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作者：何佳讯

出版社：机械工业出版社

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品牌的逻辑试读：

面对商业环境的数字化变革，市场营销与品牌战略展现了全新面貌。在数字化浪潮中，大量处于领导地位的传统企业已进行互联网转型，积极谋求变革，但仍然逃脱不了衰败的局面。例如，在过去的100年里，宝洁一直是全球企业学习的榜样，它开创的品牌管理制度被写入了教科书，其大量营销实践经常被用作MBA教学的经典案例。然而，在2016年第一季度的财报里，宝洁在全球的销售额仍然大幅下滑了12%，创下了连续7个季度以来的最大跌幅。这促使我们思考，曾经一度被奉为教科书式的理论和做法，到了需要重新思考的时候。笔者站在当前线下世界和线上世界交融的角度，阐述品牌化的两种逻辑，即经典的逻辑与颠覆的逻辑，以其作为本书内容结构基本框架的引导。经典的逻辑与颠覆的逻辑

线下世界产生了经典的逻辑，而数字化技术主导的世界催生了颠覆的逻辑。很显然，由传统现实世界发展而来的市场营销与品牌化的概念、理论、工具和方法，很多仍然适用于线上世界。不仅如此，数字化技术和环境的存在，帮助我们更好地践行市场营销的理论，实现市场营销的理想。然而，在数字化的线上世界里，诞生了大量颠覆性的营销逻辑，这种逻辑是全新的，不同于传统的线下世界。例如，在市场研究方面，对于线下收集的样本数据，我们强调因果关系研究；而在线上世界产生的大数据环境中，我们发现相关关系是重要的。在线下世界里，80/20法则主导了价值分析的逻辑；而在线上世界里，《连线》杂志主编安德森在2004年提出了长尾效应，解释了互联网公司的商业模式，挑战了80/20法则，即原来我们认为的20%的关键客户不能带给我们80%的销售收入，或者20%的主流商品不能带给我们80%的销售收入。在线下世界里，企业创造价值并把价值让渡给顾客，然而在线上世界里，企业与顾客共创价值成为核心的逻辑，直接颠覆了传统新产品开发的流程。在表0-1中，我梳理了在线下世界与线上世界中，市场营销与品牌化逻辑存在的若干差异。表0-1　线下世界与线上世界逻辑的比较

资料来源：何佳讯（2016）。

那么，在数字化技术主导的世界中，品牌建设发生了哪些翻天覆地的变化？也就是说，产生了哪些颠覆性的品牌经典？在本序中，我将经典的教科书知识与当今时代实践中出现的新现象做对比，让读者体会两者之间存在的反差，进而引发大家思考：经典的逻辑与颠覆的逻辑究竟差异何在？作为一个铺垫，我首先简述一下品牌的基本逻辑。品牌的基本逻辑

我在《长期品牌管理》（上海格致出版社，2016）自序中概括过，品牌与品牌化的研究主要有三大取向。第一，企业取向，其理论核心是品牌的存在首先依赖于它的精髓与灵魂（俗称品牌DNA）。用这个理论指导企业，就是想做什么样的品牌取决于品牌创始人特有的意志和想法，因此要确定品牌的本性、意义、目标等。用一句话概括，就是要“不忘初心”。其在方法上，就是要做“顶层设计”。第二，顾客取向，其理论核心是品牌的价值首先来源于顾客的感知与体验。用这个理论指导企业，就是要迎着顾客的需求来做品牌，顾客希望品牌是什么样子的，喜欢什么样的利益、属性和形象，我们就朝着相应的方向努力，也就是时刻秉承着“顾客为尊”的理念发展和维护消费者与品牌的关系。用一句话概括，就是要聚焦“顾客心智”。第三，顾客与企业兼顾，其理论核心是要把企业的战略分析与规划，与顾客的心理行为研究结合起来。事实上在实践中，我们通常既要考虑品牌初心，也要考虑市场需求。因此，我概括提出三大取向，目的在于展现全貌大局，指出在品牌实践中可能存在的不同侧重点和着眼点，以及因人而异的管理倾向性。产品与产品之外的附加值

那么从这些不同的取向出发，品牌与品牌化最基本的逻辑是什么呢？首先我们来看一个验证品牌作用的经典实验：请被试者对喝的撕掉品牌标识的两个品牌的可乐（百事可乐和可口可乐），进行态度评价。结果发现，其中有51%的人觉得第一种（百事可乐）好喝，44%的人觉得第二种（可口可乐）好喝，5%的人觉得模棱两可；然后再让被试者喝正常包装（带有品牌标识）的两种可乐，结果却是23%的人觉得百事可乐好喝，而65%的人觉得可口可乐好喝。原因很简单，前后之所以会出现这种结果的反差，其关键就在于品牌的作用，因为第一次被试者看不到可乐的品牌标识，他们品尝的仅仅是可乐这种产品，而第二次被试者看到了可乐的品牌标识，在这种情况下被试喝的就不仅仅是可乐这种产品了，而是产品加上品牌。也就是说，是品牌的力量让本身相似的商品被区分出了明显的差异。

因此，这也就出现了以凯费洛（Jean-Noël Kapferer）为代表的欧洲学者的观点，他认为品牌是产品加上产品之外的附加值。作为奢侈品发源地的欧洲，那里崇尚工匠精神，品牌活动都建立在产品基础之上，脱离产品谈品牌则成了无本之木、无源之水；而以凯文·凯勒（Kevin L.Keller）为代表的美国学者，则认为品牌是产品之外的附加值。在美国发达的工业化和资本市场环境中，产品同质化现象严重，品牌创立崇尚市场导向，靠资本市场迅速筹集资金，通过品牌实现差异化，因此品牌的作用表现为产品之外的附加值。

这里，举一个汽车方面的例子，让读者进一步了解品牌（名称）带给产品的独特作用。美国通用汽车在德国的子公司OPEL（欧宝），在2012年推出紧凑型SUV代表作MOKKA，自上市以来，它的动感外观、领先技术以及准确的市场定位，为它赢得了良好的口碑。该车采用OPEL独立研发、具有全球顶级科技水平的ECO-TEC 1.4T四缸涡轮增压发动机，变速箱采用通用汽车最新研发、带自动启停技术的六挡手自一体变速箱。但是，鲜为普通消费者所知的是，该车在中国市场还有另外两个孪生兄弟——别克昂科拉和雪佛兰创酷。也就是说，美国通用把同样的产品，做出了三个不同的品牌，以完全不同的品牌定位与形象，卖给不同的目标市场顾客（详见表0-2）。表0-2　品牌（名称）赋予汽车产品不同的意义和价值在不同品类上的差异

