作者：北森人才管理研究院
出版社：机械工业出版社
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人才盘点完全应用手册试读：
前言
人才盘点九年近年来，国内外的经济环境经受着前所未有的挑战，这也直接或间接影响到企业的人才管理。尽管处于不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同，但随着精益管理的迫切性增加，大部分企业的成功基线是一样的——需要有一本清楚的人才账本，以应对不确定的外部环境。
然而在工作中，我们发现企业投入大量成本在外部人才的搜寻和招募上，但谈到内部人才管理工作时，却是一本算不清的人才账，诸如内部人才语言不统一、人才培养形式化、人才工作突击化等问题比比皆是。对于上述问题，行业缺少最佳实践指导，更没有被广泛接受的解决问题的方法论。
结合过往的项目经验，我们对上述问题进行了探索：如何调动组织对于人才识别与讨论的积极性？企业如何系统性地开展关键员工的发展工作？人才盘点的过程中，如何平衡好信息的开放性与保密性？甚至细致到如何确保直接上级介绍完员工的情况后，能展开有价值的热烈讨论？进而引发关于“人才盘点是一种咨询项目，还是一套独立的HR流程，或者是一种常态化的人才发现机制”的思考。基于过往经验及对上述问题的深入探索，形成了本书的雏形。
经过对全球化成熟公司的实践研究，以及对中国企业在人才盘点上的亲身实践，笔者认为把人才盘点定义为业务流程更为合适，尽管它看起来更像是HR的专业领域。实际上，从企业人才发展带来的价值和卷入的角色来看，毫无疑问，它应该成为业务的一部分，帮助业务部门发现人才、找准人才的发展方向、保留核心人才，帮助组织在人才的内生和发展这件大事上保持活力。
时至今日，越来越多的企业能够独立开展人才盘点工作；越来越多的第三方机构与企业探讨人才盘点话题，并提供解决方案。在对中国企业人才管理实践的追踪研究中我们发现，那些真正关注人才且不断实践先进人才管理理念的企业，都在努力了解企业自身的人才状况——它们以各种形式、在不同的业务场景下开展着人才盘点工作。
我们还观察到，践行人才盘点的企业仍存在一些需要探讨、值得改善的地方。第一点是战术化，人才盘点未与企业战略建立链接，高层管理者参与不足，通常由HR作为常规工作执行；第二点是项目化，作为短期项目开展，例如晋升盘点、人才盘点工作并未流程化，对盘点结果不做跟踪，甚少应用；第三点是短路化，盘点维度局限于工作业绩，常见的工作方式是，决策层开个简短的会，简单讨论形成结论。发现实操黑洞，让更多企业洞悉行业最佳实践，是本书出版的初心之一。
另外，要想成功地开展人才盘点，使之能真正为人才管理添砖加瓦，HR要面临的问题是广泛而实际的，这也是我们想要把不断讲给HR同仁的经验和答案集结成书的初衷。
2019年是北森“修炼”人才盘点的第九年。仅在过去的一年，我们为企业提供了300万人次针对关键人才的测评，协助企业开展了超过400场次的人才校准会，为超过5000名资深HR提供了继任发展和人才发展类的专项培训。
这九年对北森来讲是一段奇妙的旅程：我们目睹了企业对人才盘点态度的变化，甚至可以说见证了这个业务流程在中国企业中的“从无到有”。我们倡导人才盘点作为一项HR的关键引擎来指引人才规划，也在很多的组织中得以传承和实现。
在筹备本书的过程中，我们系统性地整理了多年来在继任发展与人才盘点认证课程中学员的主要困惑及问题，同时，对北森在培养人才管理顾问的计划中，逐步提炼出的人才盘点的关键技术方法论和操作要点进行了复盘。本书定名为《人才盘点完全应用手册》，原因也在于此。
北森人才管理研究院的同仁们，从2017年年中开始策划本书，历时15个月成稿。在本书中，我们与读者分享了我们对人才管理的发展趋势和动态的感知，并在第一、二章直接切入人才盘点的终极问题——为什么要做人才盘点，什么样的企业适合做人才盘点，这也是初次尝试实践人才盘点项目的HR经常遇到的问题。第三至五章分享了能力建模和人才评估的关键技术，同时讲述了人才盘点最核心的工具——九宫格，读者可以直接采用里面的素材开展自己的盘点工作，在实践中少走弯路。
人才盘点是组织行为，沟通和获得支持弥足珍贵，第六章分享了影响组织中各类角色的详细策略，希望能帮助读者从一开始就能抵达项目成功的起跑线。第七章介绍了开展人才校准会的工作方法和经验。第八、九章介绍了人才盘点结束后的主要策略，即针对组织和个人如何继续开展工作，让人才盘点持续创造价值。第十章与读者分享了采用信息技术解决人才盘点中问题的经验，并对新技术的未来应用前景做了预测。
并不是所有的人才盘点项目都能成功，第十一章的六个案例，能帮助读者整体理解人才盘点的复杂性和存在的困难，以提前做好准备。第十二章与读者分享了对这个时代的人才管理发展的理解和思考，以及CEO应该扮演的角色和所起的作用。本书是北森人才管理研究院上百名顾问从为上千家中国企业策划和实施人才盘点项目中积累的经验的提炼。我们发现，HR在进行人才盘点项目时遇到的困难是很相似的，我们希望通过本书大量的第一手咨询经验和深度思考，能为读者的问题直接提供答案。
本书是北森人才管理研究院共同创作的结果，凝聚了大量实践复盘中的洞察与总结。主要作者包括王丹君、顾明、沈歆、王丹丹、张佳昱和笔者本人。本书的撰写历时较长，其中特别感谢北森人才管理研究院副院长和产品研发负责人王丹君在书籍策划、统筹和方法论梳理中的特别贡献，同时要感谢余婧、程瑶、刘聪、郭芸汝、齐雪梅等同事在本书出版过程中的支持。感谢机械工业出版社华章公司的张竞余老师，他给予我们极大的信任和支持；特别感谢出版社的宋学文老师和岳小月老师，她们以极大的耐心和专业的态度为本书提供了建议和协助，确保了本书的如期出版。最后还要感谢在过去的时间里，公司以充分的包容和信任，极大地支持研究院的同仁去尝试各种人才管理创新，并鼓励更大范围的知识共享。
这是一个最坏的时代，贸易壁垒变厚、劳动力变少、劳动价格变高；这是一个最好的时代，中国企业更换引擎、强化管理、投资人才。北森人才管理研究院致力于帮助中国企业拥有世界领先的人才管理能力，这是一条艰难但必须要走的路。我们坚信：每一步都算数，时间是最好的朋友。让我们携手共进！周丹北森人才管理研究院院长第一章 人才成就未来
