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发布时间:2020-07-30 20:41:04

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作者:孙科柳、刘佳明

出版社:中国人民大学出版社

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组织能量场——基于最佳实践的组织学习建设

组织能量场——基于最佳实践的组织学习建设试读:

前言

在知识经济时代,学习被赋予了越来越重要的角色,它不仅是个人实现自我价值的途径,也是组织进行管理变革、创造市场价值的重要方式。一个可持续发展的企业离不开高效学习,于是,越来越多的企业开始试图建立自己的企业大学,而首席学习官作为企业大学中的关键角色,也是企业战略学习方针的制定者。

首席学习官通过了解企业内外部环境,根据企业发展情况制定有效的培训方针,引导企业的发展;通过在培训中寻找员工对企业文化的认同点,激发员工的学习热情,塑造企业的文化价值;使组织不断适应宏观环境、驱动组织整体业务绩效的提升、打造持续性竞争优势。

尽管首席学习官对企业如此重要,却很少有人对此进行深入研究。国内有数万家大大小小的培训公司,每一家培训公司都在倡导帮助企业有效学习,却很少有培训公司在理论和方法上给学习管理工作者以全面的工作和职业指引。基于这样的出发点,笔者希望通过自己多年的培训管理工作经验,系统地梳理和总结相关理论方法和实践案例,呈现给广大学习管理工作者以及企业大学管理者,以帮助大家继续提升自己的能力。

本书对学习型组织如何培养首席学习官的逻辑和方法进行了系统梳理,同时也参考了国内外许多企业和学者的实践经验,并结合了笔者的培训与咨询管理工作经验。本书按照学习型组织建设、基于战略的学习体系、人才盘点与岗位学习地图、案例开发与教学应用、混合式学习项目开发、师资体系建设与管理、培训项目组织与运营、在线学习平台建设、企业大学的经营管理这九个方面,对创造性人才培养工作进行了深入浅出的解读。

在本书的写作过程中,我们的写作团队对相关资料进行了细致的研究,并征得很多同行的意见。参与本书写作的作者,也都是有过多年培训管理工作经验的人,并且一直坚持在这一领域探索,对培训工作和人才培养等方面有深刻的见解。同时,我们的写作团队还与众多的大学教授、咨询顾问、管理专家进行了深入的交流,以更全面地了解培训管理工作的逻辑和本质。本书从选题立意,到制定框架,再到书写各篇章内容、完稿,都是经过各位作者共同讨论和认真修改才完成的。

相信我们所总结的这些理论对其他培训工作者做好企业大学管理工作也会有所帮助。当然,笔者总结出的这套逻辑和行动方案也只能为各位读者提供参考和借鉴,在企业大学经营管理的过程中,还得具体问题具体分析。尽管在细节上存在不同,但理论还是通用的。

市场变幻莫测,培训管理工作也需要不断进步,本人和丛书的其他作者都会继续对学习型组织建设与人才培养的理论和实践做进一步研究,不断更新知识内容,满足读者的阅读需求。尽管经过细致的策划与写作,本书也难免会出现争议之处,还望读者能够多加包涵,及时批评指正。最后,希望本书能为读者朋友在面对实际问题时提供一定的指导。作者2019年8月第1章学习型组织建设人生而为学,但我们很少考虑为什么要学习、如何才能高效学习。个人如此,企业更是这样。然而随着市场竞争的日益激烈,传统、滞后的企业无法跟上时代步伐,不进行自主学习终归将被市场淘汰。1.学习型组织的发展

进入21世纪以来,经济和科技飞速发展,工作环境发生了巨大变化,企业间的竞争形势也愈演愈烈。在这种环境下,一方面,20世纪盛极一时但形式简单的传统组织难以适应时代变迁;另一方面,通过系统学习和交流互动,更具活力和生命力的学习型组织逐渐发展起来。而在与传统组织的交锋中,学习型组织显示出必然成功的势头。1.1 学习型组织的演变

德胜公司是一家倡导诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的洋楼建筑公司,从成立至今短短20年间,在洋楼标准化、程序化和精细化制作方面形成了一整套完整的体系,而《德胜员工守则》也成为企业管理界的畅销书,在中国企业界形成了一个独特的文化现象,即德胜现象。其中最卓越的贡献在于第一个提出了有效教育的理念。德胜公司通过打造学习型组织,立志把每一个农民工或者农家子弟培育成专业化的木结构产业工人,这种学习教育模式在企业内部取得了卓越成效。

正如美国管理学大师彼得·德鲁克所说的:“组织个体的提高,是组织发展的中心环节,不管这个组织是企业还是政府部门,建立学习型组织都是提高业绩、实现发展的唯一途径。”

近十年来,学习型组织受到越来越多的重视,俨然已经成为中外企业管理界内部最热门的话题之一,除此之外还受到学术界的热捧。其实,学术界关于学习型组织的研究已有一段时间。从整个研究历程来看,大致可以分为下面三个阶段,具体如图1-1所示。图1-1 学习型组织发展阶段及特点(1)酝酿期

