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作者:陈洪

出版社:清华大学出版社

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游戏运营管理

游戏运营管理试读:

版权信息书名:游戏运营管理作者:陈洪排版:辛萌哒出版社:清华大学出版社出版时间:2009-11-01ISBN:9787302214038本书由清华大学出版社授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —前 言

21世纪最缺的是什么?人才!21世纪最火的是什么?网络游戏!一批批网络游戏运营公司因成功地运营了网络游戏而创造了巨大的财富。不难看出,游戏产品的运营需要策划、程序、设计、音乐等方面大量人员的合作。将游戏产品推向市场,让广大玩家接受并使用的问题,就是了解市场、把握市场的过程,只有了解并与市场共同成长,才可以在中国这个庞大的市场里面淘到一桶金子。

网络游戏行业的发展是迅速的,并且还将在一段时间内保持高速发展。目前,从事网络游戏行业的人员大部分以开发人员为主,而一款网络游戏产品从创意演变成有形产品再到商业化的过程中,谁能够掌握专业的游戏运营知识,谁就有更多的把握将游戏产品运营成功。因此,目前被大家忽略的游戏运营专业人才将成为含金量最高的,也将成为引导中国网络游戏市场发展的决定力量。

本书的专业性强,涉及面广,它不仅要求读者对游戏运营有所了解,而且还需要读者具有敏锐的观察能力、判断能力和执行能力。本书对游戏运营的工作流程进行了介绍,可以让读者了解游戏运营的基本步骤,并且对如何进行市场分析等相关技术性问题作了详细的阐述,希望读者可以通过本书介绍的方法,进行自我锻炼,成为一个真正可以把握市场脉搏的人才。

游戏运营管理是经营管理学中最新的学科,也是涉及能动作用范围最广的领域,因此,读者在阅读、学习时应更多地了解其他行业和地区的管理运营经验,以作补充。编 者  第1章市场与市场营销概述

教学目标

● 掌握现代市场营销学中市场的定义。

● 掌握市场营销的概念和市场营销管理的基本任务。

教学重点

● 市场的含义。

● 市场营销的定义及营销管理的基本任务。

教学难点

了解企业的战略策划。

企业具有认识特定市场的需求,并且从中挑选出它们能够提供最佳服务的市场,使自己的产品和服务为这些市场里的顾客带来价值并令其满意,公司的销售额和利润也将随之而来。

在现代市场经济环境下,游戏公司要成功开发自己的产品、推销自己的产品,为公司带来可观的利润,也需要了解、分析市场,以识别玩家的需求和欲望,确定公司所能提供最佳服务的目标市场,并且设计适当的产品、服务和项目以满足这些市场的需求。1.1 市场的含义与分类

随着社会文明的发展,人类已经无法满足自给自足的原始生活方式,随着基本生活需求的出现,形成了简单的交易,交易的场所就成为市场的原始形式。

对市场的理解和定义有很多:传统的市场是指商品交换的场所;马克思主义经济学说中的市场是指商品交换关系的总和;经营者所谓的市场,一般是指其产品销售的地区或有需求、有购买力的顾客;现代市场营销学站在卖方立场上认为,市场是指具有购买能力和购买欲望的消费者群,它的终端消费者是指人,因为企业不可能创造出以“人”为要素的市场。

现代市场营销学定义的市场包含三个要素,即有需要某产品的人或组织、有购买欲望、有支付能力,这三个因素结合起来就构成了某项产品的市场。因而也有人把这三个因素转化为一个公式:市场=人口+购买能力+购买欲望。市场的这三个因素是相互制约、缺一不可的,只有三者结合起来才能构成现实的市场,才能决定市场的规模和容量。

市场营销学从企业的角度出发,根据不同的企业职能需要,对影响市场的因素按照不同类型进行了以下分类。

1.以交易的现实情况分类

按交易的现实情况可将市场分为现实市场和潜在市场。

● 现实市场:构成这一市场的成员是现时从事买卖的成员。

● 潜在市场:是指那部分尽管在目前还没有购买,但在不久的将来有可能购买的公众。其目前还没有购买的原因很多,比如,没有感觉到这种需要,没有收到这种产品的信息或一时还不具备购买能力等。市场营销学特别强调潜在市场的重要性,因为潜在市场的开发孕育着巨大的经济效益。

2.以购买者分类

按照买主不同的购买动机和不同的购买职能,可将市场分为消费者市场、生产者市场、中间商市场和政府市场。

● 消费者市场:消费者市场的一般特点是群众性、多样性、个人购量有限、缺少商品专用知识。

● 生产者市场:在生产上多按行业及地理集中,购量较消费者市场大得多,但购买频率较低。

● 中间商市场:买入就是为了卖出,故总要求以特别优惠的条件买进。

● 政府市场:为履行特定的职能而购买。有不少国家的政府市场购量很大。

3.以供货质量高低分类

按供货质量的高低可以将市场分为高、中、低三类。低档市场如大众商场、自选商场(超级市场)等;中档市场如百货商店等;高档市场如特色商店、旗舰店等。1.2 市场营销

营销是一种有序和深思熟虑地研究市场及策划的过程。这个过程开始于对市场的调查以认识其动态规律,营销者通过调研确定机会,即找到需要没有被满足的个人或群体,或对某些产品或业务有潜在兴趣的人们。营销过程还包括细分市场,选择公司能够提供最好满足的目标市场。

营销过程不仅适用于商品和服务,也适用于其他情况,包括创意、事件、组织、地点和人物。然而,需要特别指出的是,营销的目标并非是某个商品或提供物,而是在寻找市场上的机会。1.2.1 市场营销的概念

有不少人将市场营销仅仅理解为销售(Sale),从不少企业对营销部的利用中就可以看出这一点。它们往往只是要求营销部门通过各种手段设法将企业已经生产的产品销售出去,营销部的活动并不能对企业的全部经营活动发挥主导作用并产生很大的影响。然而,事实上,市场营销的含义是比较广泛的。虽然它重视销售,但它更强调企业应当在对市场进行充分分析和认识的基础上,以市场的需求为导向,规划从产品设计开始的全部经营活动,以确保企业的产品和服务能够被市场所接受,从而顺利地销售出去,并占领市场。