2018年9月10日，阿里巴巴集团创始人马云以“教师节快乐”为题，向客户、员工、股东和公众发表公开信，宣布一年后的2019年9月10日，即阿里巴巴成立20周年之际，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。
当我们回头去看阿里巴巴集团的发展历史，马云于阿里巴巴的重要性不言而喻。早在2009年，阿里巴巴只有10岁的时候，马云就开始了合伙人制度的搭建。阿里巴巴曾公开阐释过建立合伙人制度的考虑：“不少优秀的公司在创始人离开后，迅速衰落，但同样也有不少成功的创始人犯下致命的错误。我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承、发扬。”
经过10年的积累，阿里巴巴如今已有“良将如潮”的人才团队和接班体系。正如马云在公开信中所说：“我们相信，只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。为此，这10年来，我们从未停止过努力和实践……让我感到非常自豪的是，阿里巴巴现在的公司结构、企业文化、治理和人才培养体系，让我的卸任可以不引起任何混乱。”
中国电商巨人的下一任掌门人张勇的继任，受到全世界的瞩目。马云曾评价他为“合伙人制度”下人才梯队中的“杰出商业领袖”。自2009年正式加入阿里巴巴，张勇留下了一系列闪耀的军功章：首次创业创建天猫；一手打造全民狂欢的现象级购物盛典“双11”；组建阿里巴巴最强管理团队，被评为最佳CEO；主导阿里巴巴从PC时代进入移动时代，并迈入智能时代；带领阿里巴巴从电商平台升级为数字经济体；驱动“商业阿里”成为“科技阿里”；新零售引领全球商业变革，“五新”战略塑造未来商业基础设施……阿里巴巴内部对张勇的评价是，“在高速路上更换引擎的人，而且把拖拉机换成了波音747”。
此外，阿里巴巴已经拥有了多元、年轻的管理和人才梯队。阿里巴巴的合伙人中有两位“80后”（天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜），淘宝总裁蒋凡是一名“85后”，阿里巴巴资深总监以上的核心管理人员中，“80后”占到14%。阿里巴巴管理干部和技术骨干中，“80后”已经占到80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。在36位合伙人中，女性占1/3。在进入合伙人时代后，阿里巴巴历史上完成了多次重要交接传承：2013年陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO；2015年张勇接任CEO；2016年井贤栋接任蚂蚁金服CEO，并在一年半后接任董事长。不仅阿里巴巴和蚂蚁金服，菜鸟联盟、阿里云等板块也都已经完成过至少一次的管理层交接。
如今，以张勇为代表的新一批领导者已经成为阿里巴巴的中流砥柱，阿里巴巴以独创的合伙人制度和打造的人才梯队，证明了机制才是解决组织传承的最佳途径。一、VUCA时代的人才困境
越来越多的跨国企业和商业巨头在公开场合阐述对这个时代的感悟：我们生活在一个变化的、不确定的、模糊且复杂的时代——我们现在常常用“VUCA”来代表这一概念。VUCA最早来自军事词汇，指的是易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity），现在常被用来描述商业世界的格局。在这个时代，上市公司的价值正在被重新分配，可能20年前市值最高的公司还是通用汽车、可口可乐、壳牌等工业企业，但是今天榜单的前列已完全洗牌，被苹果、谷歌、Facebook、微软、Alphabet、亚马逊所占据。在这个时代，企业的寿命在逐渐缩短，以美国《财富》500强和标准普尔500指数的超大型企业为例，在上市后能撑过5年的公司，从1970年的超过92%下降到了2009年的63%，在2015年的波士顿研究报告中，企业生存的比例仍然在不断降低。在这个时代下企业想要垄断一个行业变得不那么容易了，随着时代、产业的变化，一个占据市场70%以上的主导公司很难再基业长青，在美国道琼斯指数中最早的30家公司目前只剩下几家仍然幸存。
同样，在VUCA时代下也催化出了更多的新经济模式、新商业模式、新技术和新生态，它们不断改变人们的生活方式，一点点颠覆着人们的认知。例如共享经济，通过社交性、互动性、移动性、包容性、数字化等形式承载，应用于我们这个时代的商业环境下，体现出更好的资源整合和资源再运用。人们在过去难以想象，一个自己用过的工具、产品甚至汽车、房子，可以通过资源共享或资源使用权共享赢得收益和回报。同样，零工经济是在共享经济、平台经济下的另外一种形式，通过个体时间的二次整合和二次应用创造价值，通过平台和“互联网+”改变传统用工模式，人们甚至可以在不知道为谁工作的前提下完成工作和交付工作结果，这就是一种VUCA典型的写照。谁会想到在不用人的作用力下会带动一个商业模式的变化呢？网红经济，一种通过IP或知名个体带动的产业消费模式。一个普通的耐用消费品、快速消费品零售售货员可能一天线上货品流量为100～200件，网红可以使货品流量增加到7000～8000件，货品单价也可以倍增。这些现象表明，在VUCA时代下，从经济模式的衍生到行业、产业的变化都是快速、模糊、不确定的，超过了人们以往的认知和历史规律。
IBM曾经做过一份针对1500多位CEO的研究，研究表明，大多数CEO会将重点关注事项聚焦在商业环境的复杂性和变化性方面，同时也表示，面对这样快速、复杂的变化，其所在组织并不能很好地进行准备或做出反应。德勤《2017全球人力资本趋势报告》中也提到，大部分参与报告调研的CEO认为他们的企业正面临数字技术所带来的扰乱性变革，其中超过七成的CEO认为他们的企业不具备快速适应的能力。
