作者：雾满拦江
出版社：北京民航图书发行部
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蓝海中国战略从决策到执行试读：
《蓝海中国战略：从决策到执行》
雾满拦江夫唯不争，故天下莫能与之争——老子：《道德经》
本书简介：《蓝海中国战略：从决策到执行》一书，是一部集成了中国近十年来蓝海战略成功方案，并通过案例的分析细化执行工具，提出中国式蓝海决策及执行思想，以其鲜明的本土特色使其成为中国企业蓝海战略应用手册。
本书不是机械的解释蓝海战略的合理性或是有效性，相反，这本书针对于国人的思维特点，由此入手，解析名词，确定概念，引用实例，在论述蓝海战略核心思想的基础上，推重价值发现。其所函盖的范畴超过了以往任何形式的国内企业战略著作：从政治到经济，从管理到营销，从现代管理科学到中国传统文化，从组织系统学的规律解析到组织设计的基本概念，全面的解析了一个成功的蓝海战略如何才能够在企业中形成并达到有效执行的全部解决方案。
本书最大的特点是实证性的解析，书中涉及到了包括汽车业、房地产业、软件业及通讯业等多个行业的蓝海战略案例分析报告。在追溯了中国市场经济四十年的蓝海之战的过程中，应用蓝海战略对诸多国内行业进行了分析。更重要的是，本书以蓝海战略重新结构了现代管理学的价值概念，为国内企业的战略制定提供了一套极具参考价值的应用文本。
根据国内企业的特点，本书侧重提出了建立蓝海文化、蓝海团队的概念，以及完成这一企业目标的一系列蓝海工具。与此同时本书从战略的视角重新探讨了有关蓝海执行的概念，明确提出了缺少执行的战略不能称之为战略，缺少战略的执行必然是无效的执行等管理学思想，这一思想有助于在廓清企业对于执行概念的认知的同时，更进一步提出了的掌握应用蓝海战略化解企业所存在的问题的策略范本。
雾满拦江是国内著名的管理学研究学者，其在企业多年的经历赋予了他实战派的称誉，对于企业的战略研究他将我们提供一个全新的视角，这在此书中同样得到了体现。
前言：商业思想的原始回归
（1）为什么宏碁董事长王振堂拒绝“蓝海战略”当金碟软件公司董事局主席兼行政总裁徐少春、深圳招商银行副行长李浩陪同自欧洲工商管理学院来华的两位教授缓步进入位于深圳市深南大道的市民中心多功能厅之时，现场近千人终于直面聆听了W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）为我们所带来全新战略思想。《蓝海战略》！
蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。
这是一部充满了奇迹的著作，它在极短时间之内迅速风靡了整个世界：《蓝海战略》一年中已经被译成二十五种语言。
韩国总统卢武炫向韩国企业家推荐此书。
新加坡总理李显龙将此书指定为大学生读物。作者是比尔·盖茨家中举办的“微软峰会”的座上宾。……
但是，越是狂热的市场，就越是会听到相反的声音。就在海峡对岸，以其惊人的业绩率宏碁杀出重围并顺理成章的取代施咸荣成为董事长的王振堂，则明确表示不会去尝试“蓝海战略”。
王振堂说：“宏碁以后不会再去当先驱者，而是等产品快成熟时才大笔的投入。”
王振堂此言，有着对宏碁投资失败的教训和反思，早在网络泡沫化之前，施咸荣大笔投资于AcerMall、元碁、太碁、安碁等及投资其它网通股，结果未等蓝海的市场空间形成，水却被迟迟不成熟的市场烤干了，害得宏碁黯然退场。
一朝被蛇咬，十年怕井绳，王振堂已无意再入蓝海。
事实上，很多企业怀着与王振堂同样的心理，先行者培育市场所付出的成本过于高昂了，精明的企业家宁愿把这份荣誉让给别人，而自己，则选择了坐观蓝海浮出水面，再挥师猛进，坐享其成。
这种想法无疑是明智的，但只有一个问题：
导致宏碁投资失败的，真的是蓝海吗？
如果不是的话，企业岂不是坐失良机，只能沦陷于红海的激烈搏杀之中为微薄的利润殚竭心智，丧失掉大好的发展机遇了吗？
因此，我们在本书之前必须要弄清楚一个问题，什么样的战略才称得上蓝海
战略？
这一判断对我们来说生死倏关，因为它关系到我们的企业究竟是进入了市场利润空间无限的新天地，还是依然停留在红海市场的搏杀之中，如果失去对这一判断的把握，企业就会走进误把红海做蓝海的歧途。（2）逍遥游：蓝海中的庄子
事实上，宏碁投资的失败，恰恰印证了宏碁企业战略的红海模式，而非是蓝海取向。正如《蓝海战略》一书中所提到的那样：“是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。”——《蓝海战略》第一章：开创蓝海
如果这一有待于更加严格的论证的观点仍然不足以说明这一点的话，更进一步的分析足以让我们知道宏碁何以误将红海为蓝海，从而惨淡收场的：“在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。我们的研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。”——《蓝海战略》第一章：开创蓝海
曾经有人质疑，《蓝海战略》一书中所提到的商业案例，无一不是选自市场经济成熟而发达的西方自由市场，，由这些案例所研究出来的成果是否能够应用于亚洲及中国市场，这是一个大大的疑问。但如果我们看到这里，疑问就不复存在。
事实上，施咸荣早年的大手笔，只不过是印证了最为典型的“红海思维”，与蓝海战略无关。宏碁的投资失败，恰恰是犯了“技术拉动”、“市场推广”以及只看重“进入市场的时机”等弊病，而缺失了最为重要的一点：
价值创新！
与“技术创新”及“市场推广”区分开来的是，只有价值创新才是蓝海战略的基石，其它的一切，并不重要。
当企业倾入了大资本、高投入来做“并不重要”的事情的时候，结果是可想而知的。
唯一值得企业保持高度敏感与关注的，唯有价值创新。只有价值创新，才是区别于一家企业的战略究竟是红海还是蓝海的标。才是决定企业生死成败的关键。只有价值创新，才能够使企业步入市场利润空间无限的蓝海区域，相反，“技术创新”及“市场推广”不仅不能为企业带来这些，反而因缺失价值创新，只能使企业陷入成本与价格两难的红海之中难以自拨。
也只有价值创新，才能够使企业步入创新与效用、成本与价格的最佳组合之中，从而实现差异化与低成本并存的蓝海企业目标。
这样我们就面临着一个新的问题：
什么才称得上是“价值创新”？它与“技术创新”或是“市场推广”有何本质性的区别？
