作者：龚武
出版社：北京《电信技术》杂志社
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体验为王——世界知名零售企业开创移动互联新时代试读：
引言
关于零售
1.零售的起源
零售（Retail）一词源自法语中的“Retaillier”，原指裁缝常用的“分割、修剪和切分”。到了1433年，法语才首次将零售正式定义为“小规模的销售”。自那以后，零售通常指数量小而分散的销售形式。
零售的定义是指直接出售给终端消费者、不以再销售为目的的销售形式。因此，是否实现再销售，是零售与批发的本质区别。从供应链的角度而言，这是整个链条的最后一个环节。
自“市场”这一概念诞生以来，零售市场就已经存在。经由许多个世纪，市场实现交换这一本质从未变更，相应地，零售的本质直到今天也仍然不变。只不过，早期零售服务商更多为家庭所有，零售店铺规模不大且多以零散个体存在，每一类零售服务商提供的产品相对有限，更多的是以日常生活用品为主。现在的零售商无论从规模上还是从业务形态上都发生了翻天覆地的变化。
2.零售的特性
随着社会的发展、科学技术和管理技能的提升，零售形式也发生了巨大的变化。作为一种重要的商业形态，今天的零售商业有着专业性、便利性、连锁性以及全球性四个方面的特性——即使在移动互联时代，依然如此。
专业性。专业源于专注，这在零售行业体现得尤为突出，这也是零售商战略选择和行业竞争的必然结果。
专业的品牌零售商会对消费者产生强大影响力，并成为他们认知的一部分。比如提到服装零售商时，大家很多人会不约而同地想到ZARA、优衣库这一类耳熟能详的品牌；而提到电子消费品时，可能会最先想到国美、百思买、苏宁；而大润发、沃尔玛、家乐福和7-11便利店则成为人们心目中购买生活用品的去处。
专注也是零售企业为获得成功而做出的战略选择。回顾那些世界级零售企业的发展历程，他们大多在企业成立之初，就开始选择进入哪一行业参与竞争，甚至精准到某一细分市场。ZARA的成功，最重要的一点就在于其瞄准了大众服装领域中“快时尚服装”这一细分市场，并以其特有的垂直整合商业模式很快赢得了消费者的青睐。
便利性。零售行业的竞争就是以更快的速度、更好的服务、更有竞争力的价格向消费者提供所需的产品或者服务。这些固然都很重要，但对于消费者而言，最重要的仍是零售服务提供的便利性。
为此，许多零售商都不约而同地提出了“以消费者为中心”的市场经营理念。世界上最大的电子消费产品零售商百思买就是倡导并实施这一理念最彻底也最成功的案例之一，他们强调个性化的服务和解决方案，而不仅仅提供产品。而且，他们的服务比竞争对手更快、更实惠。
眼下O2O（Online to Offline）服务模式大行其道，根本原因也是这种方式给消费者带来了极大的便利，使零售企业在满足消费者体验、方便消费者购物方面更加游刃有余。
连锁性。零售店铺以连锁形式不断扩张，是全球零售业务的另一大特征。
连锁经营是零售企业扩大市场占有率、形成规模经济的主要方式之一。全球最大的零售商沃尔玛2014年年初在全球共拥有10 942家自营超市，所有这些店铺2014财年全年销售收入超过4 763亿美元。
连锁经营帮助零售企业接近并服务更多消费者，而特许加盟更让许多零售商成功经验的快速复制成为可能。赛百味2010年被《企业家》杂志评为最佳加盟连锁零售店铺，迄今为止这家公司已在全球90多个国家开出共计33 000多家加盟店。
全球性。互联网的出现以及世界经济一体化的进程同样深刻地影响了现代零售企业的发展。
国际贸易格局的多极化以及互联网等技术的广泛应用，使现代零售企业完全不必局限于传统零售企业的地域限制。世界知名商业地产咨询机构CBRE公司早在2009年对零售行业全球化发展的专题研究报告中指出，全球范围内销售收入排名前250名的零售企业中有226家已经实现本土以外市场的扩张。
零售企业的全球性不仅体现在店铺在国际市场的渗透和分布，同时他们也在全球范围内与许多国家的供应商、物流公司建立了广泛的合作伙伴关系。服装零售品牌企业GAP的生产商不仅包括来自中国、越南、印度尼西亚等亚洲国家的生产商，同时也包括位于洪都拉斯、墨西哥等美洲国家和地区的服装工厂。
3.零售的分类
零售涉及行业很广泛，因此，在展开相关讨论之前，有必要对零售的分类进行统一梳理。
参考美国零售管理协会的行业细分，零售如果按照所销售的产品通常分为以下几类：（1）食品零售；（2）软性产品零售，包括布料、服装、家纺产品以及其他纺织品等；（3）硬性产品零售，包括家用电器、电子产品、家具、运动用品等。
而按照零售店铺的物理特性，我们通常将零售店铺分成实体零售和非实体零售两大类。
实体零售店铺。实体店铺是零售企业向消费者提供服务的交易场所，主要包括：（1）百货公司。大规模的零售店铺，主要销售商品包括软性产品和硬性产品，是品类较多、交易量较大的零售形式；（2）超市。主要销售食品类产品及其他日常生活用品；（3）折扣店。主要以低价提供大量日常生活用品的零售店铺形式；（4）日用杂货店。价格介于百货公司与折扣店之间，产品品类规模较小，主要以实现方便为主的零售店铺形式。其中最常见的有小规模个体街铺、社区便利店、24小时店等；（5）仓储型超市。主要特征是会员服务制，向会员提供数量较大、价格低廉、成批包装产品为主的大量日常生活用品；（6）专卖店。指为某一类特定需求而提供相关品牌或品类产品的零售店铺形式，具有行业细分化、产品品牌化的特征。