在2017年阿里巴巴18周年超级年会上，马云对全体员工说过这样一番话：“18年前我们看到的是巨大机会，18年后我们看到的是巨大挑战，这个世界挑战会越来越大，无论是政治、经济、文化、宗教，还是各种冲突，加上技术的变革、社会的变革，在未来30年会非常之大。”同时马云也提醒数万名员工：“我们要重新思考我们到底为什么，我们有什么，我们需要做什么，什么事情是需要我们坚持的，未来的路在哪里，我们要走向哪里去。”阿里巴巴作为当下全世界市值第六大公司，拥有5万多名员工，2.5万名工程师、科学家，拥有强大的技术、资源、客户和影响力。但是面对未来的变化，以及VUCA时代下太多不确定性及其背后的机遇抑或挑战，它也需要保持冷静认知，冷静思考，冷静选择。
VUCA时代下，人才会变得不同吗？答案是肯定的。
人是经济社会发展的“第一资源”。在大部分企业的CEO都还在何去何从的十字路口时，哪个企业拥有了更睿智、更具前瞻性和创新精神的CEO作为领航者，就能够存活得更好。在数字技术、人工智能（AI）、大数据、物联网、新能源、纳米科技和生物科技等一系列高精尖技术正引领科技变革的时代，拥有了这些领域的科学家、专业人才，就得到了获得变化、生存更好的可能性。一切商业的背后，是人的行为驱动了新技术的发展、商业模式的创新，进而推动了整个时代的发展。
阿里巴巴拥有的人才可以帮助它更好地实现全球买、全球卖、全球付、全球运和全球邮。腾讯拥有像张小龙及其团队这样一群顶尖技术产品专家，可以将微信塑造得更加以客户价值为导向，创造价值导向以及商业无形化。同样，让马化腾开心不已的是，不仅有张小龙在他身边，还有像姚晓光这样的顶尖人才，他所带领的腾讯游戏旗下天美工作室打造的手游《王者荣耀》，荣登“中国IP价值榜游戏榜Top10”。截至2018年年底，《王者荣耀》注册用户已达2亿，最高日活跃用户达到了8000万。再如，虽然吴恩达已经离开百度，但是一提到AI，大家就会想起2014年加入百度担任首席科学家的“人工智能之父”吴恩达。正由于吴恩达的加盟，不仅帮助百度收获了更多人工智能领域中的人才，同时也让人们看到了百度人工智能的变化与飞跃。在2017年10月杭州云栖大会上，阿里巴巴集团宣布成立承载“NASA”计划的实体组织“达摩院”，进行一系列基础科学和颠覆式技术创新研究，总投入超过1000亿元。再看看达摩院中的重量级专家，可能个个都是大家闻所未闻领域中的领军人物，三位中国两院院士、五位美国科学院院士，以及人类基因、人工智能、分布式计算领域的大家。
我们发现，即使像BAT这样的全球顶尖企业，对于人才的获取也从来不会放慢脚步。同样地，拥有顶尖人才对于企业商业价值的回报也是不言而喻的。但是，在VUCA时代下，中国企业仍然面临技术变革和外部环境的巨大变化，虽然各个行业和企业呈现出的发展速度不同，但相同的是大家都面临着人才困境。
房地产快速发展的几年，同时也是政策严管的几年，地产从“黄金时代”迈进了“白银时代”，从“百亿时代”进入了“千亿时代”，从规模化逐渐转向多元化，从单一的业务模式变为多元并举发展的业务模式，但在繁荣的行业背后却呈现出不被察觉的人才困境。人才的数量与质量跟不上房地产业务发展的速度，跟不上项目的数量，多元化并举的业务模式给传统地产人才的适应性、迁移性带来了很多的挑战，国际化的业务发展对人才提出了新的要求。
房地产行业进入了“白银时代”，但是有一个行业却悄然进入自己的“黄金时代”，这就是物业行业。物业行业从小众角色一步步地进入人们的视野，因为有“业主”的地方就有“物业”的存在。物业行业正在逐渐从劳动人口密集性的行业，转变为价值创造性的行业，单一的基础物业管理服务也在变为多元化、多业态的创新服务业态。你会发现，物业似乎在一夜之间和各个行业都有了千丝万缕的关系，比如物业与传统地产的融合，物业与商业地产、养老地产的融合，物业与二手租赁买卖的融合，物业与新零售的融合等。但是在其背后，物业行业面临的却是“缺兵少将”的现实，在快速增加的“楼盘项目”和“托管面积”面前，人才的储备显得越来越捉襟见肘。在物业多业态的运营新场景下，更加体现出老物业人综合基础素质的薄弱，以及这个行业人才流入质量的限制，人才困境亟待突破。
金融行业也同样面临着VUCA时代的冲击，证券业从“坐商”成为“行商”，银行业从“传统金融”到“互联网金融”的转变与融合，再到很多“互联网金融”的蓬勃发展。我们看到，金融行业正在拥抱变化，越来越多的大型国有金融机构、股份制金融机构在跨界与互联网进行整合，从国有五大银行与腾讯、阿里巴巴、百度、京东的联手，再到微众银行、蚂蚁金服、陆金所等一系列金融机构的崛起，行业的玩法正在快速发生变化。传统金融行业面对互联网时代下的变化，会出现人才“能力断层”“年龄断层”“结构数量断层”的现象，证券业从业者的要求与10年前相比也发生了天翻地覆的变化。
从工业1.0的蒸汽机时代进化到工业2.0的电气化时代，再从工业3.0的信息化时代迈入大家耳熟能详的工业4.0时代，科技的飞速发展一点点地改变着大家对于工业的期望，同时也推动着制造业更加快速的变化。越来越多的制造型企业、高科技装备制造企业或是包含制造的大型集团的业务流程，都在发生着快速的变化。汽车制造已经成为智能制造的践行者，2015年就有50%以上的工业机器人应用于汽车整车制造，在美国这一比例超过了60%；汽车零部件制造的机器人比例约占24%。与此同时，越来越多的传统制造企业也在智能制造的道路上不断推进，这些细分领域的产品制造大多数源于手工制造。例如，眼镜的制造需要200～400道纯手工工序，珠宝则需要几十道工艺工序，就连鲜为人知的义齿制造工序也高达十几二十道。在传统手工工序延续的同时，这些行业不断地将手工制造与机器制造、信息化数控制造有机地整合，以实现高人效、低成本，提升盈利空间。制造业快速变化的同时，对人才也提出了更高的要求，更多的制造业企业会碰到“人才断层”“管理型人才缺乏”“专家型人才难转型”等困难。同时，面对新技术的变化与变革，更多老一辈的手工制造技术工人很难快速适应转变。
不只上述几个行业正在经历VUCA时代的人才困境，我们熟悉或不熟悉的各个行业、产业和企业都同样面临这样的人才困局。谁先破局谁统领，人才的投资、人才的储备、人才问题的解决才是行业、产业和企业在时代变化下适应的有效“利器”，是企业成功的“秘密”。企业想成为行业竞争的赢家并且立于不败之地，很大程度上取决于其能否在人才战争中获胜。
[1] 维贾伊·戈文达拉扬，阿纳普·斯里瓦斯塔瓦.关于企业生存的可怕真相[J]. 哈佛商业评论（中文版），2016，12.