19世纪末到20世纪60年代,西方资本主义经济发展到了一个全新阶段。在这一时期,学习开始出现,但仅发生在企业内部,而且主体是企业管理者,他们的学习大都直接或间接地来自心理学或者行为学的研究,目的是通过对工人在生产中的行为及其产生的原因进行分析研究,以调节企业中的人际关系,提高生产效率。这一时期被人们称为学习型组织的酝酿期。20世纪20年代后期,美国哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥等人在美国西方电气公司的霍桑厂进行了一系列试验,即有名的“霍桑试验”。在试验中,梅奥教授通过改变工人的工作条件,比如改变照明、增加休息次数、减少工作时间、供应茶点等一系列物质条件的变化,希望找到提高工人劳动效率的具体途径。试验结果表明,改变工作的物质条件对劳动效率没有多大影响。然而却意外发现,如果改善工人与管理者之间的关系,创造友好和谐的群体环境,使工人心情舒畅地工作,则可以大幅度提高工作的劳动效率。

通过霍桑试验,梅奥等人认识到,工人们的生产效率除了受到生理、物质方面因素的影响外,还受到社会环境、心理方面等因素的影响,从而改变了以往企业管理者只重视物质条件的思想误区。(2)萌芽期

20世纪60—80年代,新产品、新工艺、新材料大量涌现,产品的寿命周期急剧缩短,企业间的竞争愈演愈烈。为了适应复杂多变的市场环境,这一时期的研究重点从早期重视组织中的个人学习转移到组织中个人学习与组织学习的连接上来。同时组织学习开始受到理论界的重视。1965年,美国麻省理工学院佛瑞斯特教授在《企业的新设计》中提出了学习型组织的概念。学习型组织最初的构想是由美国麻省理工学院佛瑞斯特教授提出的,1956年,佛瑞斯特在研究通用电气公司的存货问题时有了意外的发现,从此便致力于研究企业内部的发展规律。1965年,他发表了论文《企业的新设计》,运用系统动力学原理,具体地构想出了未来企业组织的理想形态:领导者和劳动者逐渐由从属关系向工作伙伴关系转变,不断学习、不断重新调整结构关系,这就是关于学习型组织的最初构想。

然而这一时期的学习更多的是一种被动学习、适应性学习,与真正的学习型组织所要求的主动学习、创新性学习还有一定的距离,所以被看成是学习型组织的萌芽期。(3)发展期

1983年,美国加州大学保罗·罗默教授首次提出“新经济增长”理论,认为知识是推动生产的重要因素。1990年,麻省理工学院彼得·圣吉在《第五项修炼》中对学习型组织进行了详细的阐述,认为学习型组织是一个“不断创新、进步的组织,在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习”。

20世纪90年代初,一些企业开始成为学习型组织,如美国的杜邦、英特尔、联邦快递,欧洲的诺基亚、西门子,以及亚洲的三星和新加坡航空等,这些公司看到了学习型组织对企业发展的重要推动力。而学习型组织的建立,也确实让这些公司跑到了同行业者的前面。

学习型理论的提出激起了人们的研究热潮,此后,不仅有大批学者陆续加入对学习型组织的研究中,更有一些企业管理者开始大胆尝试,并取得了良好效果。理论与实践的互相影响,使其不断发展完善,为经济全球化下的企业发展提供了不少帮助。

2015年,整个美国公司在学习项目上的投入接近2000亿美元,这甚至高出世界上150个国家的年GDP。其中,谷歌、沃尔玛、亚马逊等在学习型组织的建设中都投入了巨大的人力财力,并取得了卓越的成效。1.2 学习型组织与企业发展

学习型组织的建设必须与企业发展紧密结合在一起,将企业的经营哲学、企业文化灌输到组织学习中,通过不断融合,将两者形成紧密的共同体,这样才可以使学习更好地为组织服务。在创立京瓷公司前,稻盛和夫曾在松峰工业公司工作。当时,这家公司连年亏损,连工资都不能及时支付。而企业与工会也总是纷争不断,工人时不时就会来一场罢工。稻盛和夫所在的办公室主要负责开发新型陶瓷材料的任务,由于公司缺乏必要的研究设备,要想创造出出色的研究成果,工作者应该抱有一种什么样的心态来投入工作呢?稻盛和夫每天都为这个问题而苦恼不已。而每当有所感悟时,他便把自己的想法记录在一个用于研究实验的笔记本上。后来,他创办京瓷公司后,也仍然保留了这个习惯,在笔记本中不断地添加自己在经营中产生的新体悟,并将这些经验重新加以整理。在这一过程中,稻盛和夫深刻地领悟了有关工作和经营的基本理念、思维方式以及具体执行方法,最终形成了属于他的经营哲学。

对于这种“哲学”,稻盛和夫不仅亲身实践着,还经常认真地为他人讲解。但是,将这种经营的哲学灌输给人们时,他却常常遭遇到人们的抵制。有的人说:“拥有什么经营哲学,难道这不是个人的自由吗?”

