向这个不讲道理的世界讲道理:成功必修的九十九个法则(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:金东

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向这个不讲道理的世界讲道理:成功必修的九十九个法则

向这个不讲道理的世界讲道理:成功必修的九十九个法则试读:

1.二八法则

80%的社会财富集中在20%的人手里,而80%的人只拥有20%的社会财富。

二八法则亦称帕累托法则、不平衡原则、关键少数规则、最省力法则等,踺指在因和果、努力和收获之间,普遍存在着似乎无法解释的不平等关系。它源于1897年,意大利统计学家、经济学家弗莱多·帕累托(V.Pareto)在从事经济学研究时,偶然注意到19世纪英国人财富和收益问存在着一种模式,他发现部分财富流向了少数人手里。当然,这不足为奇。然而,他同时发现了两个非常重要的事实:其一是,某一族群占该族群总人口的百分比和该族群所享有的总收入或财富之间有一种不平衡的数字关系。其二是,这种不平衡模式会重复出现,即20%的人口享有80%的财富。这种发现的重要意义在于:财富的不平衡是可预测的。这也就是所谓的“二八法则”。

在企业管理中,二八法则要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”,而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。比如:“二八管理法则”指企业主要抓好20%的骨干力量的管理,再以20%的少数管理者带动80%的多数员工,以提高企业效率;“二八决策法则”指抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策,以达到纲举目张的效应;“二八融资法则”指管理者将有限的资金投入到经营的重点项目,以此不断优化资金投向,提高资金使用效率;“二八营销法则”指经营者抓住20%的重点商品与重点用户,渗透营销,牵一发而动全身。

IBM电脑公司是最早也是成功运用二八法则的一家公司。1963年,该公司发现,一部电脑约80%的执行时间花在20%的执行指令上。据此,公司立刻重写它的操作软件程序,让大部分人都能容易接近这20%,从而轻松使用电脑。由此该公司制造的电脑比起其他竞争者,变得速度更快,效率更高。

同样,惠特曼出任EBAY公司总裁不久,她主持召开了一次会议,讨论收缩销售战线的问题。通过复检用户数据,了解该公司的销售状况。经过整理,惠特曼发现该公司20%的用户,占据了公司80%的销售额。这一信息表明,这20%的客户成为该公司收益和发展的关键。当公司追踪这20%核心用户的身份时,发现这些人大都是严肃的收藏家。据此,惠特曼和她的团队决定,在收藏家专业媒体及其交易展上加大宣传力度。这一决策成为EBAY公司成功的关键。

二八法则深刻揭示了一种普遍现象,它几乎隐藏于经济及社会生活的一切层面。下面以传媒业为例,说明一下二八法则在该领域各个方面的呈现。

1.技术法则。传媒业的产值80%来自技术设备业,只有20%来自内容产业。国际上将信息技术产业、新闻业和娱乐业统称为大媒体业。我们在大媒体时代,应该放开视野,关注大媒体。只有对信息技术高度重视,加强研发,才能引领大媒体时代,并占领制高点。

2.市场法则。在产品同质化的形势下,方便是产品被选中的决定性因素。在网络领域,也是短信、游戏等方便、低价的产品超越电子商务业务。

3.娱乐法则。传媒内容业20%的产值在新闻,80%的产值在娱乐。新闻集团的收入结构是这样的:40%来自新闻业,60%来自娱乐业,其中新闻部分主要来自其大众性报纸。维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、威望迪环球、索尼等巨头的业务80%以上都集中在娱乐领域。

4.副业法则。传媒业20%的收入来自主业,80%的收入来自相关商品开发。相关商品开发是指以内容主题、角色、影像、形体、名号、事件、创意为蓝本设计、制造、销售相关商品。相关商品使影视节目走下屏幕,报刊跳出本业,成为大众日常消费品,从而获得长久的生命力。

5.贵宾法则。给一个公司带来80%利润的是20%的客户。按照这个原则,如果能把这20%的客户找出来,提供更好的服务,对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。

6.品牌法则。20%的强势品牌占有80%的市场份额。一般来说,第一品牌的市场占有率比第二品牌高出一倍以上,在行业中是价值最大的品牌。“二八法则”之所以得到传媒界的推崇,就在于其提倡的“有所为,有所不为”的经营方略,确定了传媒业的视野。要用好“二八法则”,传媒业首先要弄清楚企业中的20%到底是哪些,从而将自己经营管理的注意力集中到这20%的重点经营要务上来,采取有效的倾斜性措施,确保重点方面取得重点突破,进而带动全面,取得传媒经营的整体进步。