美国著名的营销学者菲利浦·科特勤对市场营销的核心概念进行了如下描述:“市场营销是个人或群体通过创造,提供并同他人交换有价值的产品,以满足各自的需要和欲望的一种社会活动和管理过程。”在这个核心概念中包含了需要、欲望和需求,产品或提供物,价值、满意和质量,交换和交易,市场、关系和网络,营销和营销者等一系列的概念。

1.需要、欲望和需求

市场营销的核心概念告诉我们,市场交换活动的基本动因是满足人们的需要和欲望,这是市场营销理论提供给我们的一种观察市场活动的新视角。实际上,这里的需要(Needs)、欲望(Wants)、需求(Demands)三个看来十分接近的词汇,其真正的含义是有很大差别的。需要是指人们在生理上、精神上或社会活动中所产生的一种无明确指向性的满足欲,就像饥饿了想寻找食物一样,并未指向是面包、米饭,还是馒头;而一旦这一指向得到明确,需要就变成了欲望;对企业的产品而言,有购买能力的欲望才是有意义的,才能真正构成对企业产品的需求。有这样的认识对企业十分重要。例如,当我们看到有一个消费者在市场上寻找钻头时,就会思索这个人的需要是什么呢?以一般人的眼光来看,这个人的需要似乎就是钻头;但若以市场营销者的眼光来看,这人的需要并不是“钻头”,而是需要打一个“洞”,他是为了满足打一个洞的需要而购买钻头的。那么这同前者的看法有什么样的本质区别呢?区别在于:如果只认为消费者的需要是钻头,企业充其量只能在提供更多更好的钻头上去动脑筋,这样并不能保证企业在市场上占有绝对的竞争优势;而如果认为消费者的需要是打洞,那么,企业也许就能创造出一种比钻头打得更快、更好、更便宜的打洞工具,从而就可能使企业在市场上占据更为有利的竞争地位。所以,从本质上来看,消费者购买的是对某种需要的满足,而不仅是产品。

上述区别澄清了对市场营销有非议的人所经常提出的责难。如“营销者创造需要”或“营销者劝别人购买并不想要的东西”;营销者并不创造需要;需要就存在于营销活动出现之前。实际上,营销者,连同社会上的其他因素,只是影响了人们的欲望。他们向消费者建议,一辆梅塞德斯汽车可以满足人们对社会地位的追求,然而,营销者并不创造人们对社会地位的需要。但是,可以通过制造适当的产品,使其富有吸引力,有支付能力,以及使目标消费者容易得到,从而影响需求。

2.产品或提供物(商品、服务与创意)

任何需要的满足都必须依靠适当的产品,因此,产品是任何能够用以满足人类某种需要或欲望的东西。好的产品将会在满足需要的程度上有很大提高,从而也就能在市场上具有较强的竞争力,实现交换的可能性也应该更大。然而,产品不仅是指那些看得见摸得着的物质产品,也包括那些能使人们的需要得到满足的服务甚至是创意,我们把所有可通过交换以满足他人需要的事物统称为提供物。例如,人们会花几千元去购买一架大屏幕的彩电来满足休闲娱乐的需要,也可以花费同样的价钱去进行一次长途旅游,以同样达到休闲娱乐的目的。

在当今社会中,一个有价值的主意也可能使创意者获得相当的回报。所以,如果企业经营者仅仅把对产品的认识局限于物质产品,那就是经营者可悲的“营销近视症”。为顺利地实现市场交换,企业经营者不仅要十分重视在市场需要引导下的产品设计与开发,还应当从更广泛的意义上去认识产品(或提供物)的含义。

3.价值、满意和质量

人们是否购买产品并不仅取决于产品的效用,还取决于人们获得这种效用的代价。人们在获得使其需要得以满足的产品效用的同时,必须支付相应的费用,这是市场交换的基本规律,也是必要的限制条件。市场交换能否顺利实现,往往取决于人们对效用和代价的比较。如果人们认为产品的效用大于其支付的代价,再贵的商品也愿意购买;相反,如果人们认为代价大于效用,再便宜的东西也不会要,这就是人们在交换活动中的价值观。市场经济的客观规律告诉我们,人们只会去购买有价值的东西,并根据效用和代价的比较来认识价值的实现程度。人们在以适当的代价获得了适当的效用的情况下,才会有真正的满足;而当感到以较小的代价获得了较大的效用时,则会十分满意,而只有在交易中感到满意的顾客才可能成为企业的忠实顾客。根据德路斯的观点,价值是“在最低的获取、拥有和使用成本之下所要求的顾客满意”。所以,企业不仅要为顾客提供产品,还必须使顾客感到在交换中价值的实现程度比较高,这样才可能促使市场交易的顺利实现,才可能建立企业的稳定市场。

质量对产品或服务的效能具有直接影响,因此,它与顾客价值和满意密切相关。从狭义上来说,质量可被定义为“无瑕疵”。但是,绝大多数以顾客为中心的企业对质量的定义远不止这些,它们是根据顾客满意来定义质量的。例如,在美国率先采用全面质量管理的摩托罗拉公司,其负责产品质量的副总裁说:“质量必须有利于顾客……我们对瑕疵的定义是‘如果顾客不喜欢该产品,则该产品就是有瑕疵。’”同样,美国质量管理协会把质量定义为与一种产品或服务满足顾客需要的能力有关的各种特色和特征的总和。这些以顾客为中心的定义说明,质量以顾客需要为开始,以顾客满意为结束。当今,美国质量行动的基本宗旨已变成使顾客完全满意。

4.交换和交易

交换是市场营销活动的核心。实际上,人们可以通过四种方式获得他们所需要的东西:一是自行生产,获得自己的劳动所得,这种情况下,既没有市场,也不存在营销;二是强行索取,不需要向对方支付任何代价,一般情况下这种情况叫做“抢劫”;三是向人乞讨,除了说声“谢谢”,无须做出任何让渡;四是进行交换,以一定的利益让渡从对方那里获得相当价值的产品或满足。市场营销活动仅是围绕第四种方式进行的。

交换就是通过提供某种东西作为回报,从某人那里取得所要东西的行为。从交换实现的必要条件来看,必须满足以下五条。(1)交换必须至少在两人之间进行。(2)交换双方都拥有可用于交换的东西。(3)交换双方都认为对方的东西对自己是有价值的。(4)交换双方有可能相互沟通并把自己的东西递交给对方。(5)交换双方都有决定进行交换和拒绝交换的自由。

