作者：赵海男
出版社：清华大学出版社
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管理中的心理学试读：
前言
管理管什么？
这是这几年大家一直讨论最热烈的话题之一。而答案却是众说不一。
很多人对企业的“企”字进行了分析，这个字上面是个“人”，下面是个“止”，“人”和“止”的结合构成了企业的“企”字。也就是说，假如没有人的前提下，企业也是不可能存在的。既然如此，人的重要性自然也就不用多说了。人是企业的最基本单位，先有人，后有企业，任何一个企业都离不开人的存在。人才是企业的主体。那么作为管理来说，自然也就要把人作为企业管理的一个主要对象，将对人的管理作为企业管理的重中之重。
管理实际上就是一个经营人心的过程。我们都知道，对于消费者来说，只有满足他们的需求的产品才能最终被卖出去，而满足需求的过程实际上也是一种对人心的了解和满足的过程。只有了解了消费者心理内部的想法和需求，并进行相应的研发和生产出来的产品才能真正有市场，有销售。那么作为企业来说，要发挥企业中每个员工的作用，让他们发挥出自身的潜力和积极性，很显然，也就如同生产产品一样，要先去了解他们的需求是什么，然后满足他们，才能让他们产生动力和积极性，才能为企业出力，为企业拼命，把企业的发展和自己的发展结合起来。满足需求的过程实际上也就是企业经营人心的过程。而这离不开对心理学的了解与应用。
但是，管人管什么？怎么来管理？这更是一个复杂的问题。大千世界，芸芸众生，每个人都是不一样的。那么如何让一个个个性差异很大的个体成为一个有着共同的体征和目标，为了完成共同的任务而齐心协力、努力工作呢？很显然，这时的企业管理已经不再是简简单单的管人问题了，而上升到了管理人心的问题。
如今已经有越来越多的企业意识到了心理学在管理中的地位和作用，那么如何将心理学更好地应用到管理中呢？本书正是以这一企业需求为出发点，出于解决这一需求的目的，编写了《管理中的心理学》这本书。
本书结合企业管理的实际需要和存在的实际问题，分别从对员工的心理需求的了解、领导魅力角度、领导决策、沟通、选人用人、团队建设、制度建设以及领导者自身心理建设等各方面，结合心理学的一些内容和方法，进行了详细的论述与论证，并辅之以企业在实际经营中遇到的实际问题，以现身说法的方式进行了详细的解读和剖析，力图让本书的一些理念和方法能够最具实用性和可操作性，最终能够成为企业领导者和管理者可供借鉴的教材，帮助尽可能多的企业提升管理水平，并最终促进企业的发展与壮大。赵海男2010年11月
推荐序1
现代化的企业管理，就是以人为本、以人为中心的管理。
因此，我经常对我的中层管理人员说，“管理的第一要素就是管人”。
做任何事情，都要强调方法，管理也不例外。
但是很多管理者心中都有个疑问：我们到底应该怎样根据人的心理特点和思维规律，来管理人、激发人的积极性，从而提升管理绩效呢？我认为，赵海男老师在《管理中的心理学》书中给出了一个明确的答案。
大家都知道，从本质上说，心理学就是一门帮助我们了解自己、洞察人生和解释行为的实用科学。所以我们可以断言，管理者如果不懂得心理学，就不会成为一名优秀的管理者。
虽然每个人的心理千变万化，极为复杂和奇妙，但是仍然是有一些规律可循的。从这个角度讲，做管理和做市场，其实是一个道理。
只有当我们了解这些规律的时候，才能更加理解员工，提升领导的能力，提高用人的艺术，构建出一个黄金般的组织和团队。
作为社会的一员，人的社会属性决定他不能脱离人群而独立存在。这也是几乎所有的公司都在强调员工的团队配合能力的原因所在。现代企业就是把很多独立的个体（员工），通过企业组织的形式贯通起来，最终形成一个整体。