事实并非如此。企业是一个由众多分子组成的集体,为了实现远大的目标,企业必须在目标引领下配合协调各个分子,使之不断得到成长。而这就要求企业经营者掌握正确的经营哲学和思维方式,并通过学习教育使企业上下将其作为共同的标准,理解并赞同其思维方式,从而统一全员的行为方向。

特别是公司领导者更要充分理解公司的思维方式,真正与公司的经营哲学产生共鸣。如果公司的领导者不认同企业的经营哲学,那么公司的各种力量自然也无从凝聚。因此,让全员拥有相同的经营哲学思想,是很重要的。

企业同时也是一个有机体,像其他任何有机体一样有生命周期,会经历出生、成长、老化、死亡的生命历程,而企业寿命的长短则是企业成败的标志。2017年3月,普华永道会计师事务所发布《中国企业长期激励调查报告》,报告中指出,我国数以千计的企业平均寿命仅为3.5年,日本和东欧公司的平均寿命为12.5年,而跨国公司平均寿命也只有40~50年。但也有一些长命百岁甚至几百岁的企业,美国超过100岁的企业有上万家,英国还成立了“300年俱乐部”,吸收300岁以上的企业参加。

在《跨越世纪的成功》一书中,记载寿命超过100年的企业有200多家,其中瑞典的斯多拉(Stora)公司已经存在了700多年。

那么是什么原因可以使这些公司在时代变迁中生存下来呢?德赫斯在《长寿公司》一书中指出,首要原因就是强应变力,即它们都是学习型公司。

随着科学技术的发展,企业将面临一个无法选择的生存环境。为了在这种环境中生存下来,就必须根据环境的变化不断地自我调整。尤其是知识经济时代下,价值创造方式要求企业不断进行学习,成立学习型组织。

学习是企业增强整体能力的源泉,在知识社会中,企业只有不断地学习创新,才能生存下来,才能具备竞争优势,实现可持续发展。

如何才能在企业内部建立学习型组织?彼得·圣吉提出了建立学习型组织的五项修炼,分别是:自我超越、改善心智、建立愿景、团队学习、系统思考,这五项修炼与企业的发展息息相关。如图1-2所示。图1-2 建立学习型组织的五项修炼(1)提倡自我超越,实现内心愿望

自我超越是指不论在什么样的情况下,都能清醒地认识到自己的优势和不足,采取措施、战胜自我。在这个过程中,员工需要不断理清到底什么是最重要的,并不断学习如何才能更清楚地看清目前的真实情况。通过员工个人的不断超越,建立企业内部的学习型组织。

日本京都陶瓷的创办人兼社长稻盛和夫曾说过:“不论是研究发展、公司管理,或企业的任何方面,活力的来源都是‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标,当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”(2)改善心智模式,开发员工潜能

心智模式是指主体看待外部世界的角度,影响其采取行动的方式。在企业发展中,改善心智模式即是人力资源管理的过程。通过对人和事的管理,处理人与人之间的关系以及人与事的合理搭配,充分开发员工的潜能,以实现组织的目标。如果心智模式有缺陷的话,员工个人和企业都会受到损害。

值得强调的是,人力资源管理不仅注重人与事的搭配,使事得其人、人尽其事;更注重人与人之间的和谐、人性潜能的释放和发展,以促进组织革新,提高组织效率,激励员工成才。3M是全球性的多元化科技企业,公司管理层十分重视员工的职业生涯规划,人力资源部门尽力对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。从20世纪80年代中期开始,3M公司成立员工职业生涯咨询小组,开始致力于给个人解决职业生涯问题。通过人力资源分析过程,各级主管对下属进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据,通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。(3)树立共同愿景,推动企业发展

学习型组织的特征之一就是有一个普遍赞同的共同愿景,也就是说,企业当前的宗旨目标和战略是员工普遍赞同的,为了实现目标,大家会努力学习,追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为衷心想要如此。如果缺少共同愿景,那么充其量员工只会进行适应性学习。第二次世界大战结束后,索尼公司在一片废墟上成立。面对市场一片萧条、消费者对日本产品不抱有期待的情况,索尼公司成立初期便放弃“价格低、质量差”的日本仿造品,立志生产“质量好、技术好”的日本造,并在公司内部达成了共同愿景,希望重新打造民众信得过的日本品牌。实际上这是战后日本民族潜在自尊心和自信心的复活,有着深厚的社会文化基础。在共同愿景的领导下,终于到20世纪80年代,索尼成为一家举世闻名的跨国公司,成为一家在视听产品领域的世界领导者。(4)提高团体学习能力,树立终身学习观念

