月度基本工资+季度奖金的形式，其中季度奖金基于所负责项目的销售额和利润进行提成。
公司未来战略规划是基于这些项目操作积累和提升海外营销、渠道、物流和IT信息化的经验与能力，从而搭建跨境出口电商综合服务平台，整合各类资源，为代理商、中小卖家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服务。
问题：项目组实施现有的激励方式，一方面会导致不同项目组间因为项目肥瘦不同带来收入差异而引发不公平；另一方面，目前的激励方式使得项目组人员的关注点全部在项目销售额和利润上，对于营销方式创新、SOP梳理、IT信息化建设支撑等漠不关心，无法支撑公司未来发展战略。（二）国有独资集团A公司：内部公平性失衡
A公司是一家国有独资集团公司，承担政府融资平台及基础设施建设项目。企业参照政府事业单位，采用职务级别工资制，工资体系简单明确，总经理、副总经理、科长、副科长、科员，基于总经理薪酬往下按照一定系数确定每个级别的工资数额，员工只要是同一级别就是同样的工资收入。
A公司薪资水平在外部市场的竞争力很高，甚至处于75分位以上，但依然面临某些专业技术岗位很难吸引和留住市场上优秀人才的问题。
问题：因国有体制及历史原因，A公司国企身份的员工能力和付出贡献与同级别的社会招聘的专业技术人才相比，存在较大差距，实际上大部分工作是由社招专业人才承担和完成的。然而，双方薪酬很难体现差异，甚至国企员工因为司龄较长，在基本工资和司龄补贴上比社招的专业技术人才更高，导致企业不断出现“劣币驱逐良币”的情况，即优秀的社招人才不断流失。（三）民营多元化集团C公司：外部竞争性偏离
C公司是一家民营多元化集团企业，以传统地产和建设业务起家，目前通过兼并购准备涉足金融行业，集团董事长对金融板块的发展寄予厚望，希望未来形成产业和资本联动发展。
集团委派的总经理及人力资源负责人，原来都是在传统业务板块的，在搭建金融板块薪资体系时难免受原有的行业经验的限制，导致整体薪资水平偏低，尤其是业务类岗位的薪酬吸引力不够。
问题：金融板块组建后，企业所招募的人员整体能力一般，且流动率较高。因此，新业务发展迟迟未能达到集团董事长的预期。（四）工程施工F公司：激励与业绩脱节
F公司是一家以建筑装饰工程施工为主营业务的公司，F公司的项目管理与实施模式采用项目经理负责制，即项目经理统筹施工员、材料员、安全员等岗位人员，负责对项目的进度、质量、决算等一系列项目管理过程进行把控，项目经理及核心成员对于项目利润有着直接显著的影响。
对于项目管理岗位的薪酬激励，公司采取与其他后台支撑部门一样的薪酬结构和激励方式，即年薪制，每月固定收入+年终奖金。而因为缺乏明确有效的绩效考核机制，年终奖金最终由项目总监与公司高层简单沟通后发放，基于往年发放情况来看，大部分情况下基本上保证员工年薪收入。
问题：F公司近两年业务利润率不断下降，与行业标杆企业利润率相差甚远，很多项目核算后出现了亏损的现象，项目经理及核心岗位（如施工员、材料员等）人员流失率明显高于行业，甚至出现能力强、业绩优秀的项目经理选择离开，能力一般、业绩一般的项目经理留下的现象。（五）服装电商T公司：被动无效的薪酬调整
T公司是一家处于快速发展期的电商公司，目前近50人，员工以80后和90后为主，公司业务发展迅速。
随着员工对薪酬调整的诉求越来越大，平时总会有人直接找老板甚至以跳槽为理由要求加薪，大部分情况下老板都是被动无奈地接受。除此之外，每年调薪更是让老板头疼的事情，每年4月老板得根据主观判断对所有人的薪酬进行调整。
