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作者:(日)麻野耕司

出版社:湖南文艺出版社

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为什么精英可以打造十倍高效团队

为什么精英可以打造十倍高效团队试读:

前言

让销售额、公司市值提升十倍的“团队法则”团队是一门科学

这本书的主题是“团队”。

我们作为人类,一个人的时候,所能做成的事情是有限的。可以说,生活在这个世界上的人,或多或少都跟其他人存在着一定的关联——自己做不成的事情需要别人帮忙。团队不仅仅是商务人士必不可少的工作形式,其实,小到上学的学生,大到打门球的老年人,男女老幼谁也离不开团队。

尽管如此,学校也好,公司也罢,都不曾为我们提供系统学习团队协作、团队建设的机会。

即使有老师、上司给我们讲团队的知识,大多也只局限于个人的经验和感觉,比如说“在团队里,热情和信任非常重要”,仅此而已。

本书不会从“精神论”或者“经验谈”的角度讲解团队,我会理论性、系统性地以“法则”的形式为大家科学地讲解团队的知识。

我会借助经营管理学、心理学、社会学、组织行为学、行为经济学等多个领域的学术知识,为大家揭开“团队”的神秘面纱,并最终落地到实践层面。我讲的“团队法则”不仅商务人士可以用,小学生、家庭主妇、老年人等都可以用。

在讲解“团队法则”的过程中,我会尽量加入一些公式和图表。因为我不希望大家像学“语文”那样感性地理解团队,而是希望大家用“数学”的方式学习团队。团队法则像数学公式那样可以再现,可以普遍应用。

初次听到“团队法则”这个词的朋友,头脑中可能还无法涌现出具体的概念。为了便于这些朋友理解,我先问您一个问题:“在团队里,1+1有可能大于2吗?”

换句话说,就是团队的整体能力,有没有可能大于每个团队成员个人能力的总和?

我的答案是:Yes!

我为什么会给出肯定的回答呢?

如果您能通过这本书理解团队法则,就能自己找到不同类型的理由。

下面为您介绍一个最“正统”的理由。

举例来说,A君特别擅长做策划,但他不善于做计划和执行,假设他一个人单独工作的时候所能发挥的能力为1;另外还有一个B君,他擅长计划和执行,却不会做策划,假设他一个人单独工作的时候所能发挥的能力也为1。

如果A君和B君组成一个团队,A君不擅长的计划和执行由B君来做,而B君不擅长的策划由A君来做。结果,A君和B君都能专注于自己擅长的工作,把自己的能力发挥到最大限度,他们各自的能力就可以提升到1.1或1.2。那么,他们两人组成的团队发挥出的总能力就不再是个人能力的单纯相加,而可能是2.2、2.3甚至2.4。

像这个例子所阐述的,如果在团队中能够做到让每个成员都发挥自己擅长的能力,那么1+1的结果肯定会大于2。

听我这么一说,也许您觉得这是理所当然的道理,可是现实中,有很多人都还没有搞清这个最基本的道理就盲目地组建团队,并以团队的形式开展工作。

换句话说,很多人对于团队的认识,还只停留在加减法的层面,别说方程式了,就连团队中的乘除法,他们都没考虑过。大家对团队的误解

因为我们没有系统地学习团队知识的机会,所以大多数人对团队怀有误解,甚至一直把一些错误观念当作指导思想:能实现目标的团队就是优秀团队。团队成员的类型越多样越好。团队之中交流越多越好。能以民主形式做决定的团队才是好团队。为了提高成员的动力,团队领导热情洋溢的演说不可缺少。

上述这些理论乍看上去似乎都无比正确,但在我看来,有的时候正是这些所谓正确的“固定观念”拉低了团队的整体能力。

上述这些理论,都是我们在不知不觉中印在头脑中的,它们被我们作为一种“共识”奉为圭臬,并应用于实践中。其实,这是对过去的社会系统的一种默认,也是一种不折不扣的误解。

本书将为大家解读这些误解的根源,我将把团队原本应有的样子展现在您的面前。

使用我介绍的团队法则建设团队,就能消除上述误解,让团队运转得更加流畅,发挥出更大的能力。团队,可谓是“国之重器”

我认为我们的国家,极其需要团队这个武器。

回顾人类的历史,我们能站在地球之上并一路走到今天,就是因为有团队这个武器。经科学家研究,距今大约10万年前,地球上共生活着6个人种。但后来只有我们——智人生存了下来。据说和其他5个人种相比,就个体能力而言,智人却是最弱的。那么为什么我们智人反而最终生存下来了呢?

