作者：（美）奇普·希思,（美）丹·希思
出版社：中信出版社
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决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择试读：
前言
香农是一家小型咨询公司的负责人，她正面临一个艰难的决定——是否解雇技术部经理克莱夫。过去的一年中，克莱夫只勉强达到了工作的最低要求。然而他并非毫无天赋，相反地，他聪明机敏。他擅长于即时提出低成本的解决技术问题的方案，可是却极少主动提出。更糟糕的是，他态度恶劣。会议上，他经常挑剔别人的观点，有时还连带挖苦嘲讽。
遗憾的是，解雇克莱夫会在短期内引发某些问题，因为他比其他任何人都更清楚地知道如何维护公司的客户端数据库。
在这种情况下，你会提出怎样的建议给香农？她是否应该辞退克莱夫呢？
如果你回想一下过去数秒内自己的心理活动，那么你一定会惊讶地发现自己在片刻间就已经形成了某种观点。我们中的大多数人在思考克莱夫这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议。你可能会建议香农解雇克莱夫，或是鼓励香农再给克莱夫一次机会。但你可能不会感到无从选择。“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）说。这位获得诺贝尔经济学奖的心理学家，证明了人类的决策行为是区别于经济学家假设的严格理性的。在他的《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）这一引人入胜的书中，他这样描述人们如何轻易地做出论断：“正常情况下，你的思维几乎会对所有发生的事情做出直觉反应并形成某种看法。在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉；当然，你也可能不知道为什么自己会信任或怀疑陌生人；或是在未对某一公司做出任何分析评估的情况下就认定它一定会成功。”
卡尼曼认为，人们匆忙做出结论，是由于我们对眼前的信息关注过多，却对视线之外的信息不加考量。他称这种倾向是“目光所及，便是一切”。与卡尼曼提出的视觉隐喻相一致，我们将这种倾向称为“聚光”效应（想想剧院里的聚光灯是如何吸引我们的视线的；灯光内的一切东西都被清晰地照亮）。
上面克莱夫的例子便是聚光效应的体现。当我们得到有关克莱夫的这些信息——他只达到工作的最低要求，他缺乏主动性，他态度差劲，他面临被老板解雇的可能——我们发现利用这些现成的信息，会很轻易地得出结论。
可聚光灯集中照射的毕竟只是一个区域，灯光外的一切都被忽略了。因此在克莱夫的例子中，我们不会立刻去问那些显而易见的问题。比如，与其解雇克莱夫，为什么不转变他的工作角色，从而更好地匹配他的能力呢？毕竟他擅长于即时提出低成本的解决方案。或者可以找相关的一个顾问来帮助他树立更宏伟的目标，少做些尖刻的评论。
此外，如果我们进行深入研究，会不会发现克莱夫的同事们很喜欢性格执拗、说话直率的他？他可能是IT版的豪斯医生（一个性格乖戾、医术高超的内科医师）。是什么让我们以为香农对克莱夫的看法准确无误并不容置疑呢？如果香农是一个糟糕的管理者呢？当我们将聚光灯从一端打到另一端时，整件事情看起来便大不相同了。如果没有调整这个聚光灯的话，怕是很难对克莱夫做出良好的判断，虽然不这么做也可以轻易地形成观点。
从本质上来讲，这又恰恰是决策的核心难题：灯光内的东西很少会是我们做出一个好的决定所需要的全部，但我们时常会忘了调整聚光灯的方向。实际上，我们有时会根本不记得聚光灯的存在，太过长久地栖身在小光圈的内部，使我们忘记了光圈外有着更广阔的风景。
如果你对人们做出的决定的种类和结果进行分析，你就会发现人们通常不会有关于过去的斐然成绩。
比如，人们就常常放弃职业，或者对自己的职业选择感到后悔。美国律师协会的一项调查显示，44%的律师建议年轻人不要从事法律方面的职业。一项对两万个猎头公司的调查显示，40%的高级行政人员在18个月内或被开除，或不能胜任工作自动请辞。半数以上的教师在4年内辞去了工作。事实上，一份对马萨诸塞州学校的研究显示，一名教师脱离教师岗位的可能性几乎是学生辍学可能性的两倍。
商业决策常常存在缺陷。一份对企业合并和收购的研究——即管理者做出的某些最高风险执行决策——显示出其中83%的案例都没有为股东创造任何价值。另一个调查小组让2207名管理者对他们机构内的决策进行评价，其中60%的管理者称，糟糕的决策和好的决策出现的频率几乎是一样的。
在个人生活方面，情况也并不乐观。人们在退休前攒不够钱，而在可以做到的时候，又由于不断地高价买入、低价卖出的行为消耗着自己的股票投资组合（stock portfolios）。青少年结交损友，中年人使工作影响到自己的私人生活，老年人又在考虑为何没有在年轻的时候多花些时间去闻一闻玫瑰花香，感受生活。
为什么做出好的选择对我们来说会这么难？近年来，一些引人入胜的书籍和文章提出了这个问题并探讨了人们在决策时遇到的难题，即主观偏见和非逻辑性。谈及决策这件事，很显然我们的大脑不是毫无瑕疵的仪器。但人们却很少注意到另一个不可忽视的问题：鉴于我们偶尔会一时性起去做傻事，那要怎样才能改善这种情况呢？[1]
当做出重大决定的时候，我们偶尔会得到这样的建议——相信自己的直觉。不幸的是，我们的直觉也充满着不确定性。比如，美国芝士蛋糕厂（Cheesecake Factory）的至尊红色天鹅绒芝士蛋糕可谓名副其实的美味甜品，它含有1540卡路里的热量，相当于三个麦当劳双层奶酪汉堡外加一包Skittles牌彩虹糖。正餐过后，你应该来一个尝尝。
这款芝士蛋糕正是我们的直觉所感兴趣的东西，但没有人会把这种直觉错认成是智慧的指引。当然，从没有人会在审慎地做出一份膳食计划后嘴里仍嚷着，我要再来一块芝士蛋糕。
在重大决定面前，我们的直觉也没有起到更好的作用。1975年10月10日，伊丽莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）和理查德·伯顿（Richard Burton）举行了一场幸福的婚礼。泰勒是第六次结婚，而伯顿之前也有过两次婚姻。塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）曾将再婚形容为“希望战胜了经验”。但是鉴于泰勒和伯顿的结合使婚姻具有更大的意义：希望战胜了堆积如山的经验证据（这段婚姻持续了10个月）。