问题：平时多以被动无奈的调薪为主，年度调薪后也会有一部分员工过来询问甚至质疑，老板不得不临时调整或被动接受，老板很苦恼，“为什么明明给大家涨工资了，还那么多怨言？”（六）地产J公司：模糊政策引发过高期望
J公司总经理陈总为了激发员工工作激情并提升工作效率，冲击年度挑战性经营目标的实现，在公司大大小小的会议和正式、非正式的场合总是不断告诉员工，只要大家工作努力，年终奖金的数额不会少，一定不会让大家失望。员工为了年末可以拿到更多的奖金，工作非常投入且高效，最终实现了挑战性的业绩目标。
但当年终奖金发放到员工手中时，很多员工感到非常失望，认为陈总开出的空头支票没有兑现，自己努力工作的成果没有得到回报。有些员工在公司散播对于年终奖金不满意的言论，甚至有的员工因为对年终奖金不满提出离职。
问题：事实上，后期咨询公司进入后对年终奖数据进行分析，发现年终奖绝对数额在当地同行业内是非常具有竞争力的，那么我们不禁会问，为什么拿到高奖金的J公司员工还是会选择离开或消极怠工呢？二、六大付薪痛点
在实践中，我们发现绝大部分情况下企业老板并不是不舍得发钱，而是不敢发、怕发出问题，或者不知道该不该发、不知道怎么发、不知道发给谁、不知道发多少。
上述六个真实案例场景是我们百余个薪酬激励体系变革咨询案例的典型代表，针对其中呈现的问题，我们总结出了薪酬激励的六大痛点，这六个方面的问题和痛点是所有企业老板、业务管理者和HR都应该重点思考和关注的。具体如表1-1所示。表1-1 六大付薪痛点第三节 六维动态薪酬激励模型
为了帮助企业老板、业务管理者及HR共同应对上述六大疑问和痛点，我们原创提炼出“六维动态薪酬激励模型”（如图1-4所示），用于指导企业搭建系统有效的薪酬激励体系，提升人员激励效果。图1-4 六维动态薪酬激励模型
如何理解“六维动态薪酬激励模型”？一、三个层面
企业薪酬激励体系设计需要从战略、策略和方案三个层面逐步展开并落实，自上而下是决定和指引，自下而上是支撑和承接。
首先，所有薪酬激励的导向是为了实现战略，因此，薪酬激励体系设计的思考原点应该是如何支撑战略。其次，在明确战略对薪酬激励体系需求的基础上，再从平衡、竞争、激励、成长四个维度选择合理有效的薪酬激励策略。最后，所有薪酬激励策略都应该在政策维度清晰明确地落实，也就是体现在具体数字体系和文字方案中。二、六个维度
六维动态薪酬激励框架如表1-2所示。表1-2 六维动态薪酬激励框架第四节 动态调整与合理差异“六维动态薪酬激励模型”中有个关键词“动态”，为什么是动态？怎么动态？
·企业发展战略随时在变。
·岗位职责及工作要求逐渐灵活模糊。
·员工创造价值的方式更加多样化。
·员工能力和价值观对绩效的影响加强。
·外部市场对收入影响进一步加大。
·新老员工薪资差异矛盾日益凸显。
所有这些特征是现代企业面临的常态，赫茨伯格双因素理论认为薪酬是“保健因素”，但管理咨询实践证明，如果能做到“动态调整与合理差异”，这样的薪酬激励机制完全可以让薪酬成为“激励因素”，充分引导和激励员工产出正确的行为。
那么，企业应该如何做到“动态调整与合理差异”呢？一、动态调整
变化是唯一的不变，薪酬激励机制如何实现动态调整，确保充分激励真正的奋斗者，有效支撑战略？对此，在利用“六维动态薪酬激励模型”搭建和优化薪酬激励体系时，应重点从以下方面思考并实现“动态调整”。（一）随战略而变
战略维度需要思考和分析的是，随着战略调整转型对应的薪酬激励机制的动态调整。
任何标杆或者个案的生搬硬套都是一种不负责任，薪酬激励体系必须根据企业战略及场景进行定制，有效体现正确的激励导向。
