获取分享制:华为奋斗者的价值链管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-07-30 16:58:31

点击下载

作者:丁伟华,陈金心

出版社:机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

获取分享制:华为奋斗者的价值链管理

获取分享制:华为奋斗者的价值链管理试读:

前言

华为的管理建设工作经过近30年的对外学习和内部实践优化,已然总结归纳出了一套适合于自己发展的管理体系。其中,国内企业最感兴趣的就是华为的奋斗者文化,以及支撑奋斗者文化的价值链管理体系。华为人的奋斗行为与价值管理之间互为强化的关系是如何体系化设计的,这也是许多企业经营者和管理者都想弄明白的地方。

回到华为的管理场景中,在讨论华为人力资源管理时,薪酬包管控、获取分享制等概念正以越来越高的频率出现;当华为员工被问到如何保障自己的收益时,“成为卓越的奋斗者”“用价值创造获取价值回报”成为大家共同认可的准则。以获取分享制为依据的管理建设正驱动着华为经营活动的方方面面,涵盖了价值创造活动、价值评价体系、薪酬制度和薪酬待遇,人才培养战略等,华为员工的行为无一不受此影响。虽然如此,但当我向前华为同事询问时,我发现华为人自身对获取分享制的理解还不够全面,在纲要性的指导文件下,大家知道了如何做好工作,却很少去深究如此做的管理逻辑。“不识庐山真面目,只缘身在此山中”是其中的原因之一,更深层的原因还是缺少顶层设计思维,是“不在其位,不谋其政”的思维惯性的结果。

当我和机械工业出版社的老师探讨这一课题的时候,也陷入了迷茫,并开始重新审视自己所了解到的价值链管理。通过多方沟通、大量阅读华为资料并整理,才对华为奋斗者的价值链管理有了较为清晰的认识——写作此书对我来说也是一个自我建设的过程。

在介绍本书架构前,我需要强调一个观点:获取分享制不是一个独立的制度或理念,它的基本含义是指使任何组织或个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩。作战部门根据经营结果获取利益,后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益,这即是华为的获取分享制的核心。从实质上说,获取分享制是与华为的制度和理念融为一体的,只有将这些制度和理念结合在一起,获取分享制才能发挥其应有的作用。

比如,华为以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的核心价值观,为获取分享制的落地提供了土壤;华为重视人才资本的人才发展理念,为获取分享制的设计指明了方向……这意味着,当获取分享制从华为移植到另一家企业使用时,必须多维度考虑不同企业的行业特点、企业文化、经营模式、发展阶段等,做到有选择地参考。尽管制度和制度背景不能照搬照抄,但读者朋友还是可以通过本书汲取充分的营养,渗透于其中的精辟思路是值得借鉴的。

本书第1章俯瞰式地概括了华为获取分享制的管理思考,带领读者了解华为获取分享制背后的管理建设目的。第2章以华为整个价值链体系作为介绍对象,总括性地介绍了华为是如何以价值链为载体,实现获取分享制的。第3~5章,将第2章的内容进行了深层次解剖,分别从华为组织绩效、能力评价体系和业绩评价体系三个方面,对获取分享制的内涵展开介绍和分析。第6章从实践的角度,对第3~5章的内容进行了补充。第7~9章结合获取分享制与华为人才管理的方法,多角度探讨了采用获取分享制下的华为是如何实现人才牵引与发展的。

在写作本书的过程中,笔者得到了诸多管理学专家、高校教师、一线管理者以及华为老同事的大力支持和帮助,在此表示感谢。最后,还需要特别感谢与我一起创作此书的陈金心老师,我们一起碰撞交流,通过对各个主题不同角度的理解,在假设和求证中完成了更深层次的思考。

衷心希望本书能够对读者朋友们有所启发,并能够提供切实有效的帮助。最后,因为笔者实践经验有限,书中可能存在需要进一步推敲的观点和见解,若您有更加到位的建议,恳请不吝指正。丁伟华2017年12月第1章 激发个体创造力

在人力资源政策上要多研究获取分享制,获取和分享利润以后……有专家在输出,还有新人在进来,循环滚动起来,大家精神状态就好了。由此激发的个体创造力是相当强大的,由这些创造力带动企业的每个细胞,直到整个机体产生强大的生命力,推动华为的事业前进。—任正非1.1 华为高速成长的背后

华为之所以能实现高速成长,与其持续不断的价值创造活动有着密切的联系。管理干部的群体合作意识、公司对知识分子和知识资本的重视、量身打造的价值创造机制等,都优化和完善着华为公司的价值链设计,其源源不断的价值创造也正来源于此。因此,我们可以先一窥推动华为高速成长的重要因素,来理解华为获取分享制背后的管理体系设计。1.1.1 企业家最大的自私是无私

作为一家公司的“掌舵者”,企业家主导和影响着公司的价值链管理理念和制度,华为也是如此。任正非曾提出:“领导者最大的自私是无私。”对于一家营利性的组织来说,“追逐利益”始终是永恒的主题,而作为组织的领导者,替公司“追逐利益”也应当是其主要目标之一,从这层意义上来说,企业家应当是“自私”的。

然而,有很多公司的管理者理解到这一层便戛然而止了。实际上,他们并不知道,要追逐最大化的利益,就要充分利用合作与共享,充分发挥它们的作用。“追逐利益”无可厚非,从某种程度上来说,“追逐利益”就是不断地创造价值,而如何才能创造价值?如果公司管理者在价值被创造出来后一味地收紧,个体的积极性会被打击和削减;相反,如果公司管理者能够在价值被创造时尽可能地共享价值,公司员工就会继续创造价值,这样,利润的雪球才会越滚越大。

然而,很多时候,当代经济市场上的不少企业家是不懂得如何保持“无私”的。在管理学研究中,也提出了组织永远面临的悖论,那就是:分享促进合作与奋斗,合作与奋斗造就繁荣,繁荣带来腐化与怠惰。繁荣之所以带来腐化与怠惰,是因为利益出现后,组织领导者倾向于将其揽入组织。过去为组织工作的“奋斗者”们瞬间失去了奋斗的理由。

正是因为要避免和战胜这样的“怪圈”,任正非才一直强调“华为公司唯一的武器是团结”,而共享能够促成合作。对于一名企业家来说,“无私”就是要能分好钱、分好权、共享成就感。