非实体零售店铺。零售企业除了通过实体交易场所向消费者提供产品或服务外，还有包括互联网零售、目录销售、电话销售、邮件直邮零售等非实体零售销售形式。随着科技发展和人们生活方式的转变，非实体零售店铺尤其是互联网零售、移动零售等正发挥着越来越重要的作用，成为实体零售店铺的有效补充。
4.零售的影响
零售行业几乎无处不在，在经济社会中有着广泛的影响，并不断地改变着人们的生活方式。
零售行业的直接贡献主要表现在经济、社会和环境发展方面。仅从经济角度而言，零售商的直接贡献体现在提供就业、创造GDP，并通过向广大消费者提供产品和服务方便人们的生活，刺激经济增长。
零售企业的发展同时也会带动包括咨询、交通、建筑、环境、通信、广告等商业活动的发展。以美国为例，零售业的发展影响了4 200多万个就业机会，17.6%的GDP会受到零售业发展的直接影响。
在英国，零售行业也是国民经济最重要的支柱产业之一，7%的产业附加值来自零售行业，260万人从事与零售直接相关的工作，相当于全英国就业人数的10%。
正因为如此，零售行业的活跃程度、销售增长速度、就业状况等某种程度上成了宏观经济的晴雨表，不但直接反映了消费者对经济形势的预期，也直接体现了零售企业对未来经营环境的信心研判。
因为直接面向消费者，零售行业的发展许多时候代表着管理理念发展的最前沿。零售行业中新的商业模式和理念不断涌现，并因此催生了一批成功的企业。20世纪八九十年代，沃尔玛开创性地实施了科学供应链管理，今天它已成为世界上规模最大的零售企业，并长期占据全球企业500强榜首；H&M以及ZARA的“快时尚”概念则重新改变了服装零售领域的游戏规划，传统商业模式感受到了前所未有的压力。世界最大的在线零售商亚马逊公司从颠覆传统图书零售商业模式开始，目前已经实现了许多互联网技术和商业理念在多个商业领域的应用……
零售行业的间接影响更为广泛，甚至会引领或改变人们的生活习惯。比如通过提供新服务、开发和创造新的产品、创造新的店铺格局，零售行业从提供用于消费的直接产品和服务到开始间接影响着人们的审美观。苹果手机的出现改变了人们使用手机的习惯， ZARA则让更多人有机会体验时尚前沿的设计，宜家则成了许多都市年轻人采购家具的理想之地……
5.中国零售的发展
近年来，中国零售行业飞速发展，在各个领域也出现了一批颇有影响的零售企业，包括华联、国美、苏宁、百丽、美特斯邦威等。然而，与发达国家相比，中国的零售行业仍处于早期发展阶段。
胡旸、杨毅在《西方发达国家零售业发展趋势及启示》中指出，“1978年以来，我国零售业的平均增长速度达到13.8%，远远高于经济增长速度，1987年的增幅甚至达到27.6%。改革开放以来的31年中，仅有5年GDP增速高于零售业增速”。实际上， 2008年，全国社会消费品零售总额首次突破了10万亿元。
与此同时，中国零售企业较为分散，即使每个领域的行业龙头也只占有相对有限的市场份额。据《中国连锁店与特许经营协会》的数据，中国排名前100位的零售企业仅销售了全国11%的零售消费品，余下89%的零售消费仍然是通过数以万计规模较小的零售店铺实现。这些企业不但规模小、竞争力差，且目前主要依靠传统经营方式。不但如此，我国的零售企业在地区间分布极不平衡，大多有一定规模的零售业态目前仍集中活跃在经济较为发达的沿海区域和大、中型城市。
最后，中国尚未出现具有世界影响力的零售企业。与发达国家成熟的现代零售业相比，中国的零售业发展仍有很大的空间。目前，在全球最大的10家零售企业中，5家来自美国，另外5家则来自欧洲。而根据国际咨询公司德勤的数据，这10家零售企业2008年总销售额超过1.15万亿美元。
鉴于此，研究零售行业的基本规律并深度剖析成功零售企业的实践经验，是一件意义非凡的事情。这不仅可以帮助中国零售企业提升管理水平，也可帮助其他关联行业了解、配合和支持零售企业的发展壮大。“梅花香自苦寒来”，成功的零售企业都曾经历过风雨磨砺，他们也曾克服诸多挑战和困难，而他们如何制定战略规划、改善消费者体验和运营流程、增加消费者忠诚度的同时节省运营成本等方面的经验教训都是中国企业学习的样本。他山之石，可以攻玉，研究他们的发展历程和和实践经验，可以为许多企业提供借鉴。
另外，中国要培养出世界级的零售企业，需要战略合作伙伴如供应商或经销商的的配合和支持，也同样需要商业地产、咨询顾问、金融银行、服务提供商等关联行业提供更加全面的服务。只有了解零售商的管理运营，才有可能更好地服务他们，帮助零售企业成长！
6.如何成为零售大赢家
竞争环境日趋激烈复杂，要想成为零售赢家，中国企业任重而道远。问题的关键在于如何能赢？
这就是本书希望回答的问题。
通过深入研究和分析，我们发现成功的零售企业都有相似之处，即他们不断创造竞争优势的过程基本上都经历了三个阶段性的发展，那就是“投资驱动阶段、效率驱动阶段和创新驱动阶段”。
以上三个阶段的发展、跨越、循环有着一定的规律，零售企业在每一个阶段有不同的发展重点、挑战和应对策略。因此，理解和判断企业所处的发展阶段，集中资源去确保每一阶段管理和执行的有效性，将帮助品牌零售企业赢得竞争，唯有克服每一个阶段的挑战，才能成为完整的赢家！
与此同时，无论处于哪一个阶段，无论是什么类型或规模的企业，也不论是传统零售还是新兴电子商务零售企业，他们建立并提升竞争优势的基本点不变。我们将其归纳成战略规划、零售运营和核心能力三大模块，集中梳理和探讨了零售行业最核心也最根本的九个关键领域。