于是,可以看到,需要的产生才使交换成为有价值的活动,产品的产生才使交换成为可能,而价值的认同才使交换成为最终结果,实现交易。我们所讨论的前面几个市场营销概念的构成要素最终都是为交换服务的,因交换而有意义的,所以说交换是市场营销概念中的核心要素。如何通过克服市场交换障碍,顺利实现市场交换,进而达到实现企业和社会经济效益的目的,是市场营销学研究的核心内容。交换不仅是一种现象,更是一种过程,只有当交换双方克服了各种交换障碍,达成了交换协议,我们才能称其为形成了交易。交易是达成意向的交换,交易的最终实现需要双方对意向和承诺的完全履行。所以,如果仅对某一次交换活动而言,市场营销就是为了实现同交换对象之间的交易,这是营销的直接目的。

从广义上讲,营销者追求的是诱发另一方的某种反应。工商企业需要的反应是购买,政治候选人需要的反应是投票,教堂需要的则是入教,社会组织所需要的就是接受某种观念,营销就是诱发目标顾客对某一商品产生预期反应所采取的种种行动。

为了促使交换成功,营销者必须分析参与交换的双方各自希望给予什么和得到什么,而交易则是通过谈判寻找一个各方均满意的方案。

5.市场、关系和网络

市场是交易实现的场所和环境。从广义的角度来看,市场就是一系列交换关系的总和,主要是由卖方和买方两大群体所构成的。但在市场营销学中,对市场的概念有一种比较特殊的认识,其往往用来特指企业的顾客群体。例如,我们讨论过的市场细分、目标市场等概念,其中的市场就是单指某种顾客群体。这种对市场概念的认识是基于一种特定的视角,即站在企业(卖方)角度分析市场,市场主要是由顾客群体(买方)所构成的。

在现代市场营销活动中,企业为了稳定自己的销售业绩和市场份额,就希望能同自己的顾客群体之间的交易关系长期保持下去,并得到不断的发展。而要做到这一点,企业市场营销的目标就不能仅仅停留在一次交易的实现,而应当通过营销的努力来发展同自己的供应商、经销商和顾客之间的关系,使交易关系能够长期稳定地保持下去。从20世纪80年代开始,对顾客关系的重视终于使关系营销成为一种新的概念和理论并充实到市场营销学的理论体系中来。关系营销和交易营销的主要区别在于:其把研究的重点由单纯研究交易活动的实现转为研究交易关系的保持和稳定,以及研究顾客关系的维护和管理。

生产者、中间商以及消费者之间的关系直接推动或阻碍着交易的实现和发展。企业同与其经营活动有关的各种群体(包括供应商、经销商和顾客)所形成的一系列长期稳定的交易关系就构成了企业的市场网络。在现代市场营销活动中,企业市场网络的规模和稳定性成为形成企业市场竞争力的重要方面,从而也就成为企业营销的重要目标。

6.营销和营销者

从一般意义上来看,市场交易是买卖双方处于平等条件下的交换活动。但市场营销学则是站在企业的角度研究如何同其顾客实现有效交换的学科,所以说市场营销是一种积极的市场交易行为,在交易中主动积极的一方为市场营销者,而相对被动的一方则为营销者的目标市场,市场营销者采取积极有效的策略与手段来促进市场交易的实现。营销活动的有效性既取决于营销人员的素质,也取决于营销的组织与管理。1.2.2 市场营销策略的发展与演变

任何一个企业都不可能获得整个市场,或者至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者,因为购买者实在太多、太分散,而且需求和购买习惯也各不相同。此外,企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大的差异。因此,每个企业都必须找到它能最好满足的部分市场,而不是试图在整个市场内竞争。但是,销售人员并不总是遵循这条规则的,市场营销策略发展至今大概经历了以下三个阶段。

1.普及销售阶段

普及销售就是同样的商品采用同样的推销方式,向各个市场中各式各样的顾客销售。采用这种策略最出名的产品是亨利·福特提供的T型汽车,顾客只能买到“除了黑色以外没有其他颜色”的T型汽车。可口可乐公司以同样的瓶子、同样的广告口号“请饮可口可乐”,推向全世界的消费者群。这种策略的中心思想是:我这种产品应为世人所普遍接受。

2.产品异样化销售阶段

当上述策略受到各方竞争的正面冲击时,生产经营者自然会想到以若干不同的形式增加一些品种以适应不同顾客的要求,但事先并不明确某个型号、某种花色是为哪个地区、哪些顾客设计生产的,只是增加一些花色品种供顾客挑选而已。

3.目标销售阶段

前两种市场策略都是先有产品,然后再为产品找买主;而目标销售阶段却是从各种类型的需求者中,找到本企业最能满足的那些消费者群,然后按照这样的需求提供产品。这种瞄准消费者的需求、有针对性地适应其需求的市场策略被称为目标销售。1.2.3 市场营销在企业中的地位

1.错误的偏见

对于市场营销在企业中的地位在很长的一段时间内都是一个模糊的问题。在最初阶段,很多企业都把市场营销作为一种有助于产品销售增长的策略和手段。例如至今为止,中国的很多企业仍然是将营销部(市场部)同销售部合二为一(在西方企业市场营销产生的初级阶段也是如此)。当人们认识到以顾客需要的满足为导向的市场营销观念应当成为企业的一种经营哲学,而对企业的整体经营活动产生影响时,又出现了将市场营销的地位不恰当地提高的倾向。例如,不少人认为,市场营销应当是企业决策层次的指导思想,而不是执行层次的工作。对市场营销在企业中地位认识的不正确,必然会对市场营销在企业中的运用带来影响。

组织的抵制是影响市场营销在企业中运用的主要方面。当一个企业建立了市场营销部门以后,经常会发生同其他各部门(如生产、研发、财务等部门)之间的摩擦。原因在于,市场营销强调企业的全部经营活动必须以市场为导向,以顾客需求的满足为核心。这就在一定程度上显示出市场营销职能似乎比企业的其他职能更为重要。而当市场营销部门事实上只是一个同其他部门相并列的部门时,其他部门是难以接受这种相对重要性的认识的,所以往往会对市场营销部门所提出的对企业整体经营行为有影响的计划和方案采取消极和抵制的态度,这就使得一些营销计划和方案很难得到落实。