在管理中，由于企业中的个体千差万别，以至于沟通和协调就成了管理者中最重要的任务。既然是沟通和协调，肯定是双方面的，这就需要我们的管理者不但了解自己的心理特点，还要了解对方（员工）的情绪变化，适时而变，采取不同的管理手段，才能把他们有机地凝结在一起。
很多人认为，心理学是一门严谨深奥的学问。一谈到心理学，他们就会想那些晦涩难懂的专业术语。其实，这是一种极端的误解。
因为任何的理论都是用于指导实践的。不管心理学理论多么深奥难懂，作为一名管理者，我们只需要懂得如何把它作用于实践，用于指导日常管理工作就可以了。从这个意义上讲，心理学就是一个工具。打个比方，心理学就是一个“软件”，我们不需要知道软件是怎么设计出来的，又是怎么运转的，只需要知道怎么运用它，为自己服务就行了。
20世纪最著名的管理学家泰勒曾经说过，“科学管理的实质就是一场伟大的心理革命，没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”
泰勒说得非常对！
只有当管理和心理学紧密地结合在一起的时候，管理才是“有水之源”，“有本之木”。
赵海男老师是我多年的好朋友。在他的大作将要出版之际，拜托我写一篇推荐序。
面对这本厚实的著作，我倍感惭愧。作者对管理心理学方面的研究，远胜于我。我说的这些道理，本书中都有精彩的论述。
不过，我仍然想对广大读者说一句话：作为一名管理者，如果要想做好管理，就必须把心理学的规律琢磨透；而如果碰巧你没有时间和精力去研究专业的心理学知识，那么看看这本《管理中的心理学》将是明智之举。
等到书出版了，我愿意买上几十本，送给我公司的所有管理者，以及亲戚朋友，希望他们能够在赵老师智慧的照耀下，悟透管理的本质。牛文文《创业家》杂志创始人
推荐序2
有一群孩子在一位老人家的门前嬉闹，声音很吵。
几天过去了，老人觉得难以忍受。于是，他就去请这群孩子离开，到别处去玩。可是，这群孩子根本不听老人的。
于是，老人想出了一个主意，就给了每个孩子10元钱，说“刚才我是跟你们闹着玩的。其实，我非常喜欢热闹。你们在我家门前玩，我很高兴。这点钱表示我的谢意。”
第二天，孩子们仍然来了，一如既往地嬉闹。
老人再出来，给了每个孩子5元钱，并解释说，自己没有收入，只能给少一点。
这群孩子觉得5元钱也可以接受，就兴高采烈地走了。
第三天，孩子们又来了。老人给了每个孩子2元钱，说“最近家里出了点事，钱不太宽裕”。孩子们开始有些不满，可终究还是接受了。
第四天，孩子们又来了。这一次，老人只拿出了1元钱，分给每个孩子。孩子们勃然大怒，“一天才1元钱，你知不知道我们很辛苦！”他们向老人发誓，再也不会和他玩了。
从那以后，孩子们再也没有到老人家门口吵闹过。
这个故事中的老人是富有智慧的。他深刻了解孩子们的心理动机。一般来说，动机分两种：内部动机和外部动机。如果按照内部动机去行动，就是自己的主人。如果按照外部动机去行动，就容易被外部因素所左右。
故事中的老人，正是把孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到钱而玩”。老人在操纵外部动机的同时，也就操纵了孩子们的行为。
那么，故事中的老人像不像一位优秀的管理者呢？
他能够灵活地掌握心理学的知识，并为自己所用，可以说悟透了管理的精髓。
我举这样一个例子，是想告诉大家，懂得心理学的知识，就能使你的管理如虎添翼。反之，如果你不懂心理学，那么你不可能成为一名优秀的管理者。
赵老师是我的老朋友。多年前，他就告诉我，想写一本关于管理和心理学的通俗著作。我知道，他平时工作非常繁忙。所以，我觉得他就是一时嘴上说说，根本不相信他能够有时间把书写出来。
