作者：（日）麻野耕司
出版社：湖南文艺出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
为什么精英可以打造十倍高效团队试读：
前言
让销售额、公司市值提升十倍的“团队法则”团队是一门科学这本书的主题是“团队”。
我们作为人类，一个人的时候，所能做成的事情是有限的。可以说，生活在这个世界上的人，或多或少都跟其他人存在着一定的关联——自己做不成的事情需要别人帮忙。团队不仅仅是商务人士必不可少的工作形式，其实，小到上学的学生，大到打门球的老年人，男女老幼谁也离不开团队。
尽管如此，学校也好，公司也罢，都不曾为我们提供系统学习团队协作、团队建设的机会。
即使有老师、上司给我们讲团队的知识，大多也只局限于个人的经验和感觉，比如说“在团队里，热情和信任非常重要”，仅此而已。
本书不会从“精神论”或者“经验谈”的角度讲解团队，我会理论性、系统性地以“法则”的形式为大家科学地讲解团队的知识。
我会借助经营管理学、心理学、社会学、组织行为学、行为经济学等多个领域的学术知识，为大家揭开“团队”的神秘面纱，并最终落地到实践层面。我讲的“团队法则”不仅商务人士可以用，小学生、家庭主妇、老年人等都可以用。
在讲解“团队法则”的过程中，我会尽量加入一些公式和图表。因为我不希望大家像学“语文”那样感性地理解团队，而是希望大家用“数学”的方式学习团队。团队法则像数学公式那样可以再现，可以普遍应用。
初次听到“团队法则”这个词的朋友，头脑中可能还无法涌现出具体的概念。为了便于这些朋友理解，我先问您一个问题：“在团队里，1+1有可能大于2吗？”
换句话说，就是团队的整体能力，有没有可能大于每个团队成员个人能力的总和？
我的答案是：Yes！
我为什么会给出肯定的回答呢？
如果您能通过这本书理解团队法则，就能自己找到不同类型的理由。
下面为您介绍一个最“正统”的理由。
举例来说，A君特别擅长做策划，但他不善于做计划和执行，假设他一个人单独工作的时候所能发挥的能力为1；另外还有一个B君，他擅长计划和执行，却不会做策划，假设他一个人单独工作的时候所能发挥的能力也为1。
如果A君和B君组成一个团队，A君不擅长的计划和执行由B君来做，而B君不擅长的策划由A君来做。结果，A君和B君都能专注于自己擅长的工作，把自己的能力发挥到最大限度，他们各自的能力就可以提升到1.1或1.2。那么，他们两人组成的团队发挥出的总能力就不再是个人能力的单纯相加，而可能是2.2、2.3甚至2.4。
像这个例子所阐述的，如果在团队中能够做到让每个成员都发挥自己擅长的能力，那么1+1的结果肯定会大于2。
听我这么一说，也许您觉得这是理所当然的道理，可是现实中，有很多人都还没有搞清这个最基本的道理就盲目地组建团队，并以团队的形式开展工作。
换句话说，很多人对于团队的认识，还只停留在加减法的层面，别说方程式了，就连团队中的乘除法，他们都没考虑过。大家对团队的误解
因为我们没有系统地学习团队知识的机会，所以大多数人对团队怀有误解，甚至一直把一些错误观念当作指导思想：能实现目标的团队就是优秀团队。团队成员的类型越多样越好。团队之中交流越多越好。能以民主形式做决定的团队才是好团队。为了提高成员的动力，团队领导热情洋溢的演说不可缺少。
上述这些理论乍看上去似乎都无比正确，但在我看来，有的时候正是这些所谓正确的“固定观念”拉低了团队的整体能力。
上述这些理论，都是我们在不知不觉中印在头脑中的，它们被我们作为一种“共识”奉为圭臬，并应用于实践中。其实，这是对过去的社会系统的一种默认，也是一种不折不扣的误解。
本书将为大家解读这些误解的根源，我将把团队原本应有的样子展现在您的面前。
使用我介绍的团队法则建设团队，就能消除上述误解，让团队运转得更加流畅，发挥出更大的能力。团队，可谓是“国之重器”
我认为我们的国家，极其需要团队这个武器。
回顾人类的历史，我们能站在地球之上并一路走到今天，就是因为有团队这个武器。经科学家研究，距今大约10万年前，地球上共生活着6个人种。但后来只有我们——智人生存了下来。据说和其他5个人种相比，就个体能力而言，智人却是最弱的。那么为什么我们智人反而最终生存下来了呢？