市场营销业绩的隐含性也是影响市场营销在企业中运用的重要原因。市场营销活动包括市场的调研分析、对企业和产品的定位以及采用的各种营销策略,而最终表现出来的则是产品销路的扩大和销量的上升。但企业产品销量的变化往往又是受多种因素综合影响的,如产品开发的成功、推销人员的努力等,而这些因素看起来似乎比营销活动对于销售的影响更为直接,所以如果企业的经营者及其他有关人员并未真正认识到市场营销在提高企业经营效益方面的关键作用,就很可能忽略市场营销在产品销售增长过程中所起的作用,甚至会认为市场营销活动是多余的。一些企业的经营者不愿意单独设立市场营销部门,大多也是因为他们认为这是一个只有投入而没有产出的部门。

从顾客需要出发开展经营的复杂性,也是企业经常会遗忘市场营销的这一基本准则的重要原因。从顾客需要出发开展经营,必然要求企业广泛而深入地开展市场调研,对市场进行认真细致地分析,并在此基础上调整和改变企业的经营计划,有时还会迫使企业不得不放弃其长期经营的基本业务,而投入到其所不熟悉的新的领域。这一切相比于从企业已有的资源和产品出发去开展经营活动要复杂得多、困难得多。所以,一般情况下,当企业的经营状况良好、产品销路顺畅时,就会遗忘市场营销的观念和原则,回到以企业为中心的经营方式上来。但恰恰是在这种情况下,市场营销是最能发挥作用的。因为在企业经营良好、资源充裕的情况下,投入新的市场机会的开发最容易获得成功,成本也最低,但许多企业往往在这种时候忽略了市场营销;而当企业经营恶化、资源枯竭的时候,即使作再多的营销努力,有时也是收效甚微的。所以,市场营销真正能在企业经营中显示出它的神奇功效,有时也是很不容易的。

2.正确的认识

市场营销在企业中究竟应当处于怎样的地位?我们认为,首先,市场营销仍然应当是企业多种职能活动中的一种,并不凌驾于其他职能活动之上,它同企业的战略决策活动还是有区别的;其次,市场营销介于企业与市场之间,主要是通过对市场的分析和研究来发现对企业经营发展有影响的各种变数,然后引导企业以市场为导向来开展其经营活动;再次,鉴于现代企业经营活动的系统性,市场营销对企业经营的影响必然涉及其各个方面。因为以市场为导向、以满足顾客需要为中心来开展企业的经营活动,是在一定的市场环境条件下对企业经营活动的一般规律和普遍要求,企业每一个层次和每一个部门都应当建立起这样的意识。然而这并不显示出市场营销的特殊性,因为从企业财务的角度完全可以要求整个企业的人员都必须建立起成本和效益的意识,从产品研发的角度也可以要求企业的各方面都能为产品的创新和推广做出努力。图1-1显示出企业各职能部门的工作从不同的角度都会对企业整体经营产生影响。图1-1 企业各项职能部门的工作对企业整体经营的影响

由于市场营销活动必然从属于企业整体经营活动,所以市场营销的决策与计划也必然服从于企业的总体战略计划,它们之间的关系可用图1-2表示。首先根据社会的分工和企业的性质确定企业的基本任务(企业的目标与宗旨);然后根据市场的实际状况确定或改变企业的业务组合;接着根据企业的业务组合制定相应的战略计划,再在企业战略计划的指导下制定各职能部门(包括市场营销部门)的计划;在市场营销计划确定后,设计出具体的营销活动方案。从表面上看,后者必然受前者的影响,但实际上,公司战略计划的制定乃至公司业务组合的确定,也必须在很大程度上依靠营销部门提供的市场分析报告以及其他部门所提供的相关资料。在以市场为导向的营销观念指导下,后者对前者的影响也会变得越来越重要。图1-2 企业经营决策过程1.3 市场营销管理1.3.1 营销管理的基本任务

如前所述,企业的市场营销工作只是企业全部经营活动中的一部分。因此,市场营销的计划与管理也必须在企业战略计划的指导下进行,并同企业的战略计划保持一致。

当企业接受了市场营销观念之后,其全部的经营活动就会纳入以市场为导向的运行轨道,从而对企业整个经营过程会产生不同的认识。例如,从传统经营观念的角度来看,企业的经营活动主要表现为制造产品和销售产品;而从市场营销观念的角度来看,企业的经营观念就可以理解为选择价值、提供价值和传播价值的过程,如图1-3所示。图1-3 价值让渡的两种观念

从这样的角度出发,营销活动在产品生产之前就开始了。首先要通过对市场需求的分析、市场机会的发现以及目标市场的选择,来对所提供的产品或服务进行价值定位;而产品和服务的开发、定价、制造和分销的过程则是在价值定位指导下的价值提供过程;依附于产品和服务上的价值能否为市场所接受,还依赖于人员推销、营业推广和广告等价值传播过程。所以,应当认识到市场营销是贯穿于企业经营过程始终的,营销管理也就涉及对贯穿其中的市场营销活动的全过程和全方位管理。

因此,营销管理应当包含分析市场机会、选择目标市场、策划营销战略、设计营销方案和实施营销努力五个方面。1.3.2 分析市场机会

分析、评价和掌握市场机会是营销管理的首要任务,因为企业只有捕捉到适当的市场机会,才能使其业务有新的发展,只有在收益较大的市场机会上进行投入,才能获取较高的经济效益。成功的企业往往是由于其善于发现和捕捉各种市场机会,从而才能不断地创造新的产品、开辟新的市场。

要很好地掌握市场机会,关键是对市场机会要有正确的认识。市场机会应当是一种消费者尚未得到满足的潜在需要。有些企业总是把暂时供不应求的产品作为一种市场机会,而等到把产品生产出来以后,该产品却已经从供不应求转为供大于求。所以,企业更应当关注的是市场中尚未有适当产品予以满足的那些需要,这样才能使企业在市场上居于领先地位并获得较大的收益。

从市场机会的产生和存在形式来看,大体上可以分为以下四种。

1.显在的市场机会

显在的市场机会,即已经存在于市场上的、所有企业都能看到的那部分潜在需要。大多表现为一些已有产品的供不应求。如果它存在着较大的供需缺口,那么,企业可以将其作为一种市场机会去利用和开发。一般情况下,显在市场机会的开发成本相对比较低。但由于其能为大多数企业所发现,所以,竞争也会十分激烈,企业很难在显在的市场机会的开发上获得很高的经济效益。