随着二八法则在各个领域的应用及拓展,目前已经被开发出多种解释。

1.20%的人是用脖子以上的部位赚钱;80%的人是用脖子以下的部位赚钱。

2.20%的人是正面思考者;80%的人是负面思考者。

3.20%的人是买时间;80%的人是卖时间。

4.20%的人做事业;80%的人做事情。

5.20%的人重经验;80%的人重学历。

6.20%的人想我要怎么做就会有钱;80%的人想只要有钱我就会怎么做。

7.20%的人爱投资;80%的人爱购物。

8.20%的人有目标;80%的人爱瞎想。

9.20%的人在问题中找答案;80%的人在答案中找问题。

10.20%的人放眼长远;80%的人在乎眼前。

11.20%的人把握机会;80%的人错失机会。

12.20%的人计划未来;80%的人早上才想今天要干什么。

13.20%的人按成功经验做事情;80%的人按自己的意愿做事情。

14.20%的人可以重复做简单的事;80%的人最不愿意做简单重复的事。

15.20%的人明天的事今天做;80%的人今天的事明天做。

16.20%的人专注如何能办到;80%的人担心怎么办不到。

17.20%的人靠笔记;80%的人靠记忆。

18.20%的人受成功人士的影响;80%的人受失败人士的影响。

19.20%的人勤于整理资料;80%的人从不整理资料。

20.20%的人坚信总会有成功;80%的人沉湎于以前失败的影响(习惯性否定)。

21.20%的人改变自己;80%的人改变别人。

22.20%的人爱争气;80%的人爱生气。

23.20%的人习惯表扬和鼓励;80%的人习惯批评和漫骂。

24.20%的人会坚持;80%的人爱放弃。

从心理学角度看,二八法则是有悖直觉的,我们常常认为:50%的原因或投入,会造成50%的结果或产出。二八法则恰恰与这种认识相反,认为不平衡-乃是自然本身的现象,并能产生强有力的结果。不管它们是良性还是恶性力量,我们都应予以重视。一旦我们理解了二八法则,就可以指导我们向未来大步迈--进。俗话说:“家有三件事,先从急处来”,说的就是办事要抓住关键,“牵牛要牵鼻子”。抓住了主要矛盾,工作就做到了点子上,就会“举一纲而万目张”,出现“事半功倍”之效。

然而,这一法则的开发,至今也仅仅是发挥其一小部分威力而已。如果我们能够更深入地了解和探索这种不平衡现象的规律,我们就有可能让公司获得更多的利润;使个人的生活更有效率,获得更多的快乐;让政府工作提高效率,为人民谋到更多的福利。凡是认真看待二八法则的人,都会从中得到有用的认识,甚至有可能因此而改变自己的命运。从广义来看,二八法则应当可以对社会的全面进步做出重要贡献。可以这样说,认识和把握二八法则是成功的不二法宝。

2.巴菲特法则

在其他人都投了资的地方去投资,你是不会发财的。

巴菲特法则是指:在其他人都投了资的地方去投资,你是不会发财的。它是由美国“股神”巴菲特提出的,是他多年投资生涯的经验总结。

1962年,沃尔顿开设了第一家商店,名为沃尔·马特百货。1969年就发展到18家分店,到1992年沃尔顿去世前,他已将其分店网络扩大到1735家,年营业额达400亿美元。在短短几年内,他就超过了美国的大商行凯马特公司和西尔斯公司,成为了零售行业中当之无愧的龙头老大。

沃尔顿的成功秘诀很简单:他避开经济相对发达的地区和城市,而主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场。并把发展的重点放在城市的外围,赌博式的等待城市向外的扩展。他这一有着长远眼光的发展战略,不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀,而且独自开发了一个前景广阔的市场。实践证明,沃尔顿令人难以置信地成功了。

日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫,从一开始经营就立志于“率领时代新潮流”,不落一般企业的俗套。有一次,井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机,立即抢先买下了其专利权,很快生产出日本第一台录音机,投放市场后很受消费者欢迎。1952年,美国研制成功“晶体管”,井深大立即飞往美国进行考察,又果断地买下这项专利,回国后仅数周时间便生产出第一支晶体管,销路大畅。当其他厂家也转向生产晶体管时,他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。这一人无我有,人有我转的战略,使索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势投放市场,并赢得了巨大的经济效益。

同样,美国西南航空公司也是深谙巴菲特投资神髓的。“9·11”事件以来,美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。然而,美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹,上季度继续赢利1.02亿美元。能取得这样的成功,在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略,在自己的竞争对手不注意和不注重的地方下工夫,找到了属于自己的财富增长点。

西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时,因此西南航空只提供软饮料和花生米,这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”,又能让每架飞机净增7到9个座位,每班少配备2名乘务员。

西南航空还避免与各大航空公司正面交手,专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后,人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线,但西南航空抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则,在一些公司认为“不经济”的航线上,以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源,取得了巨大成功。

在西南航空公司的大多数市场上,它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”,可以感觉到,但就是无法消灭掉。从成立之初的3架飞机到如今,西南航空公司已拥有366架飞机,2001年载运美国国内乘客6440万人次,每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称:不管在美国的哪个地方,只要开车两小时,就能坐上西南航空公司的航班。

1995年,维塞尔曼创办依斯碧斯娱乐公司时,他独具慧眼地发现,严格地说,没有任何一家公司专注于生产婴幼儿的娱乐产品。他意识到,在家长和孩子们的电视节目市场中存在一个巨大的品牌空间。不错,那时已有了《芝麻街》,有了《恐龙巴尼》,但它们都不完全适合那些小脑筋刚开始转、但话却说不清的婴儿观看。《天线宝宝》是低幼节目,以动画片为载体,讲述四个可爱的外星人(即天线宝宝)的日常生活,主要的收视对象是从12个月大到5岁的孩子。《天线宝宝》没有明确设定教育目标,所以它并不是一个教育节目,它只是呈现孩子们在游戏中学习、发展的有趣经验。《天线宝宝》的内容极为简单、安全,而《芝麻街》、《恐龙巴尼》等则放入很多的信息。而低龄儿童“什么都不知道,就只会玩”,因此,他们创作《天线宝宝》的出发点不是“想要教孩子什么”,而是让孩子们感到认同和好玩。“天线宝宝”最大的成功之处在于它发掘出了“最年轻的电视观众”这一市场。

机会是无处不在的,我们要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂是赚不到钱的。牢牢记住巴菲特的忠告:在其他人都投了资的地方去投资,你是不会发财的。

3.纳尔逊原则

永远别嫌小。

美国卡尔森公司首席执行官M.纳尔逊提出永远别嫌小的观点,被人称之为纳尔逊原则。

对于职员的微笑,沃尔玛规定,员工要对三米以内的顾客微笑,甚至还有个量化的标准:“请对顾客露出你的八颗牙”。为提高服务,沃尔玛规定员工必须认真回答顾客的提问,而且永远不要说“不知道”。还规定,员工即使再忙,都要放下手中的工作,亲自带领顾客来到他们要找的商品前面,而不是指个大致方向就了事。正是注重了这些细微的小事、细节,才缔造了强大的沃尔玛帝国。

