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作者:孙科炎

出版社:机械工业出版社

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华为项目管理法

华为项目管理法试读:

前言

随着市场经济的发展,企业与企业之间、企业内部团队之间的合作越来越灵活,项目管理也成为企业管理者所推崇的工作方式。

然而,与西方国家不同的是,中国企业对项目管理人才的培养比较晚,因而项目管理人才一直处于供不应求的状态。特别是随着信息时代的到来,IT、通信等行业不仅对项目管理人才的需求日益增长,而且对项目管理人才的能力要求也越来越高。

正是因为企业内部缺乏优秀的项目管理人才,所以很多企业只能眼睁睁地看着一个个小问题变得越来越复杂,或者一次又一次地让好机会悄悄地从自己身边溜走,却找不到解决这些问题的好办法。

在众多企业还在为培养优秀项目人才发愁时,有一家企业却在不断地创造奇迹,它就是华为。自1988年创立以来,华为以爆炸般的速度迅速成长为中国通信行业领头羊。即使在金融危机中,即使面对许多企业惨淡经营的情况,华为依然保持着骄人的业绩。

华为之所以能够成功,其中有一部分原因是华为人崇尚狼性文化的因素。但只要更深入地研究华为和华为人,就能意识到华为的一个重要品质——华为人在工作中非常注重方法,并不断努力追求更高的工作效率。特别是华为项目管理的成功,是非常值得其他企业学习与效仿的。

市场上关于项目管理的书籍已经多如牛毛,我们为什么还要策划这本项目管理的图书?原因很简单,市场上的书籍大多都是以介绍项目管理理论为主的,系统地介绍一线实战经验的书籍几乎没有。而且,项目管理的全过程是基于团队的系统方法,因而对项目团队的领导也是非常重要的内容。我们策划并完成的《华为项目管理法》是从华为项目经理的角度出发,呈现一个完整的项目管理过程。

本书按照华为项目管理的一般操作步骤,共分为12个部分:项目分析、项目组队、项目分工、项目计划、项目作业流程、项目领导、项目执行、项目沟通、项目团队激励、维持团队稳定、项目控制和项目收尾。

在每一部分的写作过程中,我们把重点放在如何将理论“落地”的方法上。因此,本书重点介绍的是项目管理中的方法、经验和人际关系的“软技能”。同时,本书还结合了一些真实的华为项目管理案例,进一步帮助读者学习如何又快又好地应对项目管理各个阶段的不同问题。

在写作方式上,我们没有沿袭大多数方法类图书的写作模式——仅仅介绍一些常规的操作步骤和理论思想。传统的写作模式不仅使内容枯燥无味,而且容易让读者失去阅读兴趣。本书从一个项目经理的角度出发,介绍了项目管理的实战技能和经验教训,不仅内容比较贴近实际,而且读者阅读起来也会轻松许多。

因此,《华为项目管理法》在选题和内容写作上都是一个突破,它对于当下项目管理者,特别是项目经理来说,是一本值得购买和阅读的书籍。

最后,我们衷心地希望,这本书能够为意识到项目管理的重要性,并试图成为一流项目经理的读者带来切实的帮助。书无法尽善尽美,本人的经验有限,瑕疵难免。如果您发现这本书中的不足之处,也请您向我们提出宝贵的意见和建议。作者2014年1月第1章项目分析

识别最根本的问题或目标需求,是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。1.弄清项目任务

接手一个项目,你首先要弄清楚这个项目的目标是什么,项目背后有哪些隐藏的需求,然后再来组建一支项目团队,进行项目分工和计划等工作。因此,我们先应该从项目分析谈起,而项目分析的首要工作就是弄清项目任务是什么。

这就好比打猎一样,我们首先要清楚目标在哪里,然后才能采取行动。如果胡乱打一通,不仅会浪费了力气,还可能打不着猎物,运气不好的话还会伤了你的同伙。只有正确地理解了领导交代的项目任务,我们才不会把事情做错,也才可以实现项目目标。

这个道理听起来挺简单,但在实践中却并不容易被人拿来即用。即使是训练有素的华为人,也曾犯过类似的错误。

在华为公司创立初期,曾一度出现工作结果和预期目标不符合的问题,让公司多次陷入危机。那时候,无论是计划部门还是员工,都承受了很大的压力。

公司不得不通过咨询找出原因,在访问了一些员工之后得知:大部分华为项目经理在领导分配任务后,竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格……这些人习惯于听到任务以后,什么都不考虑,召集几个员工就埋头干起来,也不管自己理解的任务跟领导交代的任务是否一样。

华为项目经理的这种工作态度值得提倡,也令人敬佩,这也是华为之所以能够快速发展的原因之一。不过,这并不意味着他们是合格的项目管理者。合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事,而且是高效地做事。

不过,更多的人会把问题归咎于上级领导,认为领导没有把项目任务交代清楚。事实上,领导交代不清楚是一方面的原因,不过更主要的问题还在于自己。

一方面,可能是项目经理在接受任务时,没有认真听好、听对项目任务,结果造成对项目任务的误解。为了避免这种情况再次发生,当上级领导或客户给项目经理交代项目任务时,项目经理一定要记录有关任务的关键信息,偶尔还要记录领导或客户当时的情绪状态,方便对任务的理解。

另一方面,有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息,造成项目经理对项目工作的误解。这个时候,项目经理就要第一时间向领导进行确认,了解项目工作的真正诉求。如果项目经理在工作任务安排给项目成员以后,或者在项目工作执行期间才找领导或客户确认,就会做很多的无用功。这样做的结果既耽误了项目工期,也给领导或客户留下了不好的印象。

据笔者的观察来看,现在很多项目经理在这一方面的意识还是比较弱的,这也造成了不少项目团队总是返工、返工、再返工。于是,领导就会抱怨:“这个项目经理的领导能力真差。”项目成员也不会闲着,他们也会抱怨:“为什么每天早出晚归,废寝忘食地工作,做完以后才被告知做的工作都是没用的。这本来就是项目经理没弄清楚,是他的责任,凭什么这个黑锅要我们来背?”