世界级畅销书《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利说,智人生存下来的关键就在于“集团”两个字。智人通过复杂的语言和想象,建立了较大的智人集团,并通过集团的智慧进行协作。合作使智人整体适应环境的能力更强,在消灭或同化其他人种的同时,向全球扩张。

智人,或者说我们人类,能够生生不息地存活下来,并实现空前的繁荣,就是因为智人结成了“集团”或者叫“团队”。

如果说灵活运用团队的力量,把整体的能力发挥到最大限度,是人类发展壮大的最大原因,我觉得一点也不为过。

而且,在世界各国中,我认为日本对团队这个武器掌握得最为优秀。

在西方,人们喜欢把事物分解成各种要素,在理解各个要素的基础上理解事物整体,这种思维方式被称为“要素还原主义”。比如,在西医中,医生主张通过手术切除患病的器官,用这种方法消除病灶。这是典型的“要素还原主义”思维方式。西方人更注重事物的要素,也就是“个体”。

另一方面,在东方,人们更重视构成事物的各个要素之间的关系性,这种思维方式被称为“关系性世界观”。同样以医学为例,在中医的理论中,很重视血流,因为血流是各个器官之间的联系纽带。通过改善人体血流,就可以增强人体整体的抵抗力,从而预防疾病的发生。这是“关系性世界观”的典型代表。总而言之,东方人更重视事物与事物之间的联系,即“个体与个体的关系”。

而在东方世界的日本,“关系性世界观”更是根深蒂固。日本有一个非常具有代表性的词——“和”。我们可以将日文汉字“和”分解成“禾”与“口”。在日语中,“禾”指军营大门口的标识,“口”代表向神祈祷时装祈祷文的容器。二者组合起来,就表示“在阵地内停止战斗,在神的面前祈求和平”,由此引申出来的意思就是关系变好。

在《日本书纪》中记载了7世纪圣德太子制定的《十七条宪法》。该宪法第一条的一开头,写的就是“以和为贵”。可见,在日本最古老的成文法律中,就出现了关于“和”的记载。

可以说,日本是在重视个体与个体之间的联系、重视团队的文化中成长起来的国家。

2016年里约热内卢奥运会上,日本男子田径队在400米接力赛中获得了银牌的历史性突破。但如果看每名队员的个人实力,确实都不如第三名的美国队(后来被取消了成绩)的队员,美国队的每一名队员100米都可以跑进10秒以内。日本队的队员中,却没有一个人100米可以跑进10秒。但日本队把个体与个体之间相联系的“接棒”环节练习得炉火纯青。于是,将团队的整体实力提升到了一个新高度,结果战胜了美国队,获得了银牌。

虽然对日本来说,团队是一个有力的武器,但我觉得我们对这个武器的利用还没有达到极致。

很多人都知道团队合作的重要性,但他们对于团队的认识也仅限于此,如果问他们:“怎样才能打造一支优秀的团队呢?”恐怕很多人无法给出确切的回答。甚至还有的人误认为团队合作就是重视“协调性”,因此在团队中自己想说的也不能说,一定要抹杀“个性”,配合别人。

在商务世界中,已经迎来了“个体”的时代。拿日本来说,商务工作中的价值源泉在不同时期有所不同,比如,战后复兴期这个源泉来自“行业”,经济高速成长期是“企业”,但如今乃至今后的社会,价值的源泉无疑将向“个体”转移。当今社会,经济的中心已经由制造商品的制造业,即所谓的“硬经济”向提供服务的“软经济”过渡了。在这样的时代背景下,没有工厂、设备的个人,也可以创造商品、提供服务了。而且,随着互联网、移动互联网的快速发展,即使没有企业这个平台,个人也可以通过网络召集队友组成团队。

磨炼个人能力,在当今社会非常重要,日本尤其如此。同时,将个体与个体完美联系起来的团队协作能力,也同样重要。通过以上两个方面的努力,个人的能力将得到极大的发挥。

本书在为大家讲解普遍团队法则的同时,还会结合当今社会的现状,告诉您如何运用这些法则。团队法则带来的奇迹

作为一名经营管理顾问,我曾为数不清的企业提供过组织机构改革方面的帮助。

在工作中,我见证了无数团队良性改变的瞬间,但让我最为强烈地感受到团队力量的,并不是客户企业在组织机构改革之后所迸发出来的强大能量,而是在我自己的公司中,我所在的组织人事咨询团队的改革,刷新了我对团队力量的认识。