以上由于历史文化和经济环境的不同，产生的两种不同的对品牌根本性的认识都有各自合理的地方。我们不见得非要选择某一个，我们要做的就是把这两者结合在一起，其实质说到底就是在每类产品上都存在着一个基本的组合比例，即顾客要购买的多少是产品价值，多少是产品之外的附加值。对于不同的品牌类别，它们相应的比例也是各有差异的，譬如对于普通品牌、高端品牌和奢侈品品牌，显然，奢侈品牌中的产品价值和附加值都高于普通品牌，但高端品牌中的产品价值会高于奢侈品品牌中的产品价值。实际上，不同的组合结构，反映并确定了品牌创建的基本战略模式。

因此，具体到不同的产品类别来考虑，就存在产品驱动的品牌和品牌驱动的品牌两大取向，前者强调以产品价值来驱动品牌，后者强调以附加值来驱动品牌。不同的产品品类情况当然各不一样，如电子产品主要靠产品驱动，而化妆品则主要靠品牌驱动。甚至同类产品在不同市场中，驱动因素也不同。例如，对于轿车产品而言，在中国市场中，品牌驱动因素的重要性要大于西方发达国家市场。与商业目标的关系

从这个基本逻辑出发，也决定了我们的商业目标。也就是说，从品牌的逻辑出发，整个商业战略有两大逻辑：有形资产取向和无形资产取向。有形资产强调的是销量和市场份额，是短期取向、战术主导、自下而上，以现实为基础的；而无形资产强调的是品牌附加值，是长期取向、战略意识、自上而下，以愿景为基础的。这两者之间有时候是矛盾的，比如追求销量和市场规模的目标，会导致品牌地位降低。所以我们要尽力去寻找一个合适的平衡点。换句话说，做商业存在一个基本的目标选择问题，到底是有形资产多一点还是无形资产多一点？扩展至人生目标的角度

同理，这个品牌的逻辑也可以扩展到人生的角度，因为一个人一辈子其实是在做自己的品牌，人生之路好似品牌之路，你是更在意追求有形资产，即着眼于财产财富、身体素质、职业岗位、工资收入等；还是更着眼于追求无形资产，包括社会影响、心理能量、爱好信仰、供职公司的地位等。如何在人生的两大资产之间寻找到平衡点可能是人这一辈子需要思考和重视的。有些人很有钱但不见得能得到社会认可；有些人身体素质并不强，却积极乐观，给人正能量。简单地说，有钱的人不一定幸福，幸福的人不一定有钱。人生的目标与过程，实际上就是在人生的不同阶段，权衡追求有形资产和无形资产的比例的过程。所谓“三十而立”，更多考虑的是有形资产因素，这样方能为人生夯实基础；而“四十不惑”，则反映一个人的思想与领悟，显然，此时无形资产的因素比例上升了。哪些逻辑要被颠覆

目前我们已处在一个数字化技术带来的不可阻挡的变革的时代，这种变革已经成为一种环境常态，每家企业都必须要积极地去面对。下面，我就有关品牌建设的方法，将教科书上的经典知识与当今时代新的现实做法做比较，让读者思考哪些知识需要更新，甚至需要重写。关于品牌概念的重新认识

经典教科书上说，品牌就是用以识别一个或一群产品或劳务的名称、术语、象征、记号或设计及其组合，以和其他竞争者的产品或劳务相区别（美国市场营销协会（AMA）定义）；或者按大卫·阿克（David A.Aaker）对品牌权益（brand equity）的定义，“一组与一品牌的名字及符号相连的品牌资产（assets）与负债，它能增加或扣减某产品、服务所带给该企业或其顾客的价值”。简单地概括，品牌好似开设在顾客心里的账户。所谓品牌的力量就体现于“顾客因品牌知识（brand knowledge）而引起的对该品牌营销的不同反应”（Keller，1993）。产品加上品牌与不加上品牌，加上A品牌还是B品牌，就会带来差异化结果。

但今天，我们做商业理解的品牌却是“Hub”，即品牌是一个资源连接器，是整合所用的相关资源来做平台，这是现在普遍的商业模式，不仅企业做平台品牌（例如淘宝、京东、亚马逊等），产品也做平台品牌（例如360杀毒软件、苹果手机、微信）。平台品牌具有跨市场的“网络效应”，网络越大，平台中的供给和需求的匹配性就越好，规模越大，产生的价值越多，从而吸引更多的使用者。“网络效应”提高了用户的黏性，形成了竞争优势。怪不得业界有种说法，平台品牌或将取代公司品牌。移动互联网是造就平台品牌普遍存在的核心动力。品牌导向与开源品牌化

品牌化的经典逻辑强调，建立品牌一定要遵循品牌导向（不同于顾客导向），即有明确的规划和想法把品牌做成什么样，强调一切结果都要在品牌主的控制之中。之前在品牌建设过程中，关于品牌要传播的信息，在顾客心目中建立什么样的形象和感知都在企业的掌控之中，都由企业来牢牢控制，但现在变了。

今天建立品牌的环境是开源品牌化（open source branding），企业无法控制品牌的一切；相反在一个开源的空间中，消费者处于主导地位。你根本无法预料消费者的想法，原因是在社群和社交媒体上的消费者可以畅所欲言，传播和分享关于品牌的想法和体验。有时在一种自发的状态中，这会形成高度瞩目的舆论中心，品牌被广为关注。所以对于企业来说，这无疑是一项巨大的挑战。品牌控制管理变为品牌风险管理，品牌舆情监测成为日常的工作。这种新的品牌化方式导致某些品牌迅速建立，例如网红。你或许不能理解为什么他们一夜之间成为品牌人物，没有按照之前大家公认的品牌建立的程序来走，却一夜之间能把品牌建立起来。这就是所谓的用户产生的品牌化，品牌在消费者使用的过程中口口相传，用户的体验交流成就了品牌的影响力。平台品牌的身份建立

品牌化的经典逻辑是，建立品牌的第一步是发展品牌识别系统，包括品牌精髓、核心识别和延伸识别等很多要素，以表明品牌的身份。强调要通过清晰的识别元素，使得信息和形象得到一致性的传播，保证对外传播的统一性。但是今天，在共享经济模式下诞生的那些纯粹的平台品牌，比如优步、Airbnb等，其品牌识别系统本身似乎不重要了，或者说，它们不是靠那些传统的品牌要素来建立识别系统及体验的。

所谓平台品牌（platform brand），现在是指以互联网技术为基础，联结产品（服务）交易或信息交互的双方或多方，并整合各方资源，为其提供直接交易、信息互动的服务中介。平台品牌可以分为平台企业品牌（如京东）和平台产品品牌（如苹果手机）。在2016年全球最有价值的十大公司当中，就有五家是平台企业品牌，它们是：谷歌、苹果、微软、Facebook和亚马逊。平台企业品牌可以进一步地根据平台对价格、产品、互动等权限的控制程度被分为：纯粹的中间商或传统平台品牌（pure reseller）、混合平台品牌（hybrid platform brand）和纯粹平台品牌（pure platform brand）。