值得我们思考的是，W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）所提出来的全新企业战略思想，却早在三千年前就由我们先哲给出了答案。在《庄子·逍遥游》中有这样一个故事：
从前，在宋国有一个专门制造防止皮肤皲裂和冻伤药的人，由于他制造的药非常有效，所以有一个从别的国家来的人，向他要求，你把那冻伤药的制造秘方卖给我好吗？我给你一百斤黄金。
卖药的人一听吓呆了，他赶快回去跟家人商量，家人瞪大了眼睛：哇，不得了，那可是很多钱，这冻伤药是我们家的祖传秘方，一代代传下来，靠这个秘方过日子，一年也不过几斤的黄金收入。把这个秘方让渡给别人，虽然我们不能再制造，但是赚的钱，够我们吃用好几代，又不用工作，干脆卖了吧。
事情就这样决定了，卖药的人以高昂的价格卖出了秘方。
没想到，这位买到冻伤药秘方的人前去了吴国，做了吴王的大臣。
不久，吴国和越国发生了战争，这两个国家在大陆南方，靠江海，所以都以水战为主。那位大臣也带领部下上战场。他先把所买的防止皲裂和冻伤的药，分给每个士兵。因此，士兵们在寒冷的冬天做战，很容易就获得了胜利。而那位大臣也获得赏赐，其所获利之厚，远超过了他买药时所付出的一百斤黄金。《庄子》中的这个故事，就是最为典型的“价值创新”的古典诠释。
买药的人没有进行“技术创新”，搞研发发明这种产品，也没有费大力气做“市场推广”，试图将产品出售给更多的人，他只是将产品的传统销售市场转移到了战场之上，就找到了自己的“蓝海”，从而为自己带来了发明者在原有的市场上无论付出多少努力也收不到的效果。
这个故事能够让我们最近距离的接近蓝海战略这一思想：衡量一个企业的战略思想是否接近蓝海，其标准是看企业的战略是否有效的扩大了市场的广度，让那些原本不在企业的行为定义中的客户也从其中获益；是否有效的拓深了市场的深度，让客户们获得更多更值得他们信赖的服务；又或者是二者兼而有之。而实现这一目标的行为，又必须符合差异性与低成本的基本条件。
这一衡量标准始终是客户的，而非技术的，也非市场的。（3）君子喻于利：价值创新是让企业赚钱的艺术
再也没有比价值创新更为我们所熟悉的用语了，在企业中，我们几乎天天都要提到它，无时不刻的听到它。但是，如果我们要想给价值创新一个更为准确的定义的话，却是件难乎其难的事情。
为了更好的理解价值创新，我们不妨再听听W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授对我们所进行的思维训练：
是谁发明的个人计算机？
不是IBM，也不是苹果，而是一家你闻所闻的小公司：MITS。
可是我们却只知道IBM和苹果，为什么？因为IBM和苹果赚到了钱，而MITS却久已消失。
是谁发明的MP3？
是韩国的一家公司，但最后赚到钱的却是苹果。
是谁发明的录相机？
是一家名叫安派克斯的企业，但是没人知道它，因为这家企业并没有在录相机的发明中受益。
是谁发明的随身听？
不错，正是索尼，因为索尼不仅完成了这项技术发明，更曾完成了对这项发明的“价值创新”，这才让我们记住了它。
现在我们明白价值创新的意义何在了。
价值创新，是让技术水准不高的企业也能够在市场中赚到钱，其前提是，你能够有效的扩大产品的边界或深度，从而找到属于你自己的蓝海。
价值创新就是实现跨产业重组市场及产品诸多要素，它必须打破现在的产业边界，打破我们久已固化的思维模式，以价值判断的标准重新划分市场及客户。价值创新是考虑如何才能够赚钱的艺术，摆脱那种自己苦心孵化小鸡，最终却让别人获利的传统思想。
W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授的观点，恰恰击中了我们传统文化的软肋。“君子喻以义，小人喻于利”的圣哲教诲让我们错失了多少良机：
我们发明了火药，但是对火药的商业价值开发却一直停留在春节的鞭炮上，直到列强用我们发明的火药洞开我们坚固的大门为止。
我们发明了指南针，但是对指南针的商业价值开发却一直停留在看风水择坟地上，直到欧洲的战船用我们的发明做为航海罗盘，打碎我们百年的长睡为止。
仅从文化的角度上来讲，东方企业的思想对蓝海战略有着一种天然的抵斥与消解作用，同样是在《庄子》之中，记载着这样一个故事：
孔子率弟子门人周游列国期间，途中遇到一个老农夫，正见他怀抱瓦罐，攀着井壁下到井里去打水。老农夫年纪大了，他那颤抖的身体引起了孔子的怜悯，于是孔子上前说道：“老人家，你为什么不在井边竖一个轱辘呢？到时候将瓦罐系在轱辘上，悬入井中，轻轻一摇晃就把水打上来了，这样做即安全效率也高，也免得你万一失足跌进井里，那就得不偿失了。”
老农夫听了，正色道：“你以为我不知道怎么使用轱辘吗？你错了，我知道，只不过，我不希望轱辘的使用，引发世道人心的败坏。”“怎么会这样？”孔子对老农夫的回答大惑不解：“不过是在井边立个轱辘打水而已，怎么扯到世道人心上去了呢？”“因为你不明白，”老农夫教导孔子道：“人生在世，秉承的是人间大道，越是质朴的生活，越是简单的欲望，人就离大道越近，反之，使用奇技淫巧，固然是工作效率提高了，可是，人的欲望也因此失去了控制，对华服美食的追求也就越来越贪得无厌，偏离大道也就越来越远，幸福的感觉也就越来越淡。所以，与其我们为了贪图方便寻求简单办法，不如以愚养民，耕有食，织有衣，遁迹山林，过着与世无争的生活，这种快乐，又岂是那些沉湎于欲望之中不能自拨的人所能
够想象得到的呢？”
孔子听了，正在默然无语，老农继续说道：“使用机械装置，会引发人们投机取巧的心理，这是毫无疑问的了。同样的道理，在治理邦国的管理之中，也是应该摒弃机巧与谋略，而代之以公正持平的心态，君子在任何时候都不会因为利益的追求而舍弃对道德的把握，只有道德的追求才是最有意义最具价值的，舍弃了道德而求逐于利益，在短时间内看似很容易奏效，但是，这种做法的后患却是任何东西也无法弥补的。”
孔子听了，恭敬的问道：“那么请问老先生，舍弃道德而追逐利益，会有什么样的严重后患呢？”
老人冷笑道：“这种后患，就是我在最初所告诉你的世道人心的败坏，试想每个人都想着追着自己的利益，那是多么可怕的事情？竞争与争夺就会从此展开，为了满足自己的欲望人们会不择手段。而满足欲望的唯一办法是获取更多的资源，然而，资源是有限的，欲望却是无穷的，以有限的资源来满足人们无穷欲望的追求，求道若此，不亦惑乎？”
孔子听后，又恭身问道：“孔丘受教了，可是老先生你看，现在是列国纷争，争战不息，一个国家最要求的就是发展经济，增强自己的实力，如果这些国家都象老先生你所说的那样，放弃对利益的追求而去追求道德或什么大道，那么这些国家很快就会被强大的国家所吞并，这个结果，难道是老先生你所希望得到的吗？”