细节决定成败，每一领域的重要性都不容忽视。借鉴和学习他人的成功经验将帮助企业开展有效的尝试；成功绝非一时一势的偶然，九大方面相互联系和影响，构成一个完整体系，比如提升消费者满意度的同时，必须兼顾有效的成本控制。一家企业可能因为某一方面的独到之处而名声在外，但绝不可能仅凭某一方面的优势持续赢得竞争，只有在这九个方面协调发展并避免短板，才能构建企业的竞争力，最终成为基业常青的零售大赢家！Ⅰ投资驱动——网络产生竞争力“要繁荣，先建设网络”，这是凯文·凯利在《新经济，新规则》中的观点。移动互联时代，零售企业在网络上的扩张更为重要。
如何构建零售销售网络呢？竞争战略大师、哈佛大学教授迈克尔·波特曾在其《国家竞争优势》中指出，一个国家竞争优势的确立大致可以划分为三个阶段，即要素驱动——投资驱动——创新驱动，同时指出了这三个阶段发展、跨越、循环的过程和规律。实际上，“三阶段发展理论”及其不断发展循环的规律同样适用于零售企业的发展。回顾百思买、ZARA、Walgreen、沃尔玛以及国内苏宁、国美、百丽等零售企业的发展历史可以发现，这些品牌零售企业不断创造其竞争优势的过程也呈现出较为明显的三个阶段，我们将其归纳为：投资驱动——效率驱动——创新驱动。1.投资驱动阶段
在投资驱动阶段，零售企业的重点工作就是跑马圈地。无论是通过加速扩张自营势力范围，还是通过吸纳加盟实现拓展，零售企业的扩张都必须依赖大量的资金投入，其中主要包括企业在零售门店租金、店内装饰、人员雇用和培训等方面的投资。而伴随着新区域、新店铺的增长，零售企业所需的流动现金也会迅速增加。
在这一阶段，零售企业竞争的主要方式是以“量”取胜，最主要的衡量指标包括区域覆盖范围、开店密度以及店铺面积和形象。1.1 扩大区域覆盖
对所有的零售企业而言，如何确定自己的目标市场并采取有效的市场销售战略扩大区域覆盖，是提高市场占有率、扩大品牌知名度、建立规模竞争优势的重要手段。
零售企业首先要面对的问题是根据自己的品牌定位、企业价值诉求来甄别属于自己的目标市场，并对目标市场的吸引力和可进入性进行综合分析。以美国零售商百思买为例：这家以销售中高档家用电器为主的连锁零售企业于2006年决定进入中国市场，并在上海徐家汇开出第一家店。在进入中国市场的第一阶段，百思买将中国的战略主要定位在一、二线城市，工作重点也是在北京、上海进行有序扩张。
对百思买、沃尔玛等跨国公司而言，进驻哪些国家、哪些级别的城市以及进驻的先后顺序都有详尽的论证和战略规划。一些国内的零售企业如家电零售企业国美、日用百货零售企业家润多、药品连锁零售企业海王星辰等，他们在选择目标市场时，也会充分考虑到企业的实际情况，明确企业的战略发展定位是全国性扩张、区域性龙头还是选择性扩张，从而确定自己阶段性的目标市场。
为了提高市场占有率，零售企业对符合公司战略发展要求的目标市场绝不会轻易放过。
国内知名的鞋类零售企业百丽集团2007年在中国香港上市后，快速进入扩张阶段。一方面提高在二、三线城市的市场占有率；另一方面通过进一步并购拓展多品牌布局，先后收购了妙丽、森达等品牌。通过同时采取自营和加盟的双轮驱动模式，百丽旗下的各类品牌不断向一线城市、省会城市、主要城市以及县级市等逐步推进，销售覆盖区域进一步扩大。截至2012年12月31日，百丽在大陆境内共设店铺17 564家，其中12 090家为鞋类店铺，5 474家为运动服饰店铺，全部店铺均由百丽直接经营管理。
增加区域覆盖对提高企业在某一地区市场的规模竞争优势也至关重要。这种优势主要体现在两个方面：一是与上游供应商采购议价的规模优势，二是向下游合作伙伴争取有利合作条款的规模优势。国际超市巨头如沃尔玛、家乐福、特易购等，正是利用他们在全球范围内的规模优势，既可获取供应商的优惠价格和忠实服务，也成了地方政府、地产开发商等竞相招揽的对象，其影响力不可小觑。
处于零售企业上游的供应商出于扩大品牌销售的目的，也非常愿意向零售公司提供必要的支持，以配合其在区域内获得更好的发展。
国内著名运动品牌李宁2009年在湖北荆门建立了集设计、生产、物流等功能于一体的李宁工业园区，就是为了向中西部的加盟零售商提供更为迅捷和周到的服务。截至2011年年底，李宁全国店数达到其历史最高，品牌店铺达到7 900多家，其中超过80%的店铺分布在二、三线甚至更低级别的城市，2 200多家位于中西部地区，店铺覆盖包括湖南桑植县、四川阿坝松潘县等较偏远的县级城市。
那些主要依靠自营方式销售产品和服务的品牌企业更是把区域覆盖作为一种扩大品牌宣传最有效的方式。世界知名咨询公司BCG在2009年12月的一篇报告中指出，品牌公司如登喜路、巴宝莉等正是通过在二级城市以及更小城市扩大门店数量，向更为广泛的中国消费者提供一个了解、接触、试用并最终购买的平台。在他们看来，“零售商店是建立品牌知名度和获得新客户的最有效方式”，“商店和橱窗展示是最好的营销工具”，甚至会超过广告的作用。1.2 增加开店数量
在特定区域内，零售企业的开店数量主要考虑三个方面的因素，即市场容量、竞争强度和行业效益。◆市场容量
大到百货商场、大型超市，小到杂货店、便民药店、房产中介门店等，开店第一应该考虑的就是市场容量——在市场容量一定的情况下，零售企业如果要获取竞争优势，就要尽可能比竞争对手更接近消费者，尽快、尽早占据市场。