团体学习是一个团队配合,实现共同目标的过程,需要自我超越和共同愿景的支撑。通过创建学习型组织,开发企业智商,使企业成为一个全员学习、全过程学习、终身学习、善于学习的团队,激发企业的创新活力。杰克·韦尔奇是美国通用电气董事长兼CEO,他曾经说过:“公司文化的核心在于所有员工达成一个共识,那就是:组织的学习力以及将所学知识快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势。只有不断提高组织学习能力并且学以致用,才可以使企业一直保持高度活力。”除此之外,杰克·韦尔奇还在20世纪90年代提出“无边界”的工作模式,主张消除相互之间不必要的等级差别和部门间隔,作为一个团体开展工作,自由地交流与对话。(5)进行系统思考和全面分析

当我们面对一个复杂问题的时候,习惯将其分割成几个简单的问题进行思考,然后逐一击破。这是解决复杂问题的一个思路,但是这也使得我们难以看到各要素之间的联系。而系统思考则是看得见整体的一项修炼,是一个架构,它能让我们看见相互关联而非单一的事件,看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。

系统思考是其他四项修炼的基石,如果没有系统思考,各项学习修炼到了实践阶段就失去复合到一起的方法。而管理层是企业的掌舵者,只有掌握系统思考的方法,才能保证企业持续航行。

彼得·圣吉曾说过:“学习型组织的构建有赖于一系列修炼方法的完善和配合,系统思考是五项修炼的核心。”在企业的管理中,如果不能从系统的高度处理好组织和环境的关系,就无法保证企业的持续健康发展。

彼得·圣吉提出的五项修炼之间联系非常紧密,只有不断加强五项修炼、持续学习,才能慢慢建立学习型组织。建立学习型组织不是企业的最终目的,最终目的是通过建立学习型组织,引导出一种不断创新、不断进步的新观念,从而使企业持续进步,不断适应时代、创造价值。1.3 学习型组织的成熟度分析

建立学习型组织是企业在经济全球化下的发展要求,处于变革时代的我们,只有建立学习型组织,才能比竞争对手学习得更快。认识到这一点后,各大企业纷纷开始建立学习型组织。民族品牌海尔正是在这种形势下成立海尔大学,通过以变制变、变中求胜,从一个濒临倒闭的小工厂发展成为如今的行业领先品牌。

正如《财富》杂志上所说的:“21世纪最成功的公司,将会是那些建立了学习型组织的公司。”而如何才算建立了一个成熟的学习型组织公司呢?下面将从创建模型和评估模型两个方面进行分析。(1)学习型组织成熟度的创建模型

鲍尔·沃尔纳采用实证研究方法,对企业的教育培训活动进行考察分析,最终归纳出学习型组织模型的形成过程,就是学习与工作逐渐融合的五个阶段,如图1-3所示。图1-3 学习型组织形成五阶段

而约翰·瑞定则从战略规划理论的角度,分析学习型组织的各种模式和学习型企业的基本特点,提出了学习型组织模型,它包含四个基本特点:持续准备、不断计划、即兴推行和行动学习,如图1-4所示。图1-4 约翰·瑞定学习型组织模型

瑞定模型认为组织经过持续准备、不断计划和即兴推行三个阶段,完成了一次又一次的改革,同时又为下次的改革做好准备。这样随着时间的推移,组织通过不断的战略改革,在一次次的行动学习中进行创新的发展,使组织能够很好地适应组织内外环境的变化要求,最终成长为学习型组织。(2)学习型组织成熟度的评估模型

建立学习型组织是一件非常复杂的工作,需要长期的准备和实践,在这个过程中有很多不确定因素,也会受到各种各样主观性因素的制约。究竟怎样才算建设了成熟的学习型组织?保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德将成熟度定义为:企业员工对于自身行为负责的意愿和能力。

学习型组织成熟度可以分为员工的工作成熟度和心理成熟度两部分。工作成熟度指的是企业员工的工作技能,成熟度高的人可以靠自己的能力完成既定的任务,不需要任何人的帮助;心理成熟度指的是企业员工做事的意愿,心理成熟度高的人不需要外部的监管和刺激,可以凭借自己内心的意愿完成任务。

那么在学习型组织建设的过程中,如何评估员工的工作成熟度和心理成熟度呢?美国学者瓦斯金斯和马席克提出学习型组织的七维度评估模型,包括创造持续的学习机会、提高咨询和对话、鼓励协作和团队学习、创造争取和共享学习系统、准许人们迈向集体愿景、将组织与环境联系起来、为学习提供战略领导。如图1-5所示。图1-5 七维度评估模型

学习型组织成熟度的评估包括很多方面,但当一个组织满足了这七个维度的需求之后,它将基本被定义为一个成熟的学习型组织。2.学习型组织的建设

学习型组织是指组织内的每个人都有强烈的学习意愿和能力,并且可以在学习、合作的过程中不断激发灵感,使得组织可以由此取得进步和成长。自从彼得·圣吉将“学习型组织”系统化、概念化之后,各个企业争相建立学习型组织。试图通过打造学习型组织,拥有比竞争对手更强的学习力,以适应千变万化的时代潮流,那么如何才能建设学习型组织呢?2.1 学习型组织的管理要素