[2] 吴军. 浪潮之巅[M].3版. 北京：人民邮电出版社，2016.二、企业人才差异化战略
破局制胜，我们需要理清人才，规划并实现企业的人才差异化战略。（一）人才在哪里
商业机会上的更多融合和跨界，全球化和数字化对传统商业模式的颠覆和创新，大数据和AI等新技术带来更多的机会和挑战，使得企业对一些新兴人才趋之若鹜，如表1-1所示。同时，因为这类人才的市场供给有限，以及企业仍缺少鉴别和判断这类人才的经验，如何找到并获取这些未来组织中的耀眼“明星人才”，成为企业在规划未来战略时的一大焦虑。表1-1 三类热门人才
领英（LinkedIn）人才库中的数据显示（见图1-1），中国互联网行业的从业人员在10万～50万，金融行业的从业人员在50万人以上，而互联网金融的跨界人才却只有1万～5万。根据领英《全球AI领域人才报告》，全球有190万AI技术人才，美国有超过85万，而中国只有5万多。图1-1 互联网金融从业人才数量
根据《“一带一路”人才白皮书》报告，那些已经“走出去”的中国企业海外机构的员工，主要从中国外派，如图1-2所示。企业是否具备充足的全球化人才储备，在海外市场招聘时具备足够吸引力，是否能够在跨文化环境管理多元人才等问题，都会加剧企业的全球化人才焦虑。
这些代表市场前沿趋势的紧俏人才无疑是各类企业追逐的明星，甚至有的企业会仰赖引进相关领域的超级巨星，来创立或引领某项业务的发展。也正因为这类人才代表着新兴业务和技术前沿，与此同时，整个市场和行业暂时还没有足够的土壤和给予足够的时间让这类人才成长及成熟，所以人才供不应求的局面及竞争的激烈程度可见一斑。图1-2 中国企业走向海外的人才来源
我们曾服务过一家电商运营公司，且不谈大数据运营营销、智能机器人客服或物流等“高精尖技术领域”，仅在公司最核心的“行业/品牌总监”板块，人才就非常紧缺。因为行业本身发展历程短，本土市场还非常具有中国特色，连从海外引进人才这条路也变得不太可行，这家公司已经因为“行业/品牌总监”的人才缺口而大大阻碍了企业业务的发展。这个“行业/品牌总监”岗位就属于典型的复合型岗位，需要站在整个行业的视角运用电商的渠道和平台打理一盘生意，既要懂零售，也要能够整合和运用企业在营销、物流和运营上的能力，帮助客户实现生意目标。除此之外，这个行业的管理和团队的基础也比较薄弱，可是如今与企业打交道的客户已几乎都是一线品牌的大厂商，这使得“行业/品牌总监”既要能非常接地气地冲在一线干些“泥腿子”的活，又要能跟一线品牌厂商同等交流、谈判和合作，所以形成了多方面、复合型的人才要求。
我们服务过的另一个把战略目标确定为“50%国际业务—50%国际人才—50%国际资本”的企业，当前的国际化人才储备、人才派遣和海外招聘情况，大大落后于其海外业务拓展和投资的步伐。企业还在探索如何识别国际化人才，调整招聘策略、薪酬结构等以适应国际化人才的需要，但实际上业务却已走得很远，国际化人才匮乏的问题已极大地制约了企业战略的实现。
可见，像这类代表市场和科技趋势、存量人数有限、又不会在短时间内迅速涌现的人才，必然会成为最闪耀的明星。对企业而言，是否有一种更提前入市的策略，去发现一些尚未崭露头角但却是面向未来的成长性人才呢？（二）面向未来的人才
我们发现，有一些人才具有某些素质和能力，能够自适应式地成长和蜕变，并随着企业的成长而成长，是企业需要去发掘的“明日之星”。
我们曾经在某项目中访谈过一位医药行业跨境电商事业部的副总裁，她负责的事业部是企业为了拓展大健康业务新成立的部门。这位副总裁告诉我们，她几乎经历了这家企业每一次内部的改革和业务转型，每次她都被调到新部门负责“开荒”，每次负责的事情都很不一样，几乎都是从零开始重新学习和探索。她是应届毕业生进入这家企业的，一开始的工作是做销售，现在已经40多岁了，又要开始重新学习，虽然也会觉得很具有挑战性、很辛苦，但还是非常享受现在的状态，觉得正在做的事情很有趣。
想象一下，二十多年职业生涯要经历好几次“推倒重来”，并且每次需要开拓的业务几乎都不在自己已有的知识和经验范围之内，需要重新学习和探索，这可能并不是大多数人愿意接受和能够应对的。之后，我们有幸访谈过几位参与提拔和任命这位副总裁的领导，总结下来，领导们在这位副总裁身上看到的突出素质和能力包括：