举例来说，优步就是纯粹平台品牌。那些加入优步的私家车形形色色、各不相同，司机也无统一着装要求，车上甚至并不呈现优步标识，乘客靠认准车牌号码上车，认错车的情况很容易发生。但传统的出租车行业，各家公司都会使用明显的识别系统（包括颜色），乘客很方便地就可以区分不同公司的服务，认准品牌。传统意义上靠服务标准化来建立品牌强度，纯粹的平台品牌也很难实现。那么，我们要思考，共享经济下那些纯粹的平台品牌如何建立品牌识别系统呢？我以为，基于服务设计的全过程顾客体验进入品牌识别系统的范畴，成为经典方式上依靠符号元素和内涵意义作为识别工具之外的第三种识别手段。线上品牌传播的新模型

品牌化的经典逻辑告诉我们，品牌建立的步骤可以由品牌资产金字塔来概括，自下往上包括四层结构：品牌识别（品牌突出性）、品牌意义（功效与形象）、品牌反应（判断与感觉）以及品牌关系（共鸣）。品牌建设是依据这样一个顺序逐层发展的。此外，传统意义上有关传播致效原理最具代表性的经典理论模型AIDA也是金字塔结构，即传播的效果是自下往上开展的，从注意（awareness）、兴趣（interest）、欲望（desire）到最后的行动（action）。两个金字塔模型反映类似的思想，即营销的效果首先来自大范围的消费者注意（或意识），通过层层过滤，最后产生行动。忠诚顾客只是金字塔尖的极少部分。遵循这样的思路，传播的首要目标是要扩大消费者基数，建立广泛的知名度。

但是今天，线上营销和线上传播已是企业常用的手段，一些企业的营销传播预算甚至全部都是数字媒体。发动线上传播战役，我们发现传播致效的模型变化了，它变成从金字塔上端往下端进行（可简称为逆向金字塔模型），也就是说，先找到关键意见领袖（KOL），利用他们的影响力，通过蜂鸣式营销（buzz marketing）和病毒式传播（viral marketing），形成口碑扩散效应，向外层层扩散，最后传达到最普通的基层大众。这些所谓的关键意见领袖，可以是品牌的最忠诚、最资深的用户，也可能仅仅是利用他们自身的影响力。例如，小米在开发MIUI系统时的做法，就是首先找到并利用它的重度发烧友参与开发。实际上，我们也可以把新旧两个金字塔模型整合在一起，形成新的模型。新模型的重点是关注金字塔顶层之后的那些忠诚顾客的行为效应，通常包括满意、重复购买、分享/口碑、游说和公司的主人翁意识，这又会形成一个扩散的倒金字塔结构。品牌延伸与品牌生态圈

品牌化的经典逻辑说，品牌延伸是发挥品牌资产效应的最主要策略，通常也是业务扩张的模式之一。所谓品牌延伸，就是公司采用一个现有的品牌作为刚推出的新产品的品牌。它可以仅使用现有品牌，也可以将一个新品牌与一个现有品牌结合使用，即母子品牌的形式。品牌延伸通常关注跨品类延伸，即母品牌被用来从原产品大类进入另一个不同的大类。这就存在一个合适性的问题，即顾客对延伸的新产品态度评价如何。例如，百事可乐推出百事薯片、百事内衣等，前者比较合适，后者就不太合适；茅台酒（白酒）推出茅台葡萄酒，尽管同为酒类产品，但也被认为不太合适。

但是在当前的环境中，那些在品牌延伸中用来考虑是否合适的非常谨慎的条条框框似乎不再那么重要了。因为我们看到互联网助力创新，是大幅度的跨界创新与频繁的业务拓展，着眼点在于形成品牌生态圈。所谓品牌生态圈，按笔者的定义，就是以开放型平台品牌为基础，大量超越产业边界的商业组织与资源联结在一起，共同进行价值创造，彼此形成相互依赖、相互协调和互惠循环的结构化社区关系以及网络效应，并不断演化出新的能力和价值，最终实现多方共赢的生态圈集合价值。如果说品牌延伸管理还是着眼于“供应线”（pipelines），那么品牌生态圈的核心管理就是一个平台的管理。平台包含服务、工具提供和技术支持，生态圈中的其他成员可以利用这个平台来强化自身的绩效。豆瓣、乐视、韩都衣舍，无不按照品牌生态圈的逻辑来建设发展自己的品牌，形成超级品牌帝国。在线品牌社群的价值

品牌化的经典逻辑把建立品牌的手段概括为三大途径，包括营销组合、整合营销传播以及通过次级联想杠杆撬动品牌资产，最终目标是建立消费者与品牌之间强烈的、积极的忠诚关系。但这种建立品牌的方式只是考虑消费者与品牌之间的多对一的关系，并不考虑消费者与消费者之间的多对多的关系。

然后在互联网环境中，消费者与消费者之间的联系变得尤为容易和频繁，因此，品牌社群成为一种普遍的建立品牌的方式。所谓品牌社群，是建立在使用某一品牌的消费者之间一整套社会关系基础上的专门化社群，它是一种非地理意义上的社群性质。在互联网时代之前，企业往往通过会员俱乐部的形式，把顾客聚集起来，开展活动，但这对品牌的影响力有限。在互联网环境中，线上品牌社群能够凝聚更大的能量，创造更大的价值。品牌、产品、消费者、营销者均为品牌社群的重要组成要素，顾客与企业、顾客与产品、顾客与品牌、顾客与顾客这四类关系形成广泛的联系，尤其是顾客与顾客之间相互影响、相互交流，变成一种开放性的动态关系，这时品牌就成为联结顾客的资源连接器（hub）。品牌社群对于品牌创建的价值主要在于：第一，形成顾客与品牌共创价值的平台，比如卡萨帝双子云裳双筒洗衣机设计的突破性创新想法就直接来自品牌社群中顾客说出的痛点；第二，制造口碑传播环境，有助于形成病毒式传播的效力；第三，通过顾客之间的相互影响，建立强烈的顾客与品牌联结的身份感；第四，通过顾客的体验和使用，自发地创造出新的品牌意义，成为品牌附加值的来源；第五，通过类似宗教性的活动，建立高度的顾客融入（engagement），形成超乎寻常的品牌黏性与忠诚度。如何把握“经典”与“颠覆”之间的关系

