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作者:周昌湘

出版社:广东经济出版社

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非人力资源经理的人力资源管理:升级版

非人力资源经理的人力资源管理:升级版试读:

第一章 非人力资源经理应有的人力资源管理思维

新晋部门经理的心态调整

非人力资源经理懂得人力资源管理的好处

非人力资源经理如何配合人事部门的工作

非人力资源经理的日常人力资源管理工作新晋部门经理的心态调整

由下属变经理——心态调整的必然性

任何人都不是天生的管理者。普通员工不需要领导别人,也就不会感受到太大的压力和风险。但是从普通员工升为部门经理后,下属时常会来找你,希望你能帮助他,从你那里得到指导,这时,你已经成为公司里的关键人物。从普通员工到部门经理的角色转变,使你面对截然不同的工作,这就要求你的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢?图1-1 人力资源部门有什么功能

人力资源部门管人事,部门经理也要管人事。所以,作为部门经理必须学习很多人力资源管理的知识,以提高自身的管理能力。

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人力资源管理是人力资源部门的职责,那么,人力资源部门在公司里到底起什么作用呢?其实,目前国内很多企业对人力资源部门的功能界定还比较模糊,有时候它的职责范围很难界定清楚。虽然人力资源部门可能会管一些诸如招聘、工资福利以及考勤之类非常琐碎的工作,但其最主要的任务还是协助职能部门管好、用好人力资源,例如员工培训。所以,企业的部门经理或主管都非常希望得到人力资源部门的协助,这就需要二者之间沟通互动。本书的一个重要目的就在这里。

心态转变的心结

心态转变的心结

晋升并非因为管理能力强

时间差≠管理能力的提升

管理很难一步到位   

统计表明,大概有30%的企业没有系统地培训过经理。所以,许多员工晋升为经理的时候,心态没有调整过来。

晋升并非因为管理能力强

员工晋升为经理的原因主要有两种:一种是因为专业能力很好,领导赏识;另一种是因为他的工龄最长,资格最老,并非由于具备管理能力才被提升。无论哪种情况,都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间获得比较充分的人力资源管理能力,所以对即将晋升为经理的员工进行必要的培训是非常重要的。

时间差≠管理能力的提升

时间差指的就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里承担的工作有大的变化,很多员工在公司里干了三五年,其实所做的工作都是一样的。既然如此,工作时间长也就很难保证其管理能力会不断提升。

管理很难一步到位

在前面两个前提之下,如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源部门的经理具备相当强的管理能力(我们认为其中最主要的是人力资源管理能力),那么一定时间的培训就是关键。选购商品可以一步到位,例如买冰箱,你可以买最新最好的产品,但是管理不可以一步到位,而是需要较长时间的经验积累的。所以,部门经理成长为人力资源管理高手其实不太容易,但是如果能够把人力资源管理的观念深深地植入脑海,对其成长还是有很大帮助的。

案例

某企业的一位营销业务员很会做生意。他喜欢独立作战,能够到各地去“侃订单”,但是他比较喜欢自由,不愿意受约束,也不太喜欢受诸如各种文件、制度之类的束缚。因为他干得太好了,所以公司领导觉得这是一位超级业务员,就把他提升为营销部主任。此后,他就走向了行政工作岗位,必须花很多时间看下属交来的报表,必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相应的提高,新工作刚开始他就觉得很厌烦。渐渐地,他发现自己与员工互动沟通比较困难,跟其他部门的整合也越来越乱。看来,这位超级业务员的业务水平虽然很好,但是作为部门经理,他并不胜任。

这个例子告诉人们:在所有的企业里都会有一些很优秀的员工,但是优秀并不代表合适,也就是说他不一定胜任经理。所以在提升员工为经理时,首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任,就应该对他进行培训。现在有很多企业实行双职能位置,一个是经理位置,另一个是专业位置,这样就可以让企业的人才不断得到发展。