彼得·圣吉在提出学习型组织概念的同时,还提出了五项修炼,以帮助企业更好地进行组织学习,建设学习型组织。然而在经过十几年的实践与摸索后,人们认识到,学习是一个组织内外各层次个体学习相互作用的复杂过程,仅有五项修炼不足以保证完成学习型组织的建设,还需要综合运用各种技术,系统地管理组织知识。如果没有这些大视野和全局观,企业在创建学习型组织的实践中只会困难重重、四处碰壁。美国乔治·华盛顿大学的人力资源教授迈克尔·马奎特在全球化、国际人力资源管理等方面享有盛誉,他在研究全球100多家顶级学习型组织,分析无数学习型组织相关学术研究之后,在1997年与美国培训发展协会(ASTD)合作出版的《创建学习型组织五要素》中提出了“学习型组织系统”模型,为企业提供了使学习型组织从理想变为现实的详细步骤。“学习型组织系统”模型是一个理解和构建学习型组织的综合模型。在该模型中,包括五个子系统,即学习子系统、组织子系统、人员子系统、知识子系统和技术子系统,它们动态关联、彼此互补,并相互支撑、共同聚力,促进组织学习的发生和发展。这五个子系统也被称为学习型组织的管理五要素。如图1-6所示。图1-6 学习型组织的管理五要素(1)学习子系统

学习子系统是学习型组织的核心要素,审视了学习的层次、类型与技能(即彼得·圣吉的五项修炼),尤其是对行为学习法进行了详细论述。按学习层次划分,包括个人学习、团队学习和组织学习三个互不相同却又互相关联的层次。按学习类型划分,包括适应型学习、预见型学习和行为型学习三种。虽然每一种都有差别,但三者之间也经常相互交叠、互为补充。如表1-1所示。表1-1 学习子系统内容划分

推动组织学习并使之最大化,需要具备五种关键学习技能:系统思考、心智模式、自我超越、自主学习和深度会谈。(2)组织子系统

组织本身包含了各种要素和过程,它也是学习型组织的一个子系统。这个子系统包含四个关键要素:愿景、文化、战略和结构。如表1-2所示。表1-2 组织子系统四要素(3)人员子系统

学习型组织中人员子系统包括管理者和领导者、员工、客户、业务伙伴和联盟者、供应商和经销商、周边社区等。每一个群体对于学习型组织来说都很有价值,必须充分地予以授权,并促使其学习。他们之间的关系如表1-3所示。表1-3 人员子系统参与者价值体现(4)知识子系统

学习型组织的知识子系统是对组织获取和产生的知识进行管理。它包括知识的获取、创造、储存、分析和数据发掘、传递和分发、应用和确认。这几个要素是持续的和相互关联的,而不是顺序的、相互独立的。(5)技术子系统

技术子系统由支持学习和信息访问与交换的支持性技术网络及信息工具所组成。它不仅包括技术过程、系统、协作的架构、训练、协作和其他的知识技能,还包括电子工具和先进的学习手段,如仿真技术、计算机会议等。所有这些技术集成起来,可以创造知识的“高速公路”。技术子系统可以划分为两个主要的构成要素:管理知识和促进学习。

五大管理要素构建的学习型组织模型被当前全球管理学界和企业界认为是开发学习型组织的最有效模式之一,其最主要的价值不仅仅在于所倡导的把学习作为生存和发展手段的理念,更在于为创建学习型组织提供了一幅现实的、可追寻的“全景图”。2.2 组织学习的不同发展阶段

在学习型组织的管理要素中,学习子系统是五项要素中最核心的部分。而组织学习也有其发展规律,在不同的发展阶段,有不一样的理论支撑。如图1-7所示。图1-7 组织学习的不同发展阶段(1)培训与发展(T&D)阶段

1978年,“培训与发展的角色和能力模型”理论对组织学习下的定义为“诊断和改正组织错误”。在这一时段里,组织学习的核心只是培训活动,特点表现为通过培训为个人提供其完成工作所需要的知识、技能和态度,培训改变的仅仅只是个人。

这一阶段也被称为单循环学习阶段,即通过个体培训,将组织所需的知识、技能或规则植入组织,同时不改变组织现有形态特征的学习活动。(2)人力资源发展(HRD)阶段

1989年,“人力资源开发与实务”理论提出,认为组织学习应该是对培训、组织发展和职业生涯发展的整合运用,通过改变现在和未来的行为,改变个人,也改变工作环境。

HRD阶段的组织学习相对于T&D阶段是高层次的学习,又被称为双循环学习,除了发现并改正组织错误外,还可以对组织现有的规范、流程、政策以及目标提出异议和修正。(3)员工绩效提升(HPI)阶段