我们的直觉往往游移不定。2009年，美国约有61535人选择反向的文身。英国一项针对3000人的调查发现，88%的新年决定未得到实现，而其中68%的决定内容仅仅是“要更好地享受生活”。四分卫名将布拉特·法弗（Brett Favre）曾几度退役又复出。到本书发稿时为止，他又退役了。
如果自己的直觉都不可信，那还可以信任什么？许多商业人士相信缜密的分析。为了测试这种信任度，两位研究人员——悉尼大学的教授丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和麦肯锡公司（McKinsey & Company）的董事奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）在五年多的时间里对1048个商业决定进行了调查，追踪了解到这些决定产生的方式及其在收入、利润和市场份额等方面的影响。这些决定都很重要，比如是否推出新产品和服务，是否改变组织结构，是否进驻新的国家，或是否收购一家公司。
研究人员发现，在多数决策过程中，各团队都进行了大量分析。他们建立了完整的财务模型，还对投资者对他们的计划可能做出的回应进行了评估。
除了这些分析外，洛瓦洛和西博尼二人还问到团队的决策流程，也就是决策中软性的、较少被分析的部分。对于决定中依然存在的不确定因素，团队是否进行了详细讨论？对那些与高管意见相异的看法，他们加以考虑了吗？他们有挑选出那些持不同观点的人并使其参与到决策中吗？
好的决定有助于增加收入、提高利润和扩大市场份额，那么对于这样的决定的产生，流程和分析哪个更为重要？研究人员通过对比发现“决策流程更为重要——比分析重要6倍”。通常一个好的流程往往通过多种方法来引出更好的分析，比如搜索我们逻辑上的错误。但反过来却不正确，“精辟的分析过程是无用的，除非决策流程赋予它一个合理的展示机会”。
为说明大多数机构的决策流程存在缺点，西博尼用法律系统中的例子打了个比方：
想象自己走入一间法庭，庭审程序包括由一名检察官展示幻灯片。通过20张极具说服力的图表，检察官论证了为何被告有罪。然后法官对检方提及的一些事实进行质疑，但检察官对于每一个质疑都做出了令人满意的回答。因此，法官做出裁决，被告获刑。这不是应有的正当程序，对吗？如果你对法庭上的这种程序感到震惊，那么，同样的情形出现在投资决策时，为什么你会认为它可以被接受呢？
当然，这么类比显得过于简单化，但这样的程序正是大多数公司决策时所遵循的。它们有一个团队只为项目的单方提供论证，该团队可以选择一个论点并决定相应的论证方式。而最终的决策者既是质疑者，又同时担任“终审法官”。建立一个好的决策流程，就可以在很大程度上确保不再出现这些缺陷。
丹·洛瓦洛表示，当他和公司领导谈论起决策流程时，他们都持有怀疑的态度。“他们不相信软性因素会比硬性因素更加重要，”他说，“他们不会在这上面花费太多时间，人人都觉得自己知道如何去搞定这些。”但那些真正关注了的人确实得到了回报：一个更好的决定极大程度地改善了决策结果以及与决策相关的收益。
一些好的公司决策者所体现的行为准则——探求不同的观点，识别不确定因素，寻找那些与他们的信念相异的证据——在我们的家庭生活和与朋友交往过程中同样有帮助。一个可靠的流程可不只是适用于事业，它适用于我们的整个生活。
为什么需要一个流程呢？那是因为对自身缺点的察觉还不足以使我们将其改掉。比如，知道自己患有近视就会帮助你看得更清楚吗？还是知道了自己有个坏脾气就可以消除它呢？同样地，仅靠对心理过程中存在的偏见有所认识，是很难对其进行纠正的。
做重要决定时，我们中的大多数人很少将“流程”的概念运用到思考中，比如是否解雇克莱夫，是否换一份新工作，或者如何对待我们年老体弱的父母。唯一被广泛采用的决策方法是列出利弊清单。这种方式的优点在于它经过了深思熟虑。比如在克莱夫的例子中，我们不是即刻就下一个定论，而是确定它的正反两方面——通过不断地调整聚光灯的方向——直到我们觉得能够做出决定。
你可能不知道，利弊清单的方法在历史上可是系出名门。1772年，本杰明·富兰克林的一位同行得到了一次不寻常的工作机会，因此他向富兰克林寻求建议。富兰克林在回信中表示，因为他对具体情况不甚了解，所以不能建议他是否接受这份工作，但却提出了一个可以让他自己做出决定的方法。富兰克林说：“这种方法就是用一条分割线把纸面划为两栏，分别写入‘利’和‘弊’。”在接下来的三四天里，他说他会把发生的利弊因素随时记录在两栏中。接着，他又说：
当我把它们全部收入视线的时候，我努力去估量它们各自的重要性。检视两栏中的内容，如果它们看似同等重要，我会把他们划掉；当一个“利”有两个“弊”对应时，我会把这三个划掉。如果两个“利”有三个“弊”对应，那么我就划掉这五个；通过这样的做法，我最终找到了其中的平衡点。如果一两天后发现两栏中都没有可以增加的新内容，我便可以做出相应的决定了。
富兰克林将这种方法称为“心理数学”。一般来讲，自这封信问世200多年以来，他的方法始终是人们做选择时所使用的方法（前提是人们不信任自己的直觉）。我们也许不会听从富兰克林的建议，不会把拥有相似重要性的利弊因素划掉，但我们欣然接受这个过程体现的要领。面临一个选择时，我们对各选项的利弊进行比较，然后从中挑选出最有利的那个。
利弊法为人熟知，是常识性知识，却也存在巨大缺陷。
在过去40多年间，心理学研究已确定我们的思考过程中存在一系列偏见，这些偏见注定了决策中的利弊模式必然失败。如果我们渴望做出更好的选择，那么就必须知道这些偏见是怎样影响我们，而我们又该如何与之进行斗争（用一些较之利弊清单更为有效的方法）。
接下来请阅读对决策最为有害的四个方面，以及可以用来抵消其影响的整个过程。注释
[1]本书已列出有关决策的推荐书目，详细内容请参照第231页。想要弄清我们决策时面临的问题，可重点阅读丹尼尔·卡尼曼的著作《思考，快与慢》以及丹·艾瑞里的《怪诞行为学》。在为数不多的指导人们做出更好决定的书籍中，理查德·H·泰勒和卡斯·R·桑斯坦所著的《助推》，是为商业和政府中的“选择建筑师”们，也就是构建诸如退休计划和器官捐赠政策等各种决策体系的人们而著。它已被美国、英国等国家用来改善政府的政策。第一章四大因素阻止你有效决策1