非人力资源经理懂得人力资源管理的好处

一般情况下,非人力资源部门的经理有很多事情必须与人力资源部门进行沟通。因此,了解人力资源部门的工作,对做好非人力资源部门经理会大有裨益。

你将有能力招聘到好员工

因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧,所以你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门,如何顺利地把他招聘进来,怎样留住他,怎样带领新人进入角色,等等。

你可以营造良好的工作氛围

营造良好的工作氛围,也就是懂得如何与员工进行良好的互动沟通,赢得下属的信任与敬重,打造出一支有凝聚力的团队,使整个部门的士气得到提升。

这些工作都需要非人力资源部门的经理掌握许多人力资源的工作方法才能完成。所以,作为非人力资源部门经理的你,平常除了自己的专业能力要提升之外,人力资源管理的一些基本技能也要经常学习,最好与人力资源部门加强交流。

通常,在把普通员工当做非人力资源部门经理进行培养的过程中,人力资源管理方面的培训对其成长是很有帮助的。

案例

研发部门员工的特性比较独立,员工在研发的过程中,研发经理跟他讨论的都是技术上的问题,是比较严肃的。所以研发经理如果一直在强调技术上的东西,而没有想到怎样去营造研发部门的工作氛围,提高员工的士气,那么公司业绩的增长也将是有限的。

某公司研发部门经理就想到了这一点,希望能为公司创造更多的利润,研发出一些专利产品。因此,这个研发部门的经理就在奖金设计上做出了明确的规定:如果某研发人员取得了一项国家专利发明,公司就用这位研发人员的名字为公司的实验室命名,同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。这一措施考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等,使公司业绩获得了成倍的提高。

非人力资源部门经理应该学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为其将来大大开拓了发展的空间。在IBM公司,当总经理职位空缺的时候,通常会首先考虑提升人力资源部门经理为总经理。为什么呢?因为他们认为,如果没有做过人力资源部门经理,他怎么能够掌控、运用整个公司的人力资源呢?又怎么能胜任公司的总经理职务?至于一个人的优点、缺点,或者他的发展潜力,只有他担任过人力资源部门经理才能看得比较清楚,因为非人力资源部门经理往往会忙于专业的东西,没有机会充分展示其管理才能和发展潜力。这也就告诉人们:从非人力资源部门经理到人力资源部门经理将是你未来发展的方向之一。

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某工厂一位质量控制部门经理工作很认真,质量不合格的产品总逃不过他的眼睛。他对下属要求很严,所以人缘很差。你认为他应该怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢?

他应该做好沟通工作,塑造好自己的整体形象。在发现产品出现质量问题时,不要让别人觉得他是在挑毛病。例如,他可以写一张参考建议表提交给生产部门,让他们透过这张建议表来做适当的改善。

非人力资源经理如何配合人事部门的工作

了解公司人事规章

要了解公司的人事规章,其中很重要的一点是明确公司现行的相关管理办法。企业的人事管理规章一定要随着外界环境的变化而做适当的改变和调整,因此非人力资源部门的经理对人事管理规章的了解就显得尤为重要,只有稔熟于胸,才能够在本部门的人力资源管理过程中做到有章可循,使工作游刃有余。因此,了解人事规章是第一要务。

新员工入职要让人力资源部门通知

招聘员工时,新员工是由人力资源部门来通知录取,还是由部门经理来通知?

一般情况是由部门经理确认了今天要录取哪个人,然后将资料传到人力资源部门,人力资源部门再通知新进员工来报到。但是有时候,由于部门经理着急,会亲自打电话通知员工来上班,就会出现新员工入职的时候,人力资源部门居然不知道的情况。

在公司整个人事招聘的流程中,到底哪一步是人力资源部门要做的,哪一步是非人力资源部门经理要做的,这些都应该有明确的规定。建议部门经理先了解一下公司整个招聘流程的顺序。在决定录用之后,应该让人力资源部门通知新员工入职的时间,而部门经理只能提出希望到岗的时间。