日本东京贸易公司有一位专门负责为客商订票的小姐,她给德国一家公司的商务经理购买往来于东京、大阪之间的火车票。不久,这位经理发现了一件趣事:每次去大阪时,他的座位总是在列车右边的窗口;返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中的缘故,小姐笑答:“车去大阪时,富士山在您右边,返回东京时,山又出现在您的左边。我想,外国人都喜欢日本富士山的景色,所以我替您买了不同位置的车票。”就这么一桩不起眼的小事使这位德国经理深受感动,促使他把与这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。

1950年,美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界,向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本却大受欢迎,被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。在他的影响下,日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国在战后奇迹般地崛起了,成为举世瞩目的经济强国。为表彰戴明博士为日本经济腾飞做出的杰出贡献,日本天皇授予他“神圣财富”勋章。

日本经济的迅速发展使美国企业感到了前所未有的压力,经济形势极为低迷。为什么日本人行而我们不行?为解开答案,美国人找到了戴明,向他发问:你究竟教给日本人什么“秘诀”,使日本的工业这么快崛起?

戴明说:“也没有什么,我只是告诉日本人,每天进步1%。”

这是一个再普通不过的答案。但正是这个“每天进步1%”,才造就了日本经济腾飞的奇迹。苟子说:不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。它与戴明博士说的是同一个道理:凡事皆是由小至大,小事不愿做,大事就会成空想。集腋成裘,要成功,必须从小事做起。

在当今竞争激烈的商业社会中,公司规模日益扩大,员工更是成千上万,其分工也越来越细,其中能够从事决策的高层主管毕竟是少数,绝大多数员工从事的是简单烦琐的看似不起眼的小事,也正是这一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事才构成了公司卓著的成绩。同样,立大志,干大事,精神固然可嘉,但只有脚踏实地从小事做起,从点滴做起,心思细致,注意抓住细节,才能养成做大事所需要的严密周到的作风。以认真的态度做好每一件小事,以责任心对待每个细节。这样,你付出的是细心,得到的却是整个世界!

4.费斯法则

在拿到第二个以前,千万别扔掉第一个。

美国管理学家P.S.费斯提出:在拿到第二个以前,千万别扔掉第一个。这句话后来被人称为菲斯法则。要想在竞争中立于不败之地,就要做到在拿到新的东西之前,千万别放掉你手中的东西,尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。

可口可乐与百事可乐同是全球著名的碳酸饮料生产商。在20世纪商战史上,没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料绝对主导地位的美国企业,在全球范围内掀起了一场旷日持久的世界大战,可口可乐稳守反击,百事可乐攻势如潮,谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中,本来有着绝对优势的可口可乐由于自己的错误决策,而痛失了自己的绝对老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。

20世纪80年代,可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年,可口可乐的市场占有率为22.5%,百事可乐为16%。1984年,可口可乐是21.8%,百事可乐是17%。同期市场调查结果表明:百事可乐是一家年轻的企业,具备新的思想,富有朝气和创新精神,是一个发展快,想赶超第一的企业。不足之处是鲁莽,甚至有些盛气凌人。可口可乐得到的积极评价是:美国的化身,可口可乐是“真正”的正牌可乐,具备明显的保守传统。不足之处是迟钝,自命不凡,很有社会组织的味道。

运用自己的年轻优势,百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划,著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称作“白纸”的备忘录,它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领,打出了“奋起吧,你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦,想摆脱老一代生活方式的叛逆心理,又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力,而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。

百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波,极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位,至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”,耗资400万美元,于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”,推出了“新可口可乐”。然而,“新可口可乐”的推出,却使可口可乐走向了险象环生的深渊。后来的事实证明,在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻,可口可乐犯了一个致命的错误。

新产品推出后,可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话,更有许多消费者上街游行,强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方,为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国,终因自己的连连失误,加上竞争对手的咄咄逼人,陷入空前的危机之中。

新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素:人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出,伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了,它太小家子气,百事可乐发动的一点小攻击,就使它乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己,同时也侵害了消费者的尊严。

面对四面楚歌,可口可乐被迫宣布恢复原有配方,并将其命名为古典可口可乐,并在商标上标明“原配方”。新可口可乐则将继续生产销售。这样,一路狂跌的公司股票才重新得以回升。

然而,这一策划上的重大失误,已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从,百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告:“要哪一个?”店员问道。“就要一听可口可乐。”“噢,这里有好几种可口可乐,有原来的可口可乐,也就是新可口可乐出现前的那种,新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们最新改进的可口可乐,除了可口可乐外,它确是正宗的老可口可乐,但如今它都成为新可口可乐,我说这些你明白吗?”

这绕口令式的一段话,谁能明白呢?再冷静的顾客也不耐烦了,人们自然转向其他商品。

随后,可口可乐又利用百年庆典大做宣传,以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大,从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队中迂回取道开进城里。

公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众,在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的“上浪潮”新节目,60万张多米诺骨牌一次倒下,壮观无比,还通过卫星向世界各大城市转播了这一盛况。

但是,这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15:1,两巨头已是平分秋色。而到了1993年,百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位,而可口可乐仅以139.57亿美元,远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。

从软饮料市场的绝对领头羊,到最后丢掉世界软饮料市场的霸主地位,可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前,就过早地宣布老饮料停产,是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施,但独霸的地位已不再!它告诉我们:进行战略决策,在拿到第二个以前,千万别扔掉第一个!