华为公司的高级管理顾问田涛,在“全球商业领袖”论坛的演讲中,十分细致地讲解了华为“合作共享”的制度实验。

华为于1987年创立,起步时只有3位员工和3 000美元的创始资本;30年过去,华为拥有18万名员工,2016年年销售额达到850亿美元,并在2017年年初全球500强中排名第83位。能实现这样的崛起,与其成长的核心竞争力—群体合作是分不开的。

作为一家初创时期无资本、无技术、无人才、无管理的私人企业,华为当时的竞争对手无不是拥有强大实力的全球性大公司,具有上百年的发展历程。面对这样极端悬殊的非对称性竞争,创始人任正非在谈到华为的最低和最高纲领时说:“我们的最低纲领是活下去,最高纲领仍然是活下去。”

靠什么活下去?唯一的选择是合作,唯有数百人、数千人、18万个不同肤色、不同民族、不同身份的个体的共同奋斗,和巨大而长期的凝聚力,才能增大华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率。

华为的员工有一个共同的理念:胜则举杯相庆,败则拼死相救。“团结”二字自始至终都是任正非向公司强调的关键性武器,是华为面向未来的秘密武器。当下正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代,在这个时代,大而不倒是神话,大而封闭、大而涣散却是普遍现象。要知道,历史上多数庞然大物都是首先被自己摧毁的。华为要想持续生存和持续发展,就必须长期坚持“力出一孔,利出一孔”—所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放,所有人的利益也只能在华为这个平台上获取。

这也许就是华为获取分享制存在的理由,也是18万名华为人狼群般紧密合作的基础。

从远古时期开始,个体的祖先为了在严酷的自然与社会环境中生存下来,自然而然地学会了与他人合作;今天的人类有比生存下来更远大的理想,因此便更加应该彼此合作。任正非44岁才开始创业,那时的他已经对人性有着较为成熟而深刻的洞察,也将“个体对财富自由度的诉求,对权力和成就感、功名心的多样化诉求”看得更加清楚。借助这些丰富而宝贵的积累,任正非毅然将“合作与共享”纳入华为的管理哲学中。他在华为做了一个制度实验,用“合作与共享”去搏企业的未来。1.1.2 华为与知识分子共创、共享

华为作为一家通信科技公司,无疑是知识密集型、技术密集型的,因此,知识分子是华为价值创造的“主力军”。在创业之初,任正非实际上一无所有,想要吸引一大批知识分子投身于华为的事业,光凭人格魅力和描述发展蓝图是远远不够的。于是,华为从创立就承认和重视知识资本的价值,并着力构建与知识分子共创、共享的机制,以求个性化的知识型员工能够在华为的旗帜下“抱团”打天下。

那么,华为具体是如何重视知识资本的价值,又是如何与知识分子共创、共享的呢?

首先,华为将人才放在优先发展的位置,并且十分重视知识产权的价值。在中国企业里,华为最早提出了人力资本优先发展战略和知识产权战略。《华为基本法》中指出,企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素,人力资本的增长优于财务资本的增长。此外,华为也是中国企业里最早开始大量雇用知识分子的企业。在创业之初,任正非就主动到各大高校邀请老师带学生去华为参访,并寻求技术合作、招揽人才。现在华为的高管团队大部分都是1989—1995年改革开放后最早的一批名牌大学的硕士、博士,这无疑为华为的成长奠定了人才基础。

其次,知识分子的引进,只是华为发展人力资本的第一步,人才进入企业后,企业还应当让人才有创造价值的舞台,让人才有成就感,甚至让人才有机会成为企业的股东、合伙人,分享企业的成功。要做到这一点,便需要企业家舍得让利,善于授权并充分信任人才。

于是,在1990年,华为推出了内部员工持股计划,用未来的收益预期去吸纳和凝聚高素质人才。这一方面解决了公司高速成长过程中的资金紧张问题,另一方面又为华为留下了人才。

再者,企业还应当根据公司、行业特性和实际情况的变化,及时调整自己的人力资本发展战略。由于高科技行业的人才流动性很大,按照最初的内部员工持股计划,有的员工离开了华为,但股权还留在企业,并持续分享企业的利润,这不利于企业的持续发展。于是,在1997年,华为又做了股权改造,推出了员工持股分红机制,员工离开华为,股权要交回企业,华为再将收回的股份配发给新员工。到2001年,华为正式推出股票期权计划,这使华为的股权激励由真实股权转为虚拟股权。由此看见,华为创造的利润分享模式,是基于人力资本的。这样的利润分享模式,也给企业建立了一个持续奋斗的机制,员工只有持续为华为做出贡献,才能持续分享企业的利润和价值。

近几年来,为了进一步激励奋斗者,华为又推行了TUP计划,强化了获取分享制。按照规定,股东每年只能分享利润的25%,而75%的利润会以奖金形式分享给当年创造价值的人。现在的华为,有89%的员工拥有华为98%的分红权,而任正非个人只占1. 4%。从这个角度看,大家都成了老板,为自己干活,谁不愿意呢?

华为经过了一次又一次发展人力资本的改革,取得了当前不可多见的人才优势。其实,任正非和华为的思路很简单,那就是“财聚人散,财散人聚”。华为的知识分子是在为自己卖力,而不是在给任正非打工,这使得华为这辆火车节节车厢都有发动机,人人都有动能输出。这样的简单思路,要做到确实不易,比如部分企业的老板口口声声地高呼“重视人才”,等到真正要给股权、让利给人才的时候,却又舍不得了。1.1.3 用价值分配牵引价值创造

在1.1.2小节中,已经简单地引出了华为的内部员工持股政策,本小节将进一步对其进行介绍。希拉里·克林顿(Hillary Clinton)在美国总统竞选的过程中曾谈到:“由于财富分配不均会削弱生产力和员工的主人翁精神,想要提高生产力,必须提高薪酬,而提高薪酬的前提是公司允许员工分享利润。”显然,华为的员工持股政策与这一理念不谋而合。