公司是否规定各职位员工薪资的上限

公司员工的薪资报酬,不同的职位常常会有一个上限,如果超过这个职位的薪资上限,就会造成公司内部的不公平。此外,公司的人事规章也会写得很清楚——薪资保密。但是,不管人力资源部门经理有没有提供这方面的信息,作为非人力资源部门的经理,是有权知道本部门员工的薪资状况的。

由此看来,每一个非人力资源部门经理首先要明确公司现行的相关管理办法,熟悉公司人事管理方面的流程。

遵守现行人事作业流程

作为非人力资源部门经理,在员工招聘、培训和确定薪酬的人事作业流程中,应该在哪一阶段介入、做哪些工作,应该做出什么样的决定,都应该严格遵循人事作业流程,做到清楚明白。

绩效考核的一般流程图1-2 绩效考核的一般流程人力资源

绩效考核时,首先由人力资源部门将考核表发给各个部门,然后由部门经理发给所有被考核的员工,员工自我考核完成之后再交给部门经理做部门考核。部门考核时要和员工面谈,然后将考核的结果转到人力资源部门。

部门经理在跟人力资源部门的互动沟通中,一定要了解公司的作业流程,对每一个环节都要很清楚。

掌握各项作业的时间期限

所有的相关作业都有一个期限,各部门经理要把握好这个期限,否则后面的流程就会受阻。

还以绩效考核为例。所有的公司都是以各部门的考核为基础,因此其时间长短会影响到整个考核流程。所以非人力资源部门经理在做绩效考核的时候,一定要确保考核能按时完成。通常绩效考核要求在一个月之内完成,如果是部门内部考核,应该在两周之内完成。

督促员工配合

作为非人力资源部门经理,要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中的一环,作为部门经理,当然不希望有人耽搁本部门的工作。例如做绩效考核,部门经理把考核表发给员工时,要提出要求,规定多长时间之内交回,例如两天,或者一周之内一定要把考核表交回来。可见,督促员工做好配合工作,也是非人力资源部门经理的责任。

当然,人事作业流程中可能还涉及其他部门的配合,特别是人力资源部门,这就需要大家通力合作。

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作为部门经理或即将上任的部门经理,你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗?填写下表,它将使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称,如“绩效考核”、“招聘员工”等。下表中“流程”、“你的角色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点,要尽可能详细填写。

明确人力资源部门的功能

确定公司有无人力资源部门

首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。目前,国内很多企业在人力资源管理的操作上是很不完善的,只是有重点,但没有系统性,专业性也很低。没有正式的人力资源管理专业部门的公司,其功能可能是管理部门内设置人力资源科,有些中小企业是由财务部门人员,或者行政人员来兼做人事工作。人力资源部门的功能人力资源部门最重要的功能是招聘和培训,这是国内人力资源部门最强的两个项目。其他像薪酬、绩效,以及福利等,相对而言是需要加强的部分。总体而言,人力资源部门主要有以下六大功能:人力资源部门的六大功能招聘任用   薪资福利训练发展   异地调迁绩效考核   劳资关系企业的人力资源部门当然希望把这些功能都发挥出来,不过这些功能的重要性是不一样的。研究数据表明,六大功能中最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考核等其他功能不重要,而是说如果没有前两项工作做铺垫,绩效考核就难以顺利开展。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好,但是作为部门经理没有必要学那么多人力资源的管理知识,重点是怎样去配合实现上述功能,或者清楚这些功能的概况及运用,不必学得太专业。例如招聘任用,部门经理要了解的就是怎样去找到优秀的人才,学习一些面谈的技巧,这就是配合运用。

再如培训,部门经理需要做什么呢?只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可以建立自己的培训体系,让自己部门的员工学习得更加完整,这是部门经理可以做的。但整个企业培训的设计对部门经理来讲可能太专业了。

至于薪酬,作为一位非人力资源部门经理,你也不用花费太多时间,你可以做的是,代表公司看看外界的薪酬市场状况如何,然后把信息带回来,让人力资源部门做适当的调整。这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合,非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切,企业的一些相关问题就越容易解决。