第一，心态非常开放，有好奇心，对自己未知或没接触过的事情愿意先试一试，而不是立即否定。
第二，有决心和毅力，接下任务后会全力以赴，有一股死磕到底的倔劲，不服输。
第三，学习能力强，会研究很多资料，向很多人虚心请教和学习，很爱看书并愿意研究新东西。
第四，非常有自己的想法，也懂得及时与领导沟通思路，做事比较聪明，有方法和策略。
以上这四点，通常是很多企业挑选精兵强将的重点，也是各种研究在探索的所谓“高潜力”员工的特征。《哈佛商业评论》2014年发表的文章《潜力：21世纪英才新标准》，揭示了全球最著名的高级人才寻访公司亿康先达（Egon Zehnder）所定义的高潜人才的特质，如表1-2所示，多年来广受企业追捧。对企业来讲，如何发现高潜力员工是一个长期课题，我们将在之后的章节中具体介绍实践经验。表1-2 亿康先达的高潜人才特质
然而，除了思考面向未来的人才，回到当下，企业确保当前战略目标的落地执行和经营业绩的稳健表现也并不轻松。很少有企业对组织的执行力感到满意，并且企业还很沮丧地发现，近年来员工敬业度似乎正在走低。根据北森历年的《中国企业敬业度报告》，员工敬业度水平连续5年在下降，2017～2018年虽略有回升，但仍不容乐观。发现并保留能够可靠地落地企业当前目标、有持续稳定贡献的员工，也是不少企业面临的核心挑战之一。
是否存在一类员工，能稳定持续地产出令人满意的结果，确保企业稳定运行，让企业特别安心呢？（三）立足当下的人才
有一位企业的创始人给我们描述过一个行为榜样，这也是他期望所有员工都努力去达到的目标。这个行为榜样是他们公司的一位司机：他把车收拾得干净整洁，也从不在车里吸烟；开车很稳，停靠的地方总是方便员工上下车和走到目的地，而且一直很准时；沟通互动也很得体，还会在车里常备纸巾和矿泉水，而这些公司都从未提过具体要求。
虽然这些行为看上去很简单，但这位创始人认为，首先这位司机能让你感受到他尊重自己的工作，认真对待和完成每项任务；同时他做事靠谱，并且能一直靠谱，从不会因他产生任何意外和不可预料的麻烦；更重要的是，他不仅仅完成“开车”这件事，而且还努力让乘客更舒服，有更好的体验。这位创始人认为，如果每个员工对待自己的工作都能做到像他那样，整个企业的执行力和交付品质也一定可被期待。
这位创始人在跟我们沟通这件事时，适逢他的企业规模扩大和产品服务升级之时，迫切期待工程师能让客户感受到他们足够靠谱和专业，其中包括：日常往来邮件和技术文档做到简单整洁、条理分明、严谨细致；如果问题在客户现场未能解决，一定说明回复时间，并在承诺的时间内及时回应或提供解决方案；不满足于按章办事地“做完事情”，而是基于不同客户的问题和需求，力求“做好事情”。从这些角度来看，每个员工都能像那位司机一样对待自己的工作，就可以令企业满意。
事实上，这个例子中提到的这些要求几乎适用于每一个企业。这些品质和特征在不同企业里有很多不一样的名称和描述，如使命必达、工匠精神、认真负责等。我们可以简单地把员工分为最佳员工和普通员工，通过对他们行为的描述，来看看关键差别究竟在哪里（见表1-3）。表1-3 普通员工与最佳员工的差别
具备“最佳员工”品质和特征的人才，虽然未必掌握尖端技术，也未必会在企业每次转型发展时都去开拓市场攻占前沿阵地，但却能在企业安营扎寨时一点点夯实基础，精耕细作，是让开垦的田地和攻下的城池得以稳固壮大的中坚力量。这类人才是企业内闪烁着低调光芒的“明星”，是需求量更大的人才，而这些品质和特征虽然看上去朴实无华，却也有些可遇不可求。
[1] 领英中国智库. 2016年中国互联网金融人才白皮书[EB/OL]. 2016.
[2] 领英中国智库.全球AI领域人才报告[EB/OL]. 2017.
[3] 领英中国智库.“一带一路”人才白皮书[EB/OL]. 2016.
[4] 克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯. 潜力：21世纪英才新标准[J].哈佛商业评论，2014，6.