世界级畅销书《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利说，智人生存下来的关键就在于“集团”两个字。智人通过复杂的语言和想象，建立了较大的智人集团，并通过集团的智慧进行协作。合作使智人整体适应环境的能力更强，在消灭或同化其他人种的同时，向全球扩张。
智人，或者说我们人类，能够生生不息地存活下来，并实现空前的繁荣，就是因为智人结成了“集团”或者叫“团队”。
如果说灵活运用团队的力量，把整体的能力发挥到最大限度，是人类发展壮大的最大原因，我觉得一点也不为过。
而且，在世界各国中，我认为日本对团队这个武器掌握得最为优秀。
在西方，人们喜欢把事物分解成各种要素，在理解各个要素的基础上理解事物整体，这种思维方式被称为“要素还原主义”。比如，在西医中，医生主张通过手术切除患病的器官，用这种方法消除病灶。这是典型的“要素还原主义”思维方式。西方人更注重事物的要素，也就是“个体”。
另一方面，在东方，人们更重视构成事物的各个要素之间的关系性，这种思维方式被称为“关系性世界观”。同样以医学为例，在中医的理论中，很重视血流，因为血流是各个器官之间的联系纽带。通过改善人体血流，就可以增强人体整体的抵抗力，从而预防疾病的发生。这是“关系性世界观”的典型代表。总而言之，东方人更重视事物与事物之间的联系，即“个体与个体的关系”。
而在东方世界的日本，“关系性世界观”更是根深蒂固。日本有一个非常具有代表性的词——“和”。我们可以将日文汉字“和”分解成“禾”与“口”。在日语中，“禾”指军营大门口的标识，“口”代表向神祈祷时装祈祷文的容器。二者组合起来，就表示“在阵地内停止战斗，在神的面前祈求和平”，由此引申出来的意思就是关系变好。
在《日本书纪》中记载了7世纪圣德太子制定的《十七条宪法》。该宪法第一条的一开头，写的就是“以和为贵”。可见，在日本最古老的成文法律中，就出现了关于“和”的记载。
可以说，日本是在重视个体与个体之间的联系、重视团队的文化中成长起来的国家。
2016年里约热内卢奥运会上，日本男子田径队在400米接力赛中获得了银牌的历史性突破。但如果看每名队员的个人实力，确实都不如第三名的美国队（后来被取消了成绩）的队员，美国队的每一名队员100米都可以跑进10秒以内。日本队的队员中，却没有一个人100米可以跑进10秒。但日本队把个体与个体之间相联系的“接棒”环节练习得炉火纯青。于是，将团队的整体实力提升到了一个新高度，结果战胜了美国队，获得了银牌。
虽然对日本来说，团队是一个有力的武器，但我觉得我们对这个武器的利用还没有达到极致。
很多人都知道团队合作的重要性，但他们对于团队的认识也仅限于此，如果问他们：“怎样才能打造一支优秀的团队呢？”恐怕很多人无法给出确切的回答。甚至还有的人误认为团队合作就是重视“协调性”，因此在团队中自己想说的也不能说，一定要抹杀“个性”，配合别人。
在商务世界中，已经迎来了“个体”的时代。拿日本来说，商务工作中的价值源泉在不同时期有所不同，比如，战后复兴期这个源泉来自“行业”，经济高速成长期是“企业”，但如今乃至今后的社会，价值的源泉无疑将向“个体”转移。当今社会，经济的中心已经由制造商品的制造业，即所谓的“硬经济”向提供服务的“软经济”过渡了。在这样的时代背景下，没有工厂、设备的个人，也可以创造商品、提供服务了。而且，随着互联网、移动互联网的快速发展，即使没有企业这个平台，个人也可以通过网络召集队友组成团队。
磨炼个人能力，在当今社会非常重要，日本尤其如此。同时，将个体与个体完美联系起来的团队协作能力，也同样重要。通过以上两个方面的努力，个人的能力将得到极大的发挥。
本书在为大家讲解普遍团队法则的同时，还会结合当今社会的现状，告诉您如何运用这些法则。团队法则带来的奇迹
作为一名经营管理顾问，我曾为数不清的企业提供过组织机构改革方面的帮助。