可见,没有目标的行动都是徒劳无功的。由此,管理之父彼得·德鲁克的亲传弟子詹文明先生才感慨道:“他们忙,忙对了地方吗?我们先要确定他们忙的是不是正确的事。”所以,你应该弄清楚自己应该做什么,这样才能够清楚自己的目标。明确了目标之后再采取具体的行动,才不会像无头苍蝇一样,飞到哪里是哪里。

根据笔者的项目管理经验,笔者觉得项目经理在接手一个项目任务以后,首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了,项目成员才能有正确的工作方向,整个项目团队就能少走弯路,自然也能更快速地完成项目任务。

所以,目标是指引组织成员努力的方向,如果搞不清组织的目标,执行力越强,就在错误的方向上走得越远。明确自己应该做什么,才是开展所有工作的前提。2.了解项目需求

弄清了项目任务,你的脑海中会很自然地想好每件事的展开方式,而不是深究项目背后的真实需求有哪些。然后项目执行了,发现领导或客户的期望与项目结果不一样。这个时候,你可以选择继续按照原计划推进项目工作,也可以根据新的事实对项目计划进行调整,前者会付出更多没有价值的努力,后者有可能实现领导或客户期望的项目结果,但也因此做了很多无用功。

下面这段故事是一个项目主管的亲身经历:

A负责一个开发项目,项目被分成了多个子系统,每个子系统会有一个小组分头整理项目需求。最后,由A负责统一整理。客户要求统一各个业务子系统的代码表。例如,凭证种类中“01代表户口本,02代表身份证”,操作过程中只要直接输入数据就够了,比输入文字的工作效率要高得多。

让技术人员感到头疼的是,原来的各个子系统是由不同的厂商开发出来的,编码不同。虽然客户希望能够改变现状,但是项目组的技术人员对这种工作并不重视,他们觉得如果真的要统一编码,不光要花大量的时间去梳理,还要多出很多额外的工作。比如说,维护各个子系统的对应关系就足以让技术人员大费脑筋了。所以,他们对客户的这个要求没有引起重视。

客户的业务主管听不进技术人员的解释,认为都是在找“借口”。B知道以后,立即找这个业务主管进行协商。客户主管终于等到有人关注这个问题,于是就打开了话匣子,向B说明了这个需求的背景。

原来,这家公司准备推出“综合服务窗口”。因为以前的客户在办理业务需求时需要到相关的窗口排队等待,这就让一些窗口的队伍排得很长,而有的窗口很闲,工作的效率就非常低,客户也会经常抱怨。而推出“综合服务窗口”以后,客户可以到任何一个窗口办理业务,这样就可以提高工作效率,也可以提高客户满意度。

B经常在项目组听到“综合服务窗口”这个词,不过听这位业务主管这么一说,才闹明白是怎么一回事。为了获得更多的信息,他忙问业务主管到哪里可以看到这些需求的详细说明,为什么之前就没有看到。业务主管很诧异:“这是给你们公司项目立项时就提出的业务流程改进方案,你可以去看看招标书,你们已经承诺了,难不成现在不认账?”

B恍然大悟,意识到自己和项目团队成员只看了合同,并没有看过标书,也难怪大家对客户的真实需求没有引起重视。等他找来了这些资料后才发现,不仅有“综合服务窗口”的详细描述,还有很多其他方面的业务需求,这些需求也是自己和项目团队没有意识到的。

分析这个案例,我们可以发现:因为项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同,造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程,让工作效率更高;而项目团队成员关注合理的技术方案,他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差,从而也会影响项目结果。

有经验的项目管理者应该从客户的角度出发,深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求,才能避免很多无用功,也才能更快、更有效、更经济地解决问题。如果能够一次性就完成项目工作,领导不是更开心吗,客户对公司的印象不是更好吗?

所以,项目经理要有这样的意识:在项目执行之前,了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动,工作效率肯定会受到影响。3.接受项目任务

一些项目经理看到领导要给自己安排新任务,心里就不踏实,生怕给自己安排麻烦事。一旦觉得领导交代的任务不容易解决,就会绞尽脑汁地推脱,不愿意把担子承担下来。

然而,组织得以高效运行的一个基础条件就是有命必行。如果所有项目经理觉得领导安排的项目任务有困难就选择退缩,那么这家企业就很难有长足的发展,而项目经理也不太可能有好的发展前景。

所以,服从是行动的第一步,服从也是完成项目工作的一个前提条件。GE公司原总裁杰克·韦尔奇说:“不懂执行的管理者,一定是最糟糕的领导者,他能把公司带入歧途;最善于服从的员工,迟早都会成为这个公司中最有活力和地位的精兵。”

从项目经理的角度来看,必须要有很强的服从意识。因为领导的地位、责任使他有权发号施令;同时领导的权威、整体的利益不允许下级抗令而行。在一个组织中,如果下级不能无条件地服从领导的命令,那么在实现共同目标时,则可能产生障碍;反之,就会发挥出超强的执行能力,使组织胜人一筹。还有一种情况,当项目经理与客户直接对接时,项目经理更应该有服从意识。客户是上帝,得罪客户的事情要尽量少做。

从领导者的角度来看,领导在安排工作任务前,大多已经预估了工作时间,并做好了工作计划,而且,领导的心中也有了最佳人选。如果项目经理一口回绝,势必影响管理者对你的看法,也会打乱他原有的工作计划,这对项目经理的发展很不利。