老人不屑的回答道：“你又错了，人间的邦国，数不胜数，一个强国掘起之后，未及百年就烟消云散，那些咤叱风云的豪强霸主而今何在？留芳千古任人凭吊的，只有那巍然不动的人间大道。”
孔夫子听了后苦笑：“老先生，你说的只不过是一种人生的态度，却不是做事的方法啊，如果一种人生的态度却只能带来人的消沉与无作为，那么，无论这种观点是多么的美丽动听，它终究是对我们无益的啊。”
老人用怜悯的眼神看着孔子：“瞧瞧，你又错了，你仍然在用一种利益的观点来看问题，那么你的心灵将永远也无法找到宁静的彼岸，放弃你周游列国的游说吧，只有保持无欲无求的精神状态，才能够让你获取人间大道。”
孔子后退，长长的叹息了一声，无词以对。
这个故事，已经在我们的文化之中传承数千年之久，其对商业时代的消解作用，已经深入到了我们的心里，构筑成了一道拒绝价值创新的强有力堤坝。它使我们的思维本能的拒绝价值创新，当我们平时说到价值创新的时候，所说的却往往是与价值创新完全不同的另外一些东西。
与“弃绝智”的庄子相互印证的，还有老子的观点：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”
但我们一定要清楚，“夫唯不争，故天下莫能与之争。，这话是建立在《庄子·逍遥游》的基础之上的，建立在机敏的价值创新的基础之上的，建立在洞彻商机，跳出臼巢，拒绝竞争，进入自己的蓝海任意逍遥的基础之上。失去了这个，纵然是我们想“争”也是无力可争。
我们说：“师夷之长以制夷”，这个“夷之长”是什么？是技术吗？要知道，从庚子年间八国联军进入北京而至近，我们整整花费了一百二十多年的时间用来“师夷之长”，但我们仍然未能够实现“制夷”的目标，却反而在技术上处处受“夷”所制，在市场上更是无力与跨国财团相抗争。
原因何在？
W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授把答案告诉给了我们，我们所“师夷”的，并非是其长，恰恰相反，“夷之长”是价值创新的观念，是一种为我们所陌生的全新战略思想。
这就是蓝海战略。（4）两道题测试中国企业：你是否能够跳出竞争的臼巢，获得前景无限的市场利润空间？
蓝海战略的推出，标志着业界的一次全新洗牌，在这一全新战略思想的导引之下，竞争将与企业的发展不再相干，只有价值创新，才会成为让企业抓住机遇，自我突破，跳出企业残酷竞争的宿命，找到自己的蓝海，获得前景无限的市场利润空间。
能够抓住这一机遇的企业，就能够在这一轮新的商业革命中掌握主动，此后追随者的概念将不会再有人提起，因为一个善于营造自己的蓝海的企业，将不会再受制于传统商业模式的桎梏的。
这一商业前景是如此的令人激动，而企业所需要解决的问题又是如此的艰巨。以至于我们不得不问一问：中国企业，你是否掌握了足够的价值创新的思想，并因此而具有了获得自己的蓝海的能力呢？
这个问题会让我们感到惶惑，价值创新？难道我们的企业不是在提倡价值创新吗？我们不是天天谈论它吗？我们不是无时无刻在听到它吗？难道我们不是已经并且继续从其中获益吗？
但是，如前所述，因为我们的传统文化中的负面力量对价值创新有着一种天然的抵斥，我们的企业现在正在谈论或在进行之中的价值创新，很有可能是另外一些东西。
因此，我们有必要在这里对企业进行一个小小的测试：中国企业，你的战略符合价值创新观念吗？
要想弄清楚这一点，只需要回答下面两个问题：
第一个问题：你所在的行业中，市场容量有多大？三十个亿？五十个亿？还是两百个亿？
第二个问题：你的企业战略将市场扩大了多少？是从三十个亿扩大到了三百个亿？还是仍然拘泥于原有规模的市场之中，只不过是使用了一些技术拉动或是市场推广的战术，甚而至于是全靠着低价的血拼，才将别人的市场份额抢过来一些呢？
如果你的企业战略成功的扩大了市场，甚而至于创造出来了一个全新的市场并在其中以低成本高价值遥遥领先，那么，你就已经找到了自己的蓝海。在这片蓝海被其它企业闻风而至，将其变成充满血腥的红海之前，你完全有机会完成企业的蜕变，从此进入另一个“夫唯不争，故天下莫能与之争”的境界。
如果你的企业战略没有成功的扩大市场规模，你所做的一切不过是为客户提供更好的服务或是更好的产品，那么就证明了你仍然停留在原有的“红海”之中。虽然你目前居于领先地位，但你所做的一切很容易为追随者所效仿，你目前的市场份额，也只是暂时属于你，随时随地的，你的竞争者都会将它夺走。
如果你的企业仍然处在惨淡经营之中，摇摇欲坠朝不保夕，只能靠低廉的价格艰难的存活于残酷的市场竞争之中，那么，蓝海战略之于你更有着特别重要的意义，你必须掌握价值创新的观念性思考，必须要能够找到自己的蓝海，才能够引领自己的企业走向末来。
找不到你的蓝海，你就会无法从残酷的竞争中摆脱出来，无法摆脱企业从成
熟到衰落的自然规律，最终只能是黯然离场。
事实上，后者正是我们中国企业界所面临的最大的窘状。
目前，我国众多产业有着两个特点很明显：一是很多产业都达到了成熟期阶段，如家电、汽车、纺织与服装等。这些产业正经受着异常激烈的竞争，降价销售成为这些产业的代名词，企业利润大幅度下降，产业处于“增量不增收反减收”的状况。二是产业的附加值较低，处于全球价值链的低端。我国诸多产业的竞争力还是体现在因低成本而导致的低价格，甚至遭受多个国家的反倾销调查。
考虑到蓝海战略对于企业的发展程度没有特别要求，那么，解决我们国内企业所存在的问题，蓝海战略将会彻底改变企业的生存状态。因为：只有蓝海战略，只有价值创新，才能够让居于产业末端、不掌握技术优势的企业从中获利。
因此，我们针对着中国企业的现状，结合W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授的《蓝海战略》，依据中国企业的思维模式及文化环境，我们提出来一整套系统性的蓝海中国企业战略，在对目前中国企业蓝海案例分析的基础上，开发出来一套具有实操性质与功能的企业蓝海工具，以便让企业更易于操作，从而实现以一个系统性思想为自己制订出明确的蓝海战略的目标。
我们还将就企业的蓝海战略更为具体的一些问题进行分析，这包括了基于蓝海战略的领导者思维与决定，推动蓝海战略在企业内部具体执行的文化模式及行为理念等等，所有的这一切工作都是为了一个目标：
帮助企业完成蓝海战略的制订并成功的实施！帮助企业达成于“夫唯不争，故天下莫能与之争”的境界。
这一目标对我们的企业来说至关重要，而更重要的，则是实现目标的具体可行的应用工具及操作规程。