2.前兆型市场机会

前兆型市场机会,即可通过市场上所存在的某些迹象预示到的未来可能产生的某些潜在需要。例如,收入水平的变化会导致一些新的消费需要的产生;流行消费的各种诱导因素会预示一些时尚消费需求的出现;政治、经济、文化、自然等各种环境因素的变化都会对消费的发展趋势产生重要的影响。把握前兆机会的关键在于了解有关迹象同其所预示的潜在需要之间的必然联系和影响规律,这样才有可能进行准确预测和把握。

3.突发型市场机会

突发型市场机会,即由于某种环境因素突然变化而引发的潜在需要。社会上的某些突发事件,如战争、灾害、流行疾病等都会使一些意想不到的潜在需要随之产生。如果企业能及时发现突发型市场机会,并迅速予以把握,就可能带来很大的收益。而突发机会能否被捕捉,关键取决于营销者的敏感性。若营销者缺乏对环境突发因素的密切关注和高度敏感,往往会使一些蕴藏巨大商机的突发机会与自己擦肩而过。

4.诱发型市场机会

诱发型市场机会,即消费者本身不能自觉意识到,而必须通过营销者加以启发诱导才能发现的潜在需要。例如,只有当微波炉出现以后,人们才知道不生火也能煮饭。只有一种消费观念被人们接受,人们才会采取相应的消费行为。所以,当企业从技术开发或经验借鉴等角度已经形成了产品开发的创意,却发现市场上相应的消费观念和消费需要尚未产生的时候,就应当主动地对潜在的消费需要加以诱导,并使其形成现实的、可利用的市场机会。

企业要准确、及时地把握和利用市场机会,一般应具备以下三个基本条件。

1)对自身资源和能力的正确估价

对市场上的潜在需要,企业并不是都能加以利用的,企业只有对自身的资源和能力有了清醒的认识,才可能知道应当把哪些市场机会纳入自己的视野。

2)对市场情报资料的广泛收集

市场上的潜在需要存在于大量的社会和经济活动中,企业只有对社会和经济活动的各种影响要素有全面的了解,才能从中分析出可能存在和发展的潜在需要,所以对市场情报资料及时全面地掌握是发现市场机会的必要前提。

3)具有强烈的进取心和高度的敏感性

能否发现和把握有利的市场机会还取决于营销者的积极进取精神。所谓“有心处处是生意”,若没有主动寻找市场机会的强烈欲望,是很难把握住有利的市场机会的。敏感性产生于对市场机会及其变化因素的敏捷反应,而这种敏感性也是建立在把握市场机会的主动进取精神之上的。1.3.3 选择目标市场

市场机会的发现使企业知道应当去满足什么样的需要,但要建立起企业在其将要进入的市场中的相对优势,还必须知道应当满足哪些人的需要。这是因为对同样需要的满足,不同人群所要求的满足形式、程度和成本等是不一样的,企业只有认识了这些对需要满足方式所存在的差异,才能提供最受欢迎的满足方式,去满足一个或几个消费群体的特定需要,从而在市场中建立起自己的相对优势。这就需要对市场进行细分(Segmenting),选择目标市场(Targeting)和进行市场定位(Positioning)。我们将在第4章中详细讨论这个问题。1.3.4 策划营销战略

企业进行了市场的选择和定位后,就必须对有关的营销战略问题做出安排,以使自己在市场营销过程中有明确的指导思想。营销战略直接受公司的业务战略计划所指导,只是在具体产品的开发上,要进行更为具体的策划和落实。对于新产品的开发、品牌的管理与经营、市场的进入、市场的布局以及市场的促销等方面,企业都要做出具有新意和实效的战略策划,以保证其营销目标能够顺利实现。

同企业的业务、战略制定一样,针对某一个具体产品和具体市场的营销战略,也可以分为几个阶段,抓住几个重点,使之相互衔接,依次推进,最终达到将产品打入市场,并占领市场的目的。

营销战略的选择必须从企业实际的市场地位和竞争实力出发,只有从实际的市场地位出发去选择相应的营销战略,企业才可能取得成功。1.3.5 设计营销方案

营销战略的实施必须转化为具体的营销方案,营销方案规定了营销活动的每一个步骤和每一个细节,从而可付诸于实施。营销方案中一般至少应包括以下三项内容。

● 具体的营销活动。具体的营销活动包括产品的开发、价格的制定、渠道的选择、后勤的保障、人员的推销、广告和新闻宣传以及营业推广活动等。营销计划不仅应当对各项活动做出具体的设计和安排,而且还应当强调它们之间的协调与配合,以形成整合效应。

● 营销的费用预算。对所要达到的营销目标,必然需要相应的营销费用的投入。营销费用的提取与控制,可依据销售额比率,也可依据达到营销目标的实际需要,有时甚至要根据竞争对手的营销费用水平,以求在竞争实力上能保持均衡。在进行营销费用预算时,要避免过于考虑同已有的业绩挂钩,因为有时在销售业绩不好的情况下,更需要加大营销的力度,营销费用的预算可能反而要求更高。

● 营销资源的分配。在具体的营销计划中,应当对营销资源(包括营销费用)在各项具体的营销中进行合理的分配,以形成整合营销的效果。营销资源的分配不仅要考虑在各种策略工具(如产品、定价、分销、促销等)中形成合理结构,而且要考虑在不同区域市场(如北方、南方、东部、西部等)中的合理分配,有时还要考虑在不同的阶段和时期的适量投入,以形成营销活动的节奏感和持续性。1.3.6 实施营销努力

营销计划的实施是营销目标实现的最终努力,再好的营销计划也只有在得到充分的实施之后才能显示出它的效果,而营销计划的成功实施则取决于一个高效的营销组织系统和一套完备的营销控制程序。

企业的营销组织可以根据企业的性质、任务的不同而有所不同。从一般管理原理的角度讲,企业的营销组织都会由一个处于公司决策层次的分管领导(如营销副总经理)、一个专门的职能部门(如营销部或市场部)以及一支从事营销活动的工作人员队伍所组成。营销副总经理负责公司营销职能同其他职能乃至公司决策层面的沟通与协调;营销部负责公司营销活动的策划、组织与实施;而营销队伍则是开展具体营销活动的基本力量。

营销控制是保证营销计划顺利实施的重要环节,一般主要抓好三个方面的控制:年度计划的控制,即从数量和进度上保证营销计划的实施;赢利能力的控制,即从营销的质量上进行检验和提高;战略控制则是注意营销计划同环境的适应性,以及保证营销活动能促使企业总体战略目标的实现。1.4 战略规划