所以,项目经理可以对领导安排的项目保留意见,但并不意味着可以抗拒。项目经理需要通过一些策略性技巧表现出服从性,同时还保留自己的主见。

对于领导的安排,不管内心的想法如何,你的第一反应应该是试着接受,并全力寻找最好的执行方案。作为下级,你必须符合领导的基本期望,并遵守组织中的管理伦理,这样才算一位合格的职业人士。

因此,项目经理要及时地回应对方,如果确信自己能够完成,就要让领导感受到自己的自信,让领导放心;如果的确存在困难,也要客观地将困难表述出来,让领导知道应该怎样给你提供帮助。

另外,即使是面对高标准、高要求的项目任务,项目经理也不要惧怕,更不能推辞。一方面,这是让你脱颖而出的一个机会;另一方面,领导分配这样的任务给你,说明他愿意给你提供学习机会。即使你没有信心,他也会给你提供帮助,你只需要鼓足勇气,认认真真去做就好了。事在人为,你至少要在姿态上做到这一点。

有时候,项目经理总会遇到一些不愿意去做的事情,这时就应该换一种思维,想想这种事情总得有人做,难不成让领导自己去做?

所以,考虑清楚了,项目经理就要接受任务,然后准备大干一场了。一方面,你可以获得领导和同事的尊重和肯定;另一方面,你可以积累工作经验和培养工作协调能力。说不定,这是一次让你被领导重新认识和肯定的机会。

总之,项目经理要大胆地接受项目任务,不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时,我们才有可能轻松地做事,也才能把工作做得更好。4.目标与任务展开

有时候,项目任务是一个繁杂的工程,不是短时间内就能够完成的。作为项目经理,你需要学会把项目目标和任务展开,让复杂的任务简单化,项目成员执行起来也会轻松很多。

1984年,在东京国际马拉松邀请赛中,名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时,他说了这么一句话:凭智慧战胜对手。

当时,许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子是在故弄玄虚。马拉松是一项考验体力和耐力的运动,只有身体素质好又有耐性才有望夺冠,爆发力和速度都还在其次。说用智慧取胜确实有点勉强。两年后,意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行。山田本一代表日本参加比赛,又一次获得了世界冠军。

面对记者的提问,性情木讷、不善言谈的山田本一回答的仍是上次那句话:凭智慧战胜对手。

10年后,这个谜终于被解开了。他在他的自传中是这么说的:“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树,第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。“比赛开始后,我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去。等到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去……40多公里的赛程,就被我分解成这么几个小目标,轻松地跑完了。”

在项目管理中,项目经理应该从中受到启发,应该把项目总目标展开,然后根据细化的目标确定工作任务。如果只有一个大的目标,就很难确定具体应该做什么,需要确定哪些工作岗位。

这就好比我们要建一栋房子,我们自然先要在心里有个底:房子总面积多少?要盖几层楼?要几间卧室?卧室和客厅多大空间合适?有了这些精确的数字,我们就能够在规定的时间里建成质量合格的房子。只有把目标展开了,我们才能更好地界定具体的工作任务,也才能有序地执行项目工作。

华为在项目管理中就非常重视目标与任务的展开工作,他们的项目管理者认为:让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的,当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任,就便于其与各方取得联系、协调;而管理者明确了目标与责任,也易于从总体上把握目标的协调平衡性,控制目标的按时完成。

事实上,华为项目经理的这种做法也是在实践之后总结的经验。

华为的一些项目经理刚开始接受项目管理工作的时候,也没有任何经验。领导安排了项目工作后,项目经理就和自己的团队成员忙碌起来,但是大家都不知道从哪里下手,感觉一开始做什么都不合适。这也让华为的管理者和项目经理非常困惑,也因此错过了不少客户。

后来,华为的项目经理会在每一个项目任务执行之前,根据项目工作的需求对目标进行细分,并确定与每个目标相对应的工作任务。明确了目标和任务以后,项目主管就可以科学分工,带领项目成员科学、有序地做事。

在具体的目标分解过程中,项目经理要综合考虑个人完成工作的能力、发展潜力及资源条件等因素,将目标任务的表述细化至单位时间与工作细节,甚至包括工作的交接人员与支持人员。按照自上而下的层次关系,最终形成目标展开图。岗位职务高的,目标责任也要大;反之,目标责任就小些。

形成目标展开图之后,项目经理就可以针对具体的目标来确定工作任务,然后在此基础上挑选合格的岗位负责人。这样就能做到科学、合理的分工,从而高效地完成项目工作。

所以,接受任务以后不要急着去行动,而是要将总目标逐一分解。目标分解得越详细,工作任务就越明确,执行起来就越轻松。5.执行单元细化法

目标和任务虽然展开了,但目标是否具有操作性也是项目经理值得重视的问题。假设你是一个好厨师,客人让你做一顿饺子,你当然可以做出来,而且口感不错。问题是,当司务长告诉你饺子要体现厨房的精神,经理告诉你饺子要体现酒店的风貌,街道办事处主任告诉你饺子要体现街道的特色,区长告诉你饺子要体现区里的规划,最后,市长还嘱咐你饺子需要体现出这个城市的发展的时候,你还能做出什么样的饺子呢?笔者想,只能是春晚了。

虽然这是一个笑话,却折射出了我们在工作中容易进入的一个误区:只知道大概要做成什么事,却不知道具体应该如何下手。

事实上,大多数项目工作不能够得到有效执行,真正的原因是目标模棱两可,不能给人具体的行动指引和建议,从而导致执行结果与目标相迥异的效果。

李开复在微软做部门负责人时,曾给自己定过一个目标:“认识更多的人,增加影响力。”但他很快考虑到:“多认识人”或“增加影响力”这样目标是没有办法去衡量的,根本就无法实施,我需要找一个更实际的、可执行的目标。