第一章价值创新：我们别无选择
本章导读这一章我们着重于对价值创新的基本分析，至少我们要能够明白三个问题：
·什么叫价值创新，它的管理学与经济学定义与我们日常工作中所提到的
价值创新有何异同？这种异同又是如何妨碍了我们的蓝海战略制订的。
·为什么是价值创新而不是其它的什么构成了蓝海战略的基石？或者说，价值创新与与技术拉动及市场推广的区别何在？为什么价值创新能够使企业赚到钱，而技术拉动及市场推广却往往达不到这个目的？
·如何价值创新？或者说，什么样的企业行为或战略称得上价值创新？什么样的企业行为或战略只有价值创新之名而无价值创新之实？
本章是对《蓝海战略》的决定性观念的解读与重构，我们力图铺陈于W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授所提到的发明了随身听并将这一专利发明的价值创新所完成的日本索尼公司的战略行为分析之上，重演初始化的价值创新全部流程，并对我们总结出来的每一个论点寻求反证，只有与我们的成功案例截然相反的资料都在支持我们的观点的时候，这一观点才具有可行性。
在这一章我们将以逆行思维的方式，将W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授最为原始的价值分析工具找出来，并确定价值创新之所以促动企业实现蓝海战略的最基本原理。对于管理学来说，能够把握的只有原理，其它的一切，都会因不同企业不同的变量而失去操作的可能。
针对第一个问题，我们提出：所谓价值创新，是在打破固有的产业边界的前提下，对企业战略重新定义，并通过这一定义扩大了原有的市场广度及向原有市
场的深度延展。价值创新的实现至少需要三个最基本的条件：
1、原有产业边界的否定
2、市场广度扩大及深度的延展
3、遵循市场交换的法则
为了完成这一分析，我们从客户角度出发，提出了“客户消费心理链条”，正是这一链条而非业界的产业链决定了价值创新的成功与否，成功的价值创新必须是由此链条向上攀升的，失去了这一点，那怕企业拥有再强大的技术优势，再强势的市场推广力度，也是无济于事。
依据“客户消费心理链条”，我们发现，所谓价值创新，就是要能够起到满足客户更广泛心理需求的目的，但这一满足必须是完全基于客户心理而非产业原则的。此外，这一原理也得到了更多的企业现象的验证，例如：娱乐名星比科学家更受公众追捧及欢迎，生产扣子的企业远不象生产服装的企业那样知名，类似的还有生产瓶盖的企业远不如生产成品酒的企业那样广泛为公众所知。
这一研究同样可以应用于不针对终端消费市场的加工产业，企业所针对的客户与公众抱有同样的需求心理。
而这用来补充蓝海战略实施的工具，是在针对W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授对美国葡萄酒行业企业竞争要素的分析推导出来的。在这里我们发现了一件或许称得上奇怪的事情，W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授在对企业战略进行价值分析的过程中，有意的疏漏掉了最为关键的一个元素，而实施蓝海战略并最终获得成功的企业，却都是在重新重视这一要素的前提下才成功的。
仍然是从客户的角度出发，我们将这一要素命名为“使用价值”，也就是促动市场交换行为完成的源自于客户方的最初购买动机。
于是我们得到了一个关于价值创新的最基本元素分类，这一分类最初只有三个，而后扩充到五个，即使如此，这一分类标准远比W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授所使用的更为原始，也更为有效：
企业价值创新元素构成简图：
我们把品质价值、功能价值及软性文化价值归为一类，并称为“附属价值”，因为这一部分的价值在客户的心理中“并不那么重要”。
企业价值创新元素构成图：
早在十年前，加大在附属价值方面的投资的企业会将自己与同类区别开来，所以他们赢得了市场，而现在，由于这一认知体系的封闭性，所有的企业涌入附属价值范畴势必会在差异化的海洋中淹没了自己，这就是“差异化的竞争最终导致了企业的同质化”的根本原因。除非这一系统是开放性的，否则，企业就必须要考虑另辟蹊径。
当成上述诸项工作之后，我们也就可以回答本章所提出来的另外两个重要问题：
为什么价值创新能够使不占据技术优势的企业赚到钱？是因为价值创新仍然坚守着数千年不变的市场交易法则，企业战略侧重于对客户最为关注的两个要点——价格与使用价值——的投入上，价格对应对客户所希冀的低成本，而使用价值则对应于客户所希望获得的“高价值”。
企业如何才能实现价值创新？企业战略必须要能够沿着客户的心理价值链条向上攀升，打破传统产业边界桎梏，拓宽市场的广度及深度。但决定这一战略行为是否有效，仍然取决于市场的交换法则而非企业的一厢情愿。
在完成这一系列工作之后，我们将对价值创新之于中国企业的意义与价值进行分析，并在此基础之上对价值创新与技术拉动及市场推广的区别做出甄别，以便于我们在企业决策的时候应用。
需要说明的是，由于本章旨在于结构蓝海战略的基本思想，所以以导读的方式强化读者的认知，而在此后的章节中，将会以蓝海战略的本土化思考为侧重，因此后面的章节将采用小结的形式以帮助我们更好的提练整体的蓝海思想。
（1）回顾：改变游戏规则，不战而胜
从蓝海战略的概念表述提出到形成一套完成的理论体系，这期间整整间隔了五十年。
整整半个世纪，这是一段值得让我们回味并追溯的历史，从历史的足音中，我们能够倾听到企业是如何殚尽心智，试图于重重围困之中杀出一条血路来的。找到蓝海从一开始就不是件容易的事情，正如同古时候的远航的舰队面对茫茫天海束然无策，我们总是理论严重过剩，却始终缺乏应用的工具。
早在上世纪三十年代，美国商业协会会长索洛，一个已经久已被人遗忘的小人物，他提出了一句口号：资本主义已经灭亡，消费主义万岁。
这一句口号远比索洛本人的生命力更为持久，但却要比贸易主义时代要迟了一百三十年。
哥伦布发现美洲大陆，引发了旷日持久的文明冲突，也使得贸易主义臭名昭著。但是，工业革命所引爆的强大创造力量势不可挡，产业需要市场，市场期待满足，无论传统文化的力量是何等的顽固，终究无法与人们内心中的期望相抗衡。
新大陆，新市场。
一次次的为现代商业文明注入了强力兴奋剂，也使得新商业文明获得更多的市场与认同，直到全球市场趋于饱和为止。
在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升，而且统计数据显示，许多发达国家的人口数量在下降。——《蓝海战略》第一章：开创蓝海