[5] 北森人才管理研究. 2017-2018中国企业敬业度报告[EB/OL]. 2018.三、企业人才战略布局
当前很多企业将人才管理，人才储备，人才的结构、质量和数量放到一个战略高度，但是不同的企业在人才战略方面仍然有较大的差异。人才战略会受到很多因素的影响，如行业、产业结构的差异，企业的性质、规模和发展阶段，企业领导人的偏好，引入人才性质的差异等。
人才从哪里来？企业获得人才的方式不外乎两种：招聘（buy）和培养（build）。
对于已经满足市场和科技趋势要求的人才，毫无疑问只能通过高薪聘用获得，企业也势必需要经历一场人才争夺战，但这是为了给企业准备重点突破的领域进行关键人才配备所必需的。例如，百度在2017年1月引入微软前全球执行副总裁陆奇，让整个市场看到百度在人工智能领域的投入和决心，百度开启了“All in AI”的篇章。
但有时候企业往往面对更复杂的现实条件，市场没有足够的人才储备，或者企业在人才吸引和获取方面的竞争力有限，或者企业的人才需求量大但仅靠外招现成的人才不能满足，又或者业务阶段和企业基础还允许进行一些人才方面的长线投资。这时企业会考虑在一些面向未来的潜力股上进行投入，选拔一些现在未必已经具备相关技术或经验但有投资和培养潜力的好苗子，使人才跟随企业在历练中成长成才。最长线的投资，可能就是很多企业在做的管培生计划，例如前文提到的那家电商公司，就打算在校招阶段重点引入一批更为优秀的管培生，由各个事业部总裁直接带领和辅导，期待在三年左右能有品牌总监一类的人才脱颖而出。而过去在这家企业中，潜质较好的应届生三年内能够胜任店长已经算是非常优秀了，公司对未来新一届管培生的殷切期待可见一斑。当然，这种人才投资的方法战线较长，存在许多不可控因素，收益和风险并存，三年后肯定会有不少人无法成功胜任品牌总监的工作，但一定会有人成为骨干员工，并且相比外招现成人才，与企业更为契合。
很多时候企业对人才的投资战线没有这么长，更多是因为通过市场供给和企业实力能获取的人才不足以满足业务需求，有些“退而求其次”地选择了有潜力但未必很成熟的人才。例如，奢侈品公司一开始进入二三线市场时，在当地找不到有过同等品牌工作经验的现成人才，从而选择的是一些在客户经营思路、沟通交往方式上更符合品牌调性，对行业和品牌的理解和悟性更强、学习更快的人才。本土汽车厂商开展新能源汽车业务时，市场上缺少既懂整车开发又懂新能源的现成人才，因此会在新能源领域的零部件供应商里，寻找一些业务视角能更宏观、学习领悟力强、又擅长协调和整合资源的人才。企业外招这类潜质不错的人才时，留给人才培养和历练的空间并不多，需要在上岗后较短的时间内交出成绩单。但因为人才需要与新环境、新工作和新团队磨合，自身的成长、能力迁移和转化也需要一定时间，企业容错空间越小，期待成才周期越短，失败概率就越高。企业需要承担外招人才未能如期成才的损失，并且引入这类人才的投资成本也比较可观。因此，其实对于这类人才，从企业内部挖掘和培养的做法更为可靠。
对于能够稳定贡献企业业绩和维持常规运作的“中坚人才”，只要企业有良好的土壤，其实更适合内生性地长期培养。因为企业对于岗位所需的关键技术和能力已相对清晰，只要进行一定的成功经验总结和方法论的提取，沿用过去成功的套路就能批量复制。但根据企业的发展需要，除了人才自然流动要适当替换和补充以外，如果面临扩张或规模化的复制，也会需要大规模补充人才。这时，人才招聘的主要目的不是为了引进人才以获得转型、升级所需的关键技术和能力，而是为了满足短期内迅速扩充人员的需要，此时外招现成人才的成功概率会更高，只要人岗匹配，环境支持人才发挥作用，就能获得期望的结果。
总体而言，获得企业发展所需关键人才的方法和渠道是固定的，关键在于如何根据企业在不同发展阶段的战略和业务的需要、市场环境的情况、企业自身的实力和基础，制定相应的策略，选择和配套最适宜的办法。
在此基础上，具体到不同的企业，也会衍生出有着不同侧重的“依赖外部招聘人才的企业”和“仰仗内部培养人才的企业”。
制造业企业大多数更倾向选择以内部培养的方式作为其人才战略。根据该行业的特点，制造业人才大多数从学徒做起，一步一个脚印地踏实工作，一点点地从学徒做到技术工人、班组长、车间主任、厂长（经理）。因此，更多选择内部培养的方式使得行业整体的变化和变革性不大。其次，内部一步步提升的人才更熟悉企业内部的情况，人才在企业的工作时间通常会比较久。大多数制造业企业（实行类似日本企业的年功序列制）的人才内部培养战略的好处是，内部培养的人才对企业内部的情况非常熟悉，而且有较好的专业技能，同时还能够具有一定的忠诚度。但是另一方面，在创新、快速学习、适应变化等方面，内生人才会有一定的局限性。
银行也是一个更多仰仗内部培养人才的企业类型，以国有五大行“工、农、中、建、交”为例，大多数来自校园招聘，通过有影响力的雇主品牌吸引更多优质的毕业生，这些新人通过在银行一步一个脚印的历练，从柜员到核准员、大堂经理、理财经理、客户经理、中级经理、支行行长（正副行长），经过选拔，一步一步地被提升上来。虽然有小范围的外部招聘，但更多的还是通过内部培养解决人才问题。大多数国有银行和股份制银行的培养频次较高，某大型国有银行的培训甚至高达每年近百次。你会惊讶地发现，银行的员工或培养出来的人才在基础素养、业务技能、企业忠诚度方面更高，而在新业务的变化、市场化竞争的适应与变革方面有很大的局限性。
同样，央企或国有企业在人才战略方面也更加依赖内部培养。以深圳某大型央企为例，在庞大的人才队伍中有近九成的管理干部源于内部培养，只有一成左右的管理干部是以外部为主，导向十分分明。该企业更多地依托于其强大的品牌优势在校园招聘端口纳入更多的优质毕业生，然后通过企业内部较为完善的企业大学以及各类培养机制、培训项目打造内部人才队伍，培养管理干部。好处同上，内部人才拥有较好的企业归属感、忠诚度，但是在多元化业务开展的过程中，或者某类创新性业务拓展的过程中发现，内部人才的同质化和一致性太高，差异化和全面性人才相对较少。这确实也是企业人才战略选择所必须接受的利与弊。