可是，事实证明，我的判断错了。
我仔细拜读了本书稿，对作者的真知灼见深深折服。书中到处可见精彩观点。可以说，作者对管理心理学的研究达到了很深的境界。
一般来说，这样的著作并不好写，写出来，要么像博士论文一样，晦涩难懂，满是深奥的专业术语；要么像普通的管理书籍一样，对心理学的常识泛泛而谈，不及深意。可是，这本《管理中的心理学》解决了这对矛盾，既有一定的专业性，读上去又通俗易懂。能做到这一点，不是件容易的事。我可以猜想，有多少个深夜，赵老师挑灯夜战，对着电脑奋笔疾书，直到天亮。对于赵老师的毅力，我深表佩服！
我相信，如果你能够用心去读，就一定能够从中吸取到营养为己所用。邓峰北极光创业投资基金创始人
第1章 管理就是一场心理战 管理之道在于经营人心
管理的过程是一个经营人心的过程
管理离不开心理学
管理的对象是人，而不是机器
清代乾隆年间，南昌城内有一家点心店，店主叫李沙庚，其经营的店以货真价实的名声赢得顾客盈门。但其在赚钱之后开始在点心里掺杂使假起来，渐渐地，顾客对这家店失去了兴趣，这家店的生意也日渐冷落起来。一天，适逢书画名家郑板桥来店购买点心，店主李沙庚不禁喜出望外，乘机邀请郑板桥为自己题写店名。郑板桥一口答应了，挥毫题笔，写下了“李沙庚点心店”六字，墨宝苍劲有力。结果，虽然引来了很多人的围观，但是却仍然没有人进店购买点心。原来是店名中的“心”字少写了“一点”。李沙庚请求郑板桥补写上这“一点”。但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。你看，你以前生意兴隆，是因为‘心’有了这‘一点’，而今生意冷淡，正是因为‘心’少了‘一点’。”李沙庚这才恍然大悟，终于明白了经营人心的重要性。从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，保质保量，终于又一次赢得了人心，赢得了市场。
做生意如此，做企业也是如此。生意做大了就成了一个企业，而企业经营的过程实际上就是一个经营人心的过程。如何去满足员工的需求，如何通过对人心理的把握和控制去发动员工为企业工作，这些都离不开企业对人心的管理与经营。管理的过程是一个经营人心的过程
古人云：得人心者得天下。历史上无数次的朝代更迭，无数次的历史事件都证明了这一点。国家如此，企业亦如此。国家的管理核心就是对人的管理，企业管理的核心同样也是一个对人的管理的过程。所以，作为一家企业的管理者，要想将企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务等，更要注重对员工的管理，对人心的经营。
一、得人心者得天下
得人心者得天下，失人心者失天下。这个道理，古人早就给我们做了深刻的总结。而今天，对于我们的企业来说，又有几个能够深刻领悟和做到的呢？
几千年前，孟子就说过：“天时不如地利，地利不如人和。三里之城，七里之郭，环而攻之而不胜。夫环而攻之，必有得天时者矣；然而不胜者，是天时不如地利也。城非不高也，池非不深也，兵革非不坚利也，米粟非不多也；委而去之，是地利不如人和也。故曰：域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助。寡助之至，亲戚畔之；多助之至，天下顺之。以天下之所顺，攻亲戚之所畔；故君子有不战，战必胜矣。”
在这里，孟子主要是从军事方面对天时、地利、人和的重要性进行了深刻的分析。这里所说的“天时”、“地利”分别指的是兴兵作战的时机、气候和山川险要、城池坚固等；而“人和”则指的是人心所向、内部团结。他的观点是很明确的，即“天时不如地利，地利不如人和。”而在这三者之中，“人和”是重中之重，对整个全局起着决定性的作用。也即“得道者多助，失道者寡助”。就是说，一个拥有道义的人大家都会愿意帮助他，甚至顺从他。失去道义的人得到的帮助就少，甚至连亲戚也会叛离。