今天我们处在经典的逻辑与颠覆的逻辑并存的时代。一方面，大量经典的逻辑仍是教科书的重点，占据了大部分的篇幅；另一方面，颠覆的逻辑不断地涌现，在鲜活的实践中随处可见，已经或正在进入教科书，它们扩充了经典的内容，或者改写了局部的结构。那么，我们应该如何理解两种逻辑的关系，并在实践中用好它们来指导实践呢？基本功与必修课

把经典的逻辑作为基本功，把颠覆的逻辑作为必修课。今天，经典的逻辑仍然是指导线下世界品牌管理的基本理论，因此，我们要把理解经典的逻辑作为基本功。只有很好地理解了经典的逻辑，才能更深刻地明白颠覆的逻辑带来的超越和突破，才能领悟线上世界为何需要颠覆的逻辑。由于线上世界已是普遍性的消费者生活空间以及品牌的市场空间，因此，颠覆的逻辑应该成为品牌管理者的必修课，并且要认识到在很多场合中，其重要性超越了经典的逻辑。明辨适用场合

明辨经典的逻辑与颠覆的逻辑的适用场合。经典的逻辑产生于线下世界，而颠覆的逻辑产生于线上世界，是数字化技术催生的产物。经典的逻辑可以扩展到线上世界，颠覆的逻辑并不一定适用于线下世界，但无疑也影响和促进了线下世界逻辑的改变和创新。如果是传统型的公司，从事的是线下的业务，应该遵循经典的逻辑，扎扎实实进行品牌管理；如果是线下公司实现互联网转型，应该启用互联网思维，大胆采用颠覆的逻辑，重新布局品牌管理的整体思路；如果是线上业务的公司，则应该主要采用颠覆的逻辑，遵循线上世界的规律指导品牌实践，方能处于主流位置。灵活地组合使用

灵活地组合使用经典的逻辑与颠覆的逻辑。在线下与线上两个并存的世界中，颠覆的逻辑并没有淘汰经典的逻辑，因此在很多场合需要灵活地加以组合使用，特别是O2O企业，更要注意采用组合的方式。比如，品牌资产金字塔模型与逆向金字塔模型，实际上是一种组合关系，形成新的组合模型。品牌延伸的原理仍然是业务拓展角度的核心品牌管理理论，无论是线下跨品类拓展，还是线下向线上延伸。但站在商业模式与互联网战略的角度上看，品牌生态圈将成为主流理论。颠覆的逻辑主导全面创新

把颠覆的逻辑作为全面创新的战略指引。2001年，阿里巴巴创始人马云为拙书《网络营销基础》（复旦大学出版社，合著）作序时写道：“网络一定是一把枪。今天那些棍打得很好的人，他不会去练枪，而你从来不会使棍，你拿起枪一枪就把他打死了，枪的威力太大了。”十多年过去了，互联网在今天仍然是商业创新和突破的核心技术与动力。因此，引领企业的全面创新，需要深刻领悟颠覆的逻辑的精髓，并以之作为战略的指引。

颠覆的品牌逻辑的整体思想可以用一句话来概括：在开源品牌化环境中，把品牌当作hub，以品牌共创价值为理论核心，以平台品牌建设为基础，以品牌生态圈为商业模式，为企业和顾客创造最大最优的价值。本书的结构

本书共设八章。主旨是探讨在数字化技术主导的商业世界与生活世界中，企业如何秉持并存的“经典的逻辑”与“颠覆的逻辑”，建立品牌战略思维，实施品牌战略，获得长期发展。全书共配有16个“最佳实践”，帮助读者更好地理解各章内容。

第1章“当品牌作为战略”，阐述企业高管如何真正站在战略高度，建立正确的品牌战略理念，并比较各种并非战略高度的品牌理念，以帮助CEO们形成全方位的品牌化决策思维。

第2章“理解品牌战略”，可看作品牌战略的若干理论基础，即品牌的战略作用究竟是怎样的？比如，它是如何驱动市场的？如何保护创新的？特别概括了高端品牌的逻辑。

上述两章是本书的原理部分。

第3章“建立品牌战略”，本章勾勒了企业建立品牌战略的核心要素，包括品牌平台、品牌价值观、品牌定位及品牌架构。这些是企业实施品牌战略的基础性工作。

第4章“实施品牌战略”，本章聚焦若干开展品牌战略的具体行动，包括品牌营销、品牌组合和品牌并购。这些都基于营销和业务的角度。

上述两章是品牌战略的行动步骤。

第5章“赢在数字世界”，本章概括在数字化世界中建立品牌最重要的逻辑和战略，是本书承上启下最核心的章节，包括用户生产产品、顾客融入、品牌社群、平台品牌和品牌生态圈等方面。本章是“颠覆的逻辑”的具体内容。

第6章“锻造品牌关系质量”，本章介绍我开发的消费者-品牌关系质量模型的六个维度及其通过传播实现的方式，包括品牌面子感、品牌信任、品牌依赖、品牌情感、品牌承诺和自我品牌联结。这六个维度作为建立品牌共鸣关系的目标，同时适用于线下世界和线上世界。

第7章“迈向品牌全球化”，本章站在新兴市场国家如何实现品牌全球化的角度上，阐述相关问题，中国企业进入品牌战略高级阶段所需要思考的方面，包括国家品牌战略、“中国制造”、品牌全球化与“中国元素”战略等。

第8章“长期品牌管理”，作为全书的收尾，本章讨论品牌管理的终极问题，概括长期品牌管理的精髓，介绍品牌价值评估的原理和方法，使得读者理解品牌价值长期增长的奥秘，以及它给实际管理带来的战略指引。

全书各章共穿插16个“最佳实践”，这些品牌绝大多数是近年来十分活跃的电商与互联网品牌，如三只松鼠、韩都衣舍、豆瓣，以及野兽派、roseonly、爱尚鲜花等鲜花电商，还有利用互联网与数字化手段打造成功的品牌，如小米、卡萨帝、Nike+、乐视、可口可乐、SAND RIVER等，试图较全面地反映当前中国市场中品牌战略的实践精华。

本书是我专门写给企业界人士看的，尽力用通俗易懂的语言表达严谨的专业知识，适合作为高层管理培训（EDP）精品课程的教材，也适合各种场合的企业或政府机构的培训课程使用，望读者和用户在使用中给我反馈意见，以便在今后的再版中不断修正完善。2017年4月18日[1] 本序的部分内容或者全部内容先后应邀在浙江工商大学，中国石油大学（华东），上海交通大学，华东大学，南京大学，华东师范大学等主办的学术会议或者论坛上做过演讲，特此感谢主办方。部分内容应邀发表于《华清管理评论》2017年第3期，pp.78-84。第1章当品牌作为战略给高管的六点忠告