企业在人才战略方面是否都会选择以内部培养为主？答案是“否”。
在香港及内地都有生意的一家知名珠宝集团的人才战略则是以外部招聘为主。当这家珠宝集团的人才招聘总监与我分享其人才管理经验时曾说过：“我们企业目前更多地关注外部头号竞争对手的人才，老板也和我们交代过，让我们集中猎取某珠宝竞争对手的零售店店长，包括一些中层和高管，也只猎取他家的人才。”这样的人才观背后蕴含着这家企业对于优秀人才的渴望，同时也更聚焦于外部招聘人才的类型和层级上。好处是能够获取更市场化、更高水平的管理者和店长，但是这种策略背后的隐患则是我们经常提及的“水土不服”问题。猎取到的管理者和店长是否可以快速适应，以及很好地保有这些人才，则成为一个非常令人头疼的问题。
企业是否只能在两种不同的人才战略中取舍，只能依托于内部培养或外部招聘单一的路径？答案当然是否定的。
2017年整个地产界流行着“学习碧桂园”这样一句话，碧桂园的人才战略给地产行业的老板、高管和人力资源高管上了一堂生动的人才战略教学课。作为为碧桂园集团以及旗下各个板块提供过咨询服务的顾问，我所见到的碧桂园的人才战略，可以说是将外部招聘和内部培养两种不同方式进行了非常好的结合。从碧桂园的“碧业生”校园招聘品牌项目，到2017年的“超级碧业生”，再到“未来领袖计划”，这几个品牌项目虽然是聚焦国内优秀的211/985大学毕业生，以及全球名校如哈佛大学、普林斯顿大学、哥伦比亚大学、牛津大学、剑桥大学等的博士、硕士的招募，但并不是单一的对外招聘，在人才招聘到位后也有非常系统性的人才培养，其中包括但不限于企业文化和战略的培养、知识技能和领导力的培养、企业总部轮岗、区域实践，以及高管垂直“师傅带徒弟”等一系列系统、全面的培养体系。以我的理解和洞察，碧桂园的人才战略是内外并举，既以外部人才的获取为重，又强调内生的重要性。碧桂园内部负责人力资源的某位高管曾经讲过一句话：“优秀的人才是最便宜的。”我们也不难发现，碧桂园的人才战略是打造全球顶尖人才，内外并举，敢于资源投入，舍得给予行业顶尖人才的保留机制。这不难看出其集团主席、总裁、高管对人才的高度重视和对人才战略的清晰布局。所以在短短数年间，碧桂园从一个区域性地产集团快速成长为国内一线并稳居行业前三甲的综合性地产集团。
回过头来看，无论企业选择依赖外部招聘，还是以内部培养作为企业人才发展的战略，基石都是企业的人才战略方向。但是，就像上述业务特点、行业特点以及企业特点一样，不同的行业、产业现状会对其人才战略造成方向性的影响，同样，企业的特点、发展趋势以及CEO和总裁的想法也会左右企业人才战略的取舍，更不要说在一个不确定性的时代环境下。两种不同的人才战略没有对与错，只有相对的利与弊，以及在综合环境条件下的适配性，如表1-4所示。表1-4 两种人才战略的优势与局限四、从人力资源管理到人才管理
改革开放40年来，中国的经济和国家整体实力有了大踏步的飞跃，21世纪初至今发展速度更是惊人，创造了“中国速度”。随着经济引擎从“人口红利”到“人才红利”的换挡，未来10年，我们将见证中国从人力资源向人才资源优势的转型，这是中国企业能否取得全球竞争优势的关键。越来越多的企业开始意识到，当前的人力资源体系已经不能支撑商业目标的达成，企业的基业长青需要完善的人才管理体系。（一）何谓投资于人才管理
无论是企业经营者还是人力资源工作者，人才的重要性已经成为其广泛共识，即使仅从财务预算角度来说，人力资源的投资占比越来越高已经是不争的事实。企业的高层管理者是否也是“真正懂人才管理”的领导者？思考和回答以下几个问题，可以帮你澄清人才管理为何而做，人才的关注点应落脚于何处，如何通过持续运营获得最大回报等问题，进而帮助企业构建逻辑更为清晰的人才战略视角。
1.正在进行的人才的投资中，最重要的部分是什么
在任何一个组织中，人才管理工作无处不在，小到一个干部的任命，大到一个组织的变革调整，都与人才管理休戚相关。与制定企业战略等工作相比，人才管理工作的优先级常常被一降再降。对于企业的高层管理者来讲，想要清晰地说明对哪部分人才的投资是最重要的或是最值得的，好像并不是一件容易的事情。组织给团队和员工增加了越来越多的任务和发展要点，他们不断地讨论新计划和新任务，很少关注未完成或还在进行的任务，也无法估计正在进行的任务要花费的时间和产出。因此，“最重要的人才投资目标什么”这个问题可以引导我们了解到人才投资中究竟什么是最重要的，我们应该在最重要的事情上投入精力。
当然，不同的企业结合自己的战略，在确定自己“最重要的人才管理举措”上也是因地制宜的。例如，高速发展的企业，快速招募、急速扩充具有领导力的人才就显得尤为重要，而在业务转型中的组织，可能更需要新的人才和能力定义。
2.为什么做这些工作，以及为什么必须现在做
评估完核心目标之后，这个问题能帮助组织达到两个战略目的：首先，哪些工作重要，为什么重要，借此与团队认真讨论行动选项、资源分配和权衡取舍；其次，思考“时间”维度的投入产出比，会让我们更加清晰地认识人才管理工作的价值和意义。
与业务目标相比，人才管理工作似乎永远处于重要但不紧急的象限。那么，哪些问题会使高层管理者对人才管理或人才盘点的迫切性更高呢？自然与业务目标联系越紧密越容易得到关注。这种关联和支撑，才能使人才管理与业务管理紧密联系在一起。
3.人才管理的工作如何服务于组织整体目标
在回答这个问题之前，我们需要有一个重要的认知前提——人才战略并不会自动服务于未来，匹配和支持业务目标。很多公司拥有完美的战略、业务定位，现代企业也不缺乏资金渠道，因此在完美的战略中，最为复杂的是服务于这个目标的人才的数量和质量。很明显，如果不“刻意为之”，一个高绩效团队并不会从天而降。如果没有前瞻性的思考，单纯地寄希望于外部市场的人才招聘（人才能力的购买），会使得这一流程变得更具风险且不可预测。