清楚公司对部门人力资源管理的要求

管理好公司的资产——人

公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么?对公司来讲,人就是资产,员工就是资产,所以部门经理扮演的角色就是看管好这份资产。从员工被选进来,到训练他成长、运用他、给他升职或将他辞退,即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。可以这么说,资产摆在那儿,如果不给他肥沃的土壤,让他发芽长大,就有可能荒废。所以这份资产既然交给了你,你就应该好好地保护它、培育它,这些工作就是人力资源管理的工作。人力资源管理工作做好了,它就会不断地增值,就像房地产,在好的经济环境下,其增值的空间就会很大,反之,则有可能贬值。

那么,对于公司的资产——人,谁来培育其增值的环境呢?那就是公司的资产管理者——部门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应,也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。

尊重人力资源专业性的规章

公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度,两者之间不要产生冲突。现实中常有这样的现象,例如公司规定请假要提前申请,可是部门经理觉得工作太多了,就拒绝批准或者禁止员工请假,这就破坏了公司的请假制度,甚至会造成人才流失。所以,部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制度,如果人力资源管理做得好,你的部门,乃至整个公司就会变成一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。

确定人力资源部门能给予的资源

人力资源部门提供的专业支持

前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由,那么人力资源部门又能给予非人力资源部门经理哪些资源呢?他们能给予非人力资源部门经理什么帮助呢?

首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务,更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识,无法在较短的篇幅内讲清楚,但这方面的专业书籍非常多,可以参阅。

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下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望,请你看后回答问题。

对他们的这些想法,你的看法是什么?

老实说,国内企业人力资源管理的专业水平还不够,亟待提高。国内人力资源管理缺乏多年专业的积累,虽然现在好多了,但确实有些公司内根本没有人力资源管理专业人员,真正有的只是一位行政助理人员,无法期待有多大的帮助。至于辞退员工这件事,人力资源部门可以扮演咨询者的角色来帮助你,例如提供对该员工过去的考核结果及其表现的一些记录,以资佐证。但最终还要由部门经理亲自向员工讲清楚辞退的理由。

部门经理与人力资源部门的整合

目前,国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高,亟待发展。有些公司内根本没有人力资源管理方面的专业人才,所谓的人力资源管理人员发挥的作用,仅仅相当于一位行政助理,无法期待有多大的帮助。这个问题怎么解决呢?一个办法就是把这些人力资源的管理课程纳入到公司部门经理的培训中,这样就可以使企业的非人力资源部门经理提高人力资源管理的专业能力,以弥补公司人力资源管理专业水平不高的缺失。

一般说来,部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类:①定期的会议交流许多企业常常会召开部门经理会议,在会议中,人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情作一个报告。同样,非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难,请人力资源部门给予专业的支持。

②正确处理人事问题

有时候,有的员工在不与部门经理沟通的情况下,直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时,作为部门经理要心平气和地看待这件事情,不要对这个员工大发雷霆,要先了解一下实情,再来决定应该怎么处理。

③参与制定人事规章制度

如果人力资源部门经理与非人力资源部门经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作,共同讨论,积极提出意见,那么对公司人事规章的制定一定会有很大的帮助。例如,企业要设计出差的办法,涉及出差的流程、时间长短、申请审批、出差费用的报销办法等,就必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源部门经理跟人事部门配合得越紧密,交流越融洽,对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。

非人力资源经理的日常人力资源管理工作

创造良好的工作环境

员工来公司上班,每天至少有八小时在办公场所工作,所以员工的情绪和士气与其工作环境息息相关。而非人力资源部门经理的领导风格,一定会影响整体的工作氛围。例如,严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛,虽然在工作上可能会表现得很好,但是大家的压力很大,士气不高。作为一位非人力资源部门经理,你应该为本部门创造一个什么样的工作环境呢?