这个道理在现代企业的发展中同样适用。在世界经济和文化高度发展的现代社会，在产品过剩、物质极大丰富的时代里，一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背与凝聚力变得越来越重要。
中国有句古语：人心齐，泰山移。虽然有点夸张，但是员工的合作精神确实能够起到扭转局面的作用。一个让员工满意的企业，不仅能够提升企业的形象，而且总是能够生产出让客户满意的产品或者提供让客户满意的服务。
而衡量一个企业是否是一个让员工满意的企业，有以下几个标准：第一，是否能够给员工提供舒适的工作环境，能够让员工得到恰当的报酬；第二，能否向市场提供高质量的产品和服务，建立起一定的企业形象和品牌知名度；第三，是否能够给员工提供一定的升迁机会；第四，是否能够给员工及家属提供一定的福利待遇。总之，就是能否将人心经营好的问题。经营好人心，也就是赢得了企业的发展机会；经营好人心，也就是得到了市场的天下。
二、经营人心是管理者的必修课程
作为企业管理者，每天面对最多、最直接的对象就是他的下属员工。而所要解决问题的对象也自然是由人而引起的。所以，他每天所要解决的最大问题就是如何让他的下属员工能够踏踏实实做事，如何让他们的工作不至于停下来，如何让这些员工服从企业的管理等。而要让他们“听话”的前提，首先就是不管大小，也不管是哪个阶层的管理者，他可以不会做事，但是必须会做人。假如他不会做人，那么至少要会用人。而如果连如何用人都不会，那就只能等着员工炒他的鱿鱼了。
在经营人心这一点上，古人早就给我们做出了典范。例如，在《三国演义》中，作者刻意将刘备塑造成了仁政爱民的典范，号称“仁义布于四海”，随处可见相关的描写。在曹操大军压境的情况下，刘备不得不逃离小城新野县，新野百姓由于刘备的仁爱，不愿意接受曹操的统治，而愿意跟随刘备逃亡。因此，拖家带口，扶老携幼，挑锅担米，一起从新野倾城而出，留下的是一座空城。在刘备兵败四处逃亡的路上，只要一听说是刘备，各家各户都欢欢喜喜地迎接，准备好酒好肉地招待，“平原刘玄德”成了金字招牌，一路都有人帮助。而刘备的军队，老百姓也非常喜欢，不待士兵去抢去夺，百姓们总是主动杀猪宰羊地送到军营中来。刘备以一个织席贩履的出身，能够成为三足鼎立的一方，长期居于西蜀，令曹操无能为力，恐怕都来自于刘备的仁爱吧。
再举一个例子：某民营企业在老板的带领下，短短几年之内获得了长足的发展，建成了规模宏大的工业园。在他的企业发展过程中，他的最大感悟就是，做企业的本质就是做人，就是一个经营人心的过程。不久前，赶上企业建厂十周年，企业搞了一个大型的庆典活动。这位老板在自己新建的工业园里，为两位“英雄”的业务员塑了两尊半身铜像。这两位业务员都是企业发展过程中做过突出贡献却不幸因为意外英年早逝的功臣。一位是业务员小张，他是与老板一同创业的元老，在一次业务往来中，被无德的经销商骗了一批价值六万多元的货。这位业务员星夜赶到经销商的所在地，守在经销商的仓库里，誓死要把这批货款要回来。而促使小张如此不顾一切的原因，只是因为感觉老板平时待自己不错，如果不能办好这件事的话，就感觉对不起老板。最后，小张竟然因为没有收回货款而在经销商的仓库里自杀身亡。小张用这种极端的方式表明了他对企业与老板的忠诚。还有一位业务员老李，专门负责某省的业务，并把这个省的业务做得非常好，得到当地经销商的拥护与爱戴。老李经常因为有些经销商打不起款，自己掏腰包为经销商垫钱往厂里打货款。仅帮助经销商自己掏腰包就有五万多元。