希望实验室（HopeLab）是一个旨在运用技术改善儿童健康状况的非营利性组织，该组织的研发副总裁史蒂夫·科尔（Steve Cole）说道：“你随时都会忍不住思考，‘我应该做什么？这个，还是那个？’可是问问你自己，‘是否有两者都能兼顾的方法呢？’而通常令人震惊的是，两者往往可以兼顾。”
科尔和他的实验室团队因为一个重要的项目需要找合作伙伴来协助设计一种便携式设备，这种设备被用来测试孩子们锻炼时的运动量。在湾区（The Bay Area）内，至少有七八家公司能够胜任这项工作。在这种比较典型的情况下，希望实验室本应该向每个公司征求方案，然后与优胜者签订一份大合同。
但与“选择优胜者”这种方式不同的是，科尔组织了一次“赛马”。他缩小了工作范围，使它仅仅覆盖整个项目的第一阶段，然后他雇了五家不同的公司，让它们在这一阶段实施独立作业。（需要明确的是，他这样做并不是要使预算呈五倍增长，因为作为非营利机构，希望实验室的资源是有限的。科尔明白，他从第一阶段中了解到的情况有助于提高后面几个阶段工作的效率。）
通过“赛马”这一战略，科尔确保这项设备将会有多个备选方案。他可以选择最中意的方案，或是把这几个方案的最大特色结合起来。然后在设计的第二阶段，他就可以将任意一个反应迟缓或毫无作用的承包商淘汰出局。
科尔正在同影响决策的第一道屏障——思维狭隘——做斗争。思维狭隘，就是指我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。我们会问“我是否应该结束这段爱情呢”，而非“怎样才可以改善我们的关系”。我们会问自己“要不要买辆新车啊”，而不是“我想要花钱让我的家人过得更好，那么最好的花钱方式是什么”。
当我们在前言中问道“香农是否应该解雇克莱夫”时，我们就已经受限于狭隘的框架之中了。我们“照亮”了一个选项，却把所有其他的备选项置于“黑暗”。
科尔正在利用他的“赛马”策略突破这个困境。效果并不明显，他必须从主观上为此概念做斗争。“最初，同事们都以为我疯了。刚刚起步时，确实花费了一些钱和时间，可如今这些付出都得到了回报。你会接触到很多人，开始知道这个行业内各种各样的事情。你逐渐对某些议题有了全面的了解，所以你知道哪些是正确的，并且学会欣赏每个公司的特质。然而仅仅通过和单独的某个人谈话，你不可能做到上述这些。当这五家公司都知道有另外四家公司和自己竞争的时候，他们就会努力做到最好。”
将此种方式和利弊清单法进行对照后可以发现，科尔本可以把和每一个承包商所存在的优缺点——列出并进行计算、分析，然后做出决定。但这却映射出了眼界狭隘的缺陷。毫无疑问，像“会有一个承包商有独到的能力解决这个问题”这样暗自想着，他可能会只依据提案就选出这个公司来。2
这里还有一个更微妙的因素——在和几个公司的团队会面过程中，科尔不可避免地会倾心于某个团队。虽然他可能意识到自己喜欢的这些人不一定能提供最好的产品，但他会在使用利弊清单法时做出有利于这些人的行为。科尔也许并未对自己的行为有所察觉，但因为利弊的观念产生于大脑，所以做出某种偏向性的选择就变得很容易。我们自认为在清醒地做着某种对比分析，但事实上，我们的大脑只是在执行直觉下达的命令。
生活中，我们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息。我们把这一存在问题的习惯称为“证实倾向”，也就是影响你做出正确决策的第二大障碍。
很多人就此问题进行了研究。例如，20世纪60年代，医学研究还没有像今天这样认识到吸烟的危害，对于《吸烟不会引起肺癌》和《吸烟引起肺癌》这样两篇文章，吸烟者似乎更容易对前者感兴趣。（想想这种做法可能引起的糟糕后果吧：你的老板手里有两份调查报告，它们的标题分别是《支持您的观点的数据》和《不支持您的观点的数据》。猜猜哪一份报告能够在员工会议上被你的老板引用呢？）
研究人员的大量调查都得出了类似的结论。当人们有机会从现实世界中搜集信息时，人们更可能去搜集那些支持他们已有的看法、信仰和行动的信息。党派拥护者们会寻求支持自己的媒体渠道，却极少去寻找对方的观点来质疑自己的信仰。热衷新车或电脑的消费者们会找寻各种理由来解释自己的购买欲，但却不会以同样的热情去寻找理由来推迟自己的购买行为。
有趣的是，证实倾向可以看起来非常严谨合理。毕竟，我们是在搜集资料。本书前言中提到的决策研究人员丹·洛瓦洛教授曾这样说道：“证实倾向可能是商务中最为棘手的问题，因为连最精明的人都会犯这个错误。人们向外四处搜集资料，却没有意识到自己是在捏造事实。”
在工作和生活中，我们寻求确认时，却常佯装自己只是在寻找真相。但“我穿这条牛仔裤会不会看起来很胖”和“你认为我写的这首诗怎么样”这类问题可不是为了获得一个诚实的回答而提出的。
还有那些可怜的选手，尽管明显唱歌走调，却仍要在电视真人秀节目中来个现场演唱。听到评委们苛刻的反馈时，他们往往很震惊，似乎无法承受。这时你才恍然大悟：这是他们生命中第一次得到诚实的反馈。因为渴望确认感，所以他们将注意力锁定在家人和朋友的赞扬与支持上。考虑到在人们身上普遍存在的证实倾向，就不难理解为什么他们会认为自己有机会成为下一个“美国偶像”了。从一大堆被严重扭曲的信息中得出这样一个结论，竟然也显得有理有据。
证实倾向令人感到些许恐惧的地方在于：当我们希望某件事情是真实的时候，便会关注支持这件事是真实性的信息，然后，当我们从中得出自己想要的结论时，还要庆幸自己做了一个非常理智的决定。天啊！3
在《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）一书中，安迪·格鲁夫（Andy Grove）讲述了1985年他任英特尔公司董事长时遇到的一个难题：是否要撤掉公司制造存储器芯片的生产线。英特尔公司最早是以生产存储器芯片起家的。事实上它一度是世界上唯一的存储器制造商。但到了20世纪70年代末，市场上已经出现了十几个竞争者。
当时，英特尔内部的一个团队已经开发出了新产品——微处理器。1981年，该团队取得了一个重大突破，IBM公司决定选用它的处理器作为其新研制的个人电脑的核心部分。英特尔团队因此忙于提高其芯片生产所需的生产能力。
因此，英特尔公司就开始生产两种产品：存储器和微处理器。存储器生产依然是公司收益的主要来源，但到了20世纪80年代初，公司在存储器行业的地位受到了日本公司的威胁。格鲁夫说：“那些从日本参观回来的人告诉了我们恐怖故事般可怕的事实。”据他们说，一家日本公司居然在同时设计好几代存储器——一楼的员工设计16位存储器，二楼设计64位存储器，在它们之上是设计256位存储器的团队。