1996年,“ASTD员工绩效提升模型”理论产生,工作绩效成为这一理论的重点。这一阶段组织学习最核心的问题是识别员工绩效问题的根源,并且找到消除根源的解决办法或干预措施,以提高员工的工作绩效。在HPI阶段,组织学习的关注重点为学习后的评估效果及学习转换,而非学习活动本身,通过某些方式取得理想的效果,比如心理干预等,而不仅仅只采用学习活动。(4)学习绩效(WLP)阶段

1999年,“ASTD员工绩效提升模型”的升级版——“职场学习与绩效”理论提出,第一次把职场学习与工作绩效紧密联合,借助HPI赋予HRD新内涵,强调把职场学习作为组织环境下提升工作绩效的工具。在这一阶段,组织学习不再仅限于培训活动,与培训不同的是,培训是作用于人,而学习是通过人产生作用的。(5)WL阶段

WL,即Workplace Learner,这是组织学习在新时代新背景下兴起的新阶段。在这一阶段,职场学习者关注的是通过学习,而不是通过培训来改变个人和组织,学习只是实现绩效提升的一种手段。这一转变意味着对培训者、人力资源开发专职人员、员工绩效提升从业者或职场学习者的全新定位。

在这个阶段,职场学习者致力于挖掘员工学习的动力,使其成为更有效的学习者和知识消费者,使每个人成为主动学习的人,从而打造组织的学习氛围,推动学习型组织的形成。2.3 以企业大学为引擎的组织学习

在经济全球化的今天,组织学习成为企业生存发展的重要法门,那么企业如何才能对组织学习进行科学、有效的管理呢?一系列实践证明,企业大学成为企业发展的关键战略。在美国的上市公司中,拥有企业大学的上市公司平均市盈利比没有企业大学的市盈利明显要高。企业大学体现了最完美的人力资源培训体系,是最有效的学习型组织实现手段。

1956年,GE(美国通用电气)成立了世界第一所企业大学。最初GE企业大学只承担企业培训的职能。随着企业大学在推动企业发展中的作用越来越明显,20世纪80年代之后,GE企业大学开始逐渐成为GE推动企业变革的中心。

企业大学在企业中的地位及作用并不是一成不变的,随着企业和企业大学的发展,企业大学在企业中扮演的角色会发生变化,发挥的作用也越来越重要。企业大学在企业各个时期的作用,如图1-8所示。图1-8 企业大学发展阶段(1)企业初创期——培训是福利

企业初创期,培训是作为员工福利而存在的。在此阶段,企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全,管理上人治色彩浓厚,多属经验管理,不可能设立专门的教育培训部门,一般由人事部门兼管。而且此时企业的战略是求得生存与发展,通常还没有足够多的资源用于培训。

因此,在管理者的理念里,此时的培训投入是成本、是给员工的福利,而培训部门也仅仅只是培训动作的实施者,并不关注员工能力提升的重要性,也不看重培训对企业的作用。此时培训的基本原则是将有限的资源发挥最大效用,即在培训项目和内容选择上做到贵、精而不在多,并且一定要达到快速学习、立竿见影的目的。(2)企业快速增长期——用培训提升个体能力

在企业发展成熟期,企业的组织形态走向正规化,机构相对完善,规章制度不断建立和健全,企业也开始注意自己的形象,企业文化开始形成。此时,企业已经具备设立专门的培训部门的能力,可以开展系统的、有组织的专业培训。

在企业发展的过程中,管理者会看到员工能力提升对企业发展的重要性,意识到人力是企业发展的资源,重视员工能力提升对创造价值的作用。此时的培训部门,是培训体系的组织者、培训计划的实施者、培训结果的简单评估者,主要工作在于组建起企业的培训体系,能够按照员工需求组织培训。但由于经验的欠缺及资源的不足,尚不能建立起强大的内训体系,需要大量使用外部资源进行培训。(3)企业发展成熟至卓越期——企业大学是企业发展的引擎

随着企业发展进入成熟期,培训部门所担负的责任越来越重要,此时应该成立企业大学,由企业大学对企业的组织学习进行管理,承担战略落地、文化转型、塑造企业形象、知识管理等责任。

企业发展到特定的阶段,对企业人才战略发展和培训的要求就不同了,企业大学自然而然就迈上一个又一个新台阶。如果把一个企业比作一辆汽车,那么企业大学就是这辆汽车的灌能引擎,它将任何形式的能量转化为“机械能”,驱动企业前进。作为中国最大的商业银行,中国工商银行近年来的显著业绩与其20多年来长期坚持的“人才兴行,教育为本”发展战略密不可分。该战略不仅让工商银行有了自己的学习品牌,还不知不觉成为我国金融系统的“黄埔军校”。全员参加培训,每年200万人次的培训规模,8天左右的人均培训时长……如此广的培训覆盖面、如此高的培训强度,不仅在国内金融同业的企业培训工作中首屈一指,就是放眼国内企业界也是遥遥领先。它就是中国工商银行达到的培训高度。