目前，大多数零售企业仍然以实体店铺作为提供产品和服务的主要渠道，这要求零售企业在制定店铺扩张规划时必须考虑到两点：第一，交易区域（Trading Area）的消费潜力。每一家店铺能覆盖并服务的区域相对固定，但每一区域内潜在消费者数量可能相差较大，如何有效测评细分交易区的市场容量非常关键；第二，消费者需求吻合度。企业资源相对有限，消费者各有偏好，如何对不同细分区域的吸引力和发展潜力进行优先排序，直接决定了零售企业的投资回报。因此，零售企业应综合权衡后确定是否增加开店数量，从而接近更广泛的目标消费人群，方便消费者获得产品和服务。
以复星医药旗下的连锁药店为例。国内药店大致可以分为三种：第一种是“附属店”，即在医院院内或附近开设的间接或直接附属于医院的药房，这样消费者可以很方便地买到医生处方类、门诊急诊类药品和医院探视所需的保健药品；第二种以“店中店”为主，即在超市、商场内经营的药店。这些地方客流量较大，人们一般愿意借购物之便购买一些家庭常备的日用药品；第三种是“社区店”，开设在大型社区的生活区或小区附近的街道，以方便就近居民、提供基本医疗用品为主。三种药店有一个共同点，就是尽可能地接近消费者。复星医药集团下属的北京金象药房，优势就在于“社区店”的管理，而上海华联复星药房则将扩张和经营“店中店”作为发展重点。◆竞争强度
零售商开设新店的另一个最直接动机就是扩大占有率。在以“量”取胜阶段，某一交易区域内谁开店数量多，谁就有可能占据更多的市场份额。只要市场容量没有出现萎缩，零售企业大多会在资源允许的情况内，遵循“人无我有，人有我多，人退我进”的开店策略，以扩大竞争优势。
零售店铺的增减是多层次力量博弈的结果，这其中主要包括零售地产公司、零售经营企业、品牌公司以及这三个层面各自的竞争对手。
在某一特定交易区域，有经验的零售地产公司会在招商阶段对进驻的零售企业进行规划、匹配、布局和管理，以追求店面出租或提成收益最大化。但这往往会被同商圈内的竞争者模仿和挑战。这也是为什么我们经常会看到某商场底铺开有麦当劳，对面不出100米就会找到KFC的原因。
零售企业也会根据交易区域的竞争强度来调整自己的开店策略，以达成经营效益的最大化。在许多百货商场，百丽、宝胜道吉等品牌零售企业将其所代理的包括耐克、阿迪达斯、彪马等品牌整体呈现给消费者。这样一来，各品牌门店形成运动品类集群以吸引消费者，以“一站式”服务满足消费者对不同品牌的选择和需求——商场对这种形式也喜闻乐见。
在势均力敌的情况下，零售经营企业会避免同区域直接竞争。比如我们很难想象在同一社区内家乐福和沃尔玛会同时开店。而在竞争双方势力悬殊的时候，较弱一方也会完全放弃——家乐福、沃尔玛等这类大型超市方圆500米内的小型便利店必定自动缴械。
在某些特定行业，零售经营企业的竞争会受到相关政策法规的约束。比如在药品连锁零售领域，为确保市民用药安全及商家利益，北京、上海、广州曾分别规定方圆350米、300米、200米以内不允许有两家药房同时经营。
而知名品牌公司如ZARA、Chanel以及NIKE等对品牌店的开关及升级换代都有严格要求，这也会影响到店铺数量的增长，改变竞争格局。
首先，品牌公司为了赢得消费者而与竞争对手各不相让，这一点无论对直营店还是加盟店都不例外。2009年，GUCCI在上海梅隆镇金鹰百货的旗舰店刚刚开出不久，仅一街之隔的PRADA新店也开始了紧锣密鼓的筹备。
其次，品牌公司为了牵制部分经销商即零售公司的势力，往往会策略性地培植一些经销商，其手段之一便是给予新开店支持。但前提是零售商必须遵守排他性的约定，即不再参与其他竞争品牌的零售经营。如果规划协调得当，这对品牌公司和零售经营公司都有好处：品牌公司扩大占有率的同时加强了渠道管理，零售经营公司则可以互相借鉴亦可相互牵制。只要该品牌在同地区的整体销售有所增加，而且原有店铺的销售仍然保证增长，这种影响整体来讲就是正面的。◆行业效益
市场容量相对静态（至少在某段时间内如此），考虑更多的应是需求潜力；竞争强度相对动态，更多考虑的是供给，行业效益则本质上反映了供需两者之间的关系。受多方面因素的影响，不同行业的行业效益在短时间和长时间内都可能发生变化，影响供需双方。
零售企业的经营是为了以一种企业能够获利的方式向消费者提供产品和服务，从而满足消费者存在的或潜在的消费需求。因此，选择开店还是关店的决策，应基于对供需关系的深刻洞察，既要扩大供应又不能导致供过于求，既要最大化满足需求,又不能牺牲市场回报。
在决定是否要继续增加店铺时，零售商应对行业所处的周期、消费者行为变化的趋势等有较为清晰的判断。谁都不希望自己属于逆转市场供求平衡的最后一根稻草，也不希望自家店铺开在市场掉头下滑的那一时刻。当某一行业领域的消费者需求出现大幅增长甚至是井喷时，零售企业往往争先恐后地增开新店，从中获利；而一旦需求萎缩，许多零售企业则会选择关店或者实施战略转移，在其他区域开设新店以追求更高收益。
2012年，虽然有伦敦奥运会，但中国运动服装行业却进入寒冬。匹克全年门店数锐减1 200多家，李宁门店数同样比2011年年末减少了1 000多家……零售企业这种直接关店的行为，既是出于保护自己的无奈选择，间接也可能会保护行业效益，保护竞争对手，甚至给竞争对手以得利的可能。