竞争从此变得残酷而丧失了本来的意义。
于是我们求助于《追求卓越》。
为什么要追求卓越？因为竞争的存在！遁迹山林，与世无争的生活不需要卓越，只有在竞争的残酷态势下，我们才需要卓越的概念。
当中国企业于二十年前放弃矜持，加入到全球化大竞争的潮流中去时，我们立刻在第一时间里感受到竞争的炽热。企业文化风行一时、形象战略走俏中国、品牌战略坚韧而持久，执行力受到企业领导层的强力追捧、5S方兴未艾，6σ再次粉墨登场，ISO9000认证大势所趋……除此之外，针对中国市场区域的竞争，研究者们还开发出了许多专用的软件及工具，所有的这一切，都是为了一个目的：
力促企业更卓越。
没有最好，只有更好，在这个只能是一条道跑到黑的大赛场上，赢家只有一个，如果你不是最好的，那就意味着失败。这残酷的竞争竟将管理学大师都逼得晕了头，当安迪•葛鲁夫（Andy Grove）宣称：《只有偏执狂才能生存》的时候，就立即博得了业界一片喝彩声。
当企业的竞争走到了这一步，甚至到了连偏执狂也只不过是获得“生存”的资格之时，我们就有必要跳出思维的迷局，彻底改变游戏的规则，否则，我们就会被动的套在竞争这辆战车上，甚至无暇顾及市场的反应及客户的需求，而是把全部的心智，用在战胜竞争对手上，我们将永远失去先机，始终处在被动的征战状态之中。
以上情况加快了产品与服务的流通，使得价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄。最近关于若干美国行业品牌的研究证实了这一趋势。研究显示，就主要产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格因素。人们不再象过去那样，选择洗衣粉非得用汰渍；一旦佳洁士促销，他们也不再非坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨或萧条期，细分品牌都变得愈加困难。——《蓝海战略》第一章：开创蓝海
我们必须改变游戏规则，拒绝竞争，选择不战而屈人之兵的战略。
所有这些情况显示，20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝海转型。——《蓝海战略》第一章：开创蓝海
能够帮助我们做到这一点的，毫无疑问是价值创新。
只有价值创新，才能够改变我们以往在那种决战于技术颠峰或是市场推广之中的传统竞争模式，这一模式所面临的低成本与高价值的矛盾冲突构成了一个可怕的陷阱。企业在这个陷阱面前举足失策，左右为难，终究是鱼与熊掌不可得兼，奈何？
而现在，时机成熟了，理论及实操工具已经完全掌握在了我们手中，是我们跳出这个思维陷阱的时候了。
（2）关于蓝海战略的疑问：奶嘴、避孕套，蒙牛与紫牛
事实上，蓝海战略从问世以来，就一直面临着业界的质询：此一理论与差异化营销有何本质区别？冒险实施蓝海战略的企业会不会被竞争对手趁虚而入？寻找蓝海的结局会不会误入“死海”？有什么证据表明成功的企业都是基于蓝海战略而成功的？这一成功的持久性又有何依据？
如果我们不能够解决由此而带来的疑问，价值创新与蓝海战略就无从谈起。
我们已是期待得太久，太久。从一开始，我们的企业就在进行着一场赌博游戏，为了获得企业有利润的进步，于群狼突至的市场上杀出一条血路来，中国的企业无所不用其极，病急乱投医一般的尝试了数不清的花样，从对营销策划的不屑一顾到疯狂追捧，从挥舞着资本大棒四处收购到国际化征程，从推祟渠道为王到不惜血本的身建销售终端；价格战让企业大伤元气，概念战使企业伤筋动骨，终端的拼抢沦为了企业投入的无底洞，将那些辛辛苦苦来之不易的利润吞蚀殆尽；每一家企业都渴望着差异化，每一天我们都在喊叫着创新，但竞争之中的企业却是越来越同一，越来越分不出彼此你我。
从市场营销、企业管理、人才结构、产品线分配、供应链和物流管理、资本结构、政府关系与公关策略、售后服务、财务管理与监控、风险管理及机制等各个方面，我们已经很难区分此一家企业与另一家企业的异同，尽管差异化经营的口号越喊越响，但是，低成本与高价值的两难夹磨，却最终迫使更多的企业向彼此看齐，差异化经营只能是沦于形式，企业已经拼到了头破血流，已经是江郎才尽，无计可施了。
面对企业的困惑，《蓝海战略》断言：价值创新是蓝海战略的基石。并认为：是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。
那么，我们究竟是以什么标准来衡量企业的战略是否可以纳入“价值创新”的范畴？如果我们找不到这么一套应用工具，企业也就无法区别自己的战略行动究竟是仍然位于惨烈搏杀的红海，还是已经扬帆进入了前景无限的蓝海。
价值创新到底指的是什么？所谓的企业战略行动——通过提供创新产品和服务，开辟占领新的市场空间，创造巨大的需求，这一系列战略行为背后所隐藏的真实模式与思想究竟是什么？
是否那些真正拥有蓝海思想的企业的战略行为，就一定会获得成功？
是否那些没有选择蓝海战略的企业，就一定会失败？
所有这些问题的提出及概念的厘清有助于我们重新认识市场，认识企业与战略。
从企业的视角来看，《蓝海战略》筛选了所有能够支持这一体系的国际成功案例，但这远远不够，如果我们真的想掌握这把能够摆脱竞争宿命的全新战略思想，我们还需要对更多的、远不足以支持蓝海战略思想体系的案例进行扫描：
例如，早在十年前，美国有一家以生产婴儿奶嘴为主的小企业，因为周边市场的人口出生率大幅下降，奶嘴的生产供过于求，企业在市场的严酷竞争中步步退却，终于退无可退，存亡之际，企业找来一家咨询公司，帮助企业实现“差异化”经营。
咨询公司在斯条慢理的对企业及市场做过严格调查与论证之后，向企业推出了一个全新的观念：
价值创新！你们必须实现价值创新，唯有价值创新，才能使你们的企业走上一条低成本、高价值的发展之路。
那么应该如何来进行价值创新呢？或者说，这一工作的第一步，应该从何处着手？
首先，专家指导道：我们要想办法将奶嘴卖给那些没有婴儿或是不想要婴儿的家庭，只有这样才能够最大程度的扩宽市场疆域，避开与竞争对手在婴儿用品市场上的残酷竞争。
可是，奶嘴是用来让婴儿吃奶的，没有婴儿的家庭和不想要婴儿的家庭，他们又怎么可能购买奶嘴呢？
解决这个问题，只能是从创新着手，企业必须推出一款完全是供成年人使用的奶嘴，鉴于成年人与婴儿的差异，这一新产品要与婴儿奶嘴有着本质的不同，婴儿奶嘴的特点是奶嘴的开口处留有小孔，以便婴儿在吸吮时将瓶中的奶液吸出，而成人使用的奶嘴，在理论上应该是恰恰相反，这种奶嘴的开口处应该是密封的，它的功能是保证不使里边的液体溢出。