所有的企业都必须向前看,并且制定一个长期的战略目标,以适应自身的发展和市场的不断变化。在形式、机遇、目标和资源一定时,每个企业都必须找到最合理的战略。为长期生存和成长而选定企业总战略的艰巨任务被称为战略规划。1.4.1 企业战略规划

企业战略规划实际上是由企业任务说明、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制订等一系列工作及其指导性文件所构成的。

1.企业任务说明

任何企业的存在都是为了完成一定的生产和经营任务,离开了这些任务,企业也就失去了存在的意义。企业任务的形成可从社会和企业两个角度予以认识。

从社会的角度讲,企业的任务是由社会分工所形成的。社会的发展依赖于各种类型企业的生产和经营活动所提供的物质财富和精神财富,而每个企业具体所执行的生产和经营任务则是根据社会发展的总的需求,在企业利益机制的驱动下,通过市场竞争,对社会生产的总任务加以具体分工而形成的。每一个企业所执行的生产和经营任务,通常应当与其所追求的利益相一致。如果企业能找到对其利益实现更为有利的生产和经营任务,就会放弃眼前的任务而去执行更为有利的新任务。市场机制作为一种“无形的手”,就是在不断地通过对企业利益的调整,使各类企业趋向于执行与其特征或优势相适应的生产和经营任务,从而使社会的分工日趋合理,使整个社会能稳定协调地向前发展。

从企业的角度讲,企业任务的确定一般应当考虑以下五个基本要素。

● 企业历史

企业的发展历史可在很大程度上影响企业任务的确定,这是因为企业生产和经营的历史状况会使企业在某一领域形成自己的特征和优势,如生产、技术方面的优势,市场声誉方面的优势或营销渠道方面的优势等。企业自然应当根据自身特定的优势来选择企业的任务,因此必须同时尊重自己的历史。

● 管理者的偏好

企业任务的选择在一定程度上还取决于管理者的偏好。个人心理状况会影响对各种各样的市场机会的评价,如好高骛远的管理者往往会选择期望利润高而风险较大的生产和经营任务;而谨小慎微的管理者则往往可能选择风险较小的生产和经营任务。

● 市场环境

市场环境的变化会在不同程度上导致企业市场机会的变化,各种政治、经济、社会、自然因素的变化都可能导致社会总需求在数量和结构上发生变异,从而使某些需求减退,某些需求增长,使企业执行某种生产和经营任务的利益和风险也会发生相应的变化。所以,企业必须根据市场环境因素的变化来调整自己的生产或经营任务。

● 企业资源

企业选择其生产或经营任务时,必须充分考虑资源的可能性,考虑企业的人力、财力、物力是否能同所选择的任务相适应。因为一定的人力、财力、物力是实现生产和经营任务的必要条件,超越了这一基本条件是什么事情都办不成的。从现代企业的角度来看,人、财、物的资源中还包括了技术资源的因素,因为先进技术的应用可使同样的资源产生出成倍的效益。

● 企业核心能力

企业任务的选择应当建立在自己核心能力的基础上,这样才有利于发挥自身的特长。尽管企业的现有资源和能力有可能使企业执行多种生产和经营任务,但是只要这种经营能力并非企业独有,就可能带来强大的竞争压力;如果这种能力不如他人,那么就可能在竞争中失败。所以,企业应当寻找出其具有相对优势的某种核心能力(在资本、技术、成本、资源、或是环境方面的独特优势),扬长避短,选择那些自己具有独特经营能力或相对优势的生产和经营任务。

确定和调整企业的生产和经营任务是企业开展经营活动的首要前提,企业必须时刻明确自己是干什么的?自己的服务对象是谁?自己的社会价值何在?自己的业务范围应当包括哪些?尤其是当经营发展不利时,企业更应当重新考虑这些问题,对企业的任务及时进行调整,以使企业积极稳步地向前发展。

不少企业还将自己的任务明确地表现在任务说明书上,以向目标市场、社会公众和企业成员说明企业的业务范围和奋斗目标。任务说明书不仅可以使公众对企业有清晰的了解,而且可以使企业的广大员工明确自身的工作价值和工作目标,在明确企业总任务的前提下,齐心协力地为实现企业的总目标而努力。

好的任务说明书应符合以下两方面的要求。(1)任务的目标指向性应当十分明确,不应当是空洞或模棱两可的。一般应明确地说明以下几点。

● 企业经营的行业范围。如果企业实际上投入多种行业的经营,也必须明确其主营业务的行业范围是什么。

● 应说明其主要产品及其应用领域。

● 应说明企业在该领域可能投入的资源能力以及可实现的市场满足程度,还应当明确企业主要面对的市场群体和地域范围。

● 有时还必须说明企业在相关业务经营中的地位和角色。例如,有些公司可实现从原材料基地建设到最终产品生产的垂直一体化经营,而有些公司可能就只是依靠联络产品的供应方和需求方的中介公司。(2)强调公司的主要政策和价值观,明确公司如何处理同股东、雇员、顾客、供应商、分销商的关系以及公司对内对外行为的基本准则,以使企业员工的行为目标能趋于一致。

2.企业目标描述

在明确企业任务的基础上,企业应当进一步确定生产和经营的总目标。因为对于某项任务的执行,确立的目标可以是不同的。例如,目标方向的不同,企业的目标可以是销售额的增长、赢利能力的提高、市场份额的扩大、竞争地位的改变或是技术水平的更新等;目标层次的不同,根据企业进取性的不同,其目标可以是高层次的、中层次的,或是低层次的;目标跨度的不同,企业的目标可以是全面的,也可以是某一方面或某几方面的。

在通常情况下,企业的生产和经营目标不可能是唯一的。例如一个游戏运营商以运营一款网络游戏作为其基本任务,它可能以同时在线用户数量的提高为其主要目标,而同时它必须以具体实现在目标市场销售额的增长为前提,并且应当考虑到最终能使企业的经营利润得以上升。因此,企业目标往往表现为一个用多种目标构成的目标体系。该目标体系的形成应当贯彻层次化、数量化、现实性和协调性的原则。