于是,李开复决定每周和一位有影响力的人吃饭,在吃饭的过程中,要这个人再介绍一个有影响力的人给他。此时,他的目标是每周与一人一餐、餐后再认识一人。李开复并不满足于此,他认为扩大人际关系网的目的是使工作更成功。因而他思考,在每周一餐中得到了多少信息,有多少部门雇员是在这样的人际网中认识的。

因而,工作目标的设置不仅要使工作内容饱满,还要具有可实现性。这样才能让我们在项目推进过程中清晰地看到执行结果是否有效。例如,“我们准备大幅度提高我们的生产能力”和“我们准备使我们的生产能力同比提高20%”这两个目标。究竟多少才是“大幅度”,这是无法判断的;“目标为增长20%”才是可以衡量的。后者自然能够顺利地实现目标。

在这一点上,华为人是明智的,华为人在实施目标管理的过程中,就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时,必定会考虑到时量、数量和质量这3个关键的量化指标。这3个指标既是布置工作的要求,也是衡量工作效果的指标,贯穿于工作完成的全部过程,缺一不可。

华为计划部通常根据具体的工作过程,按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元,然后设定时量、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标,从数量角度来衡量,如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑,如人员对职能部门服务的满意程度,可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等。

以考勤统计为例,工作目标会这样表达:“4小时内完成20000人的考勤统计,形成考勤表,上报行政主管。”这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标:时量——“4小时内”,数量——“20000人的考勤统计”,质量——“形成考勤表,上报行政主管”。

这样一来,华为的员工在头脑中能够清晰地形成3个“量”的概念,最终确保执行到位。如果取消任何一个“量”,结果都可能出现偏差。即使是不同的员工,在执行同一项工作时,也能够达到目标要求,保证按时、同量、同质地完成任务。

不过,在很多情况下,目标并非都可以拿来量化衡量的。例如,心理体验、价值观、大方向类的目标就难以衡量。怎么办?华为的员工在制定目标可衡量标准时,就遵循“能量化的量化,不能量化的质化”的原则,使工作可以判定,从而确保目标有一个统一、清晰的衡量标准。

孙伟(化名)是华为负责招聘工作的一位员工,由于他的工作难以量化,因而公司采取了质化形式:一是满足公司研发部门新产品研发人力资源的需求;二是完成人力资源管理工作。

第一个目标从公司目标的角度自上而下进行分解,用以支撑公司战略,主要包括招聘率的对应、人员是否按时到位、新聘员工素质是否符合业务需求、新聘员工会否在短时间内离职。

第二个目标主要基于岗位职责,保证部门工作的正常运行,这又细分出很多量化指标来,包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等。

这样一来,工作的完成情况一目了然,而质化目标的优势正在于此。工作完成后,目标是否实现虽然不如量化目标那样精确,但也有一个可把握的轮廓和一个可判定的尺度。

不论是量化目标还是质化目标,在目标制定时,绝不会采用“基本了解”“控制”等玄虚的描述,因为这样一来,目标是否实现谁也说不清楚,反而会浪费有效工作时间,降低工作效率。

因此,项目经理在细化项目工作目标的时候,也应该借鉴量化目标的手段,让项目成员的工作更容易进行,也便于你对员工绩效的考核评定。

根据笔者在华为的项目管理经验,笔者觉得在细化项目目标的过程中,需要根据目标进行具体情况的分析。笔者的建议有三点:

首先,细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应该直指可行动的行为,最好是具有量化的评判标准。

其次,划分的标准可以是任务的阶段性,也可以根据任务量化来进行划分。目标的划分不要距离过近或者过远,以适中为宜。

最后,设置可考量任务完成的标准,标准越清晰、越客观越好。当阶段性目标实现后,需要根据评价标准与目标实现情况进行比对,总结不足与进步之处,进行反馈改进。

总之,目标单元细化应该在具体的情况下具体分析。不过,除了任务本身外,完成任务的人也是需要考量的因素。6.分目标与总目标对接

目标的细化有助于更轻松地实现总目标。但是,分目标全部实现却不代表总目标就一定能够实现。

某公司最近接到了一个大项目,要求的交货时间是本月的20日,签单日期距离交货日期只有10天时间。项目经理安迪匆匆召集项目成员开会部署任务。

安迪说:“最近公司接到一个项目,对方要订购10000套产品,交货日期是10天后,也就是20日。按照我们设备目前的生产速度,完成这个任务是没有问题的,只是要辛苦在座的各位。接下来这几天,我希望大家能够各司其职,同心协力去达成这个目标。”听了安迪的话,项目成员纷纷表示有信心完成这项任务。

5天后,时间过去了一半。安迪进行工作视察,成员们已经完成了5000件产品。她很高兴,充满自信,认为一定能按时完成任务。但是10天后,安迪最不想看到的事情发生了:到了交货日期,产品数量却只达到了订单上要求的80%,还有2000套商品仍在生产中。因为在几天前,厂区所在地区的电力供应出了问题,厂里的自供电设备不足,造成了短时间的停工。

客户来提货,安迪无法按量提供货品。经过一番交涉,客户答应剩余的2000套产品3天后来取,但安迪所在公司要按合同约定赔偿违约金。

在这个例子中,安迪只是关注了整个工作完成所需要的时间,却没有考虑工作中可能出现的各种意外情况,没做好风险准备,结果导致不能按时交货。

前面也提到,目标的分解有助于更轻松地实现总体目标。但是,项目经理应该意识到:分目标全部实现却不代表总目标就一定能够实现。所以,工作安排还要注意分目标与总目标的有效对接。

在同样的情况下,有经验的项目经理通常就会使用网络图,清晰地标示出每项工作所需要的时间。而项目的总完成时间,则是根据每一阶段工时最长的任务的工时,相加来计算的。也就是说,在某一阶段,会出现一项工作完成之后形成空当,只有等待最慢的工作做完之后才能进行接下来的工作的情况。