在工作中，我见证了无数团队良性改变的瞬间，但让我最为强烈地感受到团队力量的，并不是客户企业在组织机构改革之后所迸发出来的强大能量，而是在我自己的公司中，我所在的组织人事咨询团队的改革，刷新了我对团队力量的认识。
曾经有一段时间，我所在的团队不到10个人，人数虽少，但也出现了危机：组织结构崩溃，相继出现离职的同伴。团队的业绩也是每况愈下。
面对危机，我们也想了各种办法进行挽救，但都不见起色。
当时我们的团队在业界根本没有存在感，就是在自己的公司里，也是屡遭旁人的白眼。就在最危急的时候，一个后辈对我说：“既然我们会给客户提供组织机构改革的建议和方法，那么这些方法能不能用在我们自己的团队中呢？”
那一瞬间，我恍然大悟。
说起来惭愧，我为很多企业提供过组织机构改革的建议，在自己的团队中却从未实践过这些知识和经验。
从那时起，我开始把面向大企业的组织机构改革知识和经验进行改造，创造出适合小团队的团队法则，并将其首先应用于自己的团队。
结果，我的团队怎样了呢？
我团队的业绩提升了十倍！不但业绩提升了，组织状态也得到了极大的改善，原本20%~30%的离职率，下降到了2%~3%。
而且，不仅作为常规业务的组织人事咨询获得了“V”字形反转，我们团队开发的新业务——“动机云”，作为国内首个组织机构改革的云服务，也在社会上引起了高度关注。
因为我们团队的突出表现，公司的市值翻了十倍！我们的团队不仅在公司内炙手可热，甚至还成为整个业界艳羡的对象。
在我执笔本书的过程中，幻冬舍的责任编辑箕轮老师问我：“您的人生中有什么有趣的经历吗？”
非常遗憾，我个人的人生中并没有什么有趣的经历。但是，作为一名普通的公司职员，我运用团队法则帮自己的团队实现了飞跃式的提升，发挥出惊人的能力，可以说这就是我生命中最大的奇迹。
我人生中最值得骄傲的东西，就是我和同伴们共同打造的这个团队。
不管多么高的目标，我们的团队都敢于挑战。
如果我们的团队中有谁遇到困难，我们都会帮助他、支持他。
我们团队的每一位成员，都真心相信靠我们的力量可以改变世界。
在本书的最终章中，我将为您讲述我们凭借团队法则改造自己团队的故事。您通过前面的章节学习了团队法则之后，再结合我们现实的经历，相信一定能对团队法则有更加鲜活、生动的理解。所有人都该学习“团队法则”
读了本书的朋友，我衷心祝愿您能打造出属于您的、充满特色的优秀团队。
其实，团队建设并不需要什么特殊的能力或经验。只不过需要一些固定的法则而已。另外，我的团队法则并不是专为团队领导者准备的。团队中的所有人都可以学习、实践。
如果您对现在的工作没热情，如果您觉得学校的课外活动没意思，如果您觉得自己不会在众人面前讲话，请不要抱怨，先学习一下团队法则，也许您就能找到改善的线索。
我希望团队法则能够帮助所有读者提高自身能力、提高自己在团队中的作用，帮您打造一个“奇迹”的团队。读正文之前《为什么精英可以打造十倍高效团队》的读法本书整体的读法
我讲的“团队法则”由Aim（目标设定）、Boarding（人员选择）、Communication（沟通）、Decision（决定）、Engagement（共鸣感）五个法则（简称ABCDE）构成。
按照先后顺序读的话，可以更加系统地理解团队的法则，但只挑其中您感兴趣的章节阅读，也没问题。各章的读法
从第一章到第五章的各章，都是由Method（法则）、Episode（具体事例）和Action checklist（检查清单）构成。另外，在卷末，我还会为大家介绍“团队法则”的理论基础Theory（学术背景）。
只想了解法则的朋友，读Method即可；只想了解具体事例的朋友，读Episode就行；想改善自己团队的朋友，推荐读Action checklist部分；想了解团队法则学术背景的朋友，读Theory吧。全书整体的构成
可以只挑自己感兴趣的章节读。各章的构成
想了解团队法则→Method
想了解具体事例→Episode
想应用于自己的团队→Action checklist