任何一劳永逸的想法都是一种奢望，没有一成不变的方案，战略调整必然需要薪酬激励体系的配套调整。（二）随市场而变
竞争维度需要思考和分析的是如何基于市场因素动态调整薪酬体系。企业面临人员招聘困难和人员流失严重的情况，很有可能是薪酬的外部竞争性不够所导致的。企业在发展期需要大量引进人才的时候，尤其需要关注薪酬竞争性，要及时根据市场水平动态调整内部薪酬体系。（三）奖金能多能少
激励维度需要思考和分析的是如何基于绩效结果动态付薪。企业要建立基于绩效和人员评价的奖优罚劣机制，从津贴、奖金甚至股权激励等方面充分体现动态调整，激发狼性奋斗精神，避免大锅饭。（四）调薪能高能低
成长维度需要思考和分析的是如何基于员工绩效、能力等因素动态差异化地调整薪酬。企业要建立合理有效的薪酬调整机制，用明确的调薪机制来引导和激励员工的业绩贡献和能力成长。二、合理差异
在此我们总结了两个看似极端但确实是很多企业在激励机制设计中普遍存在的错误。（一）任何一刀切式的管理都是一种懒惰
现实中，很多企业的普遍操作就是：所有岗位都用KPI，所有岗位薪酬结构基本一致，所有岗位年终奖都是1～3个月工资，所有人员薪酬同比例普调，照搬所谓优秀企业的做法等。
企业战略和经营的本质就是差异化，而薪酬激励的核心问题也是基于企业特定的战略，在有限的薪酬资源条件下，如何动态差异化地投入被激励对象，激发效率，提高投入产出比。
而且，不同岗位价值创造和价值评价的方式不一样，应该设计针对性的薪酬激励机制，典型的岗位价值创造和价值衡量方式有三种（详见表1-3）。表1-3 三种典型岗位价值创造和价值衡量方式（1）有些岗位是直接产出明确单一的业绩结果的，比如常规的生产操作和销售岗位。因此，绩效管理的标的就是业绩结果，并以业绩提成的激励方式引导结果。（2）有些岗位是无法直接产出明确单一的业绩结果的，是通过综合性的过程行为间接支持其他岗位实现业绩的，比如HR、财务、质量控制等。因此，绩效管理应该是对过程和行为的控制，并通过全面性的绩效指标和流程来确保正确。（3）有些岗位既无法直接产出明确单一的业绩结果，也无法对过程行为进行标准化监控与管理，同时个人内在动力对工作成果的影响比较显著，比如研发创新人员、创意咨询人员。因此，绩效管理的标的应该更多地关注对人的管理，通过人才盘点、OKR、企业文化、弹性工作等工具，激发员工马斯洛需求层次的社交、尊重和自我实现需求，从而激活内在动力。（二）任何以所谓公平性为借口不敢体现差异的激励都是一种低效和负向循环
管理咨询实践中，我们听到很多以所谓公平性为借口不敢体现差异的表述，比如：
不知道不同岗位间价值差异有多大，所以只能按照层级来定薪。
不知道市场稀缺性和市场薪资水平怎么样，所以只能按照内部现有薪资标准招聘，结果很难招到优秀人才。
害怕大家对调薪比例和奖金数额觉得不公平，所以只能大家都差不多。
…………
这样一系列看似公平的做法，实则是在摊大饼，浪费有限的激励资源，同时造成“劣币驱逐良币”的可怕恶性循环，即优秀人才不断流失、一般性人才不断沉积。
当然，上面的情况确实是现实的无奈，原因在于企业缺乏有效的机制来实现差异化激励，包括岗位评价、市场薪资调研、人才盘点、绩效评价等。
我们更希望企业接受：程序公正大于结果公平。没有绝对的结果公平，但企业应该建立公平公正的过程评价机制，对事不对人，机制规则透明统一，同时符合战略与文化，通过公正的机制筛选汰换合适的员工。