但是不幸的是，在一次业务出差中，老李因为车祸意外丧生。这位企业的老板对这两位业务员一直念念不忘，感激不已。所以，这次趁着企业十年庆典之际，这位老板在征得了两位业务员家长的同意之后，把这两位业务员的遗骨从他们的家乡请回到新建的工业园。并在遗骨到达的时候，这位老板与他的儿子披麻戴孝，迎接企业英雄的遗骨荣归他们曾经战斗过的地方。企业还专门举行了庄严肃穆的安葬仪式，并在庆祝会上为两位企业英烈的半身铜像举行了揭幕仪式。当时参与的所有人员，包括两位业务员的家属等，都感动得涕泪交流。这些还不算，在这次庆祝会上，这位企业的老板还邀请了所有以前在此工作过的现在已经因为各种原因离开了的员工回来，所有费用都由企业支付，并对这些人进行了不同程度的表彰和奖励。而且，他再次向这些已经离职的员工发出了邀请，告诉他们，只要他们愿意，随时可以回来工作，企业的大门永远向他们敞开。无疑地，这次的庆祝活动是非常成功的。庆典结束后，企业全体员工的士气空前高涨，为企业的进一步发展壮大提供了强大的动力。资料来源：赵海男.走最短的路——纵横职场少走弯路的秘诀.北京：北京理工大学出版社，2009（有删改）
从以上例子可以看出，这位企业老板的做法无疑是经营人心的绝佳学习典范。而总结这位老板的经营人心的经验，有三点值得大家学习：（1）让员工感觉有“前途”。企业里的每位员工都想跟一个能把事业做大的领导者。前途对员工来讲可能是知识、技能、收入、职位、空间、愿景、事业等一项或多项的希冀和满足。好的领导者有“画饼”的能力，而且能让员工信服这个“饼”是可以实现的。（2）让员工感觉有“钱途”。领导者吃肉，员工喝汤，这是企业员工与领导者共生和谐的基本企业伦理。绝大部分员工都能清醒地认识这个基本的伦理，也没有过多的非分之想。怕的是管理者把员工喝汤的权利也给剥夺了，改成喝西北风了，员工肯定不跟你玩了。（3）让员工感觉有“感情”。人都是感情动物，人对陌生人不讲感情，对自己的亲人和亲近的人才讲感情。感情是非常好的人际粘合剂。所以，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的企业发展初期容易存活成长。这是因为有血缘的关系。“扛过枪的、同过窗的，下过乡”的这种类血缘的关系，也容易成功，原因是大家之间除了金钱的利益关系，重在感情。上面的这样的老板，如此重感情，如此讲情义，哪个员工不愿跟！大多数员工也很现实，如果员工对老板没有感情、没有人情、没有旧情，那员工只剩下和老板谈金钱了。
作为管理者和领导者，只有了解员工对这三个方面的心理，只有去做好这三个方面的工作，才能将人心经营好。管理离不开心理学
记得一个著名的心理学家曾说过：“人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。”那么，作为一个企业来说，它是一个由人构成的一个组织，自然也就脱离不了人的主观因素的影响。所以企业在管理的过程中，由于不同的人对企业事务的看法和观点总是不可避免地有分歧的地方，并且各种利害关系的反应也不一样，导致他们的心理变化、情绪高低等都会影响和刺激到他们的行为。而企业中员工之间的相处，人事纠纷的调解等，这些都可能会受到个人的主观思想的影响，从而带来一些以常理不能理解和作为标准的各种因素的干扰。从这个角度来说，“管理”是离不开“心理学”的，它要求企业管理者要对人的心理进行深入的了解和掌握才能更好地驾驭人心、驾驭员工。这样才能让企业处于一个良好的经营状态。
一、有心理才有管理的存在必要