英特尔的客户们开始热衷于讨论起日本生产的存储器的质量。“实际上，日本的存储器的质量可能超出了我们的想象，”格鲁夫说，“我们的第一反应是拒绝接受，认为这一定是搞错了。就像人们在这种情况下惯常做出的反应那样，我们群情激愤地抨击了这个信息。只有当我们亲自证实这个信息大致属实的时候，才开始在自己产品的质量上下工夫。可显然已落后于人了。”
在1978年到1988年间，日本公司的市场份额翻了两倍——从30%上升为60%。为此，英特尔公司内部就如何应对来自日本的竞争对手展开了激烈的争论。管理层分为三个阵营。第一个阵营提出要在制造方面超过日本，他们提议建立一个新的巨型工厂来生产存储器芯片。第二个阵营想要用前卫的技术做赌注，他们认为日本人在这方面比不上英特尔。而第三个阵营愿意下两倍赌注，赌公司“为专门市场提供服务”的策略才是王道。
争论在继续，却没有得出任何解决方案，而此时英特尔公司的经济损失越来越大。微处理器业务正在迅速增长，但存储器业务的衰退渐渐拉低了公司的利润。1984年底，格鲁夫总结道：“这真是形势严峻又令人沮丧的一年。那段时间，我们努力地工作，却不清楚情况会不会好转。我们迷失了方向。”
到了1985年的年中，公司内部的争论已经进行了好几个月，却没有任何结果。一天，格鲁夫在他的办公室和公司的主席兼首席执行官戈登·摩尔（Gordon Moore）谈论存储器业务遭遇的困境，此时二人都已经被公司内部的争议弄得疲惫不堪。格鲁夫灵机一动：
我望向窗外，远眺着大美洲游乐园那正在转动的摩天轮，转身问戈登：“如果我们被辞掉了，董事会推选上来一名新总裁，你认为这个总裁会怎么做？”戈登毫不犹豫地回答道：“他会让公司放弃存储器生意。”
我呆呆地盯着他，然后说：“那为什么你我不走出这扇门，再回来，然后自己动手呢？”
这一刻一切都清晰了起来。在一些没有受到历史遗产和政治内斗影响的局外人看来，关停存储器业务是不二选择。看问题角度的变化——“我们的继任者会怎么做”帮助格鲁夫和戈登将大局看清。
当然，放弃存储器是很不容易的，格鲁夫的许多同事也都强烈反对这个想法。很多人认为存储器是孕育英特尔技术的温床，如果没有了它，其他研发领域就会被削弱。另一些人坚持认为，英特尔的销售团队若不同时销售全系列的产品——存储器和微处理器的话，肯定就得不到消费者的青睐。
在人们或心痛或气愤地“咬牙切齿”之后，格鲁夫依然坚持让销售团队告知公司的客户，英特尔将不再生产存储器产品。客户们给出的反应基本上是一个疲惫的哈欠。其中一位客户说：“这个哈欠打起来时间可真长。”
自1985年那项决定实施以来，英特尔已经占领了微处理器市场。如果在格鲁夫顿悟的那天，你已在英特尔投资了1000美元，到2012年，你的投资价值就可能达到了47000美元（标普500指数提供的其他一些大公司的联合数据是7600美元）。似乎可以肯定地说，格鲁夫做了正确的决定。
格鲁夫的故事揭露了许多专家在思考决定时存在的一个缺陷。通过回顾有关决策的调查资料，你会发现许多决策的模型基本上是一张张经过美化的电子表格。例如，你想要买间公寓，别人就可能建议你列出你所找到的八间公寓，根据一些关键因素（价格、地理位置和面积大小等）进行排列，为每一个因素都分配一个反映其重要性的权重（比如价格重于面积大小），然后通过计算得出答案（嗯，搬回家和父母一起住）。
这种分析方式忽略了一个决定性的要素：情感。如果格鲁夫只是缺少选项和信息，那么并不难做出决定；让这个决定变得困难的是他的内心有冲突。眼前的压力和管理层的争议让他的思路变得不清晰，又模糊了他对于退出存储器领域的长远必要性的认识。
这个例子使我们意识到影响正确决策的第三大障碍：短期情绪。面临艰难抉择时，我们的情绪也会搅和进来。我们在脑海中重温争吵的场景，我们烦恼于自身的际遇，我们每天都在改变主意。如果用一张电子表格描绘出我们的决定，那么没有一个数字会改变——没有新增加的信息——但我们的大脑可不是这样想的。我们自己扬起了一堆尘土，所以看不见前行的路。在这种情形下，我们最需要正确的观点。
本杰明·富兰克林意识到了临时情绪的影响。他的“心理数学”明智地建议人们在数天内使用利弊清单法，即在对某一想法更感兴趣或失去兴趣的过程中有机会对清单内容进行调整，尽管对各选项进行严格比较与观看更宏大的大局是两回事。毫无疑问的是，安迪·格鲁夫多年来一直在编制着“退出存储器行业”的利弊清单。但这个分析使他麻痹，而那一刹那跳脱出自我的做法——从继任者的角度看问题——则是治愈麻痹的良方。4
核反应堆的灯芯熔毁，10000年才发生一次。——维塔利·斯科里亚洛夫（Vitali Sklyarov），乌克兰动力和电气化部部长，在切尔诺贝利核事件发生两个月前
谁会想要听那些男演员在说什么鬼话？——哈利·华纳（Harry Warner），华纳兄弟电影公司，1927年
我们公司可以拿这个电子玩具干什么用啊？——威廉·奥顿（William Orton），西联电报公司董事长，拒绝购买亚历山大·格拉厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）的电话专利，1876年
对影响决策的最后一个障碍的研究让我们得以重温发生于1962年1月1日的事情。当时，一个名叫“甲壳虫”（Beatles）的四人组摇滚乐队受邀去伦敦试唱，邀请他们的是英国两大唱片公司之一的德卡唱片公司。“我们都非常激动，”约翰·列侬（John Lennon）回忆说，“那可是德卡。”一小时的试唱中，他们展示了15首不同的歌曲。乐队成员和他们的经纪人布莱恩·爱普斯坦（Brian Epstein）对于签约德卡满怀希望，他们焦急地等待着答复。
最终，他们得到的答复是：德卡决定不与他们签约。迪克·罗威（Dick Lowe）是德卡唱片杰出的新秀发掘者，在给爱普斯坦的信中写道：“我们不喜欢你们乐队男孩子的声音。乐队组合已经过时了，尤其，四人组的吉他乐队时代已宣告终结。”
迪克·罗威很快会发现，影响决策的第四大障碍便是过度自信。对于未来会如何发展，人们自认为很了解，可实情却并非如此。
回想安迪·格鲁夫的同事们是怎样预测停止生产存储器芯片后的英特尔可能遭遇的悲惨情况的——“我们会失去研发的温床，还有，不提供全套产品的话，我们的销售队伍就不会成功。”历史证明他们错了：英特尔的研发力和销售力依旧很强大。有趣的是，做出此种声明的他们并没有丝毫的不确定。他们并没有含糊地说，“可能会……”或“我只是担心某一天会发生这样的事……”。他们知道自己是对的。他们就是知道。