曾经有一段时间,我所在的团队不到10个人,人数虽少,但也出现了危机:组织结构崩溃,相继出现离职的同伴。团队的业绩也是每况愈下。

面对危机,我们也想了各种办法进行挽救,但都不见起色。

当时我们的团队在业界根本没有存在感,就是在自己的公司里,也是屡遭旁人的白眼。就在最危急的时候,一个后辈对我说:“既然我们会给客户提供组织机构改革的建议和方法,那么这些方法能不能用在我们自己的团队中呢?”

那一瞬间,我恍然大悟。

说起来惭愧,我为很多企业提供过组织机构改革的建议,在自己的团队中却从未实践过这些知识和经验。

从那时起,我开始把面向大企业的组织机构改革知识和经验进行改造,创造出适合小团队的团队法则,并将其首先应用于自己的团队。

结果,我的团队怎样了呢?

我团队的业绩提升了十倍!不但业绩提升了,组织状态也得到了极大的改善,原本20%~30%的离职率,下降到了2%~3%。

而且,不仅作为常规业务的组织人事咨询获得了“V”字形反转,我们团队开发的新业务——“动机云”,作为国内首个组织机构改革的云服务,也在社会上引起了高度关注。

因为我们团队的突出表现,公司的市值翻了十倍!我们的团队不仅在公司内炙手可热,甚至还成为整个业界艳羡的对象。

在我执笔本书的过程中,幻冬舍的责任编辑箕轮老师问我:“您的人生中有什么有趣的经历吗?”

非常遗憾,我个人的人生中并没有什么有趣的经历。但是,作为一名普通的公司职员,我运用团队法则帮自己的团队实现了飞跃式的提升,发挥出惊人的能力,可以说这就是我生命中最大的奇迹。

我人生中最值得骄傲的东西,就是我和同伴们共同打造的这个团队。

不管多么高的目标,我们的团队都敢于挑战。

如果我们的团队中有谁遇到困难,我们都会帮助他、支持他。

我们团队的每一位成员,都真心相信靠我们的力量可以改变世界。

在本书的最终章中,我将为您讲述我们凭借团队法则改造自己团队的故事。您通过前面的章节学习了团队法则之后,再结合我们现实的经历,相信一定能对团队法则有更加鲜活、生动的理解。所有人都该学习“团队法则”

读了本书的朋友,我衷心祝愿您能打造出属于您的、充满特色的优秀团队。

其实,团队建设并不需要什么特殊的能力或经验。只不过需要一些固定的法则而已。另外,我的团队法则并不是专为团队领导者准备的。团队中的所有人都可以学习、实践。

如果您对现在的工作没热情,如果您觉得学校的课外活动没意思,如果您觉得自己不会在众人面前讲话,请不要抱怨,先学习一下团队法则,也许您就能找到改善的线索。

我希望团队法则能够帮助所有读者提高自身能力、提高自己在团队中的作用,帮您打造一个“奇迹”的团队。读正文之前《为什么精英可以打造十倍高效团队》的读法本书整体的读法

我讲的“团队法则”由Aim(目标设定)、Boarding(人员选择)、Communication(沟通)、Decision(决定)、Engagement(共鸣感)五个法则(简称ABCDE)构成。

按照先后顺序读的话,可以更加系统地理解团队的法则,但只挑其中您感兴趣的章节阅读,也没问题。各章的读法

从第一章到第五章的各章,都是由Method(法则)、Episode(具体事例)和Action checklist(检查清单)构成。另外,在卷末,我还会为大家介绍“团队法则”的理论基础Theory(学术背景)。

只想了解法则的朋友,读Method即可;只想了解具体事例的朋友,读Episode就行;想改善自己团队的朋友,推荐读Action checklist部分;想了解团队法则学术背景的朋友,读Theory吧。全书整体的构成

可以只挑自己感兴趣的章节读。各章的构成

想了解团队法则→Method

想了解具体事例→Episode

想应用于自己的团队→Action checklist

想了解学术背景→Theory第一章Aim(目标设定)的法则【先立面旗!】——【Aim】不可数名词:期望的结果、瞄准、意愿可数名词:目的、意图、计划OK!我们开始打造一个团队吧!一个团队,最开始需要的是——目的。Method(法则)“没有共同目的的集团”不是“团队”,只是“团体”

我们在学习“团队法则”之前,我想来探寻一下团队的定义,也就是说:团队到底是什么?