而在团队工作的过程中,管理者需要考虑可能出现这样的问题:分目标定得太大或太小,工作时间太短或太长。这都不利于总目标的顺利实现。

所以,我们要注意合理设置分目标,实现总、分目标的合理对接。例如,如果我们希望项目成员能够在3个月之内将生产率提高15%,那么,我们可以将这个最终目标先告知成员们,随后将这个大目标分成若干个小阶段。比如,每个月都将生产率提高8%。这样,提高15%的目标自然容易确保完成。即使是某个阶段出了问题,多出来的3%的指标也可以作为一定程度的缓冲,留出余地以便进行工作调整。

为了更好地实现总、分目标的完美对接,笔者认为在实施团队目标分解时,应遵循以下几个原则:

第一,按照整分原则对目标进行分解,把目标落实到不同部门。但各个分目标的综合要能体现总目标,并能保证总目标的实现。

第二,分目标与总目标要保持方向一致,内容上下承接,相互关联。

第三,分解目标时,要考虑各分目标所需要的条件及完成分目标的限制因素,如人、财、物、协作条件和技术保障等。

第四,分目标的表达要简明扼要,有具体的目标值和完成时限要求。保证各分目标之间的工作量大小,以及处理时间等各方面的协调、平衡。

项目经理还应该意识到:虽然分目标在经过细化之后比较容易实现,但容易让项目成员迷失在当前而看不到整体局面。所以,设置分目标要预留缓冲余地,保证充分的时间和空间,才能有效防范目标任务执行中可能出现的问题,最大限度地保证最终目标的实现。7.列一份工作任务清单

长久以来,经验不足的项目经理在接到项目任务以后,都会凭着感觉干起来,结果正确的构想却没能成为现实。

石辉(化名)原是华为某办事处的主管,领导让他策划和操办一次商业演出活动,但是演出的效果并没有他想象中那么完美。石辉无奈地说:“最开始的时候,我在自己的脑子里构思了整个活动的流程,也想出了与众不同的好点子。因为我自以为脑子非常清醒,就没有把整个活动的工作内容详细地记录出来。等到活动真正开始的那一天,我总是会发现有些事情忘了做,不是没有安排好现场的话筒和音响,就是忘记印嘉宾的姓名牌。我总是认为只要构想非常新颖、策划思路很完美就可以,不必在意一些细节,但我就是没有意识到很多细节问题都是必备的步骤。”

所以说,不要以为完成目标分解工作以后,就应该立即去组建自己的项目团队。项目经理还要根据细化的目标,统筹需要完成哪些具体的工作,然后一一罗列出来。明确了工作任务,你才能针对性地配置项目成员,然后再为他们分工,从而纠正杂乱无章的工作状态。“好记性不如烂笔头”,即使项目经理心里已经有了非常明确的工作计划,也不要盲目地相信自己的记忆,而是要把任务一条一条记录下来,然后再进行分工。如果忽视了这个环节,也许等到真正分工的时候,你就会发现自己遗漏了很多重要的任务。

美国企业家理查S.史罗马就曾在《无谬管理》一书中指出:“对一件方案,宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功,切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行,而最终导致错失方案之目标。”

就拿我们准备晚餐招待客人这件事来说,我们首先要计划好炒哪几个菜,这些菜需要哪些食材、调料,还有装盘的器皿等。如果说这是一道以鲫鱼为主料的菜,你就应该买好鱼、香菜、辣椒等。

在这个过程中,我们就应该提前把自己应该做的工作任务进行记录,然后安排由谁去买菜、由谁来洗菜、由谁来切菜、由谁来炒菜等,整个过程就会井然有序。

华为人就有记录工作任务的习惯。华为的项目经理在对项目目标进行细化以后,会根据细化的目标确定工作任务。他们会把确定的工作任务统统罗列出来,记在各种事项的专用纸张或PDA上。而且,他们会尽可能详细地记录工作任务,以免遗漏。

华为人整理和记录工作任务时都遵循三个基本原则:从最上面的一项开始处理,尽可能迅速地完成所有任务,而且不逃避对任何一件任务的处理;一次只处理一件事情,迫使自己集中注意力作出判断;决定开始处理任务时,立刻判定它的实质及处理方法,杜绝二次处理的时间浪费。

根据笔者的项目管理经验,在罗列工作清单时,还应该对工作任务进行分类。比如,实现某个工作目标需要做哪些具体的工作任务,他们就会把这些工作任务放在一起,并做好说明,以便于工作分工。另外,为了更便于工作任务的展开,还要对收集的工作任务进行整理,也就是按照一定的原则进行排序。

无论项目工作简单还是复杂,项目经理在事前都应该好好地统筹一下需要做的工作,并详细地记录下来。明确了任务,才能确定项目成员的人数,也才能科学、合理地进行项目分工。第2章项目组队

你不可能懂得一切!大小项目,应该是项目团队所有成员努力的结果。1.明确项目团队结构

是时候为项目工作组建一支工作团队了。在这个步骤中,你要根据项目分析的结果,创建一支能够实现项目目标的团队。不过,你首先要确定项目团队结构。

团队结构是指团队成员的组成成分,是团队协作工作的基础,在队形保持中起着重要的作用。再加上项目团队是因某些任务而组建的,成员来自不同部门,在项目结束以后可能要回到原来的部门工作。这也意味着,这些项目成员之间可能还欠缺默契,需要以合理的团队结构作为支撑。