一项调查显示，医生对某个诊断感到“非常确定”时，40%的情况下他们是错的。一群学生经过评估，认为自己犯错的概率仅仅是1%的时候，真正的概率却是27%。
我们对自己的预测太过自信。在猜测未来的时候，我们关注于近在手边的信息，然后从中得出结论。让我们来看1992年一个旅行社老板的想法：在菲尼克斯（Phoenix，地名，亦称凤凰城）这里，我的旅行社是市场领跑者，我们还有最好的客户关系。这个领域发展如此迅速，看来我们很容易就能在接下来的十年里把规模扩大上一倍。让我们走在前沿吧，建些分支部门。
问题在于，我们不了解我们不知道的东西。哎呀，互联网对我来说就是这样的。关于旅行社就谈这么多吧。
未来总是会让你惊奇。我们自然不会关注我们不知道其存在的事物。• • •
现在让我们来做个总结。假设你在考虑一个正常的决策过程，那么它通常包含四个步骤：
• 面临选择
• 分析选项
• 做出选择
• 接受结果
我们也看到了，在每个阶段都有一个阻碍因素：
• 面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围；
• 分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息；
• 做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断；
• 接受后果时，对未来的走势太过自信。
此时此刻，我们已经知道自己碰上的是什么困难了。我们知道了影响自己决策的四大障碍。我们也知道经典的利弊清单法不适用于克服这几个障碍；实际上，它不能有效抵消其中的任意一个因素。
下面让我们把注意力转到一个更具积极意义的问题上：怎样的一个过程能够帮助我们克服这些障碍，并且做出更好的选择呢？5
1772年秋，一个叫约瑟夫·普里斯特利（Joseph Priestley）的男人正面临着一个艰难的职业决定，他处理这个决定的方式将指引我们得到想要的答案。
普里斯特利非常出色，在很多方面都具有惊人的天赋，他并不缺少职业选择。他作为牧师在英格兰利兹市的一个非国教教会工作。（所谓“非国教教会”，是指它不隶属于英国国教这一国家认可的宗教。）但他兴趣众多，而每一个似乎都呈现出了历史意义。作为宗教信仰宽容的支持者，他帮助建立了英国的一个独神论教会。作为一名哲学家，他写了关于形而上学的著作，据称这些著作对约翰·斯图尔特·穆勒（John Stuart Mill）和杰里米·边沁（Jeremy Bentham）都有很大影响。
作为一位成就卓著的科学家，普里斯特利发现了包括氨和一氧化碳在内的10种气体。他最为人熟知的是对最重要的气体——氧——的发现[1]。
作为政治演说家，普里斯特利声援法国大革命，而他的这种行为引起了政府和本国同胞的猜疑。后来，随着民众情绪的爆发，一个暴徒烧毁了他的家和教堂，迫使他逃亡伦敦，最终到了美国并在那里度过了余生。
普里斯特利是一位神学家、一位化学家、一名教育家和政治理论家，他还是一个丈夫和一个父亲。他出版了150多部作品，内容涵盖广泛，既涉及电力发展的历史，又有关于英语语法的开创性工作。他甚至发明了苏打水，因此，当你每次在享用你的健怡可乐时，你要感谢普里斯特利。
总之，普里斯特利的经历有点像18世纪版的阿甘（Forrest Gump），如果阿甘是个天才的话。普里斯特利的生命与无数重要的历史运动和科学活动交织在了一起。但在1772年秋，他必须解决一个相对很乏味的问题——缺钱。
普里斯特利的家庭成员逐渐增多，和所有的父亲一样，他担忧着家里的财务状况。他作为牧师的收入——一年100英镑——是不够给8个孩子进行大量储蓄的。所以他开始寻找其他机会，他的同事将他引荐给谢尔本伯爵（Earl of Shelburne），一个科学爱好者和在英格兰上议院的对持异议的宗教团体表示支持的人。伯爵刚刚丧偶，他正在寻找一个可以和他在知识上交流，同时也可以帮助他培养孩子的人。
谢尔本伯爵提供给普里斯特利一份家庭教师和顾问的工作。这份工作一年有250英镑的薪金，需要普里斯特利做到对孩子们的教育进行监督，并同时在政治和政府问题上给伯爵提出建议。普里斯特利对这份工作产生了兴趣——当然，尤其是它的薪金——但同时也对签这份协议很谨慎。他给很多自己敬重的同行写信征求建议，其中就包括他在写电力发展史时遇到的足智多谋的人——本杰明·富兰克林。
富兰克林的回信，也就是本书前言中提到的那封“心理数学”的回信。在信中，他建议普里斯特利采用利弊清单法来指导自己的决定。
多亏普里斯特利和朋友的通信记录，我们可以想象他是如何运用利弊法流程的。有利之处：钱多，家庭有更好的保障。
不利的因素有很多。这份工作可能要求他搬去伦敦，这让普里斯特利头疼不已，因为他说自己“很喜欢待在家里”，他不愿远离家人。他还在担心和谢尔本的关系。会不会就像主人和仆人？就算开始还融洽，那么假如谢尔本对他厌烦了怎么办？最后，他还担心如果承诺了这个事情，会使他不能专心于其他更重要的工作。难道他要靠教孩子们数学运算度过时间，而不是在宗教和科学领域开辟新的知识道路？
用利弊清单法来分析的话，接受这份工作看起来是一个非常糟糕的决定。实际上只有一个大的有利之处——薪金——在和一堆严重的弊端较量。虽然普里斯特利在很大程度上忽略了富兰克林的建议，但幸运的是，他发现了避开影响决策的四个障碍的方法。
首先，他抵制了思维狭隘：我应该接受还是放弃这个机会？相反，他奋力争取新的、更好的选项。他考虑了很多可供选择的能够增加收入的方法，比如根据他的科学工作内容来做个巡回演讲。本着“兼顾二者，而非其一”的态度，他与谢尔本协商了一个更好的交易，而那个时候人们还很少质疑贵族。普里斯特利使伯爵相信除他以外的另一个家庭教师能够处理好孩子们的教育问题。他还安排自己和家人在乡下度过大部分时光，只是在谢尔本真的需要他的时候才去一趟伦敦。
其次，他规避了证实倾向。在事情发展的最初阶段，普里斯特收到了一封来自朋友的措辞强烈的信件，他的朋友激烈地反对他接受这份工作，坚持认为这会使他受到羞辱并且依赖于一个贵族的施舍。普里斯特利认真研究了这个反对意见，他说有那么一刻，他自己也开始倾向于拒绝那份工作了。但他没有因为心中的利弊清单苦恼，而是选择出去搜集更多的资料。更确切地说，他是去请教那些了解谢尔本的人，最终结论非常清晰：“那些熟悉谢尔本伯爵的人鼓励我接受伯爵的提议，但是那些大体上了解世界，却对谢尔本伯爵不太了解的人中的大部分，都劝阻我接受提议。”也就是说，最熟悉伯爵的人都是最看好这个提议的人。在综合分析的基础上，普里斯特利开始更加严肃地考虑这份提议。