因此，在从六个维度出发设计企业薪酬激励体系时，应该充分思考并借助有效的方法工具实现“动态调整与合理差异”，解决“在有限的薪酬资源条件下最大化人员激励效果”的核心难题，提高人力资源投入产出比。“动态调整与合理差异”是本书的核心观点之一，在后续每个章节中都会重点阐述。第五节 海底捞与NBA的六维动态激励“六维动态薪酬激励模型”是本书的内容逻辑与撰写框架，在正式进入本书内容阅读前，我们先用六维动态激励模型对两个完全不同类型的组织进行分析，便于读者更好地理解各个维度的内容。一、海底捞的“六维动态薪酬激励模型”（一）战略维度：将员工满意度和客户满意度作为考核指标，打造优质服务体验
与传统餐饮企业不同，海底捞摒弃了利润、利润率、营业额、翻台率等考核指标，转而将顾客满意度提升到战略层面，始终贯彻企业战略目标：保证顾客满意度，以达到品牌建设的目的。除了以顾客满意度作为企业长期战略目标，对员工满意度的关注也是企业战略中不可或缺的一部分，如人才的培养、员工工作积极性等。（二）平衡维度：以员工能力差异合理体现收入差距
海底捞的薪酬体系制度充分体现薪酬公平、公正、公开的原则。海底捞严格根据不同职位、不同能力给员工差异化发放工资。同样是作为普通员工，一般员工的工资在月薪基础上还有其他结构，其工资=基本工资+加班费+岗位工资+其他–员工基金，而劳模员工的工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红。在薪酬结构上就充分体现了相应的差距，而薪酬结构的差异直接体现了月度收入的差距，一般员工月度收入维持在4000元左右，部分劳模员工月度收入能达到7000元。（三）竞争维度：突破传统的薪酬体系
传统餐饮企业在薪酬体系中只会对企业的高层管理人员设置分红，普通员工只能根据企业的经营状况获得一定的奖金。而海底捞的薪酬体系却能够给普通员工提供分红权，尽管奖金和分红都是从企业的利润当中拿出一部分来激励员工，但是分红给予了员工一种主人翁的感觉，这是其他餐饮企业的薪酬难以提供的。（四）激励维度：薪酬收入与员工绩效表现直接联系，并直接参与利润分享
海底捞薪酬结构中的奖金直接与员工的绩效表现相关联，通过出色的绩效表现员工会被评为先进员工、标兵员工、劳模员工、功勋员工等，进而获得相应的奖金：先进员工和标兵员工获得80元的奖励，劳模员工获得280元的奖励，功勋员工获得500元的奖励，并且这些荣誉会成为员工今后职业发展的重要依据。另外，海底捞的薪酬结构中分红部分将分店的经营情况与店员切身利益紧密结合在一起，所有一级及以上员工共同分享所在分店纯利润的3.5%，作为普通员工也能够拥有分红权，激励员工为企业创造更多的价值。（五）成长维度：多渠道提升薪酬，助力员工成长
海底捞的薪酬构成是建立在“员工发展途径”之上的，不想走管理路线的员工也能通过评级提升在服务员这一岗位的级别，从二级员工一步步到功勋员工，功勋员工的总收入能够超越大堂经理，甚至高出自己领班，并且功勋员工享受更多的福利待遇，给予员工充分的薪酬成长空间。（六）政策维度：薪酬体系结构分明，清晰可见
每位员工都能够清楚地知道自己当月的收入情况，什么职级获得什么样的薪酬一目了然，规则明确，避免上级领导凭主观臆想决定下属的劳动报酬，实实在在做到了薪酬的澄清与一致。二、美国NBA联盟的“六维动态薪酬激励模型”（一）战略维度：引导所有球员关注联盟总收益，同时共创共享
工资帽制度：为鼓励整个联盟的活跃和影响力的扩大，而不是造就一家或几家独大的局面，NBA联盟设立了很有特色的工资帽制度。球队工资帽决定了球员收入及球队人员配置，NBA联盟每年根据前一年联盟的总收入乘以球员收益占比（目前的球员收益占比是51%），再除以球队数量，得出每个球队的工资帽。这一制度在背后有力地避免了强弱分化过于严重的现象，保障了联盟的活力。熟悉NBA的朋友应该可以看到近些年来不停涌现新的强队，而并不总是传统豪门霸占强者位置。（二）平衡维度：基于球员能力充分体现差异，引导员工能力提升