推出内部员工持股政策本质上是一种价值分配,华为正是通过自己特有的价值分配手段牵引价值创造的。

根据华为的员工持股计划(ESOP),任正非持有公司1.4%的股份,剩余股份由84 000多名员工持有。这样的机制在华为被称为“银手铐”,它与常见的“金手铐”期权制度有所不同。

在华为的高层管理者看来,财经方面,ESOP可以激励员工保护公司财务安全,并自愿履行这一责任;工作意识方面,ESOP能使员工充满责任感,将自己视为公司的共同持有者。在营利性的商业组织中,绝大多数员工是只为自己的福利工作的,因此,如果公司一味地追求经济收入,将很难培养员工的责任感。

2015年,华为将其收入的23.6%(共计148.5亿美元)用于支付员工工资和奖金,而这一比例的行业平均水平仅为12%,由此可见华为对其人力资本的诚意。

谈论完这一点,我们再来思考:价值分配仅仅是财富分配吗?从华为人力资本发展的实践来看,并不是这样。

在华为的人力资本发展策略下,财富分配还伴随着权力的重新分配。因为员工持股的推行,公司实质上转变为员工所有,而这一理念与任正非对员工做事的要求,又恰好是如出一辙的。任正非要求员工“眼睛盯着客户,屁股对着老板”,这正说明了任正非并不重视以自己喜欢的方式影响员工。也就是说,华为在界定权力时,是更加注重员工的自由意志的。因此,它所处的权力分配角度也与大多数公司不同。

综上所述,华为的价值分配包含了财富分配和权力的重新分配,这与公司的企业文化和核心价值观是一脉相承的。在这样的人力资本发展策略下,员工同时为自己和公司奋斗,自豪感和主人公精神溢于言表,这一切都有助于促进华为持续、快速发展。1.2 有欲而刚:管理就是管欲望“无欲则刚”是人们经常听到的一种说法,但是对于华为高管而言,他们真正信奉的是“有欲而刚”。首先,欲望是人类的本质属性之一,从某种意义上来说,欲望被认为是人类进步的巨大动力,只不过当人的欲望越过了某个边界时,便会引起腐败、山头和怠惰罢了;其次,反过来想,没有欲望的人通常是缺少动力的,也很难做到刚强、毅力及有力量。“欲望”实际上是一个中性词。作为管理者,如果能将员工的欲望把控在一个合理的范围内,是可以将其变为企业进步的动力的。

华为管理顾问曾这样总结:“对欲望的激发和控制,构成了一部华为的发展史。”通过分析和探讨华为欲望管理的成功实践,我们会渐渐意识到:一家企业管理的成与败、好与坏,其背后所展示的逻辑,有很大一部分是人性的逻辑、欲望的逻辑。1.2.1 任正非:人性管理大师

中国人民大学教授彭剑锋曾这样评价任正非:“我觉得任正非是一个人性大师,他能够深刻洞悉人心,以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。”在彭教授看来,能证明任正非洞悉人性的表现有两个:第一,任正非本身是一个思想大师,他擅长用思想来引领整个企业,而且从时间维度上来说,任正非始终在做思想工作。在大多数人眼中,任正非是低调的,其实他是中国最高调的思想家,因为思想的高调才能被称作“隐形的冠军”。在一个优秀的企业中,员工需要思想的引领,需要价值观和导向的指引。第二,任正非是舍得让利的。

那么,对于人性的东西,任正非在管理中究竟是如何“变现”的呢?

任正非在2017年的一次重要讲话中说到:“公司前30年,以‘获取分享制’为基础的物质文明促进了精神文明,使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上,我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引,因为做不到,钱从哪儿来?因此,我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇,另一方面要加强精神文明建设。”

由此可见,任正非的人性管理不仅仅是科学的、符合实际的,还是与时俱进的。随着财富和价值的不断创造,他毅然指出“目前用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会”,通过这样的方式,华为有望延续一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军。

我们应该如何检验任正非“把控人性”的正确性呢?

一方面,从理论上来说,任正非对华为思想和制度上的引导是符合“双因素理论”的。该理论认为,引起人们工作动机的因素主要有两个:一是激励因素;二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。在企业度过了初创时期,并且已经创造了大量价值之际,物质满足逐渐由激励属性转为保健属性,为了更好地激励员工,任正非在精神文明建设上下了大功夫。

另一方面,《华为人》报上以及“华为心声”社区中一篇又一篇讲述奋斗经历的文章,便是任正非“人性管理”的成果与证明。

30年来,十几万华为人对任正非所创建的企业文化和核心价值观虔诚相随,而他们的认真实践和持续坚守又继续为华为的强大精神力量提供着养分,形成了一个良性循环。

今天,无论走到哪里,都能看到为实现客户价值而自强不息、艰苦奋斗的华为人。

在印度尼西亚北加里曼丹泥泞的沼泽中,有华为人身陷泥沼却奋不顾身保护客户设备的身影。

在枪林弹雨、炮火连天的利比亚,有华为人舍生忘死、临危不惧的身影。

在蚊虫飞舞、病毒肆虐的非洲,有华为人不离不弃、无怨无悔坚守岗位的身影。

无论是冰天雪地的北极,还是人迹罕至的撒哈拉沙漠,甚至在充满核辐射危险的日本大地震和海啸期间,都有华为人奋斗的身影。

华为公司的领导有时候都不禁发出这样的感叹:“华为人既是一群工程商人,更是一群战士。”

有人说,华为人在全球奋不顾身的奋斗,是因为华为待遇优厚,是因为给的钱多,这没有错,正如上文所述,物质激励是华为人力资本管理的一部分。但华为人的奋斗精神绝不是仅仅一个“钱”字就能解释得通的。

人性的本质告诉我们:没有人不想坐在有空调和暖气的办公室里,朝九晚五地工作。但是,当精神中被灌输了使命感和责任感后,华为人便能对所谓“惰性”有所克服、有所控制。

任正非是一名当之无愧的人性管理大师,他对人性的洞悉是深刻的,而同时,他又能将洞悉的结果准确地、恰到好处地运用到公司管理和人力资本发展中。这是他的独到之处,也是他的智慧之处。1.2.2 变革从尊重人性需求开始

古往今来,不管是什么变革,只要与人有关,就应该顺应和尊重人性的需求。

人本主义科学中的马斯洛需求理论,将人类的需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种,分别是生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。马斯洛需求理论指出:当人低一层次的需求被满足时,才可能出现高一层次的需求,即更高层次的需求会成为行动的激励因素。