5.贝尔效应

想着成功,成功的景象就会在内心形成;有了成功的信心,成功就有了一半把握。

贝尔效应是由美国布道家、学者贝尔提出的:想着成功,成功的景象就会在内心形成;有了成功的信心,成功就有了一半把握。他天赋极高,曾经不止一个人预计说,如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究,一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路一把一个个开拓性的课题提出来,指引别人登上了科学高峰。

贝尔效应告诉人们,成功其实并没有想像得那么难,它有时需要的仅仅是你的勇气,这正是一般人所缺乏的!古今中外,有许多由于具有勇气而成功的事例。

15岁小学毕业后,王永庆到一家小米店做学徒。不久,他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。当时大米加工技术比较落后,出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等,买卖双方都是见怪不怪。王永庆想,我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净,人们肯定会更加喜欢我卖的米。他这样做了,结果这一做法深受顾客欢迎。在当时,其他的米店都不提供上门服务,王永庆卖的米多则是因为送米上门。他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了,就送米上门;等到顾客发薪的日子,再上门收取米款。他给顾客送米时,并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米,他就将旧米倒出来,将米缸刷干净,然后将新米倒进去,将旧米放在上层。这样,米就不至于因存放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动,铁了心专买他的米。就这样,他的生意越来越好。从这家小米店起步,王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的,但王永庆做了,并取得了成功。同样是卖米,结果会如此不同,关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气,并且将之付诸实施!事情似乎很小,做起来好像也轻而易举,但却只有成功者才做得出来!

英国前首相威廉·皮特还是一个孩子时,就相信自己一定能成就一番伟业。在成长过程中,无论他身在何处,无论他做些什么,不管是在上学、工作还是娱乐,他从未放弃过对自己的信心,不断地告诉自己应该成功,应该出人头地。这种自信的观念在他身体的每一个细胞中生根发芽,并鼓励着他锲而不舍、坚忍不拔地朝着自己的人生目标——做一个公正睿智的政治家——前进。22岁那年,他就进入了国会;第二年,他就当上了财政大臣;到25岁时,他已经坐上了英国首相的宝座。凭着一股要成功的信念,威廉·皮特完成了自己的飞跃。

英国作家夏洛蒂很小就认定自己会成为伟大的作家。中学毕业后,她开始向成为伟大作家的道路努力。当她向父亲透露这一想法时,父亲却说:“写作这条路太难走了,你还是安心教书吧。”她给当时的桂冠诗人罗伯特·骚塞写信,两个多月后,她日日夜夜期待的回信这样说:“文学领域有很大的风险,你那习惯性的遐想,可能会让你思绪混乱,这个职业对你并不合适。”但是夏洛蒂对自己在文学方面的才华太自信了,不管有多少人在文坛上挣扎,她坚信自己会脱颖而出。她要让自己的作品出版。终于,她先后写出了长篇小说《教师》、《简·爱》,成为了公认的著名作家。

不论环境如何,在我们的生命里,均潜伏着改变现时环境的力量。如果你满怀信心,积极地想着成功的景象,那么世界就会变成你想要的模样。你可以达到成功的最高峰,也可以在庸庸碌碌中悲叹。而这一切的不同,仅仅在于你是否有成功的信念!很多事情我们不敢做,并不在于它们难,而在于我们不想做。其实,人世中的许多事,只要想做,并相信自己能成功,那么你就能做成。所以,对那些说你不会成功、你生来就不是成功者的料、成功不是为你准备的等等闲言碎语,你完全可以置之不理,你要用行动来证明自己的能力。想着成功,你的内心就会形成为成功而奋斗的无穷动力。不管遇到什么困难,都要坚信自己一定能成功,那么,最终你也一定会成功。要知道,你来到世间就是为了取得成功!

6.阿尔巴德定理

看到了别人的需要,你就成功了一半;满足了别人的需求,你就成功了全部。

阿尔巴德定理是指:一个企业经营的成功与否,全靠对顾客的要求了解到什么程度。看到了别人的需要,你就成功了,一半;满足了别人的需求,你就成功了全部。该定理是由匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德提出的。

1983年,在美国奥斯汀的德州大学里,有一个十七八岁学医的叫戴尔的大学生,他当时很喜欢电脑。一段时间后,他决定用电脑赚钱。戴尔买来一些旧电脑,然后把电脑升级后卖给同学、教授。这种旧电脑的升级“生意”使他第一年就赚了50000美元。戴尔感觉自己的事业要开始了,他决定休学创业。

戴尔成功的秘诀就是以客户为导向,就是实行全方位覆盖客户购买要素的生产和营销策略。客户有什么样的需求,生产和销售人员就提供什么样的产品,对于生产商来讲,就是“以销定产”。

戴尔在早期开办公司的时候,就已经突破了传统的“4P”模式。戴尔说:每个消费者的需求是不同的:学生可能钱比较少,要的内存比较小;教授相对比较有钱,他要的内存可能比较大,所以应该是客户需要什么就生产什么。

我们来看看戴尔是如何满足客户需求的:一是突破了以往那种通过大批量生产来降低价格的观念,提出了要根据客户的需求来定制产品。二是通过分销渠道虽然有好处,可以让产品广泛分布,但是代理商一定要赚得到钱,产品价格相应就会提高。如果采用直接销售,消费者会因为产品价格便宜,又能够得到直接的服务,而愿意直接从他这里买,而不从分销商那里买。抛弃代理商,直接进行销售,为消费者创造价值。三是直接给客户提供上门的服务。以前戴尔在大学时就是这样做的,客户有问题给他打个电话,他马上就上门修好了,而不需要把电脑送过来。提供上门的服务,解决了客户维修的问题。

了解、需求、相信和满意是客户采购的四个要素。当这四个要素具备的时候,就意味着客户将会进行采购。全方位了解、掌控顾客的需求,其实就是倡导以客户为导向的生产和营销模式。所谓以客户为导向的生产和营销模式,就是生产和销售活动紧紧围绕着客户采购的四个要素,而不是只按某一个要素进行,这样就能全方位地满足客户的要求,在竞争中取得优势。