一般来讲,人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化,也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等,提供使人心情舒畅的环境和条件。但是如果只有人性化,就很容易导致自由散漫,所以,还要有纪律。

人性化再加上纪律,是所有非人力资源部门经理日常人力资源管理的第一要务。

部门经理应尊重员工的专业和工作方式,在这方面走向人性化。例如,一些部门可以弹性上下班,甚至采取类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班,例如客户服务部,因为有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等,所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律,是这个工作所必需要求的。客户有一些抱怨,部门员工常常会有一些挫折感和压力,那么部门经理就要想办法缓解这种压力,例如在工作场所播放一些轻音乐等。这就是人性化,也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环境中,非人力资源部门经理在设计制度的时候,要考虑到这些因素。

确实了解员工

掌握员工的基本资料

每一位非人力资源部门经理都可以到人力资源部门取得下属员工的基本资料,以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况,包括他的学历背景、过去的相关经验等。掌握了这些资料之后,部门经理就知道与其谈话的时候,哪些话题可以谈,哪些不能谈。

掌握员工的日常交往情况

此外,通过交流还要注意掌握一些新资料,包括员工家庭的状况,他的日常生活以及社会交往情况等。掌握了这些资料,一旦出现问题,你才知道如何解决。例如,一位本来比较纯洁的员工被调进了营销部门,没过多久有些同事就把他带入歧途,开始收受贿赂。作为部门经理,如果你平常对他的情况非常了解,那么就知道应该怎样去帮助他。

掌握员工的个性及喜好

要深入了解一位员工,还要知道他的个性及喜好。掌握这些情况,非常有利于部门经理与员工进行互动交流。当然,最难琢磨的也是员工的个性和喜好。每位员工都有自己的家庭背景和成长环境,这形成了他们不同的个性。例如,很多大公司的职工是从外地来的,公司环境与其以前生活的环境差异很大,有的员工就可能需要相关的协助。比如有些员工要求预支薪水,对于这件事,部门经理就要去判断是否有必要。部门经理平常做人力资源管理时也要注意,每一位员工与本部门的同事,或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理,应该经常与员工进行交流,或者给员工一些指导。要通过了解员工的个性及喜好,想方设法,有效地提高员工的工作积极性。

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填写下表,以便更好地了解本部门员工的情况。

建议:本表可以打印多份,为每一位员工建立发一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门获得基本材料,主要的需要你从与该员工交往的人那里或者通过与该员工直接交流获得。

掌握指导员工的方法

部门经理平时还要有当教练的观念,要经常指导员工。可供参考的方法有:

利用部门内部会议安排指导时间

也就是说,每一次开会的时候,都要有一定的时间请员工发问。员工发问的时间不需要太长,目的是让员工利用这段时间把问题提出来,以便实现与员工的交流互动,对员工提出的问题进行指导。这样,员工与部门经理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间。

日常工作中随时可以指导

在日常工作中,不论是出差,还是外出开会,随时都可以对下属进行指导。例如,你和客户进行价格谈判的时候,你的下属坐在旁边观察,谈判结束后,你就可以对下属进行指导,告诉他在刚才的场景里,哪一点是需要注意的。这是非人力资源部门经理指导员工的常见方法。

抱着爱心、耐心来指导

在心态方面,因为你的员工在你这个部门里,你负责照顾他、培育他,因此你要以爱心来对待他。

此外还要有耐心。最难做到的就是耐心,因为工作一忙碌,就没有心情指导这些员工了。但是,当你对员工下指令的时候,你要想一想,他们可能也是在对你忍耐。将心比心,设身处地地去为对方着想,多几分理解,就会有耐心了。

掌握纠正员工错误的方法

及时纠正时要注意态度

及时地纠正员工的错误,是很多部门经理常常要做的,但处理时的做法和态度往往不当。例如当员工犯错的时候,有的部门经理火气冲天,严词批评,态度很不好,员工也难以接受。为了避免事态扩大,你要及时去纠正员工的错误,但不要当场给对方难堪,而是私下及时纠正,这就是一个态度问题。