想了解学术背景→Theory第一章Aim（目标设定）的法则【先立面旗！】——【Aim】不可数名词：期望的结果、瞄准、意愿可数名词：目的、意图、计划OK！我们开始打造一个团队吧！一个团队，最开始需要的是——目的。Method（法则）“没有共同目的的集团”不是“团队”，只是“团体”
我们在学习“团队法则”之前，我想来探寻一下团队的定义，也就是说：团队到底是什么？
为了帮大家明确团队的定义，我决定先将团队和团体进行一个对比。
请大家想象一下每天早晨小学生上学的情景。
上学的路上，小学生们三一群五一伙儿，有说有笑地往学校走。走在一起的几个人，肯定都是关系要好的小团体，这样的小团体算团队吗？在小团体中，大家讲着轻松的话题，开心愉快，如果有人想快走几步先去学校，其他人也不会责怪他。所以，这样的松散团体，算不上团队。
那么，什么样的团体才能变成团队呢？
成为团队的必要条件是——拥有“共同的目的”。
小学生结伴上学的小团体，如果具有一个共同的目的，如“保证所有人安全、准时到校”，那此时，这个小团体就变成了一个团队。为了实现“保证所有人安全、准时到校”的目的，这些小学生每天早晨会在预定的地点集合，等所有人到齐后，彼此照应地一同往学校进发。
据说，团队的英文单词team，词源来自tug，tug有拉、拽的意思。我的理解是，当有一个共同的目标“拉”着所有人的时候，这些人就结成了一个团队。
于是，在这本书中，我把团队定义为“具有共同目的，由两个以上的人组成的团体”。反过来说，只要是“有两人以上的团体”并且“具有共同的目的”，就是团队，不管是企业里的部门、科室、项目团队，还是学校里的课外活动小组，大学里的社团，地方的居民社区，都是团队，都可以使用团队法则。说得再极端一点，哪怕是一起出去旅行的朋友、共同外出就餐的家人，只要有“共同的目的”，就是团队，就可以运用团队法则把活动搞得更精彩。
拥有共同的目的是团队的必要条件，也是决定活动成败的最关键要素。
在Aim（目标设定）的法则中，我们就来探讨如何设定明确、有效的目标。
※对学术背景感兴趣的朋友，可以参考切斯特·I.巴纳德的“组织成立的要素”和斯蒂芬·罗宾斯的“团队和团体的区别”。“能实现目标的团队就是优秀团队”是一种误解
很多人都对团队有一种误解，他们认为：【团体和团队的差别】“能实现目标的团队就是优秀团队。”
果真如此吗？
我们先来做个实验。
我先给读者朋友们提一个问题，您早晨一起床，我就问您：在这一瞬间之前，您有多少个红色的物品？
相信很多朋友无法一下子回答出这个问题。
但是，如果昨天早晨我就告诉您，明天早晨的这个时间我要问您“您有多少个红色的物品”，那昨天您就会留意身边红色的物品，并一一记下来。这样，到了今天早晨我问您这个问题的时候，您肯定能回答出来。
为什么突然问这个问题很多人会回答不出来，但提前一天做准备的话，就能毫无障碍地回答出来呢？大家的视力都没有问题，数红色物品也不是难事，为什么会出现这样的差距呢？
关键就在于“目的意识”。是否有目的意识，将给结果带来极大的差异。这种现象在心理学上称之为“彩条（Color Bars）效应”。
当人心中怀有某种目的的时候，就会非常关注与该目的相关的信息。由此可见，我们的活动极大地受到目的意识的左右。
同样的道理，一个团队的活动也极大地受到团队目的或目标的左右。设定共同的目标之后，团队成员的思考方式和行动方式，将会发生巨大的改变。
以此为前提，人们就会说：“能实现目标的团队就是优秀团队。”
虽然这句话也不能说不对，但我认为这是一种误解，或者说是一种片面的认识。因为还有比实现目标更重要的因素。
我认为：“能正确设定目标的团队，才是真正优秀的团队！”
在思考“怎样才能实现目标”之前，我们更应该思考“该怎样设定合适的目标”。
很多人从小就习惯了一种目标设定方式——为别人给定的目标而努力。比如，学习的时候，目标就是在考试中得高分；参加体育锻炼的时候，目标就是在比赛中取得好名次。可是仔细想一下您就会发现，这些都是别人给定的，或者说限定范围内的目标。在这种教育方式下成长起来的人，不太擅长自己设定目标。
但是，在一个团队中，我们必须具有“自己设定最合适目标”的意识，这一点对团队活动来说，异常重要。您所在团队的目标是什么？