上面说过，人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择等莫不被环境、教育和经验所左右。由于组织的主体是人，每个人在管理的过程中，对事物的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低都将会刺激其行为。同时，人与人之间的相处、人与事的调动，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰。故管理与心理二者之间具有一种互动的因果关系存在。
一个人在组织中的行为比较复杂，不能忽略其对管理的情境所产生的影响，这种影响主要体现了管理和心理的关系。所谓行为，是代表个人肉体与精神上的各种动作。依据行为科学家李威特的说法：“一个人的行为产生，总是因先受到某种刺激，才引发某种需要（行为动机），而产生某种行为。”从需要到达成目的的行为过程中，可以从他的眼神、脸色或一些心理现象中察觉。事实上，一个人的行为无一不是一种选择，而每种选择也无一不是根据某种价值观念和心理或生理上的需求而做出的。换句话讲，人的行为是有原因的、有动机的，是有着目的导向的。
在传统的管理理论中，常常将职工当作管理的工具，把个人在工作上的种种努力视为当然，并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。事实上，组织既是由人所组成的集合体，任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度，绝不能把人与机器用同样的方法处理，因为人毕竟是有灵性的、有意识和心智存在的高等动物。
因此，一个管理者和组织必须从人性的角度把人当人看，从心理角度分析了解导致其行为的原因，从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵，进而多关心、多尊重，藉以激发其生命共同体的协作精神，唯有这样才有可能成为成功的管理者和组织。
二、管理者常见的心理障碍
在企业管理过程中，管理者常常存在以下一些方面的心理障碍，而正是这些心理障碍阻碍了企业的正常发展，更阻碍了其与员工之间的正常关系，所以要想解决管理过程中遇到的各种问题，首先要从自身开始，去除自身存在的心理包袱，轻装上阵，才能更好地解决员工的问题。大体说来，管理者在管理中经常会出现的心理障碍有以下几种：
1.重文凭不重能力心理
文凭是一个人受教育程度的证明，在一定程度上是衡量一个人知识化、专业化的重要依据。一般来说，文凭高的人应该知识面宽、分析能力强，才能也相应高一些，但并不绝对。如果管理者仅选拔高文化的人才，那就错了。因为学历高能力不一定会强，反之，没文凭的人或无高文凭的人却非常有能力。
2.任人唯亲心理
有些管理者或领导者常常以血缘关系作为用人的依据，把组织搞成了一个家族集合的地方，而对外人一律不予信任，充满怀疑。这种任人唯亲心理从一定程度上扭曲了企业的用人标准，压抑了人才成长，并对人才在能力方面的发展形成了一定的制约，并导致出现管理混乱，组织内耗严重，轻则不能达成组织目标，重则使组织崩溃的结果。
3.论资排辈心理
以资历、年龄为选拔人才的主要衡量标准，就是论资排辈心理。年龄和资历所反映的主要是一个人的实践经验；丰富的实践经验是好的，但并不能等同于能力和水平。如果因为一个人没有资历而埋没其才能，是人力资源管理的最大失误。
4.偏听偏信心理
几乎每个组织都会有那么少数几个人，出于某种动机，造谣生事、流言伤人，而且喜欢在管理者面前搬弄是非。如果管理者心理素质不够好，耳朵根不够硬，往往就会出现偏听偏信的现象，导致产生严重后果。这些后果包括：第一，真正的人才得不到发展，能力得不到发挥，丧失斗志和对组织的信心；第二，人才受打压，散布流言的人却得到赏识、重用，导致人心涣散、组织气氛恶化；第三，管理者听信谗言、滥用奖惩，这样必然会造成自己的威信丧失，人心凝聚力失去的局面。