我曾经给一个总裁班授课时，在学员中做了一个调查，问这些来自某行业的企业高管两个小问题：一是所在企业有无品牌管理部门或专人；二是如果有的话，是独立的部门还是归属于哪个部门。得到的结果是，76%的企业已有品牌管理部门、小组或专人，其中12%的企业设有独立的品牌管理部门。有趣的是，在那些没有专门设立品牌管理部门的企业里，品牌管理人员（小组或专人）的归属部门则是五花八门，除了市场部外，还有销售部、法律事务部、人力资源部，或行政办公室。有公司把企业品牌的管理划归于运营规划部，把产品品牌归属于市场部；也有公司称之为“品牌与公共传播部”。这个结果表明，大部分企业已认识到建立品牌的重要性，并建立了品牌管理的职能。但是，对于品牌的真正作用，对于如何建立正确有效的品牌管理职能，高管的认识并不一致，具有很大的局限性，甚至陷入误区。

国家及各地政府部门也已经认识到企业品牌建设对于经济发展的重要性，出台了各种政策扶持和促进企业做好品牌建设工作。以上海经信委网站发布的某年第三批拟支持的50个项目信息为例，支持金额合计1569万元。除11个项目属于协会或咨询研究机构立项的服务型项目外，在余下的39个企业立项的项目中，有41%的项目为品牌综合提升，15%为品牌宣传，技术改造和质量管理各占13%，8%属于市场或渠道拓展，还有10%属于法律保护或其他。这表明，有相当部分的企业已走过了品牌建设的初级阶段，进入品牌综合提升阶段，但还有更多的企业期望在营销与管理的某个职能方面得到加强，包括技术、质量、市场、渠道、传播、法律等方面。

事实上，在企业中，品牌的角色并非只应属于市场或法律的某个职能范畴。“品牌”无处不在，每个部门、每位管理者、每位员工都对本公司的品牌表现产生影响。例如，财务部针对不同顾客推出柔性的支付方式；人力资源部的薪酬方案激发员工的积极性；研发部开发产品的新功能；物流部门有效地改进送货的速度，这些不同职能部门的工作都会影响顾客最终对品牌的体验，进而提高顾客忠诚度，最终有助于提升企业的营业收入和资产回报率。

因此，品牌建设应具有全局性的战略地位，通常的“品牌管理”应转变为“战略品牌管理”，即把品牌建设作为企业战略，确立品牌在企业管理中的领导地位，建立以品牌为中心的企业组织，实现品牌价值对于企业价值贡献的最大化。高管要对品牌建设在企业发展中的作用有清晰的认识，以建立有效的战略品牌管理系统。为此，笔者对高管提出六点忠告，以改变可能存在的认识误区，期待对改进当前中国企业品牌管理实践有所启迪和帮助。

第一，不要只把品牌当作宣传或营销的工具，品牌的角色首先是战略。在企业发展或品牌建设的初级阶段，品牌往往被当作宣传或营销工具，这确实适应了企业特定阶段的发展需要。但是，如果高管认识到了品牌的战略地位，就可以将品牌与业务战略结合起来，从根本上创新企业发展的模式，赢得创业的新机会，发挥品牌的真正作用。从一开始就把品牌当作审视企业战略的透镜，更有利于为企业夯实基础，获得长期发展的动力。按品牌战略宗师大卫·阿克的话说，就是“品牌是企业战略之脸”（a brand is the face of a business strategy）。[1]

第二，不要仅把品牌当作征服外部市场的武器，品牌的营销首先开始于内部化。通常，品牌与营销部门的关系最为密切，营销人员为品牌定位，在竞争中赢得优势，发展顾客关系。然而，真正的品牌战略首先开始于内部营销，即把品牌的精神、文化和价值观传达给员工，使得员工在理念和行动上保持一致，这有助于在对顾客进行全方位接触点管理时更好地实现品牌承诺，加强品牌体验的一致性，提高品牌强度。对于服务型企业和电商企业来说，内部品牌化尤为必需。

第三，不要仅把品牌责任下放给基层员工，品牌的责任首先在于企业高管。只有企业的CEO和高管担负起品牌战略的责任，才有助于在企业中真正推行以品牌为中心的文化，CEO和高管把品牌视为资产的理念贯穿于企业日常运作中，才可以在各种场合影响下属员工，增强员工的凝聚力，降低员工的离职率，减少人力资源管理成本，提高企业绩效。

第四，不要把品牌当作短期盈利的工具，品牌的使命是追求长期的价值。那些优秀的全球企业，品牌价值占到企业价值的大部分。品牌是无形资产，需要靠发展产品和业务获利，但过度或不适当的营销会稀释品牌资产，消耗品牌资本，最终给品牌的健康发展带来障碍。把品牌当作短期或长期的目标，从根本上决定了企业对价值选择及其实践路径的差异。对于互联网创业公司来说，理解这个战略思想尤为重要，投资者看中的是公司未来的价值。

第五，不要只把顾客导向当作品牌的理念，品牌的理念是市场驱动和驱动市场的结合。顾客导向、顾客聚焦或营销导向的理念已广为流行，但不能简单地把营销的理念当作品牌的理念。品牌战略既需要市场驱动，通过创新发展，不断满足顾客需求，建立品牌与顾客的相关性；又要坚持自身的核心价值，通过强化一致性，不断提升品牌力量，实现驱动市场的目标，也就是说内部驱动的“品牌导向”！

第六，不要把数字营销和社交媒体仅当作品牌化的辅助手段，它们带来品牌创建的新范式。在产品上，顾客创造价值；在定价上，顾客发起定价；在通路上，渠道跟踪顾客（LBS）；在传播上，广告定制发送。传统的4P（产品、定价、渠道、促销）都可实现个人化（personalized），笔者称之为第五个P。对此，高层管理者要有足够的认识高度，捕捉新的商业机会，推进品牌创建范式的变革。这正是本书的重点内容之一，具体在第5章展开。[1] 参见何佳讯著《长期品牌管理》（上海格致出版社，2016年）自序“品牌与品牌化研究的取向、格局及趋势”（p.2），表1，可以更深入地理解品牌的企业战略取向。这句话的原文见David A. Aaker （2014），Aaker on Branding，New York: Morgan James Publishing, p.7。建立品牌领导地位

多年前，著名品牌咨询公司Interbrand对中国品牌建设状况做过一个调查，其中一项内容为“高管是如何理解企业的品牌意义的”。结果发现，前三项内容指向声誉、可靠质量和文化建设。三年之后，对于这个问题，调查结果发生了明显变化。对顾客的承诺和关系跃居首位，而可靠质量滑落到第五位。对品牌意义的理解直接影响品牌行动的逻辑。三年间的变化折射了中国品牌建设的进步。