再次，普里斯特利极力使自己少受短期情绪的影响。他不仅向朋友征求看法，还向富兰克林等更中立的同行寻求建议。他不容许自己因内心的感觉转移注意力：因得到上涨了150%的薪水而兴奋地脸红，或是因被朋友认为“这是依赖的行为”而感到羞辱。他决定的依据是他从长远来说最为关心的两个因素：家庭的幸福和他的学术独立。
最后，他没有过度自信。他期望建立融洽的关系，但他知道这可能只是幻想。他尤其担心如果谢尔本突然改变了主意，他的家庭就可能因此面临经济困难。为了保险起见，他与谢尔本签订了一份这样的协议：谢尔本同意每年支付给普里斯特利150英镑，即使他们的雇佣关系终止。
最终，普里斯特利还是接受了这个工作，并为谢尔本伯爵工作了大概7年的时间。这是他创作生涯中成果最丰盛的时期之一，他创做出了自己最重要的哲学作品，并且发现了“氧”。
谢尔本和普里斯特利最终散伙。原因并不为人所知，但普里斯特利表示他们是“友善”地结束雇佣关系的，而谢尔本也遵守协议，继续每年为普里斯特利提供150英镑。6
我们认为普里斯特利为谢尔本工作的决定是正确的，但是也不能十分肯定。毕竟，和谢尔本在一起的时间可能恰巧足够使他不能专心于做出另一个世界历史性的贡献。（也许是肉桂卷，或是滑步舞？）但我们能肯定的是，普里斯特利做出决定时所使用的流程很让人钦佩，因为他证明了阻碍决策的四个因素是可以被克服的。
当然，他不是唯一取胜的人：希望实验室的史蒂夫·科尔通过思考“兼顾二者，而非其一”突破了思维狭隘。安迪·格鲁夫通过思考“我的继任者会怎么做”克服了短期情绪。
我们并不能使自己的主观偏见失效，但这些人让我们认识到，通过正确的方式，我们能够做到抵制其效力。每一个阻碍因素的本质都暗示了战胜它的策略：（1）当面临选择时，思维的狭隘限制了你的选择范围。这时你应该……
——拓宽选择空间。如何拓宽选择空间呢？有的人很善于扩大选择范围，我们将研究这些人的行为习惯。我们的调查人群包括一名择校顾问，某些在全球性的经济危机中存活下来（甚至兴旺发展）的公司的决策者，此外还有为世界知名品牌如黑莓手机、奔腾微处理器构思品牌名的小咨询公司。（2）对选项正要进行分析时，证实倾向促使你去寻找支持自己观点的信息。这时你应该……
——把假设放到现实中检验。如何跳出固定思维并搜集对自己来说可靠的信息呢？我们要学习如何提出更为巧妙的问题，怎样让一个吵闹又有争议的会议在30秒内达成共识，以及应该对何种专家意见持有怀疑的态度。（3）你已有所决定，但短期情绪往往使你做出错误判断。这时你应该……
——在做出决策前，留出一段距离来考虑。如何克服短期情绪和抵触心理从而做出最恰当的选择？我们将研究战胜善于操控顾客的汽车销售员的方法，分析为何人们失去50美元所经历的痛苦要大于得到50美元所带来的快乐，而又是怎样简单的答案使得一个痛苦的抉择迎刃而解。（4）接受自己的选择，但你常常对未来的走势太过自信。这时你应该……
——做好出错的准备。对于一个不确定的未来，我们如何做出规划从而给我们决策的成功提供一个绝好的机会呢？本书中，我们将讲述，一位女士是如何通过预先在心里做好协商的准备然后拿到奖金的，怎样阻止您配偶的那些疯狂的商业构想，以及为什么说提醒新员工他们将面临糟糕的工作是明智的做法。
本书的目标，就是把有助于做出更好决定的四阶段流程教给读者。需要注意的是，这个助记符号“WRAP”[2]捕捉了四个动词的涵义。我们喜欢“过程”这个概念，也就是用WRAP流程“包裹”你通常的决定方式，帮助你免受一些已被察觉的主观偏见的影响。
WRAP模式的四个步骤是有顺序的；大体上，你可以按次序一步步来——但并不是必须严格按这样做。有时你会根据所学而质疑过去。例如，在你搜集信息准备“把假设放到现实中检验”时，你可能会发现一个以前从未考虑过的新选项。在其他时候，你不会有必要用到所有这四个步骤。一个被期待已久的升职可能并不需要太长时间就让你实现愿望并开香槟庆祝。
WRAP模式的核心，就是促使你将“自动”聚光灯转变为“手动”聚光灯。你再不是依靠那些自然而然就引起你注意的东西做出决定——本能情感、自我证明的信息和自信过度的预测等——你开始谨慎地关注更有策略性的因素。你开始将“灯光”调向更广阔的风景，让它把黑暗的角落照亮。
现在，你即将读到本书的下一部分——我们要向你保证，如果你十分认真地遵循了这四个步骤，那么你的人生将会是一幅对自我满意的图景。你会获得应有的东西，你的智慧将得到同伴的称赞。天啊！但是就我们的经验引导来看，你仍将做出相当多的错误决定。
我们的目标是：使你更善于做出好的决定，并使你在决策时更果断一些（持有恰到好处的信心，可不是过度的自信）。同时，我们想要使你成为一个对同事和所爱的人来说都是好的劝告者，因为相对于自己存在的偏见，人们往往更容易发现他人的偏见。
这本书将探讨那些需要超过5分钟才能做出的决定：要不要买新车；要不要找份新工作，要不要和男朋友分手；怎么搞定难缠的同事；如何在各部门间分配预算资金；要不要自己创业。
如果一个决定只需考虑数秒——比如，如果你是NFL的四分卫，正在考虑将球传给哪一个接球手——那么本书不会对你有帮助。直觉决策快速且准确，近年来关于它的作品已经有很多。但是——这是一个批判性的“但是”——直觉只有在那些它受过周密训练的领域才会精确。对直觉的训练需要一个可以掌控的环境，在其中你会进行大量重复的动作，你做出的决定也会得到及时的反馈。（欲了解更多相关信息，请参阅本书尾注部分。）
如果你是位国际象棋大师，那么你应该相信自己的直觉。（你已经研究并练习了几千个小时得到及时反馈。）如果你是位正在做聘请决定的经理，那么就不要相信直觉了。这些年来，你可能只招聘了一小群员工，并且那些聘用的反馈被耽搁，还常常因其他因素而遭遇挫败。
我们希望你能欣然接受本书中概述的决策流程，并不断加以练习，直至它成为你的第二天性。这就像我们通过列购物清单来改善健忘的状况。如果你和我们一样是健忘的人，那么不列购物清单的后果简直就不堪设想。慢慢地，熟能生巧，你在突然想起需要买哪样东西的时候，越来越能够做到马上记录下来；当你购物的时候，你就可以确信那些需要你购买的所有东西都在这清单上。购物清单很好地校正了健忘的不足，而且和努力做到不健忘这件事情相比，它是一个更好的解决方法。