那么，这种新奇的、并很有可能大获得市场欢迎的新产品是否已经被人捷足先登，面市了呢？于是专家再次重返市场进行调查，很快，专家带着答案与建议回来了，对企业主说道：
我建议，你们的企业立即停止奶嘴的生产。
那么我们应该生产些什么？企业主发问。
生产避孕套！
专家兴致勃勃的建议道：据我们调查表明，避孕套完全符合我们的成人奶嘴概念，而且这一市场，远比奶嘴市场更要大。一个家庭，如果他们不需要你的奶嘴的话，那么他们一定需要你的避孕套！
企业主目瞪口呆。
举这个例子，只是为了说明一个问题：价值创新之于我们是如此的生疏，以至于在这个过程中我们甚至丧失了评判其可行性的依据。无论是从观念上，还是从行为上，亦或是从具体的实操工具与流程上，我们都需要提升自己的认识。
很多时候，当我们谈到价值创新的时候，往往并不是经济学或是管理学的，而是我们依据自己的经验与思考提练出来的一个概念，这一概念的表述与管理学存在着差异，正是这一点构成了我们行为的偏差。
正是因为对价值创新认识的不足，我们许多企业的战略正如同上面所提到这个例子，他们最多不过是从奶嘴的红海跳到避孕套的红海，将把避孕套的红海当做是奶嘴的蓝海，最后得到的结果是在两个或更多的红海中搏杀，而没有依循价值创新的思路发现蓝海。
蓝海难以发现，更主要的原因是价值创新极其艰难。无论是价值的，还是创新的，都将对我们思维惯性提出挑战。
平安保险的董事长陈东升认为：没有绝对意义上的创新，对于中国的企业来说，如果有一种产品或是服务，尽管它可能在海外已经风行日久，但如果我们最先将它引入到国内市场上来，那就是创新！
事实上，陈东升的话为我们提供一面认识中国市场的最好镜子。在中国谈价值创新，固然不能脱离开管理学上的原义，以免使企业的战略出现偏差，但同样的，我们也必须要顾及到中国市场的规模远未形成，中国企业所谓的“红海”，不过是跨国集团眼中的“蓝海”，不要说在产业边界的拓展中国企业大有可为，即使是在现有的“红海”区域之内，甚至连最基本的市场区格都未能完成，仍然是大有文章可作。
声名雀起的蒙牛集团的成功，正是从一个侧面印证了这一论断：
可以确信，早在牛根生三次提出辞职报告，率大批管理与营销精英出走于伊利之时，他就感受到了“红海战略”之凶险。一夜之间被砸毁于街头的蒙牛广告招牌，被中途阻截的蒙牛奶车，无中生有的意图制蒙牛于死地的虚假报告书，所有的这一切，都印证着红海战略撕杀的残酷性，或许《蓝海战略》中的这样一句
话更会让牛根生深有感触：“产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。”
但是红海并不意味着失败，至少对于市场需求远未得到满足的中国市场而言，情况是这样。这种天然的市场空间赋予了牛根生的掘起的良好契机，借助神州五号一飞冲天的强大动力，蒙牛一夜之间，赢得了市场的青睐与消费者的追捧。
历数蒙牛步步成功的足迹，我们会发现，蒙牛的定位处处不离C漫时代，也就是年轻的一代。为了将自己的市场与原有的概念区隔开来，将蒙牛打造成一头与众不同的“紫牛”，牛根生连创数个第一：
第一个把酸奶用大桶盛装的，是蒙牛！
第一个把酸奶作成女性零食的，是蒙牛！
第一个借助各种热点新闻的，是蒙牛！
第一个把居委会当成销售点的，是蒙牛！
第一个把酸奶改叫“酸酸乳”的，是蒙牛！
……
或许蒙牛仍然不会满足，他仍然执着寻找着机会，力图让自己牢牢的占据于市场领先的位置上。最重要的，从这一系列战略推动中，我们可以窥到蓝海战略的点滴影子，或许牛根生并不认同这一理论及说法，但是，当他的战略有意或无意的将市场广度拓宽，精度拓深，并实现了低成本与高价值的二重组合之后，《蓝海战略》终将在中国寻找到它的一个最为典型的成功战例，尽管，蒙牛仍然是一
家传统的企业。
但是，无论是对于蒙牛，还是对于其它任何一家企业来说，仍然有一个问题没有解决：
既然我们企业已经在价格战拼到了末路的红海之中，却仍然不过是海外企业眼中的蓝海，面对如此强劲的对手，中国企业究竟怎样做，才能避开竞争，及时迅速的进入蓝海区域呢？
价值创新，仍然是价值创新。
除非我们能够解决这个问题，否则一切无从谈起。
（3）走出红海思维：索尼是如何完成的“价值创新”
企业必须具有足够的价值创新的能力与技巧，并能够在这一过程之中娴熟的判断蓝海战略与红海战略的区别，否则，企业就仍然会沉陷于红海竞争的泥泽中不能自拨。
这种不能自拨，更多的是思维的，而非是指企业的现状。
红海思维，是指企业家曲解或是不理解价值创新的概念，没有掌握价值创新的规律与模式，并最终导致其企业战略产生偏差，使企业的发展从一个“红海”驶入另一个“红海”。
正如价值创新是蓝海战略的基石，同样的，对价值创新这一思想的把握也是区别于企业战略是否具有蓝海意识的根本。
W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授已经为我们详细论述于价值创新概念的定义，他们将这一概念与企业的“技术拉动”及“市场推广”区别开来，并告诉我们说：只有价值创新而非技术专利或其它的什么，才是让企业成功的建立起蓝海战略并赢得市场的最终理由。
MITS发明了个人PC，但是受益的却是IBM与苹果，因为后者才真正完成了这项产品的价值创新。同样的例证还有发明MP3的一家韩国企业，最终的受益者仍然是苹果，还有录相机，安派克斯发明了它，而发明者却反遭他所创造的市场所淘汰。
索尼是一个例外，他发明了随身听，并随之完成了对这一产品的价值创新，这使得索尼获得了远比MITS、安派克斯及哪一家不知名的韩国企业更为我们所认同，也更为成功。
然而，索尼究竟是如何完成对随身听这一技术产品的价值创新工作，在这一过程中所依遁的思维模式又是如何呢？还有，虽然索尼成功了，但如果我们无法捕捉到隐藏在这一成功背景之下的真正思维模式的话，那么我们就会在第一时间找到更多的失败案例，所以，我们将应用蓝海战略中的价值创新思想，在对索尼进行解析的同时，力图寻求反证，从而让我们的分析更加接近事实真相。
随身听这一产品的设计，最早是在1980年源自于索尼公司的董事长盛田昭夫，他的目的是为喜欢室外活动的年轻人打造一项能够随身携带的音乐产品，但是却不曾想，当他把建议递交到公司的产品设计委员会上的时候，却遭到了一致的否决。
针对这项建议，批驳意见认为：当时的市场上看不出有对这种产品需求的任何迹象，调查调查报告及专家意见完全不支持盛田昭夫的想法。盛田昭夫在据理力争，仍然无济于事的情形下，索性公开逼宫，以辞职来逼迫保守的产品设计委员会对他做出让步。