的确，学界对“何为品牌”有很多看法，也存在时间上的认识演进。但有一个分野是根本性的：一种观点认为，品牌是产品之外的附加值；另一种观点认为，品牌是产品加上产品之外的附加值。笔者的看法是，要在战略的高度上建立品牌领导地位，就需要对第二种观点加以特别重视。这种观点更鼓励企业高管把公司战略与品牌战略结合起来，建立起品牌在商业组织中的领导地位。

当前世界处于全球化环境之中，竞争日趋激烈，市场格局复杂多变。这对企业可持续性发展和锻造长期竞争优势提出了更高要求。在这个背景下，企业界形成了一个共识，就是打造强势品牌，并且日益感受到其迫切性与优先性。建立品牌领导地位的目标，就是打造强势品牌。那么如何建立品牌领导地位？有哪些任务要求与行动方略？下面笔者展开陈述。

第一，把战略规划与建立公司品牌相联系。战略管理过程的第一个要素是组织的使命陈述，包括确定公司存在的理由（愿景与使命）、价值观与行为标准、主要目标和目的；而品牌化战略的重要工作是确定品牌愿景与宗旨，以及品牌核心价值。公司愿景或使命与公司品牌的愿景和宗旨应该是一致的，但若脱离了品牌化战略导向，公司愿景与使命就缺少了向外部市场沟通的动力与要求，淡化了进攻性与竞争性。建立品牌领导地位就是要把公司愿景或使命与建立公司品牌联系起来，在长期发展过程中打造公司品牌的不可替代性。首先，企业高管需要通过建立公司品牌来突显公司的使命、价值观和行为，不断扩散这些特定的附加价值，提升企业能见度。其次，需要处理好公司品牌与产品品牌的关系，发挥公司品牌的独特之处与潜在力量，主要是用好历史遗产、资产与能力、人员、价值观等方面的组织联想，为产品品牌提供信任担保与差异化形象。

第二，把战略能力与品牌核心价值相结合。很多时候，发展品牌价值主张或承诺被当作一项传播任务，由创意人员和代理公司操办，这往往可能导致两种后果：一是品牌口号的形式感很强，可能有差异化的修辞效果，但缺少实质性内涵；二是品牌口号承诺过度，企业无法兑现，或者品牌承诺与实际内部能力并不一致，致使顾客产生感知落差。这两种情况都会导致品牌缺少真实性，给品牌长期发展带来致命伤。正确的做法应该是，从公司的战略能力入手，在公司资源与能力的基础上，构建核心竞争力，再以此为根基发展品牌承诺，最终形成独特的品牌价值主张。建立品牌领导地位就是要把战略能力与品牌核心价值确定结合起来，有两项很重要的任务。首先，要打造品牌承诺管理系统，即以顾客为中心，整合组织中的所有职能与流程，协调各种资源，支撑顾客价值生成过程，兑现价值主张与承诺，从而为顾客和其他利益相关者创造价值。其次，在组织结构和流程上，要建立起跨职能的品牌管理团队或相应的组织形式。这是检验品牌领导地位的重要标志。

第三，把业务战略与品牌组合战略相融合。业务战略是公司战略之下的战略层次，通过设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得长期的竞争优势。业务战略选择的基础包括三大方面的决定：顾客需求、顾客群体与独特的竞争力。企业通过多业务战略，实施产业扩张，不断提高盈利能力。但在经典的战略管理教科书中，业务战略并不考虑品牌的角色与作用。而建立品牌领导地位，就是要把品牌组合战略与业务战略融合起来，不仅把品牌作为建立业务竞争力的基本保障和手段，而且要实现业务战略下品牌组合价值的最大化。具体工作有二：首先，要确定品牌组合的目标，包括促进协调作用、发挥品牌资产的杠杆力，创立并保持市场的相关性，建设并支持差异化的、充满活力的品牌。其次，构建品牌组合战略，这需要考虑每个品牌使用的产品范围，对于产品的特定角色，在组合中所起到的作用，品牌组合的方式与结构，等等。

第四，把财务评估和会计与长期品牌管理相结合。长期以来，品牌被纳入营销的范畴，而传统上营销的主要目标是市场份额的增长，企业的营销活动都围绕这个目标而展开。然而，市场份额目标存在很大的局限性，很多时候并不能与盈利能力对应。为此，我们要把品牌财务评估和会计纳入长期品牌管理的范畴，把营销与财务结合起来，构建从品牌资产到品牌强度、从品牌强度再到品牌价值的整个过程链，最终实现为公司的总资产和市场价值做出最大化贡献的战略目标。要做的重要工作有二：一是建立品牌资产跟踪系统，不仅要把握品牌资产、品牌强度、品牌价值的变动趋势，以及品牌作为无形资产在资产负债表中的比重及变动趋势，更重要的是，要建立起品牌资产、品牌强度和品牌价值关系之间的评价机制与决策机制。二是确立品牌投资与盈利模式。品牌利润来自价格溢价、更强的吸引力和忠诚度，还是更大的成本优势？投资于生产和研发、市场研究与消费者洞察，还是采购和销售团队？这些是理解品牌如何为企业创造价值的重要方面，是把品牌战略与商业模式相结合的基本考虑。重视内部品牌化

我曾受邀参观访问一家年营业收入超过400亿元的跨国企业集团。该集团起步于1978年10月，起初做工业外贸，如今业务已扩展到船舶工程、成套工程、新能源、纺织服装等七大领域。我在与该集团高管的互动交流中了解到，该集团的员工工作干劲和敬业度高，离职率低；高管一致认为，这与公司的职工持股制度有很大的关系：集团下属的六家核心企业设置了职工持股会，职工持股比重占2/3，且职工所持股份会根据工作业绩的变化而动态调整。这种制度设计很好地保障了员工的工作激情，促使他们密切关注市场动态，敏锐地捕捉市场商机，使得集团业务不断扩大，业绩大幅增长。

然而，高管感到，集团的经营业绩固然令人欣慰，但品牌在市场上的影响力还比较弱。由于业务多元化，集团内部（产品）品牌众多，公司（集团）品牌的作用更是没有得到应有的体现。作为改革开放后建立的第一代企业，这个集团的情况具有一定的普遍性。也就是说，对于那些已走过企业初级阶段的公司，现在到了需要考虑如何有效实施品牌战略的时候了。市场导向带来公司业务的增长，而要提高企业竞争力与盈利能力，保障企业可持续发展，则需要提高品牌强度。品牌强度需要以品牌一致性作为基本保障。而要做到品牌一致性，内部品牌化是十分必需的。但与外部品牌化相比，内部品牌化往往得不到重视。这种状况迫切需要加以改变。

那么，什么是内部品牌化呢？简单地说，内部品牌化是通过公司制度、人力资源管理与其他管理方式，在企业内部建立明确有效的品牌政策，统一并强化员工对品牌的认识与理解，激发并维护员工的组织公民行为，促使企业与员工的行为协调一致，与外部营销努力无缝对接，从而使得外部顾客对品牌具有持续一致的体验，产生积极的态度与行为意向。具体来说，企业开展内部品牌化，需要做好如下四项工作。