注意解决问题的方法及预防方式

纠正错误不只是告诉员工错在哪里,因为员工已经犯了错,覆水难收,关键是要让员工知道解决问题的方法,还要告诉员工怎样预防。也就是说,要分析错误发生的原因,找出可以防患于未然的方法,既提前预防错误的发生,同时还可以避免同样的错误重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。

坚持对企业有利的原则

在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是:以企业的整体利益为重。因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的,否则别的员工会不知道这件事情的严重性,消除不了错误的影响。所以,部门经理在处理的时候,不能袒护和偏心眼,要坚持公平的原则。

案例

某部门的员工在报价单上多加了一个“0”,这一错误的影响非常大。虽然这位员工平时表现很不错,但也必须接受适当的处罚。可是他又承担不了,怎么办呢?部门经理通过和人力资源部经理协商,为了尽量减少公司的损失,同时也能让这位员工可以继续留在公司,他们决定,只要这位员工能够竭尽所能地弥补他的错误,或者减少损失,处分就可以相应减轻。

公平合理地分工

怎样做到合理分配

作为部门经理,你对每位员工的专业能力、工作效率、工作质量都应该很清楚,所以你在运用人力的时候,就应从部门的全局出发,做到合理分配。这就要求你不仅要知道做每一件事谁是最佳人选,还要处理好人力的运用与业务量之间的关系,这样才符合公司的需求。然而,实际工作中常常会出现能者多劳的现象,这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙,逸者恒逸,这就是不公平的分配,除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。

让员工有轮调学习机会

现在在企业里流行这样一个观念——轮调学习。

轮调学习

在一个部门中有数个不同的工种(学习机会)。部门的员工不是长期从事同样的工作,而是在同事之间做轮调,互相学习。其好处是大家有机会学到新东西,另外还会形成“职务代理人”的局面,也就是说,如果有某个员工由于请假、出差和离职等原因离开了岗位,可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替。

所以,在做部门内部工作分配的时候,如果采用轮调学习的方式,让员工扩大其工作范围,对人力资源部门经理或者非人力资源部门经理都是有利的。合理地分配工作,让员工获得适当的学习机会,这对部门经理日常的人力调度非常有好处。

保持双向沟通

在人力资源管理上,双向沟通极为重要。在工作中大家都比较严肃,能够交心的时间不多,但是融洽的工作环境和人际关系又非常重要,因此建议部门经理最好能在工作以外的时间与员工适当地沟通,或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导,与工作无关的心情交流则可以在下班之后,或者在休闲假日里进行。当然,进行这种沟通有一个很重要的前提,即非人力资源部门经理自己要学习一下沟通的技巧。否则,如果沟通毫无技巧可言,则可能产生消极影响。

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员工个性孤僻不愿意与人合作,应该如何指导他?

员工本身的个性很难改变,对个性孤僻的员工,可以试着从以下两个方面来进行指导:(1)从工作的角度指导。他个性孤僻,不愿意跟别人合作,但他的工作是不能独立完成的,需要别人的协同配合。所以,你可以把他和他工作的上下游人员召集起来,开一个协调会,避免因他的个性孤僻而造成上下游人员在工作上的不顺畅。(2)工作以外的了解沟通。虽说江山易改、本性难移,但部门经理还是应该试着在私下加强交流,了解他的一些看法。一般个性孤僻的人都很有主见,所以很难直接深入他的内心,你要先去了解他,然后通过沟通打开他的心扉。另外,还可以找专业的心理咨询师跟这个员工互动,这也是发展的一个趋势。非人力资源部门经理毕竟没有专业的心理咨询知识,找专家协助当然是一个不错的方法。