房产中介这种特殊零售业态的发展，也能够很好地解释这一点。在欧美国家，因为房地产发展相对成熟，新购房屋的需求占整个中介业务的比例相对较小，因此，中介业务更多集中在提供租房服务。在中国，尤其是上海、北京等大中型城市，房地产行情仍然未趋稳定，中介业务的内容也有所不同：当房地产行业处于景气上升阶段时，二手房交易的活跃程度远远超过租房业务。而一旦楼市遭遇宏观调控，买房人和投资客都开始捂紧钱包、谨慎观望时，那些次新楼盘周围的房产中介公司便偃旗息鼓甚至人去楼空。
由于所处行业不同，行业效益对零售企业开店的影响也不尽相同。对那些强周期性行业比如保险、银行、地产，零售企业需要灵活机动地配置资源，既不能轻易放弃机会，也不能贸然进取、自食苦果；对那些周期性不太明显的企业，比如餐饮、药店等，零售企业则可以根据企业获得资金、人力资源等方面的能力，选择适度地、有计划地开拓进取。1.3 店铺升级换代
除了地域上的扩张和店铺密度的增加，零售商在投资驱动阶段还可以通过店面升级、店铺改装等手段改善现有店铺形象，增加店铺的吸引力，提升店铺业绩；或者通过楼层调整、门面迁移、合并或调整等手段，在现有位置或就近直接扩大店铺营业面积，促进业务增长。
对品牌公司而言，围绕店铺营业面积所开展的争夺尤其重要，特别是在多品牌零售店内，各大品牌为了获得更大的空间、更能吸引客流量的黄金位置，会开展你死我活、旷日持久的战争。1.4 小结：投资驱动扩张之后
顾名思义，投资驱动是通过增加投入直接促进业务的增长。在这一阶段，以“量”取胜是根本，谁投资更多、跑得更快，谁就能获得更快的增长。无论在什么时候，什么行业，“投资驱动”阶段的快速增长都是零售商在短时间内赢得竞争优势的有效竞争手段，还可以对促进销售增长、扩大品牌知名度等起到立竿见影的效果。
值得指出的是，零售商之间的恶性竞争往往在投资驱动这一阶段就开始出现。当整个行业处于上升期时，零售公司通过店铺扩张扩大市场占有率是完全必要的，但一定要有计划、有节制地展开。随着同一区域店铺数量的增加，新店销售边际效益逐步下降，一旦经济环境或行业发展稍有变化，将对零售企业形成较大的经营压力。
以中国体育运动用品行业为例。2008～2010年期间，国际领先运动品牌耐克、阿迪达斯正为前一阶段扩张过快带来的库存积压等问题焦头烂额，一批国内知名运动品牌如李宁、安踏、匹克、361°等也抓住机会迅速崛起，他们通过扩大全国范围内的城市覆盖以及增加新店加速攫取市场份额。而他们的主要动力来源于其在资本市场获得的资金支持。在2007～2010年，安踏、特步、361°和匹克等先后上市，同一时间内，四大品牌在全国的零售网点数量也从2万家左右迅速增加到3.7万家左右。
然而，通过以“量”取胜建立的竞争优势并不能持续多久，竞争对手完全有可能如法炮制。与此同时，覆盖区域的扩大、店铺数量的增加以及店铺面积的增长在促进销售增长的同时，也为零售商的经营管理带来了许多现实挑战，如单店经营业绩开始趋缓甚至下降，零售经营管理、供应链、管理流程、IT支持、人员培训等方面的管理难度日益增加。
投资驱动效应开始降低的第一个特征是整体销售业绩出现减速甚至停滞；第二个特征是覆盖率已经趋于饱和，店铺增长边际效益逐步减低甚至为负，即店铺数量增加但区域销售并无增长。
即使这个时候整体销售业绩仍然可能实现增长，但零售企业的管理者要及早引起高度重视：依赖扩张促进销售增长的战略务必及时调整，目前的重点工作是如何提高经营效率，改善现有店铺的经营业绩，确保最终能够实现投资回报。Ⅱ效率驱动——增服务和减成本
当快速扩张无法支撑效益增长，企业管理的重心自然要转向追求效率。移动时代零售的突出特征就是消费者越来越倾向于要求更多便捷服务，但这并不代表他们愿意支付更高的价格。零售商必须重新审视自己的经营模式，追求效率，提升客户体验与降低服务成本必须同时进行。
零售管理即细节管理。对零售企业而言，提高经营效率的方式和手段多种多样，但归纳起来，成功的零售企业必须将提高效率的重点放在三个方面，即提高单店单产、优化供应链管理和精益成本管理。
提高单店单产是如何高效地实现销售收入最大化。
优化供应链则是为了更迅速、更灵活、更准确地满足终端消费者的需求，同时确保价值链上的合作伙伴能从实现这一过程中得到相应的回报，而不仅仅是零售商自身利益的最大化。零售商只有不断提高供应链的效率，实现持续高效的单店单产才有可能。
加强成本管理就是以更有竞争力的成本实现前述两点。无论是单店单产的提高还是供应链的优化，无论是零售店管理的IT信息系统、仓库管理系统等方面的投资，还是直接影响零售店经营管理的房屋租金、人员成本、促销计划等日常费用开支，每一个细节都至关重要，如果不能加强成本管理，做到有的放矢，零售企业很难盈利。
那么零售管理者如何才能提高单店单产、打造高效供应链、优化成本管理呢？以下对影响这些方面的重要因素逐一介绍。1.提高单店单产
单店单产，是指某一独立店铺在某段时间内（一般以自然月为统计单位）所实现的全部销售收入总和。这一指标可以反映该店铺在某一时间段内日常经营活动所产生的直接结果。
因为简单直观，这一指标在零售行业得到普遍使用。比较该店近几个月的销售收入，可以看到该店铺营业收入的稳定性和增长趋势；比较该店历史同期的销售收入，则可以大致看到该店的销售业绩是在上升还是在下降，即零售行业通常所使用的同店同比销售增长。
将自己店铺的销售业绩与就近商圈内竞争品牌店进行对比，在店铺大小相当的情况下，就可以知道自己与竞争对手在销售表现上的区别。如果店铺面积有较大差异，则可以考虑使用坪效这一标准进行对比，即某一时间段内每平方销售面积实现的销售收入。