举一个例子,项目经理M在理清了项目需求并完成项目任务细分以后,就遇到了麻烦。原来,M以为只需要从其他部门抽调一些人,然后把他们组成一支队伍就行了,但是等他给这些人安排完任务以后,发现项目组队没有想象中那么简单。因为M是根据工作任务的需要来挑选项目成员的,并没有考虑这些成员之间的组织关系,因而在项目推进过程中,每个项目成员都把M当做工作对接的对象。M整天都忙得焦头烂额,最后连自己都分不清谁是谁了。

M通知大家暂停了项目工作,然后把大家召集在一起,决定重新进行分工。M看着项目组的那些成员,找到几个主要角色,然后弄明白哪些是需要相互协作的角色。最后,M根据项目成员之间的关系画了一张结构图,将他们之间的汇报关系和沟通渠道标示出来,并重新明确了各个岗位的职责和权利等。

组织关系清楚以后,M才让项目团队重新工作,成员之间的矛盾少了,M的工作也没有之前那么繁杂了。

项目团队不能随意拼凑,而要设计一个合理的团队结构。虽然良好的团队结构未必能够保证项目团队取得卓越的绩效,但不合理的团队结构更无法保证这一点,甚至还会给项目组带来更多的问题,拖累组织的正常运作。可以说,合理的组织结构是取得卓越绩效的一个先决条件。

在项目推进的过程中,项目需求可能会发生变化,项目团队也有可能加入新的成员。此时,项目结构应该做出适当的调整,这样才能更好地为项目工作服务。如果团队结构处于混乱无序的状态,那项目执行起来肯定是非常糟糕的。尤其是规模较大的项目团队,团队结构的重要性会更加突出。

这个道理和企业管理的道理是一样的,企业管理者要根据发展需要来看待组织结构的问题。

就拿腾讯公司作为例子。自1998年创立发展到2005年,公司已经拥有30多个业务部门,层次较多,关系特不清晰,部门之间的合作性也不是很强。公司领导非常果断地对组织结构进行大刀阔斧的调整,将公司划分成8大系统。所有的一线业务系统被整合成无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务4个业务单元,拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室。此外,腾讯公司首次设立了执行副总裁一职,成员一共有7人,每人负责一个具体的业务部门,做到了专人专项。

此次结构调整获得极大的成功。2006年,腾讯公司就创造了28亿元的营收,位居中国互联网行业之首,而盈利高达10.638亿元。

企业的发展体现在组织上的一个重要方面是规模的扩大,即从小的规模转变为大的规模的问题,或者说是成长问题。这种转变不仅仅是量变的过程,还是质变的过程。腾讯用它成功的组织结构调整说明企业不断成长,企业结构也应该不断进行变革。

项目团队结构也不是一成不变的,它应该根据具体的情况有所变化。项目经理应该有这样的意识,让项目结构适应项目工作的发展。2.估算项目团队规模

经常有项目经理抱怨:“为什么我的团队这么多人,工作效率还这么低,出了事情还要互相推诿呢?”

俗话说:“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。”有时候,做事的人越多,工作结果反而越糟糕。

针对这种现象,有社会心理学家通过实验和调查,发现了隐藏在现象背后的心理规律——责任分散效应。责任分散效应可以用我们工作与生活中的很多现象来解释,如下面便是一例。

每天下班前,小吴都会将办公室打扫一遍。后来,办公室又新来了一位同事,小张就和那位新同事商定轮流打扫卫生,两个人也配合得相当好。

过了一个月,办公室又新增了一名员工。新员工来上班的第二天早上,办公室的地面就一片狼藉。同事们看了之后,都是面面相觑。总经理找到小吴问情况,原来,小吴和之前的同事都认为,卫生应该由新来的同事负责,而新来的员工却认为卫生已经有人负责了,自己只需要做自己本职的工作就行了。

因此,人数不是越多越好,人数多了,责任就会不清晰,执行也会不到位。

为了进一步证明这种责任分散的表现会影响团队工作的效率,法国心理学家马克斯·瑞格曼做了一个有关“责任分散效应”的实验——拉绳实验。

在实验中,瑞格曼把一些身强力壮的被试者分成了1人组、2人组、3人组和8人组,要求各组被试者用尽全力拉绳子,并同时用灵敏的测力器分别测量被试者在比赛中的拉力。

结果发现,当一个人参加比赛时,被试者的平均拉力是63公斤,而当群体参赛时,每个被试者平均使出的拉力都减少了:两人一组时,人均拉力是60公斤;3人一组时,人均拉力是53.5公斤;8人一组时,人均拉力是31公斤。这就说明了一个道理:在共同完成一项任务时,随着群体人数的增多,每个人作出的贡献将减少。

对此,心理学家解释说:当要求个体单独完成某项任务时,他的责任感就会很强,就会对该项任务做出积极的反应;当要求一个群体共同完成某项任务时,完成任务的责任由大家共同承担,分担在每个个体身上的责任就会减少,群体中每个成员的责任感就会减弱,因而也会降低自己的努力程度。

这种现象在项目团队管理中经常会出现,当项目经理让几个成员一起来完成某项任务时,多数人会把自己应尽的责任或应完成的任务分解、转移到其他团队成员身上。一旦出现了这种情况,就会大大地削弱团队的凝聚力和战斗力,使团队的整体功能大打折扣。

既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成的,那么,项目经理在分配任务时就应该明确各个成员的职责,把责任落实到个人,这样就能极大地提高项目团队执行的效率。反之,责任不到位就会出现责任分散的现象,项目经理布置下去的任务多半不会被很好地执行。

不过,项目经理在确定项目团队规模时,也不能过于严格地控制项目团队的人数,更不能将工作任务交给某一个人来执行。虽然这样能避免责任分散的现象,但也有可能超出项目成员的承受范围。