第一，建立企业的品牌导向。品牌导向把品牌当作资源和战略性集合中枢，它是企业围绕品牌识别（身份）的建立、发展和保护，并与目标顾客持续互动的过程，目的是以品牌的形式获取长期竞争力优势。如果说市场导向是从外至内、形象驱动的方式，那么品牌导向则是从内至外、识别（身份）驱动的方式。在品牌导向下，企业不仅力争满足顾客的需要和欲望，而且要强调品牌的重要性。在品牌导向下，企业需要建立品牌承诺，明确品牌的核心价值。品牌导向是品牌管理系统的核心构成，是企业开展所有品牌创建活动的前提和驱动力。贯彻和坚持品牌导向，使得企业坚持明确的品牌战略发展方向，从而有助于在外部市场中提升品牌的一致性和强度。

第二，建设以公司价值观和愿景为核心的企业文化。简单地说，价值观是持久的信念。价值观影响企业的各个方面，包括对企业目标的承诺度、道德判断、对竞争行为的反应等。价值观是企业行为的底线，它指导企业行动，是企业所做各种决策的指南。愿景则是企业对未来的憧憬，是对未来目标的界定与描述。价值观引领企业实现愿景。内部品牌化工作，就是要在公司品牌的层面上，明确其价值观和愿景，以使企业通过实际行动，把价值观转化为作为，把愿景转化为现实。明确企业的价值观和愿景，有助于解决现实问题和实现美好愿景。值得指出的是，员工对价值观的一致理解需要一个过程，为此企业要重视培训活动，对价值观进行演绎，让员工在日常工作和行为中很好地体现出来。

第三，建立以员工满意度和内部品牌承诺为核心的人力资源管理系统。人力资源管理是内部品牌化工作的基本保障。但与通常的人力资源管理不同的是，在品牌导向指导下，人力资源管理要围绕员工的满意度开展，把员工当作内部顾客，理解并洞察他们的需要和欲望，由此开展相应的管理工作，包括设计薪酬和激励机制，晋升与职业生涯发展，选拔、培训与企业文化建设，领导表率与团队管理等，并以建立和维护员工对品牌的内部承诺（internal brand commitment）为目标。由于员工满意度是工作动力与激情、敬业度和内部品牌承诺的重要保证，因此其可以提高工作效率，降低管理成本。这对服务型企业尤其重要。根据服务价值链，员工对自己工作岗位和所在企业的满意度与情绪表达会通过各种途径带给外部顾客，从而影响外部顾客的满意度。员工满意度还可以促进组织公民行为，让员工自主地充当品牌大使。

第四，建立以品牌识别和品牌架构为核心的品牌政策。品牌政策犹如品牌的宪章，它以书面的方式描绘公司对品牌核心价值的理解，界定品牌识别系统，规定各个品牌、各层级品牌使用的方式以及相互关系的处理（品牌架构），明确各级人员和各个部门对品牌的责任，以及管理品牌的组织形式。品牌政策的核心实质是，它规定了在品牌的名义下，什么可以做，什么不可以做，以及如何做的基本精神，因此也可理解为品牌的行为规范。很显然，品牌政策有效地保证了组织内部各要素之间的协调一致性，从而在与外部市场的沟通中，这种一致性也得以形成。当前，在企业的各项制度建设中，品牌政策的制定还较为薄弱。很多本土企业经过多年发展，已由单品牌（公司品牌）发展为多品牌，迫切需要理顺和规范品牌架构。品牌政策制定对于实施品牌战略的企业是必需的，迫切需要引起企业高层的重视。把握品牌化阶段“品牌战略”虽然已成当下时髦的宣传用语，但是，如果稍稍探究一下那些正在开展品牌战略的企业或组织所做的事情，就不难发现种种名不副实的情况。这并不奇怪。在特定的环境和企业发展阶段背景下，品牌化的内涵和构成是存在差异的，而我们企业的高管对此并不能全面认识。以美国为例，在过去近一个半世纪的历史中，品牌管理存在多个阶段的划分。20世纪80年代中期以来，大量企业兼并和收购活动的发生，使得华尔街的金融家努力为投资者和接管者寻求可以得到的品牌价值；迫于行业激烈竞争的压力，企业对品牌化期望谋求更为长远的利益。于是，“品牌权益”（brand equity）的概念被提[1]出。这个概念提高了过去相对为人所忽视的品牌在整个营销战略中的作用，并引发了营销人员对于品牌管理的兴趣和研究人员对品牌研究的重视。

在中国，品牌发展历程也与社会经济大环境的变迁紧密相连。在计划经济时代，市场几乎不存在竞争，品牌因此缺乏生存的土壤；改革开放以来，随着市场经济制度的建立与发展，竞争日益加剧，越来越多的本土企业开始关注品牌。我们大致可以把我国品牌的发展历程分为若干个阶段，依次为：品牌意识启蒙、自主品牌创立、品牌市场竞争、品牌国际化，以及品牌全球化与数字化。在不同阶段，品牌的角色以及品牌管理的目标、任务与能力要求，都存在明显的差异。与此同时，中国存在显著的区域经济差异，尼尔森把中国城市分为六个级别，从一线到六线。与此对应的各地企业发展的总体水平并不均衡，企业的资源与能力、人才队伍状况、企业发展目标等，都存在很大落差。因此，国内企业在实施品牌战略的过程中，必须认识自身所处的阶段和环境，建立与此相适应的品牌战略。

笔者概括提出品牌化的三个发展阶段，即品牌作为传播、品牌作为营销，以及品牌作为战略。这三个阶段的基本对比如表1-1所示。对于国内大多数中小企业而言，目前其正从第一阶段迈向第二阶段。下面，笔者展开阐述。表1-1　品牌化的发展阶段

①品牌价值链由Keller和Lehmann（2003）提出。根据该模型，品牌价值的产生始于公司的营销活动（第一模块），它影响顾客心智（第二模块），转而影响产品市场上的品牌业绩（第三模块），最终被金融市场确定价值（第四模块）。