消费者习惯受诸多因素影响，因此影响单店单产的因素也多种多样，既包括宏观经济形势、产业政策、技术变革、消费者消费水平、商圈和店铺的购物环境等，比如2009年为了刺激国内消费，国家对购置汽车、家用电器等实行税收优惠、以旧换新等政策激励，大大刺激了消费者的需求，各大品牌汽车4S店、家用电器零售店销售业绩也获得不错成绩；也可能包括地域、气候、自然灾害、时令这些自然条件因素。比如在我国北方地区，棉服和羽绒服占到服装零售店销售收入的比重远超东部和南部区域，而冬天的提前来临也会大大促进消费者购置冬装。
所以，对优秀的零售企业而言，成功的管理者必须将经营重点放在那些影响销售业绩的可控因素上，在这些方面比竞争对手做得更好而赢得消费者。
要提高单店单产，在日常经营管理中究竟应从哪些方面着手呢？要回答这个问题，我们要从两个不同的维度入手。1.1 从消费者购买流程中寻找机会
第一个维度要从消费者的购买决策行为过程入手，进一步分解影响单店单产的决定性因素。
消费者购买商品或服务都遵循一个过程，即关注—需要—购买。零售经营者正是针对这一过程中关键的每一步采取相应的策略，去发现机会并施加影响。
零售工作日常实践的每一步都对应着关键量化指标即KPI（Key Performance Indicator），如图1所示：图1 消费者购买流程及零售商管理关注点
关注（Attention）
关注是消费者迈出的第一步。通过消费者是否感兴趣这一标准，将潜在顾客与非目标人群进行区分，对应的可以衡量的KPI就是客流量（Traffic），即对店铺感兴趣并最终走进店铺的消费者数量，反映零售品牌及所售商品对消费者的吸引力。
对某一特定的零售店而言，消费者愿意走进店铺是值得重视的第一步。不可否认，并非所有走进店铺的消费者都对商品感兴趣。无论他们出于何种目的走进店铺，零售工作人员都应抓住这一机会，提高消费者对产品的关注度，以吸引潜在的消费者，即便他们目前没有实际消费需求，但一个好的店铺印象会对他们的购买决策产生不容小觑的影响。
这一点不只适用于传统零售店铺，对在线销售也同样重要。在强调眼球和点击率的电商时代，是否有足够的消费者愿意浏览网站，也充分说明这个网站本身是否成功吸引了消费者。
实际上，店铺所处的位置以及店铺本身的形象都会对消费者产生影响，我们将在本书后面章节分别探讨店铺选址及改善店铺客流量的具体方法。
需要（Want）
需要则是通过测试消费者对产品的反映，以确认他们是否存在有效的消费需求。衡量这一指标最有效的莫过于消费者是否愿意花钱购买产品或服务，即客户成交率（Conversion Rate）。这一KPI衡量的是零售店中最终实际购买商品的消费者占进店全部客流量的比例。
在此我们需要特别强调有效需求这一概念，这可以将实际购买产品的消费者与其他消费者相区别。
在没有购买产品的消费群中，可能有一部分人对产品感兴趣，但出于各种原因并未成交。最常见的原因包括产品颜色、尺码或者式样不齐全，消费者的兴趣无法得到满足；或者是因为产品价格与消费者的心理价位并不吻合等。而优秀的零售工作者需要在这些细微之处了解和关注消费者的反馈，并采取相应的措施，去抓住这一部分有效但未被满足的需求（Unmet Needs），最终提高成交率。
购买（Purchase）
衡量购买的指标最为直接。我们选择客单价（Average Transaction Value），即所有成交的消费者平均消费的金额。客单价既可以是群体消费水平的平均指标，也可以是反映单个消费者消费额度的个体指标。
对消费者来说，消费金额的高低反映了他们在某一特定店铺能够承受且实际支付的消费水平。我们可以进一步了解和分析消费者每一笔购买所包含的商品数量（通常是结算小票中所显示的货品计件数），即客单量（Unit Per Transaction）。整个店铺的平均客单价和客单量反映出该店铺及其所在的商圈内消费者区别于其他店铺的一些基本特征，比如大多数消费者更倾向于接受和支付的大致价格水平。
对零售商家而言，客户购买货品的数量和金额反映了客户购买商品的活跃程度。每个消费者购买产品的原因不同，但他们购买产品的数量和金额却具备一些共同的特征。比如说，某品牌餐饮店发现70%以上的午餐消费者都只会购买1份或者2份套餐，这些消费者以就近上班族为主；只有少数顾客购买超过2份套餐或非套餐产品，这些消费者以家庭、年轻伴侣为主，这一群体占消费总体的比例每逢周末会明显增加。那些只购买1份套餐的消费者购买产品的均价远比购买2件产品的消费者付出的均价偏高。
这些数字包含了大量有价值的信息。通过分析整体的客单价/量以及所有客户购买数量和金额的分布，研究那些消费额和购买量明显高于其他客户的消费者，我们会发现这并非偶然——要么是因为他们对产品的满意度比其他消费者高，要么是产品的功能更适合他们的需求，也可能是产品的价格让他们觉得物有所值；或者是因为销售人员让他们愿意尝试并适当多购买一些产品……而这些因素正是零售商需要发掘、总结并最终落实到管理举措上的。
移动互联时代，还增加了一个分享（Share）环节，这个环节的影响力会因个人网络的构成有所不同。实际上，这仍是消费者体验满意程度的体现和延伸，社交网络的繁荣让这种体验的分享、传播和转化变得更为容易。1.2 从零售店构成元素中寻找机会
第二个维度是从构成零售店铺的几个重要部分入手，分别了解其对促进店铺销售所产生的影响。