但由于马斯洛需求理论中,有的需求层次与华为所涉及的知识型劳动不相关,因此,我们在马斯洛需求理论的基础上,引入了另一种更加贴切的需求层次理论,这一理论是结合心理学研究得出的。

知识型劳动者的需求和欲望可以被分为五个层面:

第一层面,物质的饥饿感。

每个人都有最基础层面的对物质的诉求,员工加入企业,最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能否给员工提供相对的物质满足,实际上是企业人力资源最基础的部分。

第二层面,安全感。

安全感是人类与生俱来的一种本能性的需求,人一生的大多数时间都处于一种不安全状态,越是杰出人物、领袖人物,内心的不安全感就越强烈。

华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者,又拥有十几万内心缺乏安全感的人,大家才抱团取暖,共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界,才有了华为的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的文化。

第三层面,成长的愿望与野心。

智力层面越高的人,领袖欲望、野心的张力才越强大。怎么才能够把这些人人要出人头地、人人要做领袖、人人想拥有权力的人凝聚在一起呢?公司的价值评价和价值分配体系至关重要。当这些人的权力与雄心、野心相称的时候,他自然愿意留在这样一个平台去发挥自己的才能,发挥自己的智慧。

组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心,同时又要遏制过度的野心。张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。

第四层面,成就感。

成就感包括被社会认可、被大众认可的欲望等。华为不仅擅长共享财富,还擅长与所有共同奋斗的劳动者们分享成就。

第五层面,使命主义。

只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者,任正非大概便属于这类人。

有人或许会问:知识型员工的需求难道与其他类型员工的需求有什么不同吗?的确如此,相比其他类型的员工,知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求被给予自主权,使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务。尽管和其他所有类型的员工一样,获得一份与自己贡献相称的报酬并使自己能够分享到自己创造的财富,仍然是激励知识型员工的一项重要因素,但与成长、自主和成就相比,金钱的边际价值已经退居相对次要的地位。

华为对知识型员工的价值管理模式,是如何恰到好处地满足上述需求的呢?

华为的人力资源管理有着最具特色的价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统,在这样的价值链管理系统下,华为形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制,使好人不吃亏、坏人不得志,贡献者定当得到合理回报。

华为通过一整套科学的方法体系,对岗位价值、胜任能力水平(任职资格)、劳动态度(文化价值观)、工作绩效等方面进行客观公正的评价,使得员工工资的确定(以岗位价值评价为主)、奖金的分配(依据绩效评价结果)、股权的获取(劳动态度评价、岗位价值与绩效评价)、职务的晋升(任职资格评价)都有客观依据,各类奖惩不是由老板说了算,也不是由各级管理者说了算,而是由这套评价体系说了算。

华为的整个评价机制是向那些持续为公司创造价值的人,特别是知识型员工倾斜的,通过建立全面的薪酬体系,满足知识型员工的多方面需求。其全面薪酬体系包括机会、工资、奖金、股权、信息分享、学习深造等,这些都是价值分享的要素。

总的来说,有效的知识型员工的价值管理应该包括三个方面:第一,创造一种让知识型员工全力创造价值、持续发挥作用的机制与制度;第二,建立客观公正的评价体系,对知识型员工的岗位价值、能力价值、价值观价值、绩效价值进行客观公正的评价,使价值分配有依据;第三,通过多元全面的薪酬体系满足知识型员工多元化、多层次的需求。而这些,在华为的管理建设中,都有着实实在在的考虑。1.2.3 奋斗的背后是希望和快乐

任正非说:“华为给员工的好处就是‘苦’,没有其他。‘苦’的后面有什么?有成就感、有改善的收入、有使公司不断前进的信心……”

很多时候,人的奋斗和怠惰就在一瞬间。在公司的价值链管理系统下,华为提出了“以奋斗者为本”。以奋斗者为本,奋斗的方向是客户,为客户创造价值才会有价值。这一理念的提出,使华为人的价值创造更有方向感,也更加坚定。

华为的一名高管W曾经在非洲和中东访谈过很多华为员工,听他们讲自我奋斗的故事、枪林弹雨中的故事以及处于极端艰难环境下的故事。倾听时,W常常会在震撼之余泪流满面。在讲述过程中,那些员工的热情和激情同时也让W十分激动。在这批员工中,有不少是独生子女,有70后、80后、90后,尽管他们面对的工作任务艰巨,工作环境也十分艰苦,但他们每个人的眼神都是阳光的、向上的、灿烂的、充满热情的。

W现在还记得在南非的时候,他访问了30多位华为的中基层主管和员工。他问员工们:“你们在非洲最深的共同体会是什么?”大家都不约而同地说是疟疾:“我们大多数人得过疟疾,有人一个月得过四次。”非洲的马拉维湖,景色很美丽,但一到潮湿的天气,湖面上就会呈现巨大的“龙卷风”—那是由上亿只蚊子所构成的“龙卷风”。有一位员工夸张地对W说:“每次我回到宿舍,门一打开,我就感觉到有蚊子扑面而来的压力。”可是大家说起这些的时候,都是笑着的。

这样的例子在华为的各类文刊中还有太多,大家“苦”中作乐,那是因为在他们眼里,创造价值不是“苦”。因此,“苦”的背后、奋斗的背后,是希望,是光明,是快乐。1.3 个体奋斗与组织成功的关系

个体奋斗究竟能对一个组织产生多大的影响呢?答案是不可估量。组织或大或小,都是由或多或少的个体组成的,他们奋斗与否,与组织的成长和发展有着很大的关系。1.3.1 越与员工分享,公司越成功

华为的“与员工分享”是双向的,意思是:华为不断完善自己的价值链,向员工“无私”分享有形的、无形的财富与价值;同时,员工也向华为奉献着自己的时间与精力,并且是以一种倾其所有的姿态。这样的“分享”,无论从哪个角度来看,都是不可多得的。