第二章 非人力资源经理应掌握的人力资源管理技能

构建人力资源管理的基础

高效率人力资源的开发构建人力资源管理的基础

部门人力资源分析

要分析部门人力资源状况,非人力资源部门经理首先要明确人力配备的现状。一个比较简单的方法是高、中、低三分法,就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中,对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门现在有10位员工,根据你所熟悉的状况,包括他们的经验、专业能力,还有他们的学习态度和工作态度,确定一个评判的标准,然后做一个分布图。根据你做的判断,高等级的有3位,中等级的有5位,低等级的有2位,形成下面的分布情况:图2-1 部门人力资源状况分析图

得出这个分布情况之后,接下来要做的就是进一步了解这样的分布情况与公司交代给你的工作任务之间如何结合,也就是说,你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析,把你现在能够做到的部分列出来,没有办法做到的也列出来,这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系了。

案例

某公司给营销部门制订的业绩目标是每个月回款100万元人民币,虽然有10位员工,但是就像上述的分布图一样,只有3位是能力比较强的,有5位有一年左右的工作经验,业务还不是很熟悉,另外两位刚刚加入进来。这100万元的业绩落在10位部门员工头上,如何进行适当的工作分配呢?无论谁来分配,三类员工之间的整合结果可能都是三位核心成员承担比较重的任务,两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员学习成长的机会,而不能马上要求他们每个月完成多少业绩,但是有必要提出半年之后应该达到的理想标准。

以上案例启发我们,整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情,这不失为制订部门人力资源计划的一个很好的参考。例如,营销部门虽然已经建立了营销奖励制度和营销管理作业流程,但是由于最近整体经济环境的改变、行业竞争的加剧,使很多账款无法回收,在这样的情况下,就有必要安排人力做一个关于诚信调查的作业系统(如表2-1所示):表2-1 某营销部门工作情况表

未来发展的人力资源需求

问题分析

作为部门经理,你知道了哪些工作已经做好了,哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后,你就可以清楚地知道,为了实现将来的目标,你需要怎样的人员配备。根据你的员工等级表,你可以提出还需要招聘什么样的人才,然后把需求信息提供给人力资源部门。

目标结合

把人力需求信息提供给人力资源部门后,人力资源部会将部门发展的目标与企业的目标相结合,为部门的发展提供人力支持。

案例

仍以营销部门为例。每个月100万的销售指标,现有的员工很难马上达到,在这种情况下,就必须考虑招聘新员工,而且是比较有经验的。部门经理要制订一个需求计划,这个计划要务实一些,而不是虚幻的,因为如果一直无法招聘到优秀人才,部门经理的业绩目标就无法达成。原来的分布图是高、中、低三个等级依次有3人、5人、2人,为了使今年能够达到计划中的业绩目标,就不能再招聘低层次的员工,而应直接在高层次或者中间层次上考虑人选,因此招聘的员工一定要有两三年工作经验,最好还是本专业的工作经验。所以在竞争激烈的环境中,企业想高速发展,占领市场,最佳的方式可能不是慢慢地培育人才,而是在市场上寻找现有的可用之才。

经过分析,为了实现公司的业绩目标,营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备:图2-2 某企业营销部门人员配备

增加的4位就是待补人员,营销经理将招聘员工的需求计划提交给人力资源部门,以求得到帮助。

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填写下表,对你所在部门的人力需求做出预测。

如何将未来目标与人力资源计划结合

企业需求与人力资源评估

如果要预测明年的人力资源需求情况,就应该清楚企业明年的业绩目标。非人力资源部门经理需要仔细地研究和确定公司未来的业绩目标,以使所制定的人力资源需求计划与企业目标接轨。要达到企业未来的业绩目标,就必须对本部门的人力状况作适当的评估。如果对本部门的人力状况比较清楚,达到企业的需求就不会很难,更不会盲目地只想增加本部门人员。

企业发展与员工成长

不仅要考虑到企业的发展,而且也要考虑到员工的成长。一年之后原来最低层次的两个员工不能原地不动,毫无长进。为此部门经理,或者人力资源部要安排适当的培训,让他们获得学习、提升的机会,让他们逐步成长起来。