客户基本需求可以大致概括如下:

①受欢迎的需求。

②及时服务的需求。

③感觉舒适的需求。

④有序服务的需求。

⑤被理解的需求。

⑥被帮助的需求。

⑦受重视的需求。

⑧被称赞的需求。

⑨被识别或记住的需求。

⑩受尊重的需求。

⑩被信任的需求。

⑩安全及隐私的需求。

7.马斯洛理论

人在满足了生存、安全的需求之后,就渴望被尊重,希望人格与自身价值被承认。

1943年,美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中,马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来,人的需求有一个从低到高的发展层次。低层次的需要是生理需要,向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥,追求自我实现是人的最高动机。

马斯洛理论告诉我们,生理需求只是人们的最基本需求。所以,在对待员工上,物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展,人们的要求会不断提高,会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上,就是从泰勒的科学管理之后,一个再也没有改变的主题,就是对人的尊重。在现在的企业组织中,已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中,应该进行一种人性的回归,实行以尊重员工为核心的人本管理。

1949年,37岁的大卫·帕白卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈,但帕卡德不以为然,他在发言中说:“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任,我们应该对员工负责,应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献,恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样,他的以人为本的理念,影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本——至今这都是惠普之道的核心价值——的思想和精神,缔造出了今天惠普(HP)这个产业帝国。惠普中国公司总裁陈翼良对媒体说:“我不敢不尊重我的员工。”作为惠普在中国的最高主管官员,对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条就是相信人、尊重人,在这样的一个环境下,每个人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化,很容易把一个企业凝聚起来这样的一家好公司,往往使人情愿一辈子都为它做事。

IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行,一天工作16小时,几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈,当然不是以一个好奇的上司自居,更多的是以一位老朋友的身份出现——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事,而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训,等等。

他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道:“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中,我要从我认为最重要的那一条说起,那就是,我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念,但IBM为了实现这条理念,确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上,这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说:“我们每一种鼓励措施几乎都是用来激发人们的热情的,我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响,而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工,而且帮助他们自尊,这将会使公司的利润实现最大化。”

企业尊重工人的自尊虽不是出于利他的考虑,但这不影响管理上以人为本的基础。企业与员工本来就是一种互相满足的关系。一个赚钱,一个得到发展自己的机会、受到尊重,完全无可厚非。只可惜,国内的企业对这个理念的引进并不是太早,我们要学的还很多。

在众多的国内企业中,海尔算是推行人性化管理比较早、比较好的一个了。他们为自己的企业文化标示了这样的目标:一是给人以公平感,如果不是事实上的公平感,起码也是心理感受的公平感;二是给人以施展才能的机会,让人感到企业的天地广阔,员工能翻几个筋斗,就给他搭相应的台子;三是给人以成就感,哪怕员工有一点儿小改小革,也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值:人人是人才,赛马不相马。

我们尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境,营造和谐的工作氛围,倡导简单而真诚的人际关系。这是万科总裁王石对自己公司的评价和企业文化的定位。万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大,究其原因,就是他们尊重人,并为人才创造了一个和谐、富有激情的工作平台。这可以说是万科成功的第一因素。

实现价值,就是实现生命力。人有生命力,才会快乐。商人以赚钱花钱为乐,企业家以创造更大价值为乐,商人一直待在马斯洛需求的最底层,沉迷于生理需求;而企业家待在马斯洛需求的金字塔顶尖,实现人世间自我价值的最大化。商人与企业家的差别,就在于价值观以及价值观背后对于原始需求的提升。你愿意做哪种人呢?

8.长尾理论

由于成本和效率的因素,人们只能关注重要的人或重要的事,而需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事却被忽略了。长尾理论是网络时代兴起的一种新理论,由美国人克里斯·安德森提出。他是美国《连线》杂志主编,喜欢从数字中发现趋势。一次跟eCast首席执行官范·阿迪布会面,后者提出一个让安德森耳目一新的“98法则”,改变了他的研究方向。范·阿迪布从数字音乐点唱数字统计中发现了一个秘密:听众对98的非热门音乐有着无限的需求,非热门的音乐集合市场无比巨大,无边无际。听众几乎盯着所有的东西!他把这称为“98法则”。

安德森意识到阿迪布那个有悖常识的“98法则”,隐含着一个强大的真理。于是,他系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互联网零售商的销售数据,并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了对比,观察到一种符合统计规律(大数法则)的现象。这种现象恰如以数量、品种形成的二维坐标上的一条需求曲线,拖着长长的尾巴,向代表“品种”的横轴尽头延伸,长尾由此得名。

长尾理论认为,由于成本和效率的因素,过去人们只能关注重要的人或重要的事,如果用正态分布曲线来描绘这些人或事,人们只能关注曲线的“头部”,而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。

例如,在销售产品时,厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户,“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代,由于关注的成本大大降低,人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”,关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。例如,某著名网站是世界上最大的网络广告商,它没有一个大客户,收入完全来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为,网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。

比如,一家大型书店通常可摆放10万本书,但亚马逊网络书店的图书销售额中,有1/4来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高-速成长,预计未来可占整体书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时,真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化,一套崭新的商业模式也跟着崛起。“长尾理论”被认为是对传统的“二八法则”的彻底叛逆。尽管听上去有些学术的味道,但事实上这不难理解——人类一直在用'Jk法则来界定主流,计算投入和产出的效率。它贯穿了整个生活和商业社会。这是1897年意大利经济学家帕累托归纳出的一个统计结论,即20%的人口享有80%的财富。当然,这并不是一个准确的比例数字,但表现了一种不平衡关系,即少数主流的人(或事物)可以造成主要的、重大的影响。以至于在市场营销中,为了提高效率,厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上,着力维护购买其80%商品的20%的主流客户。