任何一个零售店铺都可以分为店铺布局、产品和人员三大部分，即零售行业俗称的“场、货、人”。从管理角度分析，每一个部分分别对应着不同的管理重点。
店铺布局对应的是品牌形象，是零售商营造的购物环境，其目的是让消费者有赏心悦目、为之心动的感觉，同时也为消费者实施购买行为创造方便，让他们容易找到自己所需要的产品并结账付款。
产品是个广义概念，是零售商为消费者提供的产品或服务以及呈现给消费者的形式。许多零售店铺产品种类丰富多样，所以严格意义上讲零售商提供的是针对目标消费者人群精心选择和搭配的产品组合。
人员通常指店铺内的销售人员。在消费者走进零售店铺的那一时刻起，销售人员对消费者的影响便开始体现。成功的销售人员应做到在消费者离开店铺的那一刻双方都没有遗憾——消费者非常享受这一购物过程，满意而去；销售人员也做出了应有的努力，无论成交与否，不会追悔。不过，实际工作中，零售店铺的运营离不开后台工作人员的配合和支持，大到仓库经理，小到零售店的保安人员。
店铺布局、产品、人员和销售及零售商管理的关注点之间的关系如图2所示：图2 零售店铺构成元素及管理关注点
店铺布局(Shop Presentation)“佛靠金装，人靠衣装”，一个好的零售店铺同样需要细致入微的布置和装饰，其目的是为消费者营造一个良好的购物环境。无论什么类型、何种面积、哪一行业的零售店铺，在考虑如何布置店铺的时候，都要既站在零售品牌管理的角度，也站在消费者的角度进行。
零售店铺的布局装饰首先要考虑品牌管理的要求，确保每一家店铺的形象都能反映品牌的价值定位，传递给消费者的信息不因店铺不同而变化。
全球最大的零售超市企业沃尔玛所倡导和推广的理念就是“每天都有低价”（Every Day a Lower Price）。走进超市，消费者可以看到琳琅满目、各式各样的商品，那些日常生活中经常用到的产品如洗发水、软饮等都以大货堆场的形式陈列——在这样的环境下，加上往来的消费者都推着满载货品的购物车，消费者会很容易产生优惠价格不容错过的感觉，甚至在许多时候购买的商品远远超过了他们的实际需要。
与此形成鲜明对比的是世界顶尖奢侈品牌，比如Herms、LV都会充分利用他们的每一家店铺，通过艺术表达和商业文化的完美结合推广品牌形象，推崇高端生活品位，从而成功地吸引消费者。眼光所到之处，橱窗一尘不染，模特身上的服装吊牌与其上面的价格同样深藏不露，整个店内的灯光恰到好处，墙壁上的图案和装饰匠心独运，与整个商店融为一体讲述神秘的品牌内涵以及产品背后的故事；至于每一个细节，配件架、收银台、试鞋镜、试衣间等都一丝不苟地精心摆放，连呈现商品的种类、数量和方式也颇为考究，让消费者流连忘返。
零售商应该如何构思和改善自己的店铺格局才能更有利于销售？我们将在后面对客流量、成交率和零售服务的章节进行详细探讨，分享更多成功经验。
产品(Merchandising)
店铺布局创造的是一个有吸引力的、方便、舒适的购物环境，其最终目的是为了更好地实现产品和服务的销售，从而满足各类消费者的需求。因此，产品组合才是零售店铺的内涵，是购物消费的根本。
再好的零售购物环境，离开了好的产品和服务组合都只是空中楼阁。我们经常提到的产品是个广义概念，不仅包括零售商提供的具体产品或服务，还包括呈现给消费者的组合形式——对于零售店铺而言，合理的产品组合才是管理的重点，其核心任务是实现整个店铺销售业绩的最大化。
因此，零售管理必须分析目标消费人群的需求，精心选择和优化搭配产品组合，并通过营造购物环境和销售人员的努力，尽可能多地在有限的零售店铺空间里，满足更多消费者的需求。
如何选择并呈现给消费者一个好的商品组合，既能满足不同消费者的个性化需求，又尽量保持合适的产品品类丰富性，这一直是各类零售商长期关注的问题。不但如此，同样的产品数量和品类，通过什么样的技巧和方式，才能实现更好的视觉效果，打动消费者的心？
本书后面章节会有关于如何通过视觉陈列促进客流量、提高成交率的详细分析。人员(Retailing Staff)
零售服务商除了为消费者营造轻松愉快的环境，还必须提供“务”有所值、“务”超所值的客户体验。这些最终都离不开店铺的销售人员。实现卓越的客户服务，零售管理者应该重视以下五个关键方面：
◆谨慎认真地选择员工，清楚他们对组织和工作的期望；
◆帮助员工成功融入团队，向员工授权并赋予自由度；
◆重视核心服务的质量，专注于工作经验的含金量（而非工作年限、级别等）；
◆记录员工的绩效和反馈，充分认识到他们在实现客户满意和经营成功中的作用；
◆关注员工的总体成本，而非员工个体的薪酬水平。
这些关键因素的体现首先应该从店长和店员抓起。遗憾的是，许多店长都疲于应付公司各种各样的报表和流程，他们没有足够的时间去思考、关注如何更好地提高店内的服务水平。
爱伯丁零售咨询集团的一项调研表明，有37%的零售店铺反映他们每周一半的时间要花在撰写和阅读公司各类报告和文件中，这导致店内销售表现会受到直接影响。因为店长没有足够的时间去培训、指导和帮助店员提高服务，同时，店长直接花在消费者身上的时间也会大大减少，失去了了解消费者需求、掌握消费者动态的意义。
因此，要提高店内服务水平，了解并及时解决消费者体验过程中存在的问题，必须通过技术手段将店长从烦琐的行政性工作中解脱出来，比如打印和阅读报告、填写公司的各类报表、为新员工上岗准备各种材料并培训、负责店内特定的接待任务及各种工作会议等。