所以图2-2中,年底的6、6、2的情况实际是这样:低等级的两人全部提升到中等级,中等级里的6个人,要求有3个人提升为高等级。这样,部门的人力资源构成就由最初的3、5、2变成6、6、2,最终就变成了9、5的情况。

要做到整体的人力规划分析结果与人力资源规划相结合,一个比较重要的观念是,人是可以成长的,人可以通过学习提高能力,从而使企业的效益得到提高。

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随着经济的高速发展,国内企业常常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理常常提出这样的疑问:如果我的营业额要增长一倍,是不是我的人员也要增加一倍呢?你对这样的观点有何评价?

答案是不一定,因为可能今年现有人力会有所提升。根据人力资源专业的调查结果,经过一年的学习,现有员工至少会增强25%以上的能力。就像本章案例中所列举的那样,原来是3、5、2的情况,后来可以变成9、5(增加4人后)。因此企业不需要雇用太多的人,以免造成浪费。

人力资源计划阶段论

企业组织,其实就像生物一样有生命周期,从出生到成长,到老化,直到最后灭亡。在企业发展的每一个阶段,在人力的规划上是不一样的。下面我把企业的发展分为四个阶段,并对每一个阶段相应的人力规划进行分析。

企业人力规划分析

开创期——求生存与人力资源弹性

成长期——循序渐进,计划完整

成熟期——稳定建立,调整改善

衰退期——人力资源过剩,进行重整

开创期——求生存与人力资源弹性

开创期是指一家企业刚开始设立的阶段,即所谓“打天下”的时期。这个时期的基本原则是先求生存,先把市场打开。既然如此,许多人力资源计划是无法预测的。所以在这一阶段,部门经理或人力资源部门经理不要强求做出人力资源计划。这是一个重金礼聘、请“高手”帮企业打江山的阶段,在人力资源的运用上要注重弹性。

成长期——循序渐进,计划完整

企业经历开创期后,在人力资源配备上,已经形成了一个基本的架构。这个架构对于企业的发展非常重要,因为稳定成长之后,就可以制订出完整的人力资源计划方案,从企业内部、外部运用人力。例如,现在企业进入了成长期,在全国各地有七八个分公司,在这个比较稳定的环境里要把人力一一规划出来。这个规划要从内部的资源和外部的资源两个方面进行。所谓的内部资源,就是公司内部的员工体系。例如,现在要在山西太原设立分公司,那么就可以把北京总部的人员抽调一部分到太原去,这样的内部人力资源运用就显得非常重要。因为此时企业的人力资源基本架构已经确定,所以不会出现混乱的情况,所要考虑的是不影响北京总部的经营即可。

成熟期——稳定建立,调整改善

在企业的成熟期,企业的机构设置很完善,而且都很稳定,这时要做的事就是进行调整、改善,弹性运用人力资源计划,让人力资源运用的效益最大化。例如,采取前面所提到的轮调的做法。此时,因为企业在各地都设了分支机构,所以可能需要成立一个华北地区的总部、一个华东地区的总部来统筹本区域内的各家分公司,这时人力资源运用就变成在分公司内部挑选优秀人才来担任华北区、华东区的总经理。这样的人力资源运用要分阶段完成,通过这种方式可以达到帮助企业发展的目标。

衰退期——人力资源过剩,进行重整

最可怕的是衰退期。这时,第一个可能出现的情形是人力过剩,因为市场上的竞争对手越来越多,企业的市场占有率在慢慢降低,因而可能导致人力过剩。怎么办呢?必须重整或者缩编。这时,人力资源计划就必然分成两部分:一方面,要选择留下来的人,就是在现有的人力里面,挑选可以留下来的人才,成为人力资源计划的一部分;另一方面,要确定哪些是必须要离开企业的人。这些都是部门经理,即非人力资源经理在人力资源计划里必须要做的事情,可以以绩效考核、工作表现来进行分类,并以此为基础做一些调整。

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