吕晓峰于2007—2010年在华为的行销机关做三级部门的主管,那时他的一项重要工作就是培养专家,向一线的行销组织输送高素质的产品经理,征战市场。

当时有一名员工B是华为的特招员工,该员工在摩托罗拉有10多年的工作经验,也是MOTO中国区无线专家组的成员之一,他既聪明,做事又踏实,技术水平也高。B在2008年刚入职华为,由于入职时对华为的激励方式不太理解,因此选择了年薪制的方式,不能获得配股,年终奖也不像其他员工,与公司业绩和个人绩效有较大弹性。

经过一段时间对B的工作绩效和个人能力的考察,吕晓峰希望他能获取更加合理的回报,这样,他也有望能在华为长期发展,为公司做出更大贡献。因此,吕晓峰特地找机会和B谈了华为的激励方式,让他充分理解饱和配股、浮动奖金的意义:华为愿意与认真工作、努力贡献的员工充分分享公司发展的利益。听了吕晓峰的介绍后,B没有犹豫地将自己之前选择的年薪制,改成了以绩效为导向的华为普通薪酬制。

当时也正值印度无线市场的大发展时期,吕晓峰安排将B下派到印度地区部工作,支持当时的几个重大无线项目。B在项目中得到了实在的锻炼,也表现出了很强的能力,受到了地区部领导和同事的认可,没过多久,B就成了华为印度无线行销的总工。

吕晓峰的态度,正是华为的管理者对待员工的普遍态度,作为管理者,他们向自己的下属员工传递着“华为乐于与你分享、愿意与你分享”的信号。因此,在这样的信息在员工耳边反复强调,并真正付诸实践的情况下,华为员工也向公司分享着自己的劳动、智慧和时间,并且是以鞠躬尽瘁的态度,这是大部分企业中的员工难以做到的。

早在1996年,任正非在一次表彰大会上就这样对员工说道:“今年华为的研究经费达1.8亿元,明年将达3亿~ 4亿元,20世纪末会达8亿~10亿元。只有持续加大投资力度,华为才能缩短与世界的差距。为了实现这个目标,三个月前我们公司的员工住房率只有1.5%,最近才提升到4%,到年底还不到5.5%。这些博士、硕士、高级管理人员,多数至今还住在出租屋里,过着简易的生活。总之,为了21世纪活得更好一些,为了自己的祖国拥有自己的技术,为了中央领导在发达国家面前腰杆硬一些。一代创业者已销蚀了自己的健康,一代年轻的勇士又在步此后尘,前赴后继,牺牲自己,为了祖国,也为了自己与亲人。”

从任正非的描述中,我们不难读出华为员工的付出和分享。我国的青年队伍在21世纪进入成熟期,而发达国家由于老龄化问题,处在新老交替的时期,不只华为,中国企业若想充分激发员工辛勤分享和付出,就应该学会企业乐于与员工分享。1.3.2 个体价值的实现依赖于组织

有句名言:“不想当将军的士兵不是好士兵。”但我们还需要知道,一名好士兵想成为将军,不仅需要通过个体奋斗,还要将自己的奋斗融入集体奋斗当中。

个体价值的实现需要依赖于组织。一方面,除了个体经营外,大多数个体劳动者终究是为了实现团队、群体目标而奋斗的,只有成功实现了团队的目标,个人的价值才能得以彰显,而大部分团队目标是庞大而长期的,仅凭一己之力难以完成,因此,如果不将自己的奋斗融入集体中,个人很有可能半途而废;另一方面,组织和集体往往会给个人提供平台、资源等,为个体完成工作任务的过程提供更多的便利。举几个例子:华为的班车是收费的,而且相比地铁价格并不便宜,但用于送加班回家的员工的晚班车却是免费的;华为的员工餐也是收钱的,但华为会给加班员工发放夜宵补助;在舒适地区工作的员工几乎没有任何福利,但在艰苦地区工作会有非常高的补助。这些既是华为给每个奋斗个体的福利与慰劳,也有利于整个组织目标的实现。

我们来看看华为员工柴经(化名)是如何依靠组织实现自我价值的。

2008年年中,柴经被抽调至赞比亚支持MTN 300站点全Turnkey项目,担任项目合同经理。该项目是该地区部第一次交付大规模Turnkey项目,而且当时客户要求华为12个月就要交付,包括挖地、打地基、做塔、立设备和开通业务。因为缺少经验,当地的交付资源也并不充足,项目的实施进度达不到预期。于是由交付代表李月明牵头,项目组成员每天晚饭过后便聚在一起开会,讨论项目进展和解决方案。这样的日子一直持续了180多天,柴经感到非常痛苦。

然而,也正是从那时候开始,柴经觉得自己开始真正在公司干活并且理解项目了,身边同事辛苦的工作状态和投入的工作精神深深感染了柴经。于是,他和做站点设计的赵东共同写邮件给代表处,向代表处立下“军令状”,承诺60天内交付13个站点,如果不成功就“卷铺盖”回家。代表处的领导便同意了让柴经和赵东负责赞比亚的卡布韦(Kabwe)区域。在到达卡布韦区域后,柴经记得,那个时候每天车上除了计算机就是水和饼干,计算机是办公用的,水和饼干是用来激励分包商劳动力的,有些时候他们自己也拿来充饥。卡布韦站点交付区域偏僻没有电,站点混凝土浇筑期间通常用发电机提供照明,很多时候陈旧的发电机“罢工”,而混凝土浇筑一旦启动就不能停止,于是柴经和赵东就把所有车打着火,用车灯提供工程现场照明。后来为了赶工期,他们连夜赶进度,连续推动分包商工作了三个通宵,一边提供水、饼干,一边鼓励他们,坚持完成了60天内交付13个站点的工作。

卡布韦是前往北部西部的必经之地,当年柴经和赵东的旅馆房间也成为其他区域兄弟的驿站,有些人晚上就跟他们挤一个房间,交换的条件则是留下两包方便面。在跟其他区域兄弟交流期间,柴经和赵东发现项目频繁变更,并且没有收取任何成本。于是在回到首都后,他们便根据实地站点交付的经验收集典型变更场景,把300个站点的变更证据收集汇总,在经历了跟客户CTO(首席技术官)几十次谈判之后,最终完成了391万美元的变更。这也是柴经为公司签下的第一笔订单。