第一阶段，品牌作为传播。这是品牌化的初级阶段，或者说是准备阶段。这个阶段的核心特征是，企业把品牌作为销售（推广）的工具，以品牌知名度提高产品的市场占有率。这个阶段的品牌管理人员往往是企业基层员工。企业如果处于这一阶段，那么，提升管理的方式是以完善营销管理职能、强化整合营销沟通（integrated marketing communications）为核心进行的品牌管理。这种管理模式适合于大多数中小企业，特别是刚创立的新公司。中小企业往往资源和实力有限，不可能进行大规模的品牌投资，因此，适宜以强化营销沟通职能、提升整合营销沟通水平为品牌管理的核心任务。这个阶段的品牌管理实际是品牌传播。基本上可有三个阶段的推进：首先是把品牌传播当作广告和其他传播手段交叉使用；其次是着眼于塑造品牌形象的传播；最后是真正的整合营销传播，表现为既有外部沟通，也有内部沟通，内外一致，线上传播和线下传播联动整合。其中一个核心的要求是，从终端用户而非公司的角度来规划传播，即从以产品类别为基点转变到以目标市场为基点。

第二阶段，品牌作为营销。这是品牌化的中级阶段，或者说是基本阶段。这个阶段的核心特征是，企业把品牌作为营销工具，以品牌定位建立营销战略，并通过品牌体验建立良好长久的顾客关系，衡量指标是品牌资产。这个阶段的品牌管理人员往往是企业的中层管理人员。企业如果处于这一阶段，那么，提升管理的方式是以强化营销管理职能、推行全方位营销（holistic marketing）管理为核心进行的品牌管理。这种管理模式适于已有较长时间品牌传播经验，但往往还存在着营销职能不全、缺乏营销战略计划等情形的企业。这类企业要实施品牌管理，当务之急是建立一个强大的市场营销部门。除了销售部门外，营销部门要依赖大量的市场调研和商业分析从事新产品开发、包装设计、顾客服务、通路设计等。企业在不断完善营销职能、提高营销水平的过程中进行品牌管理。在当前环境下，迫切需要建立和完善数字营销职能，甚至成立独立的数字营销部门。

第三阶段，品牌作为战略。这是品牌化的高级阶段，或者说是理想阶段。这个阶段的核心特征是把公司战略与品牌战略融合起来，以建立品牌领导地位、提升品牌价值为目的进行的全方位管理。这种模式适合我国基础管理良好的大型企业（集团），尤其是上市公司。这类企业比较强大，拥有竞争优势，在行业中排名很靠前，正迈向或者已经国际化，追求更高、更长远的发展。它们有完善的营销管理职能，以及各方面的营销专家，并有明确的战略目标。在这一阶段，品牌管理人员处于企业的高层位置，或者直接由CEO负责品牌战略，往往建有一个专门的部门（委员会）或团队来负责品牌管理。他们的主要职责就是把公司战略落实到品牌战略中，具体包括：制定品牌政策（包括品牌并购）；建立品牌识别系统；导入并实施品牌导向；规划品牌架构和品牌系统；建立业务战略与品牌战略的关系；进行品牌审计、品牌战略性监控和品牌价值评估，等等。在品牌作为战略的阶段，企业还需要认真研究公司治理、内部控制对品牌战略发展与价值变化的关系，特别需要重视大股东的动机、背景和情感如何在产品市场绩效对股东价值影响的过程中起到特别的作用。[1] 参见何佳讯著《长期品牌管理》（上海格致出版社，2016年）自序“品牌与品牌化研究的取向、格局及趋势”，可以更深入地理解“品牌资产”概念提出的来龙去脉。最佳实践（一）：三只松鼠如何快速线上崛起

2010年前后，国内坚果市场依然以分散在街头巷尾的炒货店、零食铺子等实体店面作为主要销售渠道，缺乏知名品牌，在“互联网+”的大背景下，线下坚果企业纷纷开始布局电商市场。2008年6月，浙江临安的新农哥转向淘宝的线上市场；2010年年底，杭州的实体品牌连锁店百草登陆淘宝商城；2011年，上海的休闲食品企业来伊份也开始布局网上销售渠道……2012年，坚果乃至整个休闲食品行业的电商市场已然呈一片红海之势。此时要在该行业中从零开始创立一家企业并非易事，来自安徽芜湖的三只松鼠电子商务有限公司却逆势突围，并交出了一份骄人的创业成绩单：2012年6月横空出世，仅仅半年之后，“双十一”单日销售额达766万元，轻松跃居坚果行业全网第一，当年销售额突破3000万元；2013年“双十一”当日销售额为3562万元，全年销售额高达3.26亿元；2014年“双十一”销售额达1.09亿元，全年销售额突破10亿元；2015年“双十一”，“三只松鼠”全网销售额达2.66亿元，全年销售额达25亿元；2016年“双十一”销售额突破5.08亿元，全年销售额破45亿元大关。其发展速度之快创造了中国电子商务史上的一个奇迹，它究竟是如何做到的？其品牌快速崛起的背后到底蕴藏着怎样的商业逻辑？

首先，得益于其精准的产品洞察和战略眼光。“三只松鼠”率先提出森林食品的概念，定位于“森林系”，倡导“慢食快活”的生活理念，并将碧根果作为快速提升市场知名度的主打产品，这是支撑三只松鼠目前业绩的关键原因。因为碧根果这种产品国内消费者大约在2006年左右才接触到，当时在批发市场中偶尔可以看到散装的碧根果，袋装产品难觅踪迹，领导品牌更是空缺；直到2012年，碧根果的行业关注度还不及开心果的一半，因此它更具成长力，离市场饱和也还远得很。品牌之所以快速走红，一方面是因为抓住了淘宝红利的出口。所谓的“淘宝红利”，是天猫在早期给商家的“福利”。“三只松鼠”刚成立那会儿，入驻天猫的商家数量和品类并不像现在这么多。举个例子，你想买坚果，在天猫上能搜到的商家很少，“三只松鼠”能够很容易地就出现在搜索结果的前列。另一方面是找到了“双十一”这个战术制高点。2012年6月，“三只松鼠”上线后，尽管获得了150万美元的风险投资，但与当时电商坚果行业前三强相比，在资金、品牌知名度和搜索流量等方面，都没有任何优势。“必须找到一个制高点，以最快的速度出其不意地一举拿下电商坚果老大的位置。”这是当时创始人章燎原的“野心”，而他选中的制高点就是淘宝年度购物狂欢节“双十一”。为了在“双十一”获得惊人的销量，必须在最短的时间里用最快的速度狂增人气，获得搜索流量的飙升。为此，章燎原开始大手笔地在淘宝和天猫上投递广告，8月底的一个节点上，销售额突然猛增，达到过去的1倍以上。到9月，“三只松鼠”的搜索排行已经跃居前三，销量可达一天七八万元，直逼当时电商坚果老大新农哥一天10多万元的销售额。之后继续加大广告投放力度，“双十一”当天，通过投放直通车广告、钻石展位的首页广告等率先占据了消费者的心智和流量入口的大门，“三只松鼠”创造了单日766万元的销量奇迹，全网食品电商销量名列第一，以极快的速度占据了电商坚果行业老大的地位，并在接下来的四年保持了这个地位。

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