为了帮大家明确团队的定义,我决定先将团队和团体进行一个对比。

请大家想象一下每天早晨小学生上学的情景。

上学的路上,小学生们三一群五一伙儿,有说有笑地往学校走。走在一起的几个人,肯定都是关系要好的小团体,这样的小团体算团队吗?在小团体中,大家讲着轻松的话题,开心愉快,如果有人想快走几步先去学校,其他人也不会责怪他。所以,这样的松散团体,算不上团队。

那么,什么样的团体才能变成团队呢?

成为团队的必要条件是——拥有“共同的目的”。

小学生结伴上学的小团体,如果具有一个共同的目的,如“保证所有人安全、准时到校”,那此时,这个小团体就变成了一个团队。为了实现“保证所有人安全、准时到校”的目的,这些小学生每天早晨会在预定的地点集合,等所有人到齐后,彼此照应地一同往学校进发。

据说,团队的英文单词team,词源来自tug,tug有拉、拽的意思。我的理解是,当有一个共同的目标“拉”着所有人的时候,这些人就结成了一个团队。

于是,在这本书中,我把团队定义为“具有共同目的,由两个以上的人组成的团体”。反过来说,只要是“有两人以上的团体”并且“具有共同的目的”,就是团队,不管是企业里的部门、科室、项目团队,还是学校里的课外活动小组,大学里的社团,地方的居民社区,都是团队,都可以使用团队法则。说得再极端一点,哪怕是一起出去旅行的朋友、共同外出就餐的家人,只要有“共同的目的”,就是团队,就可以运用团队法则把活动搞得更精彩。

拥有共同的目的是团队的必要条件,也是决定活动成败的最关键要素。

在Aim(目标设定)的法则中,我们就来探讨如何设定明确、有效的目标。

※对学术背景感兴趣的朋友,可以参考切斯特·I.巴纳德的“组织成立的要素”和斯蒂芬·罗宾斯的“团队和团体的区别”。“能实现目标的团队就是优秀团队”是一种误解

很多人都对团队有一种误解,他们认为:【团体和团队的差别】“能实现目标的团队就是优秀团队。”

果真如此吗?

我们先来做个实验。

我先给读者朋友们提一个问题,您早晨一起床,我就问您:在这一瞬间之前,您有多少个红色的物品?

相信很多朋友无法一下子回答出这个问题。

但是,如果昨天早晨我就告诉您,明天早晨的这个时间我要问您“您有多少个红色的物品”,那昨天您就会留意身边红色的物品,并一一记下来。这样,到了今天早晨我问您这个问题的时候,您肯定能回答出来。

为什么突然问这个问题很多人会回答不出来,但提前一天做准备的话,就能毫无障碍地回答出来呢?大家的视力都没有问题,数红色物品也不是难事,为什么会出现这样的差距呢?

关键就在于“目的意识”。是否有目的意识,将给结果带来极大的差异。这种现象在心理学上称之为“彩条(Color Bars)效应”。

当人心中怀有某种目的的时候,就会非常关注与该目的相关的信息。由此可见,我们的活动极大地受到目的意识的左右。

同样的道理,一个团队的活动也极大地受到团队目的或目标的左右。设定共同的目标之后,团队成员的思考方式和行动方式,将会发生巨大的改变。

以此为前提,人们就会说:“能实现目标的团队就是优秀团队。”

虽然这句话也不能说不对,但我认为这是一种误解,或者说是一种片面的认识。因为还有比实现目标更重要的因素。

我认为:“能正确设定目标的团队,才是真正优秀的团队!”

在思考“怎样才能实现目标”之前,我们更应该思考“该怎样设定合适的目标”。

很多人从小就习惯了一种目标设定方式——为别人给定的目标而努力。比如,学习的时候,目标就是在考试中得高分;参加体育锻炼的时候,目标就是在比赛中取得好名次。可是仔细想一下您就会发现,这些都是别人给定的,或者说限定范围内的目标。在这种教育方式下成长起来的人,不太擅长自己设定目标。

但是,在一个团队中,我们必须具有“自己设定最合适目标”的意识,这一点对团队活动来说,异常重要。您所在团队的目标是什么?