在NBA，球星和普通的球员的薪酬差异巨大。举例来说，曾经同在克利夫兰骑士队的詹姆斯2016～2017赛季的年薪为3 096万美元，中产球员J.R.史密斯年薪1 280万美元，边缘球员凯·菲尔德年薪54万美元。（三）竞争维度：每个球员薪资完全与市场接轨，人员充分竞争与流动
交易决定价值，NBA联盟建立了充分自由的球员交易机制，人员充分竞争与流动，单个球员的工资事实上是球队间博弈的结果（好莱坞有很多这类电影），球员薪资完全与市场接轨，在充分竞争市场下效用最佳。（四）激励维度：球员薪资收入中有明确的业绩奖金部分，球员表现好坏直接显著影响最终薪资收入
NBA球队为球员支付高工资，自然不希望看到球员们拿到合同后就躺着睡大觉。因此，球员薪资合同中很大一部分收入会跟球员在球场上的表现相关，其触发条件为一定的正面成绩并且都是具体的数字或者奖项，如赛季总得分大于2 000分、场均失误少于3个、球队常规赛获得50胜等。除此之外获得联盟公认荣誉，如总决赛MVP、入选全明星之类也可作为表现奖金的设定目标。同时，对于表现达不到球队要求的球员，轻的会影响到下一个合同的续签金额，严重的可能会被球队提前裁员。（五）成长维度：薪资合同引导球员全力提升自身能力以谋求更长更大的合同
球员薪资以年度为单位，没有月度绩效、季度绩效，但一方面NBA总冠军这样崇高的荣誉会激励每位球员提升自身能力，另一方面，其实球员的努力也更多着眼于获得下一份时间更长、金额更大的合同。（六）政策维度：薪资合同中固定部分、奖金部分、绩效条件等白纸黑字清晰明确
NBA球队与每位球员签订明确的薪资合同，薪资奖金计算规则具体明确，直接引导球员日常训练、商业活动及比赛表现，真正做到看得清、算得出、拿得到。第六节 原创模型中数字“3”和“6”
正如前言中所提到的本书的原创和实战特点，为了帮助读者掌握薪酬体系设计的系统方法论及应用场景分析，授之以渔，本书提供了各种我们原创总结提炼的思考框架和模型，其中大多涉及两个数字：“3”和“6”。具体如表1-4所示。表1-4 以数字“6”和“3”为代表的模型第二章 望闻问切：薪酬激励全面诊断导读
·岗位价值评估是薪级职级划分与薪酬体系构建的基础，也是审视组织架构与岗位设置的视角之一。
·程序的公正比结果的公正更重要，通过合理的岗位价值评估操作可以提高员工对内部公平性的感知。
·员工流入（从哪来）与流出（到哪去）企业的薪酬数据是最佳的外部对标数据。
·员工激励效果不佳的诊断需要针对不同人群的需求，系统性分析物质激励和非物质激励各方面，对症下药。核心模型：六维薪酬诊断模型
企业在面临核心员工不断流失、市场招聘出现困难时才意识到自己企业的薪酬激励体系可能出了问题，但是问题究竟出在哪里并不清楚。是整体薪酬水平不够还是某些岗位、层级的薪酬水平不够？是激励的方式落伍了还是薪酬结构不具有吸引性？某些想招聘的岗位怎么都招不到，想缩编的部门怎么都减不掉，在面临这样的困境时应如何切入？
我们基于多年的企业管理咨询经验总结出的“六维动态薪酬激励模型”，给出了企业设计薪酬激励体系的思维框架，六维模型同时也提供了对企业薪酬激励现状进行全面诊断分析的六个维度视角，企业可以参照“六维薪酬诊断模型”对企业的激励体系管理现状进行诊断。具体如图2-1所示。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]