在上述理论中被忽略不计的80%就是长尾。安德森说:“我们一直在忍受这些最小公分母的专制统治……我们的思维被阻塞在由主流需求驱动的经济模式下。”但是人们看到,在互联网的促力下,被奉为传统商业圣经的“二八法则”开始有了被改变的可能性。这一点在媒体和娱乐业尤为明显,经济驱动模式呈现从主流市场向非主流市场转变的趋势。《长尾》(Long Tail)在2004年10月号《连线》发表后,迅速成了这家杂志历史上被引用最多的一篇文章。特别是经过吸纳无边界智慧的博客平台,不断丰富着新的素材和案例。安德森沉浸其中不能自已,终于打造出一本影响商业世界的畅销书《长尾理论》,在此将这本很棒的书推荐给大家。

下面列举一些各界人士对《长尾理论》的各类评价。

安德森在《长尾理论》中阐释的理念以一种意义深远的方式影响了Google的战略思路。如果你想看清商业世界的未来,读读这本杰出而又及时的著作吧。

——埃里克·施米特,Google首席执行官《长尾理论》把握住了世界经济的变化核心。大热门模式,帕累托法则,越来越短的生命周期,摇滚明星的东家——这些都已变得不再那么重要。一种新的因特网经济正在接纳更具协同性、参与性和特异性的选择,痛击因循守旧的势力。克里斯·安德森深刻、机智、独具风格地描绘了这个新世界的新兴机制,所以,建议你把这本书放在其他枕边读物的上头,好好欣赏它吧。

——杰弗里·摩尔,《跨越鸿沟》(crossing the Chasm)的作者

技术和互联网的发展使世界变得越来越小,联系也愈加紧密,你需要阅读《长尾理论》——它将告诉你如何从利基市场中发现巨大商机。

——雅虎创办人之一杨致远

这是一个里程碑,这本书体现了信息革命带来的最翻天覆地的变化:曾经被我们忽视的一方天地,汇集在一起其影响却剧烈地震撼着我们的生活和经济,长尾蕴含着丰富的理念和商机,将彻底地颠覆现存企业的运作方式。安德森的洞见是富有原创性的,且组织得井井有条。

——《随机致富的傻瓜》作者纳西姆·塔雷伯

数字技术所创造的这个世界有什么不同之处?哪些方面至关重要?安德森用无出其右的生动方式回答了这两个问题。世界上并非只有一种经济,世界上有很多种经济,理解它们和它们的繁荣秘诀就是做出明智决策和塑造成功企业的关键。你可以把书架上的新经济书籍清除一空了。有《长尾理论》足矣!

——劳伦斯·莱西格(Lawrence Lessig),斯坦福大学法学院法学教授《长尾理论》是属于曲线头部的著作,令人兴奋,独具见解。它敏锐地洞察到了下一个时代的因特网革命和机遇,在你的书架上,它应该与《引爆点》和《魔鬼经济学》(Freakonomics)放在一起。

——里德·黑斯廷斯,Netflix首席执行官

自50年前的电视商业化潮流以来,媒体的变革从未像今天这样大,因特网的长尾就是变革的驱动力。克里斯·安德森精彩地阐释了长尾原理和长尾的重要性。任何关心媒体的人都应该读读这本书——实际上,任何关心社会和社会发展方向的人都应该读读这本书。

——罗布·格拉泽(Rob Glaser),RealNetworks首席执行官

技术和因特网正在把世界变得更小、更通达。《长尾理论》第一次告诉我们,接触小市场的能力也能创造大机会。

——特里·塞梅尔(Terry Semel),雅虎首席执行官《长尾理论》是个罕见的成就:它以看似熟悉的消费领域为例,却让我们以全新的方式思考了这个领域。这是一部睿智的著作,也是对世界新法则的一种令人振奋的乐观主义认识,因为在这个世界中,每一个人都得到某种与众不同的享受。

——詹姆斯·索罗维基,《群体的智慧》的作者

9.皮京顿定理

人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标,他必然无法对自己的工作产生信心,也无法全神贯注。

美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿提出:人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标,他必然无法对自己的工作产生信心,也无法全神贯注。这被人们称为皮京顿定理。

我们先来看看下面这个小故事:有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极。

有一天,住持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老住持耐心地告诉他:“钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时,但钟声空泛、疲软,缺乏浑厚悠远的气势,因而就没有感召力。”小和尚没办法,只好到后院去劈柴挑水。“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,他也不会因怠工而被撤职。工作标准和目标是员工的行为指南,缺乏它们,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。

员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面,当下属的行动有明确的方向,并且把自己的行动与目标不断地加以对照,清楚地知道自己行进的速度并不断缩小达到目标的距离时,他们的行动动机就会得到维持和加强,就会自觉地克服一切困难,努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说,他最重要的一个作用,就是要为下属们确定工作的目标,让他们知道自己该于什么。

盛田昭夫是著名企业索尼的创始人,他在国际上的盛誉与索尼公司是相得益彰的,是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立了索尼之后,逐渐了解到在产业界,除了理论背景和前瞻性的研究发展之外,最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。

在盛田昭夫的管理下,索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起,共同为实际开发服务。例如,当井深大决定“造一部录音机”时,公司的研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构还几乎一无所知。这听起来简直有点“荒唐”,但索尼公司的开发人员硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在一起,由基础研究走向应用研究,从每一个部件着手,潜心研究,细致开发,最后终于取得成功。

因为从来没有接触过,这些研究看起来好像无从下手,甚至显得盲目,但这项研究和其他的盲目研究有一个本质区别,那就是后者毫无目标,而前者却是目标明确,因此只需要一步步接近目标,而不至于像无目标研究开发那样“云里雾里”。盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是如此:先给自己的研发人员寻找到目标,然后引导他们进行开发。