有一个故事,一个叫做帕克霍姆的俄国农夫,他很想拥有一大片属于自己的土地。终于,机会来了:只要他从一个遥远的地方出发,坚持从日出一直跑到日落,那么到日落之后,那片圈起来的土地就是他的了。出发点选好以后,帕克霍姆便迫不及待地出发了,他就像一只离弦的箭一直向前冲,中途没有休息,也没有吃喝。可遗憾的是,等到帕克霍姆马上要到终点的那一刻,他因为身体不支倒地猝死。

我们应该同情这位农夫的悲惨遭遇,但笔者更希望项目经理能够从这个故事中受到启发。项目经理应该意识到:确定项目团队规模时,一定要评估项目成员的执行能力,做到量力而行;如果一个人每天只能完成5项任务,你却交给他7项任务,结果自然不能如你所愿,整个项目的工作计划就会形同虚设。

因此,项目经理在确定项目团队规模的时候,要评估每个人完成工作的能力,做到量力而行。正如华为总裁任正非说:“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事,那么你必须学会减少你的责任,这样你才能有足够的精力和时间。”也就是说,无论是员工还是管理者,都要学会正确评估自己的工作能力,学会减少责任,确保有足够的时间和精力把事情做好。

就以华为的管理来说,虽然华为员工具有大学本科以上学历者超过85%,而且大多掌握着业内先进技术并从事电信研究工作达5年以上,但华为的管理者还是会从个人应知、应会、专业知识、可塑性、背景、反应能力、人际关系、实际工作经验等方面对员工进行考核,并将之分为A、B、C、D等不同类型。针对这些不同类型的员工,华为的管理者会有针对性地为他们分配任务,从而确保工作任务与员工的能力相匹配。如此,华为的目标就能够真正成为“可实现”的目标。

所以,项目经理要根据员工的能力来界定员工的执行任务,从而确定团队规模。只有确保员工接受的任务在他们能力所及的范围内,才能让项目工作按照原计划往前推进。3.挑选合适的成员

很多项目经理在项目组队时抱着“精英情结”行动,希望公司里顶尖的人才都加入自己的项目团队中。在这些项目经理看来,各路精英已经证明了自己有超高的工作能力,只要把他们放在一起,项目执行就会变得简单、轻松。

这种思维已深入人心,也没有引起太多的质疑。故而,我们也经常看到一些项目经理在选择项目成员时,过分重视一个人的学历、资历等条件,对于这个人是否适合项目工作需求的关注度不够。这样反而造成了人才的紧缺现象。

在同一些项目经理交流的过程中,笔者常常听到这样的感慨:人才难觅呀!仔细看了一大堆员工的个人简历,不是这个人某方面能力不行,就是那个人的态度有问题。总之,在这些项目经理眼里,挑选一个人才是很难的,他们总能找到对人才不满意的地方。

我们今天已经有这样的管理意识:每个人都有各自的优势和不足,而且我们同时也知道,做一个项目并非总是需要精英组合。在现实的企业管理活动中,真正能够产生项目价值的团队常常是那些注重人才搭配而不是专门挑选拔尖人才的项目团队。

那些不太擅长项目团队建设的管理者,实际上是在依赖“精英”推进项目,而忽视了这种依赖可能造成的严重问题。

举个简单的例子。阿里巴巴公司成功收购雅虎中国公司后,马云向外界发出了招聘中国雅虎CEO的消息。消息一发出,就有很多“精英人才”投了简历,其中就包括谢文。

谢文在简历上这样介绍自己:1981年于中国人民大学毕业后赴美留学;随后在国外从事投资咨询工作,回国后就职于中公网公司,并担任CEO一职,在中公网公司任职期间,曾独立收购了联众游戏,并将其打造成为国内首屈一指的在线游戏网站;后来出任和讯网公司的CEO,并被业界人士称之为“互联网的活地图”。

看到谢文的简历,马云当即就决定把雅虎中国的帅印交到他手上。

让马云颇感意外的是,仅仅过了42天,谢文就递交了辞呈。而且,更加令人意想不到的是,很多员工为谢文的离开而鼓掌庆祝。

事后,马云自己感慨道:“在选用人才时,领导者万万不可被表象迷惑了。那些表面看起来光鲜的人,不见得就能胜任高位。”

在我看来,项目团队就像一个“迷你版”的公司,项目经理扮演着企业领导人的角色,对项目成员的挑选要严格把关。在这个过程中,如果项目经理过分关注一个人的个人能力,而忽视了项目团队对于执行者的真实需求,那么,人岗不匹配的问题就很容易发生,这将给项目工作的开展带来很多困难。

由此,在项目组队的过程中,项目经理要意识到:打造一支战斗力十足的队伍,并不是简单地把几个精英人才放在一起就可以了,而是要看这些精英人才能否在项目团队中共存并且发挥价值。如果他们空有一身本事,却不懂得相互配合,工作效率就会受到影响,甚至一些需要成员配合的工作根本没法完成。

因此,选人不能只看一个人的能力,也要看这个人能否在团队中施展能力。

拿华为来说,无论是公司招聘,还是为项目团队选择成员,首先看重的是这个人是否适合公司发展或项目完成的需要,而不是这个人的学历。因此,华为有一条用人原则:名牌学校前几名的学生华为不要。

这个原则似乎伤害了国内众多知名高校“尖子生”的自尊心,但华为的管理者有自己的理由。在他们看来,有学问的傻瓜,要远比没有学问的傻瓜愚蠢。

这句话听起来比较离谱,却也不无道理。这是因为多数“有学问的傻瓜”自视甚高,眼高手低,也不肯以人为师,这样就很难融入项目团队中。一旦项目成员不能融入团队,项目工作就很难顺利地开展下去。

这种学生对自身的期望很高,喜欢以自我为中心。这些人一旦加入项目团队,很可能不能适应高强度的工作,最后一走了之。显然,这种结果会影响到项目工作的正常开展,也会影响其他项目成员的感受。