在赞比亚的这次Turnkey项目中,柴经在组织的支持和协助下,激发了自己的潜能,不断突破自我;同时,柴经也为组织中的其他个体提供帮助、发现问题和解决问题。可以说,整个项目组是由很多个“柴经”或者很多个“赵东”组成的,他们各自扶持着彼此,也在这种扶持中创造和实现着自我价值。1.3.3 拼命奋斗是成功者普遍的现象

再用“将军”和“士兵”的比喻来传达一个思想:真正想做将军的士兵,是要经历千辛万苦的。任正非曾在一次花园谈话中提到了这句话。在那次谈话中,任正非指出,其实美国公司的很多企业领袖都是很辛苦的,要将公司的规模做大做强,所付出的辛劳代价,绝不比中国人少,其他国家同样也是如此。所以,拼命奋斗是成功者的普遍状态。

有的人可能发现,一些小老板在咖啡厅坐坐、茶馆喝喝茶,照样能赚钱。但是,这种状态下赚的钱、取得的成就,终究是“小钱”“小成就”,而唯有拼命奋斗,才是获得“大成就”的必经之路。

我们不妨一同来看看华为市场部是如何“搏命”的。

华为市场部的员工为了大力推广华为的产品,基本上走遍了大江南北、山村乡镇,推广涉及的人次加起来相当于拜访过一个大中城市所有的居民量。他们关于“奋斗”的信念,曾经使得公司在全国经济一片滑坡的情况下,保持了企业100%的市场增长。举几个例子:曾经为了挽救一个地方的市场,某市场部的高层领导J知道重要客户在一个宾馆与爱立信洽谈,J便从晚饭开始就等在大厅,直到深夜1点半,可客户出来后,说了一句“没时间”就走了。市场部的一位博士K,在首都机场迎接一个重要客户,由于飞机晚点,在寒风中等了四个小时,这位重要客人到后看有人接他十分高兴,但一问不是AT&T,便扭头就走了。市场竞争是相当残酷的,可是一次又一次的奋斗和拼搏却仿佛使得华为市场部的兄弟们越发坚强,甚至由一名长期从事市场工作的业务骨干,在身患肝炎期间,仍然不肯回深圳就医,而是坚持在冰天雪地的一线奋战。

这样的奋斗精神现在已经由市场部逐渐推广到了华为的每一个部门,他们眼睛有光,脚下有风,心系前线,竭力奋斗。

看到上面这样“搏命”式的奋斗,可能有人会思考这样是否值得,为什么要这么“拼”,又或者要如何才能做到这么拼。那么我们不妨来看看奋斗个体本人的心路历程。

从国外名校毕业的高才生黄江宁坚信生命中的每一段历程都是机缘和努力的结果,尽管有其他更好的平台可以让他实现自我发展,他依然将加入华为看作一件特别幸运的事情。在他看来,华为给了他一个广阔的平台,拓展了他的事业,使他的人生经历变得异常丰富。

黄江宁是这样回忆他在华为的工作的:“在非洲和印度工作,我并没有觉得很苦,相反很兴奋。我在阿尔及利亚经历过炮火,爆炸物离我就几十米;在撒哈拉以南的马里,在客户办公室的大院里,第一次面对面地看大蜥蜴在树上爬;在邻国乍得,客户带我去看法国兵营,到黑人市场看非洲木雕;我挎着照相机独自去过非洲最淳朴的村落,被当地人围着要求拍照。在印度,周末我顶着40多摄氏度的高温爬山,鞋底都融化了;飞机在孟买机场降落的时候,看见无边无际的贫民窟沿着机场围墙蔓延,当时的景象着实令我深深地震撼。”

现如今黄江宁已经在华为工作了十多个年头,他和华为的牵手仍然在继续,并且他相信未来会更加精彩。

看完黄江宁的自述和回忆,我们或许能明白,很多时候,旁人眼中华为人的辛苦,在他们自己的眼中,却是兴奋和震撼。面对“苦”的环境,他们“乐”在其中,这便是他们为什么能坚持艰苦奋斗的原因。1.4 以奋斗者为本的物质激励

高物质激励在不少企业都有所推行,也有不少的企业将鼓励员工奋斗作为自己企业文化的重要部分。然而,在中国企业中,将“奋斗”和“物质激励”很好结合的,华为当属其一。1.4.1 高工资是第一推动力

在任正非眼中,他是坚信“高工资是第一推动力”的,因为“重赏之下,必有勇夫”。在华为,“高工资”的范畴其实很广,不仅包括薪资,还包括股权和其他福利。我们先来看看华为新员工的待遇。

华为规定,应届毕业生在报到时的路费和行李托运费等费用均可以享受实报实销,包括从学校所在地到工作地的单程火车车票、市内交通费、行李托运、体检费等。上述费用的所有票据在新员工报到后的培训期间统一收取、报销,并在报到的当月随工资发放。

此外,在新员工正式上岗前的内部培训期间,工资、福利是照发不误的。新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支,以及各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等都是大笔开支。

可以说,华为为了把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的战士,是舍得投入大量资金的。尽管有的报销开支看上去很小,但是对于刚步入社会工作的新人来说,也有可能解了他们的“燃眉之急”,足以让他们感受到公司对他们的重视和诚意。

华为还有慷慨的另一面:华为的员工不仅收入是一流的,从他们手中花销的费用开支同样也是一流的,这一特点主要体现在市场费用上,体现在对待客户方面。这方面华为不主张员工省钱,这当然也与华为“以客户为中心”的基本准则一致。

华为曾经提出“出差要住星级酒店,参展要在国际展厅,捐款要有轰动效应,市场要抢最大份额”“不敢花钱的干部不是好干部,花不了的要扣工资”等理念,为的就是鼓励员工在该花钱的时候不要狠不下心,对公司的重点客户要不惜血本。

创业初期,大家的心结没打开。1996年,华为在开发上投入了1亿多元人民币,而当年的年终结算发现开发部节约下来了几千万元没有花。任正非知道这件事情后,马上说:“不许留下,全部用完!”为此,开发部便只好将自己的开发设备全部更新了一次,换成了最精良的。