除了店长之外，还必须提高员工团队的服务水平和素质。在这方面，许多世界知名零售企业如沃尔玛、家得宝、百思买、星巴克以及新生代零售企业苹果等，在员工管理、客户服务方面都做了许多有益的尝试，提供了很多宝贵经验。
下面我们将重点介绍如何通过倡导一些新的理念、推行一些具体的方式来提高店员零售服务水平。2.快速敏捷的供应链
如果提高单店单产是指店铺前端如何更加有效地实现销售，那么供应链管理则是为实现前线销售提供有力的后勤保障。
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动过程，目的是将顾客所需的产品在正确的时间按照正确的数量、质量和状态送到目的地，并使总成本达到最佳化。
一个公司采用供应链管理的最终目的不外三个：1）提高交货的可靠性和灵活性，提升客户的满意度；2）降低库存，减少生产及分销的费用，降低公司的成本；3）去除错误成本, 消弭异常事件，使企业整体“流程品质”最优化。
迅捷、灵活且稳定的供应链是零售企业满足客户需求、最大化市场推广与销售投资回报以及最终赢得市场竞争的重要保障。遗憾的是，负责供应链的运营部门对整个零售运营的重要性没有得到足够体现。
当零售店铺销售形势大好的时候，很少有人会注意到运营部门。而一旦销售业绩滑坡，运营部门及供应链的同事极易成为众矢之的。很多问题比如产品上市时间的到货率不尽人意、在途产品不是发错店铺就是不知所踪、畅销的产品经常断货……就连产品的质量出现问题也一并归咎于运营及供应链。
这时大家才开始意识到供应链出现故障了。产品从生产到上架并最终成功地销售给消费者，这一切离开了运营部门的努力和供应链的保障都无异于无本之木。
特别是随着电子商务时代的到来，消费者希望可以获得更多的产品选择，而且希望产品能按自己的要求运送到任何地方。与此同时，消费者的耐心越来越差，一旦他们的需求得不到满足，他们会即刻转向其他店铺。这一切都表明，供应链如何有效地将产品从生产到最终送至消费者手中，最终会决定零售商的经营是否能够卓有成效。
不但如此，供应链的成本也是一个重要因素。如果管理不善，零售企业的物流成本可能会非常之高：
产品库房和物流中心如何布局、应该建设多大面积、使用哪些设备、具备哪些功能，仓库、物流配送中心的维护、管理和日常运营，这一系列问题直接关乎运营效率和零售商经营的成本；
从工厂到仓库再到零售店铺，选择什么样的运输方式，通过什么样的渠道，都牵涉不同的资本投入以及零售店铺的物流运输成本，也直接影响到产品能否及时、准确地送达店铺或消费者；
在仓库和零售店铺准备市场所需的库存，看似简单，实际上却耗时费力且代价不菲。产品库存本身就占用资金，而一旦库存不能成功出售，最终必定会砸在零售企业手中；
因此，在眼下竞争激烈的零售市场中，零售商如何有效地实现资源配置，确保供应链高效运营，对于胜出竞争对手至关重要。如果能够结合运用信息技术和管理手段，恰到好处地对接供应和需求，零售商就能够向消费者提供更好的服务，同时可以节省成本，从而更具竞争力。
沃尔玛、家乐福等大型超市可以向消费者提供更齐全、更新鲜以及质量更高的生鲜食品；而ZARA服装店也能够以消费者更能接受的价格设计并提供当季最时尚的服装产品供消费者选择，有了按需生产、及时高效的供应链，ZARA的产品从设计到上市只需2～5周时间，零售店铺不用担心产品库存过多需要打折销售带来的利润下降，也不会因产品品类过少或者库存过少而导致断货。
面对错综复杂的市场环境和变化莫测的消费者心理，零售商也一直努力尽可能让自己的供应链更简单有效，成本更低，但整个供应链的诸多环节都有可能出现复杂的挑战或者一再重复的错误。
供应链的配置不但必须充分把握产品特性及相关信息，对可预见和不可预见的因素都要做好充分准备。为确保产品准确送达消费者，零售商必须统筹分析产品需求并时刻掌握产品流通状况：在产品上市之前，合理预见可能畅销的产品，并准备相应的备货和补货预案；产品销售过程中，时刻关注零售终端的进、销、存状况，对无法预见的消费者需求做出及时反映；与此同时，对零售店铺中销量不大的产品也应确保以成本更优的方式有效供应。
针对零售行业对供应链的特定需求，我们将在零售供应链管理这一章重点探讨零售业供应链常见的挑战，为企业构建和优化供应链提供实践参考。3.严格的成本控制
零售本质上具有薄利多销的特性。因此，零售商一方面要考虑如何增加销售，提高供应链的响应速度和准确率；另一方面还必须时刻牢记，如何才能以更低的成本实现这一切？
2011年普华永道在美国开展的一项关于成本控制的调研表明，在过去两年内，有超过85%的CEO都采取了缩减成本的管理举措，而64%的CEO表明未来两年会再次缩减成本——由此可见，成本控制在企业管理中的重要性。零售企业尤其如此。在当前经济和零售环境下，零售企业的盈利水平正面临来自各个不同方面的压力：
◆销售额增长缓慢甚至停滞不前；
◆产品差异化的难度或成本不断增加；
◆几轮成本压缩之后，上游端已无进一步缩减成本的空间；
◆产品销售价格上的竞争越来越激烈。
面临这种环境，零售管理者的使命从来没有发生变化：那就是必须进一步提高业务的盈利水平。
这并非易事。虽然管理者已经在成本压缩、供应链优化等方面采取多项举措，但如何才能准确地知道：
◆哪类产品利润贡献最高或者最低？
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]