1)层次化

企业目标体系的层次化首先表现为构成目标体系的各个目标应当有主有次,突出重点。如前面所提到的游戏运营公司若将提高市场占有率为主要目标时,其他目标就应当服从这一主要目标,并为这一主要目标的实现而服务。如在不同目标市场销售额的增长速度就必须有利于从总体上提高企业的市场占有率。具体来说,企业应当更重视新市场的开发和新市场的销售增长速度;同时只要有利于市场占有率的提高,企业的利润增长程度可以暂时放慢一些等。企业目标体系的层次化还表现为企业的总目标应当进行分解,可将其层层分解为能被各个职能部门和企业员工具体执行的分目标或子目标。这将在后面的章节详细介绍。

2)数量化

企业的目标反映了企业执行其生产或经营任务的期望水平和期望效果,应当是可以被衡量的,所以企业的目标应当数量化。例如上述例子中,网络游戏市场占有率的提高若笼统地表述为“使市场占有率有较大的提高”,将使人感到不得要领,而若明确表述为“二年内使市场占有率提高20%”,就会使目标变得清晰可辨了。与此同时,对于各目标市场销售额的增长和企业利润的实现也应当有相应的期望指标,这样经营者就能根据企业目标制定出生产和经营计划,并对计划执行的全过程加以有效地控制。

3)现实性

企业选择的生产或经营目标必须切实可行,必须经过努力才能够实现。这就要求目标的确定不能只从经营者的主观意愿出发,而必须充分考虑客观环境的各种约束条件,同时还应当从企业的现实基础出发。例如,目前企业的市场地位是处于第四位,企业将自己的目标确定为经过一段时间的努力,使市场地位跃居第二位,甚至第一位,可能并不为过;但是如果企业目前的市场地位还进不了前十名,在短期内就想使企业的市场地位跃居榜首,恐怕就不太现实了。但是现实的目标并不等于保守的目标,应当是经过一定的努力才可能达到的,这样才能使企业得以不断地发展和前进。

4)协调性

在一个目标体系中,诸目标间应当保持协调一致,应当追求最佳的综合效益,而不是某一单个目标的最优化。例如,企业若企图以“最低的销售费用获得最高的销售增长率”,或在“实现最高利润的同时,占据最大的市场份额”,实际上是完全做不到的。根据系统管理的原理,在系统综合效益最优的情况下,各部分的个别效益只能是“次优”的。所以在确立企业生产和经营的目标体系时,必须考虑各具体目标之间的协调,特别是一些可能相互矛盾的目标,如短期效益和长期效益、稳定和发展、挖掘老市场和开发新市场、增加赢利和扩大市场份额等。企业在确定目标体系时对这些目标都必须权衡抉择,有取有舍,这样才能保证企业综合效益的最优化。

3.企业业务组合

企业必须通过其所经营的各项具体业务去实现其任务和目标,这也直接影响着企业的资源配置。一般情况下,具有一定规模的企业往往会将其资源投放在几种不同的业务上,以形成自己的业务组合。因为这样就可能有效地规避市场风险,并能保持企业有稳定的利润增长源。例如,游戏公司会逐渐增加自己运营游戏产品的种类和数量,从而将公司的运营风险分摊。

1)对业务组合的正确认识

从企业的角度去认识其所经营的业务和从满足顾客需要的角度去认识所经营的业务会产生非常不同的感觉,从而也会在企业进行其业务组合决策时导致不同的结果。例如,对于电话机的生产和经营来说,从企业的角度,我们会认为这是一项“生产电话机”的业务;而从满足顾客需要的角度,我们则会认为这是一项“满足远距离通信需要”的业务。而其对决策者产生的直接影响是:当电话机供应在市场上已经趋于饱和的情况下,从企业的角度也许就会认为应当放弃“生产电话机”的业务,而转向别的业务;但从满足顾客需要的角度则可从以下三个方面来考虑问题。

● 顾客群体的分析。例如,目前的电话机满足的也许主要是在办公室和家庭的顾客,而处于流动状态的顾客(如在飞机、火车或轮船上的顾客)对电话机的需要能否加以满足,因为他们也有远程通信的需要。

● 顾客需要的分析。例如,目前电话机主要只能进行话音通信,那么可视通信的需要是否已充分满足;电话机作为一种家庭用品,它是否能进一步满足家庭装饰的需要等。

● 满足程度的分析。例如,电话机的语音清晰度、来电鉴别与选择、来电的文字转换和同步打印等,如何通过技术上的开发与创新来进一步提高对“远程通信需要”的满足程度。

如果有了这样的认识和思考,企业决策者也许就不会做出退出“生产电话机”业务的选择,而在发展这一业务上作更大的投入。从满足顾客需要的角度去认识企业的业务组合,体现了市场营销的基本准则。

2)合理安排业务组合

企业必须对其业务组合进行合理的安排和规划,才能保证其资源得到合理的运用,也才能使企业在市场上始终保持有利的竞争地位。因而企业必须不断地对其业务组合进行梳理和评估,以发现其同市场发展变化的不适应之处,以及潜在的具有成长性的业务,并在此基础上,经常对自身的业务组合进行调整,合理配置有限的资源,以保持业务组合与市场变化的适应性。

然而,怎样才能对企业所经营的各项业务进行准确的评价,并适时地做出调整呢?以下一些模型和工具能给我们一些很大的启示。(1)波士顿“0”矩阵。

企业在对其业务组合进行梳理和调整时,可以考虑利用波士顿咨询公司首创的市场增长-份额矩阵图(Boston Consulting Group's Growth-share Matrix)来协助进行,如图1-4所示。图1-4 BCG市场增长-份额矩阵图

市场增长-份额矩阵图主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进行评估的,为企业业务组合的进一步调整提供依据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率,一般以10%为分界线,即10%以上为高市场增长率,10%以下则为低市场增长率;横轴表示相对市场占有率,以对数尺度来表示。所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。比如,企业某产品的相对市场占有率为0.3,这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30%;如果产品相对市场占有率为3.0,这表示企业的该产品是市场领先者,它的市场占有率为名列第二位的竞争对手产品市场占有率的3倍。图1-4中的8个圆圈代表了构成企业目前业务组合的8个业务单位,可根据它们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置;圆圈的大小则代表了各个业务单位销售额的大小,5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。

该矩阵图的纵轴以10%为分界线,横轴以1x为分界线把整个图分成四个部分,处于不同部分的业务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。下面将具体分析这四种类型的产品特征。