我们想要使WRAP流程有用且令人难忘，所以我们已经努力使它简单化。这是一个挑战，因为有关决策的文献资料是庞大且复杂的。因此，我们不得不省略一些非常有趣的研究，而将最为有用的调查研究显现出来。（如果你渴望阅读更多信息，请参阅书末的推荐阅读。）
WRAP流程的某一方面偶尔可以使你具有观察周围所有情况的洞察力，比如史蒂夫·科尔的“赛马”策略和安迪·格鲁夫的疑问“我们的继任者会怎么做”。最常见的是，它能使你在决策方式上得到微小却持续的进步——并且这也十分关键。请看一个棒球手的击球率：如果他在一季赛事中每4次击球中打中1次（击球率为0.250），那么他是一个普通球员；如果他每3次击球中打中1次（击球率0.333），那么他便是一个全明星球员；如果他在球员生涯中能保持0.333的击球率，那么他便可以成为名人堂的成员了。但从普通球员到全明星球员再到名人堂球员，其击球率的差距是很小的，即在每12次击球中只有一个球是否击中的差别。
想要获得那种持续不断的进步是需要技巧和训练的。它需要一个流程。WRAP流程的价值在于，它使我们确实地关注那些可能被我们错过的东西：我们可能忽视的选项、抵触的信息，以及疏忽了的准备工作。WRAP流程还能以一种更微妙的方式帮助我们，确保我们意识到做决定的需要。我们在此举一个大卫·李·罗斯（David Lee Roth）的例子。
20世纪70年代中期至80年代中期，罗斯是范海伦乐队（Van Halen）的主唱。这一时期，范海伦接连创作了一个又一个成功的音乐作品：《与魔鬼狂奔》（Runnin'with the Devil）、《彻夜共舞》（Dance the Night Away）、《跳跃》（Jump）和《献给老师的激情》（Hot for Teacher）等。乐队不知疲倦地巡回演出，仅在1984年，就有超过100场的演出。在乐队使听者甩头跳舞的感染力背后，是他们严肃的演奏技术。他们是最早将舞台制作带入小型市场的摇滚乐队之一。罗斯在自传中追忆道：“我们要拖拽起9辆装满齿轮的18轮大卡车，可标准是3辆卡车，嗯，最多。”
乐队的这项设计惊人地复杂。涉及安装的具体说明的合同，据罗斯说：“很像中国版的黄页。”因为它太专业和复杂，看起来就像一门外语。合同中典型的款项可能这样描述：“在20英尺高的空间安置15个电源插座，提供19安培的电流……”
范海伦乐队有自己的工作人员，因此在18轮卡车的卡车司机还没到之前，准备工作就需要提前做了。乐队的成员和他们的工作人员担心，演出场地内的舞台工作人员会出错而使成员有受伤的危险。（同一时期，迈克尔·杰克逊在拍摄百事可乐广告时，由于烟火特效的失误，致使他头部烧伤。）但是，由于巡回演出的日程表排得非常满，所以乐队没有时间对每一个演出场地的安全性进行全面的检查。他们怎么可能知道什么时候会遭遇危险？
这时恰逢他们的巡回演出，关于范海伦成员幕后荒唐行为的谣言越传越烈。他们是臭名昭著的派对爱好者，但由于摇滚乐队喜欢派对这事儿并不值得特别一提，范海伦似乎致力于使其颓败充满艺术气息。罗斯在自传中写道：“嗯，我们听说有人把一个电视机扔出了窗外，我们在想，那为什么不准备个足够长的连接线……使电视在一路坠向地面的过程中，依然能接通电源？”
但有时乐队的行为与玩笑般的蓄意破坏相比，更像是自大狂的表现。有关乐队最夸张的传闻是，他们在合同的附加条款中要求在后台提供一盒M&Ms牌巧克力——但非棕色的那种。又有传闻称罗斯走到后台发现了一包棕色的M&Ms，顿时暴跳如雷，拿更衣室的门撒开了气。
这个传闻后来被证明是真的。非棕色M&Ms巧克力因而成为了摇滚明星耍大牌的最完美且骇人的代名词。有一个乐队还因此愚蠢地提出了同样荒谬的要求。
准备好扭转你的认知吧。
范海伦乐队的“M&Ms条款”被写入合同是有其特殊用意的。它被称为126号条款，它的内容是这样的：“在后台不允许存在棕色M&Ms巧克力，对因违反此项而给演出造成的损失，将给予充分补偿。”这项条款藏身于数不清的技术规范中。
每当罗斯到达一个新场馆，他都会立即走向后台去查看M&Ms盒子。如果发现有一颗棕色巧克力，他就会要求对场内产品进行线路检测。“你绝对找得到技术上的错误，”他说，“他们没有看合同……有时这可能会毁了整台表演。”
换句话说，大卫·李·罗斯并不是在耍大牌，他是一个执行力高手。他需要通过一个快速的方法来判断每个场地的舞台工作人员是否足够细心——他们有没有认真阅读合同上的每个字并认真对待。也就是说他需要一种方法来摆脱“心理自动驾驶”，并借此了解决定必须是被做出的。在范海伦的世界里，棕色M&Ms是引出潜藏问题的道具。
难道我们其他人不能试着在生活中运用类似的道具吗？我们需要一个“警告重量”来提示我们有必要加强锻炼，或者是日历上的一个约会日期提醒我们反省自己是否在人际关系中投入了足够多的精力。有时做出一个好决定的最困难的部分就是意识到有这么一个决定需要你去做。
生活中，我们常常是在“自动驾驶”的状态下过日子，做着日常做的事情。可能每一天，我们做出的清醒的、深思熟虑的决定都是屈指可数的。虽然这些决定并不太占用我们的时间，但却都对我们的生活产生或多或少的影响。心理学家罗伊·鲍迈斯特尔（Roy Baumeister）用驾车打了个比方——可能我们90%的时间都是在直行，但决定我们停在哪里的还是转弯处。
本书的内容便和那些转弯处相关。在接下来的章节中，我们将向你展示一个四步流程，它将使你更有可能到达你想要去的地方。本章小结1. 丹尼尔·卡尼曼说：“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”• 香农应该解雇克莱夫吗？我们毫不费力地形成看法。2. 我们关注的是“最易获取的信息”与“我们对这个信息的解读”的总和，但这些很少是我们做出好决定所必需的所有信息。3. 我们决策的“历史记录”不是太好。信任直觉或进行严密分析也不能解决。但一个好的流程却可以。• 研究：“决策流程更为重要——比分析重要六倍。”4. 我们可以通过调整关注的方向来克服阻碍决策的四个因素。5. 妨碍因素一：思维狭隘（不当地限制可供选择的范围）• 希望工作室（HopeLab）使五家公司在第一阶段同时作业；• “我可以同时做这个和那个吗？”6. 妨碍因素二：证实倾向（寻找支持我们自己观点的信息）• 唱歌跑调的美国偶像选手……• 洛瓦罗说：“证实倾向可能是商务中最为棘手的问题。”7. 妨碍因素三：短期情绪（被那些会消失的情绪所左右）• 英特尔公司的安迪·格鲁夫通过思考“我们的继任者会怎么做”克服了这个因素。8. 妨碍因素四：过度自信（太相信自己的预测）• “尤其，四人组的吉他乐队时代，已宣告终结。”9. 利弊清单法不能校正上述问题，但是WRAP流程法可以做到。• 约瑟夫·普里斯特利战胜了全部的四个妨碍因素。10. 为了做出更好的决定，请使用WRAP流程法：拓宽选择空间。把假设放到现实中检验。在做出决策前，留出一段距离来考虑。做好出错的准备。注释