但是这场发生在会议里的革命是隐秘的，不为人所知的，而且双方的退让也是相互的，这几乎更象是一桩不合法的秘密交易，内中的一切被涂抹上了一层神秘的色彩。我们所知道的就是，盛田昭夫被迫立下军令状，声言如果产品上市的当年，销量没有达到两万台的话，他就引咎辞职。
应该说，盛田昭夫是幸运的，他幸运就幸运在这一建议提出在竞争远未象今日这样的惨烈的上世纪七十年代末，事实上，随身听上市当年的销量达到了四十万台，远超过盛田昭夫的承诺，这使得盛田昭夫成为了名噪一声的英雄。
但是，事易时移，如果今天哪一家企业的新产品面临着这样一个“远不成规模”的销量的话，决策者或许将会为此付出代价。除非，这种产品也能够完全符合蓝海战略的基本标准：低成本、高价值。
因此，我们有必要重演盛田昭夫价值创新的整体思路，尽管这一概念在盛田昭夫的时代并不存在。
随身听的成功，首先是基于一个思想：
满足喜爱音乐的年轻人的户外运动愿望，满足喜爱户外运动的年轻人的音乐愿望。
第二步，在此思想的基础上，产生一个全新的概念：
音乐无处不在。
然后我们得到了第三步：
新产品：随身听，可以随身携带的音乐。
到了这一步，我们得到了新产品，然而这只是价值创新的第一个流程，尽管它的设计思想是源于客户端的，但我们仍然没有足够的依据证明这一点。事实上，盛田昭夫之所以在产品设计委员会上遭到反对，正是因为这一点。
接着我们进入价值创新的第二个流程，这一流程包括了从决策到执行的全部要素：质疑、价值判断，决定性的概念定义，突破原有思维臼巢的无障碍构想，可行性的操作方案，执行过程中的公司政治障碍与利益阻力。需要说明的是，这一流程的打造及分析，会让我们发现一些与我们的想象完全相反的事实。
诸如，公司政治障碍与利益集团的阻力未必会伤害到价值创新的本质，反倒是那种获得高度扩张的个人意志会营造出虚假的“蓝海幻像”，而最终使得企业战略走向失败。但是这一问题涉及到企业层次面过于广泛，所以我们尽可能的将这一问题的提出及解决放到工具一章中加以说明，而现在，我们仍然是应用价值创新的工具，对索尼的随身听进行分析：
现在我们进入第二个流程的第一步：价值评估与判断。
这一价值评判仍然是基于客户与市场的，我们的战略目标转向的是谁？他们在哪儿？地域上呈何种形态分布？消费能力如何？主导他们的行为观念与思想模式是什么？我们所提练出来的所谓“需求”是否能够满足他们的心理预期？最重要的一个问题是：市场上是否存在着完全是自成体系的替代品？最后这个问题的提出将会避免我们从奶嘴的红海再驶入避孕套的红海的尴尬。
这一工作是《蓝海战略》中六项原则中的第一个原则：重建市场边界的概念细化。要知道，市场边界不是凭空存在的，而是在长期的产业竞争与企业竞争中自然形成的。毫不夸张的说，正是由于市场的力量，生活中的每一个人都被迫在这一边界划分之中卷入了进来，每一个人在这一势力划分中都有他们的一个位置，位于边界之内，边界边缘或是边界之外。
这一边界的划分只是囿于企业竞争的惯性，必然的缺乏人本主义的依据，正是这一点构成了蓝海战略的可能，必须承认，企业与消费者同样不认同这一毫无理由的边界划分。
所以针对这一不合理的边界划分，我们可以做出这样的分析：
应用我们依据蓝海战略的思想新开发出来的工具，我们可以将盛田昭夫的成功必然勾勒得极为清晰。面对产品设计委员会所提出来的诸多复杂问题，都可以通过这个工具变得清楚而直接：
我们看到，随身听这一项产品，从最初推出来之际，就落在高价值及成本尚无法全面下降的未知区域，那么，接下来我们需要解决的问题只有一个：如何判断这项产品的客户价值高低，也就是说，客户是否会为了自己的这一种心理需求而付钱。
制订明确的蓝海战略远比你所想象的更要困难得多，一个问题总是引出第二个问题：
（4）卡塞拉酒业：寻找回丢失的使用价值
是否存在着一种可供操作的原则，可以协助我们分析客户的价值？
如果这个原则不存在，蓝海战略就变成了一场在一间黑屋子里捕捉一只无法证实是否存在的黑猫的游戏，不同的人依据这一理论所描述的价值分析要素不同，每个人的战略布局图也会存在着本质的差异，得出来的价值曲线也必然的是五花八门，虽然说企业管理是一门不确定的互动科学，但是一旦失去了最基本的原则，也就失去了最基本的操作法则。
所以在考虑应用四步动作框架之前，我们先来确定一下：用什么方法可以得到相对准确的价值分析要素标准及分类。我们说“相对准确”，不仅仅是因为我们要找到的原则只是初始化的，它在每一个行业中的表现都有所不同，甚至在每一家企业中的表现也会有不同。更重要的是，企业战略所面临着的变量是如此之多，每一家企业各自有着各自最为迫在眉睫的问题，任何管理学原则都不可能越厨代庖，毕其功于一役的化解所有难题。
既然如此，那么这个原则是什么？
这个原则始自于产业的边界，始自于企业最为关注的一些问题，这些问题包括了：
1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；
2、用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
3、专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；
4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
5、接受所处行业在功能性或感性上的导向；
6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略，
正如蓝海战略中所描述的那样，越来越多的企业使用这些常规的思维方法去
制订竞争战略，这使得企业与企业之间的竞争力日益趋同。
这些趋同的因素包括了：
1.默认行业边界
2.默认业务分类
3.接受现有客户分类
4.承认产品或服务的原有定义
5.接受市场导向
6.接受或是主动发起竞争
这就是说，从一开始，企业的价值判断就不是自己的，而是源自于同业的，源于市场思维惯性的。在这种惯性心理的驱动之下，如果两家生产类同产品的企业各自独立做自己的价值创新分析工作，毫无疑问的，他们也会在同一时间段共同跳进他们所发现的“蓝海”之中，并不无惊讶的发现，他们以前的诸多同行早已等候在那里，这种事情已经发生的太多。针对这种现象，以创投业做为自己的蓝海的赵琪华颇有几分怨言，他说：“中国市场与国外有点不一样，竞争策略也不一样。在美国，一般你只要进入市场早，把这个东西做得好，基本上就可以占住这个市场，很多人就知难而退。在中国则不是，只要你生意做得好，他们就知难而进，就像飞蛾扑火一样，明明知道进去大家都会死，就像手机，再往前是DVD和彩电。”