当美国几家主要的电视台开始使用录像机录制节目时,索尼公司就看好这项新产品,感觉它完全有希望“打人”家庭,只要从内部结构和外观设计上加以改良,就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了,开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品,认为既笨重又昂贵,认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。

新的试验样机就这样一台接一台造出来,一台比一台更轻盈、小巧,离目标也越来越贴近。当然感觉上,井深大老是觉得没到位。最后,井深大拿出一本厚厚的书,放到桌面,对开发人员说,这就是卡式录像带的大小厚薄,但录制时间应该在一小时以上。

这样,目标就已经非常具体了。开发人员再一次运用了掌握的基础知识,结合应用科学,调动自己的聪明才智,进一步开发自己的创造力,终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。

盛田昭夫强调,企业领导者必须不断给工程师制定目标,这是作为领导者的首要任务。而制订的目标必须具备三重属性,即科学性、实用性、超前性,这样才能走在对手的前面,立于不败之地。不然,一旦目标不切实际,就会损失惨重,不但“劳民伤财”,还挫伤开发人员的积极性。因此,目标的制定并不是盲目的,它源于实际,符合开发研究的范围,并有一定的成功把握。

为员工设定一个明确的工作目标,并向他们提出工作挑战,会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力工作。相反,如果员工对组织的发展目标不甚了解,对自己的职责不清,没有明确的工作目标,必将大大降低目标对员工的激励力量。

10.洛克法则

当目标既是未来指向的,又是富有挑战性的时候,它便是最有效的。

美国管理学家埃得温·A·洛克提出:当目标既是未来指向的,又是富有挑战性的时候,它便是最有效的。这句话被人称为洛克法则。

要想成功,就得制定一个奋斗目标。但是,目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点,有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制定适合自己的高目标和实施目标的步骤,你才可能取得成功。对每个人来说,在实施目标时,只有当每个步骤既是未来指向的,又是富有挑战性的时候,它才是最有效的。

大多数人可能都有过打篮球的经历,也都知道与踢足球相比,打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有?其实,这与篮球架的高度有关。我想,要是把篮球架做两层楼那样高,你进球可就不那么容易了。反过来,要是篮球架只有一个普通人那么高,进球倒是容易了,但你还会去玩它吗?正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度,才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们,一个“跳一跳,够得着”的目标最有吸引力,对于这样的目标,人们才会以高度的热情去追求。因此,要想调动人的积极性,就应该设置有着这种“高度”的目标。所以,洛克法则又可称作“篮球架”原理。

我们可以为自己制定一个总的高目标,但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登天,多为自己制定几个篮球架子,然后一个个地去克服和战胜它,久而久之你就会发现,你已经站在了成功之巅。

俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前,有人向他请教如何取得成功,他的回答是:“要热诚而且慢慢来。”他解释说“慢慢来”有两层含义:做自己力所能及的事;在做事的过程中不断提高自己。也就是说,既要让人有机会体验到成功的欣慰,不至于望着高不可攀的“果子”而失望,又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳,够得着”,就是最好的目标。在佛教经典《法华经·化城喻品》中讲了这样一个故事:很久以前,有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险,他们晓行夜宿,很是辛苦。当走到半途时,大家累得发慌,便七嘴八舌地议论开了,打起了退堂鼓。导师见众人这样,便暗施法术,在险道上幻化出一座城市,说:“大家看,前面不就是一座大城!过城不远,就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城,便又重新鼓起劲头,振奋精神,继续前行。就这样,在导师的苦心诱导下,众人历尽千辛万苦,终于找到了珍宝,满载而归。

作为管理者,我们也要学会“化城”的艺术,不断地给自己的员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标,引导集体不断前进。曾有人说过一个关于他朋友的成功的“化城”故事。他这个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理,他刚上任时,接手的是一个乱摊子,企业连年亏损,员工士气低落。上任伊始,这位朋友就来了个“小步快跑”:给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标,然后在全公司开展“月月赛”。每到月末,他都亲自给优胜单位授奖旗,同时下达下个月的任务。这样一来,全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了,没有人再去谈论公司的困境,也没人抱怨自己的任务太重。半年下来,全公司竟然扭亏为盈。如今,这家公司已经成为在市内小有名气的先进企业了。由此可见,在管理工作中,只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标,让大家都能“跳一跳,够得着”,才能收到好的效果。

对一个企业来说也是如此。鲁冠球创立万向集团时,想法很简单:改变一辈子当农民的命运,要当工人。二十年后,万向的企业目标改成了“奋斗十年加个零”(即企业利润增长10倍);柳传志创办联想时只有两个目的,用他自己的话,“一个是能养活自己,另一个是在当时的中科院没有事干,找个能干事的地方”。当企业发展到一定程度的时候,这样的目标已不可能凝聚一批人,于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想,它们都在自己的不同发展阶段制定了一个“跳一跳,够得着”.的目标,并在这个过程中不断地做大做强了。

古语云:千里之行,始于足下。要想实现自己的人生目标,或是要实现企业的经营目标,我们都要有脚踏实地的苦干精神。而能长久保持你苦干热情的最好方法,就是为自己制定一系列的“跳一跳,够得着”的阶段性目标。要是这些都完成了,那么成功还会远吗?!