相反,相比那些有学问的高学历人才,很多有发展潜力的员工会放下自己的脸面,在项目团队中争当“泥瓦匠”的角色。他们是愿意干脏活、累活的员工,而且是时刻保持工作积极性的员工。华为项目团队中就有不少这样的人。

华为重庆C网替换工程曾在2009年6月完成交付。工程交付以后,项目组要在不到两个月的时间里对网络质量进行提升。此时,项目组面临着复杂的山城地理环境、紧张的网络优化攻关期限,以及保证质量与工程进度之间的矛盾等诸多问题。

麻烦总是不期而至。在攻关最紧张的8月初,项目出现了工作难题:需要排查处理网上几个VIP的话音质量问题。要想处理好这类问题,工作人员必须完成扛扫频仪、爬铁塔、调天线等高风险和高难度的工作。项目组找来找去都没有找到合适的人选。即使有这样的人选,也不一定有人愿意干这种苦差事。最后,原本负责网络优化工作的张金果断承担起这项任务,虽然当时他的身体出现了严重的不适。

张金白天要正常处理问题,下班以后只能随便吃点东西,就立刻参加关于工作进展的分析例会。多日的摸爬滚打,让他的头发看起来非常蓬乱,身上还有些许污泥,同事们都笑称他就是项目组的“泥瓦匠”。

在华为,像张金一样的“泥瓦匠”还有很多。他们并不是个人能力最高的人,却是最合适的项目组成员,他们愿意为公司奉献自己的力量,时刻发挥实干肯干的奋斗精神,他们每个人都是保证项目成功的英雄。

尺有所短,寸有所长。用唯物辩证法的观点来说,就是每一个人的身上都会同时有长处和短处或优点和缺点。因而,作为项目经理一定要牢记:十全十美的人才并不多,选人切忌求全责备。只要他们能够在项目运作中发挥自己的优势和价值,就可以将他们纳入项目团队。4.跳出印象怪圈择人

人们在相互交往与沟通时,第一印象的好坏非常重要,人们往往根据最初的印象去评判一个人,甚至会因为第一印象给人贴上标签。

比如,我们通常会认为老年人是保守的,年轻人是爱冲动的;南方人是这样的,北方人是那样的……

这些在人际交往与沟通中出现的情况,大多有一个共同的特征:基于某些片面的、很可能缺乏有效证据的事实来评判一个人。其实,这是大部分人都容易犯的错误,项目经理也不例外。

笔者经常听到一些项目经理抱怨:“他这个人思维比较僵化,所以做不了这个事。”或者“我不该把这件事交给他,他的能力似乎还不够。”但是,如果这些项目经理仔细想想,他们对这些员工真的有过很详细的了解,还是凭着自己的感觉给对方贴上的标签?再进一步想想,这种凭借第一印象就给人贴上标签是不是过于武断?

著名社会心理学家包达列夫就做过这样的实验:将一个人的照片分别给两组被试看,照片的特征是眼睛深凹,下巴外翘。给甲组介绍情况时说“此人是个罪犯”;给乙组介绍情况时说“此人是位著名学者”,然后,请两组被试分别对此人的照片特征进行评价。

评价的结果,甲组被试认为:此人眼睛深凹表明他凶狠、狡猾,下巴外翘反映着其顽固不化的性格;乙组被试认为:此人眼睛深凹,表明他具有深邃的思想,下巴外翘反映他具有探索真理的顽强精神。

为什么两组被试对同一照片的面部特征所做出的评价竟有如此大的差异?原因很简单,是人们对社会各类的人有着一定的定型认知。把他当罪犯来看时,自然就把其眼睛、下巴的特征归类为凶狠、狡猾和顽固不化,而把他当学者来看时,便把相同的特征归为思想的深邃性和意志的坚忍性。

所以,凭借自己的第一印象来评判一个人,很有可能陷入印象的怪圈,从而造成偏见。对于项目经理来说,这种偏见会让我们对员工产生误解,从而错过很多合适的项目成员。

鉴于第一印象的偏颇性、误导性,加上这一现象又是确实存在的,作为项目经理,明智地反思你对员工的印象是有必要的。

有时候,当你改变自己的态度后,你也许会发现,过去员工的表现只不过是因为环境、条件所限。又或者,员工某些方面的不足,并不能抹去他另一方面的优势,你只不过是对他的优势挖掘不足而已。

张瑞敏有句话说“兵随将转,无不可用之人”。每个管理者都应有这种信念。

也许,我们确实会碰到某些人“不可用”。但是,“不可用”也可能只是因为教育方法不得当,或者条件不合适,或者一时适应不了而已。这样想,你就会“反求诸己”,你也会减少偏见对你的影响,从而把自己的关注点更好地转移到对员工的教育培养上来。

总之,无论“偏见”在多大程度上符合事实,对管理工作都是不利的。这种不利的重要原因就在于,管理者会借由偏见更多地关注员工的不足,而不是潜能或发展性,从而降低管理者在教育培养上的投入,从而形成一种恶性的互相抵触的管理氛围。5.敢用有一技之长的人

很多项目经理在挑选项目成员的时候,习惯于根据员工的不足将其从低到高进行分类,不同类别的人所得到的重视程度往往也不同。自然,最终能够进入项目团队并且被委以重任的人只有少部分人。

然而,不是每个员工在方方面面都是非常出色的,每个人都有自己的优势,也有其不足。项目经理要善于发现他们的长处,并且善加利用,他们就能够发挥出最大的价值。

我们可以从下面的例子中得到启发。

有一个例子,在20世纪70年代,在美国加利福尼亚的库比提诺有一位年轻的老板成立了一家规模较小的计算机公司。新公司急需大量人才,当时就有三个被其他公司解雇的员工被他招聘了进来,这三

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