● 问题类(Question Mark):这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务。称其为问题类是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确:也许会很快使市场的占有率大幅度提高,从而使问题类业务转化为明星类业务;但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大,使该业务的市场份额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要有很大的投入,所以企业对处于这一位置的业务或产品就必须十分认真地加以分析,相当谨慎地进行决策,风险性较大,故称其为问题类业务。可以说,企业在进行开发性投资时,所面临的大多是问题类业务。

● 明星类(Stars):这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务。明星类业务往往是在同类市场中的领先者,对企业来讲,是最具有发展潜力的业务,所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但是,由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显,必然会引起竞争对手的关注,因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势来击退竞争对手,同时企业还必须继续维持一个较高的市场增长率,所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金,尚不能成为企业可坐收其成的业务。

● 金牛类(Cash Cow):当某项业务的市场增长率下降到10%以下,同时继续保持较高的相对市场占有率时,这类业务就成为金牛类业务。因为它使企业在该项业务上仍然保持着市场的领先地位,同时能为企业带来大量的现金收入,就像奶牛不断挤出牛奶一样,为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降,说明市场已趋向成熟,对竞争对手的吸引力不会很大,所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的发展。

● 瘦狗类(Dogs):这是指市场增长率低、相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优势,而且市场发展的潜力也不大。总的来讲,这类业务对企业的战略发展产生不了多大影响,所以除了某些特殊需要之外,企业一般没有必要保留这样的业务,以免浪费资源。

市场增长-份额矩阵图的作用如下。

● 判断企业的战略业务组合是否合理

把企业的各类业务在矩阵图上定位以后,就可以很明确地判断目前业务组合是否合理。一般来说,不合理的业务组合就是有太多的瘦狗类或问题类业务以及太少的明星类和金牛类业务。

对于问题类业务,企业必须认真考虑是对它进行大量投资,还是及早摆脱出来;一个企业如果缺乏明星类业务就要引起高度重视,因为这将影响企业的发展,要仔细研究其原因;企业应当拥有相当数量的金牛类业务,如果没有或只具有一个金牛类业务,就可能没有足够的现金来支持其他业务的发展;企业要特别注意瘦狗类业务的存在是否有必要,如果市场增长率会回升,或者企业的产品有可能重新成为市场领先者则有保留的必要,否则应予以剔除。

● 针对不同的业务状况来确定企业的战略业务发展目标

◆ 发展:目的是扩大业务的市场占有率,为了达到这一目标,企业甚至愿意放弃近期的利润。这一目标适用于问题类业务,因为问题类业务要上升为明星类业务就必须要扩大市场占有率。

◆ 维持:目的是保持现有的市场占有率。这一目标适用于金牛类业务,只有维持住较高的市场占有率,才能保证为企业带来现金收入。

◆ 收获:目的是取得眼前的现金收入,而不去考虑长期的目标。这一目标适用于衰退之中的金牛类业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。

◆ 放弃:目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。该目标适用于瘦狗类业务与发展前景不大以及发展成本过高的问题类业务。(2)通用电气公司多因素业务组合矩阵。

通用电气公司首创的多因素业务组合矩阵从一个新的角度对企业的各项业务进行评价。该方法的特点是:综合考虑了影响企业业务质量的多方面因素,并将这些因素归结为该业务的市场吸引力和企业在该业务方面的相对优势两个主要方面,构成业务组合矩阵,然后根据各项业务在矩阵中的相应位置来对其进行评价。

表1-1所示是通用电气公司模型中列举的水泵业务的相关因素。在该表中,首先将这些因素分为了行业吸引力和业务力量两大组;然后对每个因素进行单项评价(按1~5分值打分);接着根据对每项因素所设定的影响权数,计算出单因素评价值;最后将单因素评价值综合为某一变量组(行业吸引力或业务力量)的总体评价值。表1-1 行业吸引力和业务力量计算表(水泵业务)

根据表1-1得出的业务评价值,我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。图1-5是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵,在此矩阵中可清晰地表示出企业各项业务所处的状况。其中,圆圈的大小表示该项业务总体市场规模的大小,圆圈中的缺口部分则代表企业在其中所占的市场份额。该矩阵根据市场吸引的高、中、低以及企业业务优势的强、中、弱,构成了九个区域(图1-5中分别用数字标出)。其中处于左上角的1、2、4号区域,由于市场吸引力较高,企业业务优势也较强,形成了最强的战略业务区域,对处于该部分区域中的业务,企业一般应采取投资和发展的战略;而处于由左下至右上对角线的三个区域(3、5、7号)中的业务则由于或在某一组变量中表现很弱,或两大变量组优势都不明显,企业一般应采取选择或保留的战略;而对处于右下角三个区域(6、8、9号)中的业务,由于两大变量组的评价值都比较低,所以企业一般会采取收获或放弃的战略。图1-5 市场吸引力——竞争能力组合分类及战略

当然,企业到底应当采用怎样的战略,还要根据市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。即使处于左上角最好区域的业务,如果预计总体市场规模不大,企业也不一定要进行大量的投资和发展。而对于处在右下角不利区域中的业务,如果市场规模仍然很大,企业就可采用“收获”战略;若市场规模已经急剧萎缩,企业则应尽快予以“放弃”。

企业对于各业务单位未来发展前景的预测是十分重要的,因为这是企业制订中长期战略的主要依据,预测的情况我们也可以在该矩阵中得到表示。图1-5中同各圆圈相连的矢量的方向和长度,代表了该业务单位未来的发展前景。

由通用电气公司的多因素业务组合矩阵,还可推出业务的风险性评价矩阵,如图1-6所示。在该矩阵中,分别根据市场吸引力和业务成功概率的高低构成了四大区域,由左上至右下依次为理想业务、风险业务、成熟业务和麻烦业务。在现实经营活动中,真正理想的业务是很少的,比较多的是风险业务和成熟业务,企业往往会在这两种业务中进行选择。一般而言,赢利面越大、效益越好的业务往往风险也越大。因为这样的业务,或是需要大量资本的投入,或是竞争会十分激烈;而成功概率较高的成熟业务,往往是已处于发展的后期,赢利水平比较低,竞争也会相对缓和一些。所以,进取心较强的经营者往往有可能选择风险业务,而处事稳重的经营者则有可能选择成熟业务。至于麻烦业务,大多数企业对它不会感兴趣,但并不排除有少量的市场弥缺者,也会在人们所忽略的市场中取得成功。

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