11.人性定理

任何一个健康的人的任何一个行为,都是服务于他自己的目的的。

人性定理是指主体人自我肯定原理。这一定理可以简单地概括为一句话:“任何一个健康的人的任何一个行为,都是服务于他自己的目的的。”

首先,我们来看看人性定理的六大内涵。

1.自我意识

即人都有关于自我的意识,深知自我是不同于他人、它物的一种独立存在,并能准确地感知自我与非我的边界,有明确的主体我与客体他人、它物的区分和界定。

2.自我决策

即人都具有行为选择自由,没有什么外在力量,可以无条件地决定主体我只能是什么,而不能是什么。主体我是什么,是主体我自我决定和自我选择的结果。

3。自我肯定

人活动的目的是寻求自我肯定。这种自我肯定表现为,任何一个健康的人,他的任何一个行为,都只是服务于他自己的特定的目的,无论多么高尚的人,都不例外。自我肯定的内容包括生存需求(有)的满足、自我价值(能)的实现和自我价值判断(善)的实现。

4.自我中心

人都以自我为中心,并视世界万事、万物为与主体我对立的客体。它们的意义和价值都是由主体我赋予的,是它们能够被用作主体我自我肯定的工具,服务于自我肯定的目的。

5.欲望无限

人在确知生存需求(有)的欲望不可能永恒地满足时,开始转向自我价值实现(能)、自我价值判断实现(善)的追求,并力求通过这两种欲望的满足,来获得生存的意义和价值,通过精神生命的获得,来延长短促的肉体生命。这后两类欲望,不会像吃饭一样有饱的满足。

6.自我异化

人作为一种动物,总是向往安逸,在没有外部环境压力的作用时,会沉醉于动物本能满足的肌肤之利而消融自我,使对自我肯定的寻求,异化为一种自我否定,像吸毒者一样,为了片刻的虚幻体验,毁掉自己的身体健康。

只有虚伪的人言,没有不寻求自我肯定的行为。

从管理学的这个原理中不难发现,人既是伟大的,又是渺小的;既是高尚的,又是卑鄙的;既是真诚的,又是虚伪的。但这并不是说,人性是如此的矛盾和不可协调。而是说人在面对不同的环境时,会有不同的选择。但有一点是确定不变的,那就是任何一个健康人的任何一个行为,都只是服务于他自己特定的目的,即自我肯定。精神失常的人和理智不清的傻子可以例外,他们不是健康的人。

下面,让我们看看由人性定理得出的几点推论。

1.人在可以懒的时候,不会不懒

这里的懒,不是不行动,而是放纵自己,毫无约束,沉溺于肌肤之利的满足,不去发挥自己的主观能动性,寻求自己的更大、更长远利益,最大限度地实现自我肯定。

在现实中,人之所以会懒,正是因为有这种可以懒的条件和环境。

在大西北农村,有些农民穷得只能主要靠政府的救济过日子。每年过冬都要救济棉衣,但每年过冬又都没有棉衣穿。冬天来了,给他们救济一套棉衣。到了春天,他们就把棉花掏去变成夹衣。进人夏天,天热了,他们又把夹衣剪开,变成两件衬衣。之所以他们会如此,是因为他们相信,冬天来了,政府还会再给他们棉衣。

鉴于这种情况,政府调整了救困扶贫的思路,向困难户输给“造血功能”。对于特困户,无偿提供二十只绵羊,让他们放牧后卖羊毛致富。可有人从县城领到羊后,还等不及回家,在路上就宰了一只吃了。他们为什么会如此?因为他们坚信,这二十只吃完了,国家会再给二十只。

企业内部的管理也是如此,任何一个人只要他能够懒、放纵自己、为所欲为,并可不承担任何后果,他就不会发挥自己的潜能、奉献自己的智慧。

2.人在勤劳无益时,不会不懒

所谓勤劳无益,就是指一个人付出艰辛和努力,并不能为他的利益和欲望带来什么满足,他的活动也仅仅是毫无回报地服务于他人,奉献于他人的“学雷锋”。如果是这样,他就肯定不会付出努力。在中国农村过去的大集体和国有企业,为什么在改革开放之前,懒人多,效率低下,就是因为这一原因。干多于少一个样,干好干坏一个样,谁还会付出努力干多、干好?

海尔管理中经常讲到毛宗良的故事。讲广东潮州有一个客户给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信。海尔总部要求下属企业海尔梅洛尼公司,按照既定承诺在四十八小时内把洗衣机送到客户家里。一台海尔“玛格丽特”洗衣机由青岛运至广州后,驻广州的安装人员毛宗良租了一辆车,专程把洗衣机送往客户家。到下午两点时,在离潮州还有近一半的路程时,所租车因手续不全被交警扣留了。而被扣车的地方又前不着村,后不着店,离最近的海峰城也还有四五公里地。毛宗良拼命地拦车,但汽车司机一见大体积的洗衣机都不愿拉。拦了十多辆车都没有结果,到了下午三点多,毛宗良决定不再等了,找了一条绳子,把150多斤重的洗衣机捆在身上,在温度高达38摄氏度的烈日下,饿着肚子走了两个多小时,到达海峰城后,才另找车上路,按承诺把洗衣机送到客户家。

在这里,毛宗良是在学雷锋吗?不是,完全不是。海尔企业管理规范中明确规定,任何一个员工只要为企业做出了贡献,都会得到他应有的回报。

企业的规范化管理,也就是要解决这个问题,不能让员工白干白付出,保证让员工付出多少、贡献多少,就一定能获得多少回报,并让这种回报严格与贡献成比例。

3.可能发生而又不应该发生的事,却一定会发生

这里说不应该发生的事,是从管理者的角度做出的评价,即管理者不希望发生的事。可能发生的事是从被管理者的角度而言的,即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定,同时又有突破这种限定的可能存在。包括做了不应该做的事,而自己并不会蒙受多大损失,或者说所蒙受的损失要小于做了不该做的事所得到的利益和欲望的满足。

一个企业年销售收入超过2亿元,净资产超过1.2亿元,每年的采购任务超过1亿元。为了避免采购发生漏洞,他把采购任务交由他儿子一个人承担。没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣,甚至因为他儿子吃了回扣,采购的原材料价高质劣,使他的企业所承担的一个对外加工订单,因材料质量问题而遭受退货索赔,造成直接损失170多万

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