华为对“高工资”的坚持,还在于华为在薪酬标准上的前瞻性,华为一开始实行的就是全员高薪制度,而现在的华为更敢于这样做。

1993年年初,之前在某名牌大学当老师的刘平进入华为,担任软件工程师。进入华为前,他在学校的工资是400多元一个月,这还是已经工作了八年的硕士研究生的待遇。在来到华为后,刘平当年2月份的工资是1500元,这比原来大学的校长工资还高,而且他2月份只上了一天班,结果竟拿到了半个月的工资。这让刘平大感意外,也深受感动。第二个月,刘平的工资便涨至2600元。之后,令刘平更为激动的是,他的工资每个月都会上涨,1993年年底工资已经涨到了6000元。这一年他的年薪为4.8万元。

从上述各个方面都可以看出,华为在员工工资方面是舍得“投入”的。而华为之所以这样做,是因为任正非相信,企业既然可以高价买设备,高价买元器件,就可以高薪“买”人才,也应该高薪“买”人才。1.4.2 由“授予制”转为“获取分享制”

如果说上小节中谈的“高工资”是一个量化水准的话,那么这一小节要讨论的则是更具有革新性的物质激励,它是一种“分钱”方法,也是全书想要传递的中心与重心—“获取分享制”。

其实,华为也是经过了20多年的摸索,才将公司的“分钱”方式,由“授予制”改成了“获取分享制”。

授予制是一种自上而下进行业绩评价和利益分配方式,即下级所分配到的利益由上级说了算。这样的制度往往容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。在这样的制度下,员工绩效评价的尺度和空间都变得非常大,并且有的时候会受到上级主观印象和想法的影响。

获取分享制是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩,作战部门(团队)根据经营结果获取利益,后台支撑部门(团队)通过为作战部门提供服务分享利益。获取分享制下所构建的价值评价体系是符合“以商业成功为导向”这一主题的。

为什么要符合“以商业成功为导向”这一主题呢?因为,对一个企业的部门或团队来说,服务好客户并且获取市场收益才是根本。相较之前按照上级意愿分配利益的“授予制”,“获取分享制”能够使企业依照创造市场收益的量化单位来赋予部门和团队分配利益的权力。除此之外,在这一制度下,员工能够根据自己的劳动所得算出自己的收益。以上便是这两种制度的不同之处。“获取分享制”是分配公司利润的方式,那么实行该制度的一大前提就是“蛋糕”够大,有足够的利益可分。“授予制”由上级决定分配方式,上级可以参考当年的实际利润,对可分配给员工的利润进行一定程度的控制;但是,在“获取分享制”下,员工薪资相当于是“公开透明”的,公司不管赚了多少钱,是多是少,利益分配的计算方法是基本相同的。因此,为了保障“获取分享制”的顺利推行,华为还有以下的理念和思路对其进行辅助。

一是“分掉每年利润”。

华为轮值CEO徐直军曾在接受采访时表明,华为公司每年都会将利润100%分掉,用以回报员工。这样的方式同时还能激励员工继续奋斗,因为如果下一年不奋斗的话,员工就没有利润分享了。华为的高管曾与任正非共同商量过,能否保留一年的利润不分,因为只要有一年没分,华为马上就可以拥有20多亿美元作为流动资金。但是,任正非则始终主张将利润分完,尽管部分是从财务(财务安全等)的角度考虑的,但是“分掉利润”则是从激励员工的角度来考虑的。

二是平衡股东和劳动者收益的分配比例,看重劳动者收益。

华为在早些年曾经采用股权激励的方式去激活团队,而随着时间的推移,股东和资本的规模逐渐扩大,从而形成了股东(坐车人)和劳动者(拉车人)两个利益层次。可以想象一下,如果拉车人永远没有坐车人拿得多,拉车人会怎么做?答案显而易见,拉车人会想办法成为坐车人,抛弃拉车。这样一来,企业这辆“车”便也会逐渐失去动力。而且,当股东收益过大的时候,“获取分享制”的实施也会出现困难。

所谓平衡,一是要保证“覆盖”,即保证公司收益的分配可以关注到公司的每一个角落;二是有所侧重,管理好股东和劳动者的收益分配比例,保证劳动者比股东拿得多。

对于后一个要求,任正非也曾做出过明确指示:“货币资本所得保持合理收益即可,其他收益全部给人力资本所得。我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益,而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。”因此,在分配比例方面,华为将劳动所得和资本投入所得设置了一个3:1的分红比例。“获取分享制”的最大特点是它能包容客户、员工、资本、要素等各方利益,而不是压榨性的。

但是,上述这些内容仍然不是华为“获取分享制”的全部,“获取分享制”也是有其不足的,华为也会采取措施来补充、完善这一制度。随着华为外籍员工占比逐渐增大,全球化进程中的华为也需要考虑解决外籍员工的长期激励问题。此外,华为还需要进一步加强公司中长期时间长度下对所有员工的激励。

于是,在这样的背景下,华为开始推行时间单位计划(Time Unit Plan,TUP),也可以将其理解为“奖励期权计划”。它是现金奖励的递延分配,属于中长期激励模式,除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外,其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系,更接近于分期付款:先给你一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现。

华为采取的基本模式为:假如2014年给员工分配了5 000股,当期股票价值为5.42元,规定当年(第一年)没有分红权。

2015年(第二年),可以获取5 000股×1/3的分红权。

2016年(第三年),可以获取5 000股×2/3的分红权。

2017年(第四年),可以全额获取5 000股的分红权。

2018年(第五年),在全额获取分红权的同时,还进行股票值结算,如果当年股价升值到6.42元,则第五年能获取的回报是[2018年分红+5 000×(6.42-5.42)]元。同时,对这5 000股进行权益清零。

可以看出,华为最初采取的是五年期(N=5)的TUP,前四年递增分红权收益,最后一年除了获得全额分红收益之外,还可获得5年中股本增值的收益。TUP模式经过内部实践,在2015年修改为不再设锁定期,即第二年就全部解锁。这对于华为的奋斗者来说,一举提高了激励的饱和度。

通过TUP,华为在“获取分享制”的原有基础上,延长了员工物质激励的时间维度,同时扩大了覆盖员工的范围,使“获取分享制”这一激励机制得到了进一步延续、完善。1.4.3 以奋斗者为本的“三高”机制