接下来为您讲解一个团队设定目的或目标的法则,换句话说,就是目标管理的法则。

举例来说,为了编写《为什么精英可以打造十倍高效团队》这本书,需要把方方面面的人员聚合到一起组成一个团队,假设您是这个团队的一员,您认为该设定什么样的目标呢?

A. 通过举实例、讲道理,把“团队法则”这一主题讲解得清楚明白

B. 让这本书的销量达到10万册

C. 提高整个国家的团队合作能力

A是行动层面的目标。所谓行动层面的目标,就是要让团队成员知道具体该做什么,可以说指明了行动的方向性。这个时候,“通过举实例、讲道理,把‘团队法则’这一主题讲解得清楚明白”这一行动本身就是目标。

B是成果层面的目标。所谓成果层面的目标,就是让整个团队知道大家通过努力应该取得什么样的具体成果。这种情况下,“让这本书的销量达到10万册”这个销售数量就是目标。

C是意义层面的目标。所谓意义层面的目标,显示的是最终团队希望实现的抽象状态或影响。这种情况下,“提高整个国家的团队合作能力”就是意义目标。

上述三个层面的目标,各有各的优点和缺点,哪种好、哪种坏,不能一概而论。

A行动层面的目标,优点是让团队成员明确自己应该做什么。知道自己应该“通过举实例、讲道理,把‘团队法则’这一主题讲解得清楚明白”之后,团队成员就会去寻找世界上优秀团队的成功案例,然后分析总结其中的经验,用浅显易懂的语言把它们编写成书。

C意义层面的目标,其缺点就是无法让团队成员明确自己具体应该做些什么。突然提出“提高整个国家的团队合作能力”的目标,恐怕团队成员中很少有人能够马上想到该做些什么。

如果只设定一个意义目标,有可能让整个团队都找不到行动的方向。

但另一方面,意义目标也有它的好处,那就是容易让团队成员产生思路上的突破。当团队设定了“提高整个国家的团队合作能力”的抽象目标,除了“举实例”“讲道理”之外,成员还可能想出其他创意。实际上,在我们的团队编写本书的过程中,因为有了“提高整个国家的团队合作能力”的意义目标,责任编辑箕轮老师就想出了很多好的点子,比如“我们创作这本书,不能只服务于团队领导者,也要对其他团队成员有帮助”;“应该在前言中就向读者阐明为什么现在日本更需要团队的力量”;“为了便于读者记忆,应该把各个法则的首字母提取出来,组成一个缩写词汇”;“对于大量购买本书的读者,可以为他们提供参与团队建设讲座的机会”;等等。【目标的三个种类】

反过来,A行动目标的缺点就是容易束缚团队成员的思路,难以产生新的创意。因为一旦我们提出“通过举实例、讲道理,把‘团队法则’这一主题讲解得清楚明白”的行动目标,大家就容易局限在“举实例、讲道理”的方法中,难以看到其他方法。

再看B成果目标,在行动的明确性、思路的创新性方面,B成果目标的效果是介于A行动目标和C意义目标中间的。

要明确上述三种类型的目标中,到底哪一种适合自己的团队,就需要团队领导者深刻了解自己团队成员的能力、思维方式和行动方式。在此基础上,设定合适类型的目标。

如果团队成员不善于独立思考,那么没有行动目标,他们就不知道该做些什么,难以发挥出自己的能力。有的时候,甚至要把行动目标设定得非常具体,比如“在几分钟之内,要完成某项工作”,才能有效引导成员前进。

另一方面,如果团队成员具有较强的独立思考能力和行动能力,那么设定意义目标或成果目标,就能极大地激发他们的工作热情。因为那样的成员,会朝着意义目标或成果目标自主行动,他们也具有随机应变的柔韧性和灵活性,自己就能找到解决问题、实现目标的路径。

不管是公司职场、大学的研究项目、中学的课外活动,还是家人朋友的旅行、聚餐,要想把团队的能力发挥到极致,团队领导者就必须在理解上述三种目标的基础上,根据团队成员的特点,设定合适的目标。设定什么程度的抽象目标,或者融合三种类型设定综合目标,都要根据团队成员的特点来确定。

※对团队学术背景感兴趣的读者,可以参考塞缪尔·I. 早川的“抽象的梯子”。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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