事实上，行为模式的趋同，正是因为思维习惯的趋同。
虽然我们拥有着近千万家企业，但这些企业千人一面，仍然处在发展的初期阶段之中，毕竟我们经历市场经济只不过二十年的时间，相对于已经经历了两百年之久的西方企业而言，我们的企业就象是在同一所学校里读书的学生，你从他们的统一的校服上就马上可以辨认他们来，但你或许永远也分不清他们谁是谁。
大家以趋同的思维考虑同样的问题，而这一问题或许对客户来说不具丝毫价值，这就是我们的市场不断恶化的原因，在一些极端情况下，除了价格，我们的企业已经无法判别消费者所关注的究竟是什么了。
所以我们的价值创新，就一定要打破久已固化的思维模式和概念，要想真正做到跨行业思考，首先就必须在自己的思维中模糊产业的概念。
正如盛田昭夫，他在这一点做得就极为成功：
随身听的价值创新之所以能够获得成功，最大的原因是基于这一产业边界的模糊性，一个尚未上市的新产品其边界定义是非常模糊的，迫使盛田昭夫只能从非客户的角度来思考问题，这就构成了蓝海战略的最基本思想。
一次购买行为，对于客户来说意味着什么？
答案只有一个：效用的满足。
也就说，你尽可以罗列出你的产品的价值指标目录，但衡量这一指标是否真正具有意义的标准，只能由客户购买行为的效用满足来判别。
关于与消费效用相对应的企业最为关注的行业内竞争和企业投资的各个要素，《蓝海战略》没有能够给我们提供一个模式，而是以案例的形式进行说明，或许其目的旨在于让企业清楚，关于这一重中之重的基础工作，对于企业来说仍然是自由心证的。
比如，针对美国葡萄酒行业的竞争案例中，W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）提练出了七个要素：
l 每瓶酒的价格；
l 包装上的形象标识，包括标签上的获奖声明，神秘的酿酒工艺术语，后
者强调制酒的艺术性和科学性；
l 高投入的营销方式，以在拥挤的市场中提高该品牌的认知度，并鼓励经
销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置；l 酒的酿造品质。
l 葡萄酒园的声望和历史渊源（为此列出庄园和城堡的名称，以及建立酒
厂的历史年代）。
l 酒味道的复杂性和高雅性，包括丹宁工艺和橡木发酵等。
l 各种葡萄酿造的不同口味的酒，以满足顾客莎当妮（Chardonnay）到梅
洛（Merlot）的不同喜好。
在向那些内行的饮酒者宣传时，这些因素被认为是突出葡萄酒特点的关键，值得特别重视。
W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授这一细化的分析工作或许会迷惑我们的判断力，要知道，只有系统性的思想与方法，才是价值创新最可依凭的原则。因此，我们以系统思想对这七个要素重新归类，就会遁着这思路寻找到W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授较为原始的早期工作，坦白的说，相对于解析一个已经在市场上被证明成功了的企业案例而言，这一项工作才是企业最为需要的。
集成这七个细化的分类要素，并将其置于市场交换的背景之下，我们会找到一个最原始、也更实用的分类：
在所有的行业竞争案例中，最多不过三个要素与价值创新相关，因为这三项要素是完全基于市场交换的，任何一个要素的缺失，都会影响到市场交换的成功：
·要素一：价格。
·要素二：使用价值。
·要素三：附加价值。
我们分析这三项基本要素：
要素一，价格。这是交易成功的卖方基础，而对于买方而言，这一要素的决定作用只有在后两个要素丧失了其差异性的情况下才会成立。而面对一项全新的蓝海产品，消费者的考量原则有两个：一是这一价格的支付能否为自己带来足够的心理效用，二是这一价格的支付是否低于替代品的选择。
要素二，使用价值，这是交易成功的买方基础。如果没有交换，消费者也就无法获得使用价值，其心理预期的效用也就不可能得到满足，但是，技术的推进与企业的竞争使得消费者的这一效用满足变得越来越容易起来，卖方必须追求其在使用价值上的不可替代性，当这一希望的实现越来越渺茫的时候，企业只能将希望寄托于第三个要素之上。
要素三：附加要素，如同我们已经在要素二之中所说明的，附加要素在企业的投资之中占了越来越大的比重，正是因为其使用价值之于于客户的效用变得极为容易。就市场的形态及取向来看，附加要素主要分为三种：
第一是品质的，这一要素的功能单一性导致了市场诉求的趋同性，任何一家企业对品质要素的诉求没有区别，以后也不会有。因为品质的拆分意味着产品整体性的丧失，终将使企业的行为在客户眼里变得模糊起来。
第二是功能的，与品质要素不同，功能性的划分越来越变得扑朔迷离，企业与客户共同热衷并迷恋于这一游戏之中，共同的努力使得双方离产品的原始形态越来越远，在这方面最具代表性的是手机产业，例如，手机与照相机的结合营造出介于手机与照相机之间的第三种产品，但在企业意识到这一点之前，这一新生市场已经迅速演变成为了“红海”。此一现象再次验证了蓝海战略所断言的“技术拉动”乏力与无关紧要，但企业似乎并没有意识到这一点。
第三是以文化价值取向为方向、包括了品牌、形象等诸多软性要素。正如W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授在美国葡萄酒行业竞争案例中将葡萄庄园的历史声望列入其中，这使我们明显的感觉到，企业在残酷的竞争中已经陷入了迷乱，举凡能够获得客户关注的要素都已经罗列了上来，下一步的继续细化又将会是什么？
在这里，如果你将功能要素的迭加视为价值的第二个要素：使用价值的分类的话，那么或者我们需要一个提醒：使用价值是产品的“先天价值”，比如说手机，随时随地可以接打电话就是它的使用价值。而当手机增加了摄像头，产生了一个新的功能：拍照之时，这项功能价值很明显是属于“后天”的。对这一概念的解释除了让我们困惑于既然技术已经非常的简单，为什么照相机行业却没有抓住这个机会，推出民用微型数码相机呢？这一困惑构成了企业与客户之间的天然距离，我们似乎忘记了W·钱·金（韩）及勒妮·莫博涅（美）两位教授的教导：没有技术优势的企业同样能够在价值创新中赚到钱。
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