接下来为您讲解一个团队设定目的或目标的法则，换句话说，就是目标管理的法则。
举例来说，为了编写《为什么精英可以打造十倍高效团队》这本书，需要把方方面面的人员聚合到一起组成一个团队，假设您是这个团队的一员，您认为该设定什么样的目标呢？
A. 通过举实例、讲道理，把“团队法则”这一主题讲解得清楚明白
B. 让这本书的销量达到10万册
C. 提高整个国家的团队合作能力
A是行动层面的目标。所谓行动层面的目标，就是要让团队成员知道具体该做什么，可以说指明了行动的方向性。这个时候，“通过举实例、讲道理，把‘团队法则’这一主题讲解得清楚明白”这一行动本身就是目标。
B是成果层面的目标。所谓成果层面的目标，就是让整个团队知道大家通过努力应该取得什么样的具体成果。这种情况下，“让这本书的销量达到10万册”这个销售数量就是目标。
C是意义层面的目标。所谓意义层面的目标，显示的是最终团队希望实现的抽象状态或影响。这种情况下，“提高整个国家的团队合作能力”就是意义目标。
上述三个层面的目标，各有各的优点和缺点，哪种好、哪种坏，不能一概而论。
A行动层面的目标，优点是让团队成员明确自己应该做什么。知道自己应该“通过举实例、讲道理，把‘团队法则’这一主题讲解得清楚明白”之后，团队成员就会去寻找世界上优秀团队的成功案例，然后分析总结其中的经验，用浅显易懂的语言把它们编写成书。
C意义层面的目标，其缺点就是无法让团队成员明确自己具体应该做些什么。突然提出“提高整个国家的团队合作能力”的目标，恐怕团队成员中很少有人能够马上想到该做些什么。
如果只设定一个意义目标，有可能让整个团队都找不到行动的方向。
但另一方面，意义目标也有它的好处，那就是容易让团队成员产生思路上的突破。当团队设定了“提高整个国家的团队合作能力”的抽象目标，除了“举实例”“讲道理”之外，成员还可能想出其他创意。实际上，在我们的团队编写本书的过程中，因为有了“提高整个国家的团队合作能力”的意义目标，责任编辑箕轮老师就想出了很多好的点子，比如“我们创作这本书，不能只服务于团队领导者，也要对其他团队成员有帮助”；“应该在前言中就向读者阐明为什么现在日本更需要团队的力量”；“为了便于读者记忆，应该把各个法则的首字母提取出来，组成一个缩写词汇”；“对于大量购买本书的读者，可以为他们提供参与团队建设讲座的机会”；等等。【目标的三个种类】
反过来，A行动目标的缺点就是容易束缚团队成员的思路，难以产生新的创意。因为一旦我们提出“通过举实例、讲道理，把‘团队法则’这一主题讲解得清楚明白”的行动目标，大家就容易局限在“举实例、讲道理”的方法中，难以看到其他方法。
再看B成果目标，在行动的明确性、思路的创新性方面，B成果目标的效果是介于A行动目标和C意义目标中间的。
要明确上述三种类型的目标中，到底哪一种适合自己的团队，就需要团队领导者深刻了解自己团队成员的能力、思维方式和行动方式。在此基础上，设定合适类型的目标。
如果团队成员不善于独立思考，那么没有行动目标，他们就不知道该做些什么，难以发挥出自己的能力。有的时候，甚至要把行动目标设定得非常具体，比如“在几分钟之内，要完成某项工作”，才能有效引导成员前进。
另一方面，如果团队成员具有较强的独立思考能力和行动能力，那么设定意义目标或成果目标，就能极大地激发他们的工作热情。因为那样的成员，会朝着意义目标或成果目标自主行动，他们也具有随机应变的柔韧性和灵活性，自己就能找到解决问题、实现目标的路径。
不管是公司职场、大学的研究项目、中学的课外活动，还是家人朋友的旅行、聚餐，要想把团队的能力发挥到极致，团队领导者就必须在理解上述三种目标的基础上，根据团队成员的特点，设定合适的目标。设定什么程度的抽象目标，或者融合三种类型设定综合目标，都要根据团队成员的特点来确定。
※对团队学术背景感兴趣的读者，可以参考塞缪尔·I. 早川的“抽象的梯子”。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]