为什么说华为的物质激励是“以奋斗者为本”的呢?因为不管华为的物质激励模式、制度如何变更、变革,始终围绕着一个主题,那就是为激发奋斗者精神而进行的。归根结底,“以奋斗者为本”是华为的文化价值导向,因此,华为的绩效驱动和价值创造驱动应当始终围绕这个主题进行,从而使“奋斗”进一步融入华为员工的自我认知。

为此,华为创造了高压力、高绩效和高回报这样的“三高”机制,用物质激励驱动公司的知识型员工,有动力干、拼命干、持续干,不断创造属于个人的高绩效和企业的高成长。

高压力。这是华为危机文化的一部分,“压力”来自两部分:一部分是外部市场竞争压力。任正非在管理过程中,骨子里始终都透着强烈的忧患和危机意识。他也曾经通过《华为的冬天》《华为的红旗到底能打多久》等文章,不断向员工传递危机意识,从而使员工的戒备思想与其本人保持一致,始终警惕着来自外部市场竞争的压力。另一部分是内部人才竞争压力。从1996年开始,华为引入了末位淘汰机制,通过“干部能上能下,工作能左能右,人员能进能出,待遇能升能降”的“四能”机制,将外部市场竞争压力转化为内部竞争压力,使员工始终处于内部人才竞争压力之下,不敢懈怠。

高绩效。华为信奉“一切让业绩说话”,强调业绩导向与执行,没有绩效就没有发言权,公司的机会和资源向高绩效者倾斜。华为员工每年都要提出挑战性的绩效目标,并对绩效目标做出郑重承诺。在操作层面上,华为的绩效管理有两个工具值得关注:一是战略绩效解码体系(BEM);二是个人绩效承诺(PBC)体系。

其中,战略绩效解码体系(Business Strategy Execution Model, BEM),是业务战略执行力模型。它通过对战略进行逐层的逻辑解码,导出可衡量和管理战略的KPI关键绩效指标以及可执行的重点工作和改进项目,并采用系统有效的运营管理方法,确保战略目标达成。

个人业务绩效承诺(PBC)体系则是让员工围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观,制定各自的“个人业务承诺”(Personal Business Commitment,PBC),使员工充分地抓住工作重点、发挥团队优势,并彻底执行。

高回报。华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报,只要员工创造了高绩效,就会有高回报。华为通过建立客观公正的评价体系,使员工绩效转化成回报:高工资、高分红、高奖金,使员工真正去共创、共享公司的价值,从而用高回报去驱动高绩效。

正是这样的“三高”机制,保证了“以奋斗者为本”的思想不会沦为一句空话,使得“以奋斗者为本”的理念伴随着华为给予的物质激励,真正体现在知识型劳动者的工作表现中。1.5 拉开差距,激活个体

华为在个体激励方面,尽管提倡让公司创造的价值覆盖公司的每个角落,但同时,华为并不是一味强调均衡的;相反,在利益覆盖的基础上,华为强调制造利益分配的差距,打破平衡,从而用差距来激活个体,鞭策员工持续奋斗。1.5.1 由部门领导定工资到按贡献定待遇

从宏观来看,在华为的利益分配制度下,员工适时地分享着企业成长的收益,也与企业发展发生着十分紧密的关联,并且在“高能力、高报酬、高绩效”的良性循环下辛勤劳动。事实上,要顺利形成这样的良性循环,其中的一个重要保证因素就是“拉开差距”。

首先,拉开员工之间的利益差距是有理论依据的,那就是由美国心理学家斯塔西·亚当斯(J.Stacey Adams)提出的公平理论。

公平理论的基本观点是:一个人在做出了一定的成绩并且取得报酬后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,思考自己的收入付出比,还会将自己的这一比率与其他相关人员的收入付出比进行比较。举例来说,当人们把自己的报酬与做同样工作的他人的报酬进行比较,若二者是相等的,他们会感到正常、公平,因而心情舒畅地积极工作;若二者不相等(尤其是当他们比别人低时),他们很容易在内心产生不公平感和怨气,而这样的情绪自然也会影响个人的劳动效率。

21世纪初,德国一位社会行为学家在亚当斯公平理论的基础上指出,如果企业能够合理利用这种“相对”差距,并且让员工充分意识到产生这种差距的根源并非管理者的失误,而是两个比较对象之间确实存在价值创造能力上的不同,那么,这种差距就会成为低报酬一方努力追逐的动力。

由此可见,不管是从心理学还是行为学的理论研究角度,用公正、公开的方式拉开员工之间的利益分配差距,有利于进一步激发员工的奋斗动力,进而使员工之间展开竞相追逐,从而加快整个企业的前进步伐。我们再来看看华为的具体做法。

早在1995年,任正非便已经在相关文件中强调,华为应该逐步拉开差距,提高优秀人员的待遇,让“雷锋”先富起来,再使千百人争做“雷锋”。1996年,任正非在对员工的讲话中继续提出:“目前的华为缺少火车头,我们一定要坚定不移地贯彻倾斜政策,使利益分配先向市场人员和开发人员倾斜,并在较长一段时间内维持这种倾斜,以保证深入作战的人受益最大。”2009年,任正非在一次座谈会上说:“前20年华为公司怕不平衡,后20年华为公司怕平衡。公司要将奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜。我们要拉开差距,后进者就有了奋斗的方向和动力,才会激活组织。”

除了语言和思想上的号召外,华为更是用具体政策的改革来贯彻落实任正非所强调的“差距”理念。

华为在1996年针对公司传统的工资政策进行了改革,由原来的部门领导定工资,逐渐变成了“同工同酬,易岗易薪,以能力和贡献拿工资”的全新薪酬体系。对于这次薪酬体系的转变,任正非指出:“这样的改革是为了进一步优化公司的管理。公司应该向承受压力大、工作难度大、创造性的工作倾斜。我们不能保证公正、公平,因为摆平的做法,抹去了不同人员承受的压力本身所具有的巨大差距,如果采用摆平的做法,反而是真正的不公平了。”

只有薪资改革还是不够的,对此,华为在科学拉大差距方面做了更多的努力,其中在奖金分配方面所做的改革特点最为鲜明。

21世纪之前,华为的奖金分配是遵循过去“大锅饭”的形式,

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书


相关推荐

最新文章


© 2020 txtepub下载