在企业大学看来,人力资源是企业的资本,企业需要通过组织学习提升企业绩效。在此过程中,企业大学既是企业能力体系的组织者、能力问题的分析者、解决方案的策划者,又是课程开发的设计者、强有力的实施者和多角度的评估者,更是变革与创新的推动者。

众多企业高层的参与,让企业大学成为企业战略创新的策源地,从而为每个岗位提供契合企业发展战略的学习活动,挖掘并扩散企业的隐性知识,形成共同愿景、共同基因和行为方式,将个体能力整合为组织体系能力,为组织培养学习能力,将企业打造成真正的学习型组织。3.面向价值的学习管理

企业能否创造价值,关键在于员工能否创造价值。而员工能否创造价值,关键在于企业是否为其提供了合适的组织学习平台。只有在适当的组织管理下进行组织学习,并将所学知识转化为工作行为,才能实现企业和员工的双赢。3.1 组织中个体学习现状

在目前的组织个体学习过程中,由于缺乏高层管理者的支持,加上学习参与者对学习结果不负责任,把正式学习仅仅当作一次性活动,导致学习动力不强、学习效果不显著,渐渐使得个体学习变成一种任务,而不是自发性的自我提高行为,最终出现效率低下的现状。

同时,学习参与者“我就是我的职位”的思想根深蒂固,甚至对与职位相关联的部分都漠不关心,只关注当下的有效性,缺乏长远规划,对培训更加丧失信心。面对这种情况,需要从两方面抓起。一方面改变员工对培训的认识,另一方面改善学习环境。

任正非认为能够通过自我培训帮助自己成长,实现自己在企业的更大价值的员工,值得公司给出更好的待遇,反之,不能够通过学习跟上企业节奏的员工就会被淘汰,他说:“你想提高待遇,你就得多学习,提高自我是必不可少的。如果不提高,就可能被淘汰,而培训是公司提供给你的一个提升机会。”1998年,胡卓义(化名)应届毕业加入了华为工作,本想做硬件开发的他,却被安排去做互联技术,因为与自己所想相距太远,没过几天他就向研发部申请换岗,但因为种种原因没能换成,导致他很长一段时间都心情苦闷,感觉做自己不喜欢做的事情非常煎熬。他的上级见他失去了工作的热情,了解了他的诉求,给他做心理疏导,告诉他互联技术是硬件开发在物理层的二次开发,实际上是国际上非常先进的技术,也许是因为华为在这方面刚起步,让他觉得从事这项工作没有太大的价值,但要目光长远,看到未来的发展,并强调不管在哪个岗位、哪个部门、做的是什么工作都要对自己的职业生涯负责。胡卓义经过主管的提点打开了心结,并惊觉自己如果早早放弃了努力,就等于放弃了自己在华为的发展,于是他开始努力学习业务知识,热情投入每一天的工作之中。由于他的突出表现,第二年他就被派往美国做了一个多月的开发工作,在国外的环境中他发现这项技术大有潜力,这也让他更加热爱自己从事的工作。在胡卓义的努力下,他开始学习更多领域的知识和技术,并先后在基础业务部、中央硬件部、中央研究部等部门工作过一段时间,当他也成为一名干部后,面对心思各异的下属,他一次又一次地强调:“很多机会是需要自己去主动努力争取的。如果你做了,你可能会失败,但如果你不做,就一定会失败。”2008年7月,胡卓义已经成为中研北研分部部长,这为他的事业又添上了辉煌的一笔。

事实上,华为给员工提供了很多学习的机会,比如上面的胡卓义就有了海外工作的学习机会,而在华为内部,也常常有培训和学习交流平台,甚至有收费学习的“华为大学”,这些无时无刻不提醒着华为员工自主学习,抓住机会实现自我成长。只有重视培训、重视自主学习,才能在众多人才中脱颖而出。

同时,在组织学习的过程中,员工对待培训学习的态度还受到应用新的学习内容能力的影响,主要包括四个方面,如图1-9所示。

另外,还要注意改善学习中对个体产生负面影响的环境因素。环境因素主要包括上层领导、同事下属以及奖励系统。

其中,上层领导对组织学习的影响主要体现在其对学习的关心和支持力度方面;同事下属的影响体现在个体发生学习变化时,对其的反应状态;奖励系统主要指的是学以致用后是否得到该得到的奖励。图1-9 影响应用新学习内容的四个因素

只有从改变员工对培训的认识和改善学习环境两方面入手,才能逐渐改善目前组织中个体学习状态不佳的局面。3.2 组织学习的转化需求

组织是一个商业联盟,需要从经营的角度考虑学习效果,如果每个个体都取得了进步,但没能转化出结果,那么对组织来说,这场学习仍旧是失败的。因此,组织对学习的转化需求是极为强烈的。

转化结果则是由学习内容和转化内容相乘得来的,简单来说就是:

学习×转化=结果

从这个公式中可以看出,影响转化结果的因素有两部分,除了个体的学习内容也就是学习能力之外,转化能力也是影响结果的一个重要因素。在学习过程中,即使学习量是10,如果转化量是0,那么最后相乘的结果依然是0。

在实际的组织学习过程中,很多企业仍把重点放在学习内容上,而忽略了转化内容。他们认为只要把学习内容做得足够深刻、足够有吸引力,那么就可以达到理想的效果。一旦学习效果不显著,则是学习内容上出了问题,完全联系不到转化的过程。

在学习能力和转化结果上,任正非强调,不论一个人掌握了多少知识、能力有多大,如果他对公司没有贡献,那么就没有任何意义。任正非做了一个形象的比喻:一个人有一肚子墨水,但不产生绩效,就如同茶壶里的饺子,倒不出来也是不被承认的。

如表1-4所示,在组织学习的过程中,应着重关注组织学习的操作、绩效考核的管理和运营以及人才的管理部分。如有必要,应重新调整学习中的资源配置,改善学习转化。表1-4 需要继续扩展的模块

在关于学习内容和转化结果的关系中,咨询师和畅销书作者约翰·伊佐这样解释道,“学习就像是撑着雪橇从山顶上滑下来,第一次会开辟出新的轨道。但第二次滑行则会沿着第一次的轨道,后面的滑行只会使第一次的轨道越来越深。”如果这几次滑行没能让你学会滑雪,那么接下来,你只会不断重复之前的动作,学习内容没有进行结果转化,那么再多的学习体验也没有用。

培训之前,学习管理工作者可以通过打造学习品牌、动员管理者参与、提供有效的课前作业来提高学习者的热情和参与度;培训之后,学习管理工作者应与人力资源部合作,改进传统的绩效考核方式,实行促进学习转化的新型绩效方式,如表1-5所示。表1-5 绩效考核方式改进前后的差别

无论是组织学习的参与者还是管理者,都需要在学前和学后提供充足的支持和准备,并不断改善绩效考核方式,使其与学习活动紧密相连,只有这样,才能最大化地提高组织学习的转化率。3.3 组织学习管理的困境

在组织学习的过程中,之所以会出现个体学习效率低下、结果转化率不高的情况,与学习管理分不开。组织学习管理的问题主要出现在哪里?经过管理界50多年的讨论,总结了四方面的原因,如图1-10所示。(1)教育学习的协同管理不到位

在组织学习的过程中,因为对培训的认知不够到位,管理部门认为培训是培训部门的责任,和业务部门无关,这种推卸责任的行为使得组织管理的责任变得不明确。

吉姆·特琳卡曾经说过:“通常情况下,业务部门经理都认识到培训或学习很重要。但是,他们却说:‘是的,培训很重要。但是你看,我非常忙,我只能将这个工作交给培训部门来做。这是他们的工作,不是我的。’”

实际上,培训应该是业务部门和培训部门的共同责任。两者就像平衡木两端的玩家,任何一方缺失,这个平衡木便转不起来。只有双方互相合作、共同努力,才能解决好管理问题,才能在培训中取得成效。图1-10 组织学习管理问题在华为公司的培训职责分工中,由人力资源部确定人才培养的总体规划和方向,建立和完善并推行有利于员工成长的职业发展路径。以华为大学为依托,对员工进行公司知识、企业文化、管理技能和工作技能等能力的培训。同时加强与业务部门的联系,专业性较强的学习部分由各个部门自行负责,根据自身的发展需要,开展相应的针对性培训。华为大学、人才发展部和片区培训部的关系如图1-11所示。

在这样的情况下,身为学习管理工作者需要在组织内部建立良好的转化氛围,将不利于学员知识转化为工作的因素规避掉。其中,学员的直属上司对学员的影响力巨大,可以直接破坏学员的努力结果。优秀的学习管理工作者总是不断努力,让公司的管理者接受培训,相信培训的力量。除此之外,组织环境、同事的态度等都是影响学员学习的重要因素。(2)学习内容与行为练习脱节

在培训学习的过程中,会有无数障碍阻止学习与工作实际相结合,而不联系实际,学习则没有任何意义。因此在学习时,必须有匹配学习迁移的工作场景。同时学员需要认识到学习新技能是一个持续的过程,学习活动要有耐性,像健身一样长期坚持才有效果。如何才能做到将学习内容与行为练习紧密连接?简单来说,需要做到以下几点,如图1-12所示。图1-11 华为公司的培训职责分工图1-12 加强学习与行为的联系

·内容实用:在进行组织学习的过程中,学习管理工作者的主要工作就是从学员的实际情况出发,联系组织的战略目标,确保学员所学内容可以与实际工作联系起来。

·数量适度:开展培训学习的过程中要避免一次性加入过多新知识和新内容,以免学员没有足够的时间和能力来消化所学知识,甚至打击其学习的积极性。

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