你需要关注一些看似基本的问题：组织在未来3～5年所面临的最大人才挑战是什么——人才老化、缺乏继任者，还是文化跟不上发展？你需要什么类型的人才——领导者、关键员工，还是专家？标准是什么？未来的组织具有什么样的架构？这些问题如果可以与战略问题一起思考，那么战略落地的可行性将会成倍增加。
4.人才管理工作对于组织发展而言怎样算是成功的
这个问题的回答可以很简单，对于战略的支撑来说，成功的商业产出就是人才管理工作的终极目标和结果。进一步细化，还包括人才理念一致、价值观清晰、内外部人才供应充足、员工敬业。这些部分不仅服务于当期的商业利益，而且能够更好地“预测”是否能够基业长青。
提到人才管理领域的学习标杆，国内企业最关注和喜欢效仿的企业宝洁公司，就将“领导者最重要的工作之一是人尽其才”列为组织最重要的信念之一。为组织聘用、保留适合的人才，并将他们安排到合适的岗位上，让其持续发展，是领导者最重要的能力和目标之一。宝洁走出过很多知名的CEO。曾就职于宝洁、后担任过3M和波音董事长的吉姆·麦克纳尼先生接受访问时表示，在他担任的每一个领导职位上，他会花大量的时间确保让合适的领导者担任合适的工作，这个习惯从在宝洁工作时就一直在努力保持，并让他从中受益。
另外一个可见的人才管理工作成功的巨大意义在于，人才管理工作是可以面向于未来的。对于任何组织和个体来讲，必须具备自我增长的能力。增长从定义上讲就要求改变，要求更新。VUCA时代外部世界瞬息万变，如果一个组织不能够持续不断地增长和改进，今天可接受的业绩标准明天可能就无法接受。因此，领导者必须为组织中的成员提供培训和发展的机会，促进他们成长。自我更新对于注重内部培养的宝洁公司来说尤为重要。在1955年首次出炉的《财富》50强企业中，目前只有包括宝洁在内的9家企业仍榜上有名。是什么导致企业停止增长？是因为没有企业建设所需的能力。领导者必须判定市场上哪些变化会导致业务被淘汰，并为企业的未来发展构建正确的能力。
5.为了确保人才的投资回报率，CEO应该承担什么责任
在人才投资中，企业关注的人才范围需要聚焦于关键职位以及关键人才，以支持各个层级上的领导力挑战。所有的领导者不仅要为业绩目标负责，更要为人才负责。
在所有的角色中，CEO承载的责任最为重要。CEO的高度重视和亲自参与，会创建一种适合人才识别和成长的环境。以人才盘点为例，在校准会中，CEO可以通过对人才的评价不断树立和强化企业正确的人才理念，营造公开讨论人才的氛围，并作为“伯乐”发掘重要的人才。
在组织中有一条不成文的铁律，即CEO的时间花在哪里，那就意味着什么工作重要。当CEO可以投入精力在人才管理上，为各级领导者的示范作用显而易见。在后续章节中我们会详细阐述这一点。（二）投资人才没有一本万利
很多国有企业、外资企业、合资企业的董事长、CEO、总裁甚至很多高管都会问一个问题：“人才培养或人才投资是不是可以给我带来更大的经济回报？是否可以帮助公司赚取更多的收益？是否可以让公司下个季度、年度的报表更漂亮？”很可惜，人才投资和企业收益有直接关联，但没有必然的因果关系。
企业HR想方设法让人才培养、人才盘点、人才投资变得更有价值，更多地用业绩数字、业务结果来衡量人才投资所产生的价值，但是往往发现结果差强人意。人才投资在很多企业体现在人才培养方面的投入，从MBA、DBA、BA，到各种不同类型、不同形式的课程，很多企业在人才培养方面投入重金，但是人才被投资后能否立竿见影地产生业绩回报？答案是“很难被直接变现”。
同样，企业HR会想尽一切办法来证明人才的投资可以带来人才队伍能力的显著提升，更有甚者要证明其潜质的变化与提升。很多企业在进行人才培养后会用各种各样的评估工具证明人才的变化，也有企业通过数据的处理与排列证明人才培养与投资回报的关系。
例如，一家大型交通集团在人才盘点方面进行了较大的投资，在连续两年的盘点后，对结果非常纠结。因盘点结果显示，该管理团队在个别能力项方面呈现出略有下降的趋势，这样的结果是HR负责人不能接受的，因此想尽办法从数据上找到变化路径，否则HR负责人认为他没办法和上级领导“交差”。
还有一个我亲身经历的“收益甚微”的人才投资案例。某大型知名服装品牌正在面临上市前的准备和规范化的进程，在这个过程中CEO希望基于上市要求，将现有高层管理人员进行发展性盘点，这对于了解中高级管理人员团队现状有很好的帮助。通过一系列系统性的盘点，北森最终交付了清晰的人才梯队结构、梯队状况、人才地图、人才未来发展建议等。CEO对于盘点结果很满意，但是在人才发展方面，他有一些自己的想法。CEO和国内知名商学院联合设计了EMBA课程来提升中高层管理人员的综合能力，但是CEO的心血并没有被中高层管理人员真正“买账”。因为中高层管理人员多数出身于生产制造或技术工艺领域，整体学历并不算高，年龄结构也略为偏大，学习EMBA课程对于他们来讲比较困难，从知识结构的匹配性到他们自身的学习发展意愿，都与之不相符。但是，这些不买账的中高层管理人员并不敢直接表达自己的想法，于是被默默地安排了EMBA课程。半年后，当HR负责人和北森顾问聊起这个迷你EMBA项目时倒出一肚子苦水：第一，这些中高层管理人员的学习状态并不好，他们很难全身心地投入，人在心不在；第二，他们所学的相应知识和理念也很难应用起来，理论与实践不能很好地结合；第三，他们并不认为这是公司给予他们的提升机会，并没有达到激励他们的目的。从这些案例我们不难发现，人才投资很容易，但是想要有回报并不那么容易；同样，错误的人才投资方式可能导致虽然花了钱，但得不到理想的结果。所以，人才投资对于企业来讲是一件仁者见仁智者见智的事情，并不意味着付出了高额费用，所得一定可以成正比。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]