[1]普里斯特利把氧化汞标本放置在一个密封容器中，然后将阳光聚集在上面。他搜集了产生的气体，并惊奇地发现老鼠在这种气体中可以很好地存活。然后他亲自尝试了一下，宣布说这是一种“优于普通气体五六倍的”适合呼吸的气体。
[2]WRAP，即本书提出的决策流程四步骤的首字母组合：Widen your options（拓宽选择空间），Redlity-test your assumptions（把假设放到现实中检验），Attain distance before deciding（在做出决策前，留出一段距离来考虑），Prepare to be wrong（做好出错的准备）。——译者注拓宽选择空间第二章避免思维狭隘1
2012年7月，一个叫claireabelle的用户把自己遇到的麻烦贴在了Ask.com网站的问答社区里：
clairebelle：要不要分手啊？我不知道该怎么办了。每次去男朋友家或者和他家人外出，我感觉自己一直被品头论足。他的妹妹和我一样大，而且总对我没大没小的。他哥哥看我不顺眼，说我是一个婊子。他的妈妈对我很无礼，对我开侮辱性的玩笑。我该怎么办啊？我喜欢他，可是我厌倦了被人评价，而且和他们家人在一起也感觉怪怪的。
仅一天内，她就收到了十几条回复。包括下面这些：
Shalie333：只要他不这么对待你，你就不用和他分手啊。尽量不要和他家人一起出去！
eimis74523：别胡说八道了，他要是爱她，就应该支持她。要是我的家人这么对我女友，我会让他们到一边“不满”去。听我的，去告诉他你要因为他的家人离开他，然后看看他什么反应——就能看出他爱不爱你了。
Yoyo1212：跟随心意走吧。
14Sweetie：如果他对你好的话，还是别和他分手了。计划到其他地方走走吧，然后把原因告诉他。如果他接受不了，或者不理解你的感受，他就配不上你。
Loveawayz：实话说，如果他对家人只字未提这事，你就离开他吧。因为他没说，就是没在意。
Kuckleburg：……逃吧……逃得快些。这家人都是怪胎。“分手”困境是青少年面临的经典决策之一，还包括其他诸如穿什么衣服，和谁一起出去玩，买什么牌的车、它的使用寿命是多久等问题。请注意，当clairebelle问“我应不应该分手”这个问题时，她就已经使自己的决定受限于狭窄的框架中了。一些回帖的人接受了这个框架——“逃吧……逃得快些”——另一些人试着扩大她考虑的选择范围，建议她“计划到其他地方走走吧，然后把原因告诉给他”。
卡内基梅隆大学的巴鲁克·菲施霍夫（Baruch Fischhoff）教授，想要调查并了解更多青少年的决策过程，所以他和同事们在宾夕法尼亚的匹兹堡市以及俄勒冈州的尤金市对105名青少年女孩进行了采访。他们让这些女孩详细描述了近期内在下列7个方面中所做的决定：学校、父母、穿着、同伴、健康、钱和空闲时间。
采访中，女孩们讲述了很多出人意料的决定。我们中的大多数人都认为，“决定”就是指我们必须在两个或两个以上的选项中做出选择：是去吃快餐还是去吃三明治？应该买哪种颜色的衬衫：深蓝色、黑色，还是白色？但是青少年的决定很少有这样的框架。当菲施霍夫准备给孩子们的决定进行分类时，他发现最常见的类型是毫无其他选项的决定，也就是他所说的“表明决心”。比如，决定“我不要再责怪别人”。
第二类最常见的类型是，青少年们只对一个选项进行评定。例如，“我在考虑应不应该跟朋友一起抽烟”，或是类似claireabelle提的问题——“我在考虑要不要和男朋友分手。”（我们所说的决定都是这种“是否”型的决定。）这不是从多个备选项里做出决定，不同于在快餐和三明治两者间做选择——它只是对唯一的选项做出赞成或反对的决定。
上述两种分类——表明决心式和“是否”式决定——在青少年们的决定中达到了65%左右。也就是说，如果一个青少年在“做选择”，很可能根本就不存在任何选项！（说句题外话，第一次看见菲施霍夫的调查结果时，我们对青少年们对选择如此欠缺考虑的行为感到震惊。当我们兄弟俩把调查结果告诉给已抚养了两个青少年的姐姐时，她反应很淡定。“你们在期待什么？”她说：“小孩子到了十几岁，荷尔蒙分泌，智力罢工，这种情况是会持续上几年的。”）
青少年们意识不到选项的存在。他们无法摆脱思考类似这样的问题“我应不应该去参加派对”。派对是他们关注的中心，他们孤立地思考这个问题，而不去寻找其他的选择。一个更具智慧的青少年可能会让注意力有所转移：“我是应该整夜都待在那个派对，还是和几个朋友去看电影，或者参加一场篮球比赛然后去派对待一会儿？”
总之，青少年们易变得思维狭隘，这也就是阻碍决策的第一个因素。那些可供选择的众多选项，就好比一个光谱，他们只看到了其中一色。事实证明，在做决定时，机构和组织的行为倒是跟青少年的很相像。2
1983年，桂格公司（Quaker）的CEO（首席执行官）威廉姆·史密斯伯格（William Smithburg）做出了一项大胆的决定：以22亿美元的价格收购佳得乐总公司（Gatorade）。当时的一份简要报告显示：“史密斯伯格冲动地决定购买佳得乐，而这是以他的味蕾为依据；他试尝了佳得乐的产品，觉得还不错。”随后的事情证明他的味蕾颇有远见：桂格在市场上增长势头强劲，佳得乐故而得寸进尺。22亿美元的收购价预计上涨到30亿美元。
大约10年后的1994年，史密斯伯格提议以18亿美元的惊人价格收购另一家软饮料品牌——斯纳普（Snapple）。很多分析家抗议说这个价格可能高出了10亿，但是鉴于佳得乐案例取得了巨大成功，桂格的董事会这次没有提出异议。
对史密斯伯格来说，斯纳普收购看起来一定很像是佳得乐收购案的重演。他又有了一次豪赌的机会；如研究者保罗·纳特所写，史密斯伯格因为佳得乐收购案获得了“荣誉”，“他想再来一次华丽的收购”。斯纳普是另一个小众品牌，拥有跨向大市场进军的潜力。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]