5.求全责备心理
人都有优缺点，才能越强的人身上的缺点往往也越明显，如果人力资源管理者人才求全责备，将错过用人时机，既耽误了其发展与发挥，又有损组织前程。选拔人才的眼光要放得远一点，不要苛求，要相容。
以上这些心理问题无疑在我们的企业管理过程中是不允许发生的，一旦发生都将在一定程度上束缚和制约了企业的发展，束缚和制约了企业人才的发展，终将会对企业造成一定的影响。所以，要想顺利解决企业管理的问题，首先就要克服管理者存在的这些心理障碍。
三、克服管理者的心理障碍
对于一个企业管理者来说，存在一些心理障碍的问题属于很正常的现象，存在正常但不能任其发展，而是需要想办法消除掉，及时地恢复正常的心理，克服这些心理障碍对自己的干扰。那么，具体如何来克服呢？
第一，要正确评估自我和他人。管理者必须对自己有一个正确的评估，充分发挥自己的长处，克服自己的短处，在既定岗位上好好工作。即使自己具备可以做更高层次工作的能力，也最好能够踏踏实实地以完成目前的任务为先，不要心浮气躁，更不能有怀才不遇进而怨天尤人的不正确的心态。在正确评估自己的同时，还要正确认识和了解他人。例如，管理者要善于发现他人的成就并及时给予鼓励和奖赏等。
第二，要学会控制自己的情绪。人的经历、性格、文化水平、职业、家庭背景等方面因素各不相同，也就造成了其素质和修养的差异。管理者的工作就是和人打交道，因而必须具有很强的情绪控制力，否则遇见品质修养不好的人或事就烦得不行，反之则高兴得不行，什么话都好说是会误事的。
第三，正确认识组织所赋予的权力。管理者的权力是组织所赋予的，是为了让管理者将之用以实现组织目标和为全体员工谋取福利，而并不是为了追求个人私利。管理者要有效消除滥用职权、自私自利的不良心态；要树立起强烈的责任感和事业心，为了组织的发展而孜孜不倦地工作。
第四，要对荣辱观念有一个正确的认识。管理者是一个组织的核心，决定着组织的未来发展。所以要明确一点，即只有企业拥有人才、会用人才才能很好地生存下去，如果不会用人，或者根本就不能拥有人才，那么这样的企业迟早会消失。所以对于管理者来说，从员工中选拔各种人才，特别是领导人才，培养他们，重用他们，对组织发展所做的贡献是无法估量的。由于自己的工作而使组织得到一位卓越领导者，组织得以蓬勃发展，管理者应该感到非常高兴和欣慰。
第五，加强管理者的自我学习。学习对一个管理者来说具有非常实际的指导意义。要做成功的管理者，必须树立科学的世界观、人生观和价值观，树立远大目标和宽阔胸怀，培养不计较个人得失、甘当人梯的精神。这在下面的一些章节中还将会提到，这里不再细述。总之，作为管理者，必须养成在工作中学习，在学习中工作的习惯，使学习和工作两者相辅相成，互相促进，这样才能与时俱进，使自己胜任所担任的工作。管理的对象是人，而不是机器
在一个企业中，其最基本的构成主体无非是人和机器设备，由这两者延伸出来的内容又包括资金、商品、信息、时间等。这些可以说都是一个企业所要进行管理的核心部分。资金是通过人的劳动和创造来进行周转和赢取的，商品是在人的劳动中产生的，而信息更是在人的汇集整理之后得到的，并将之应用于企业生产和创造中。至于时间更不需要多说，是体现一件产品生产和创造的过程的。那么作为企业的核心部分，人和机器无疑才是企业的管理核心对象。但是作为机器设备，实际上是不需要管理的。很显然，在这其中，人是一切其他因素得以实现和完成的一个前提条件。所以对于企业来说，从某种意义上，管理的对象就是管人，而不是管机器。
一、人是企业的核心
从一直以来的企业现状看，虽然对于一些生产型的企业来说，机器也是企业中的一个重要的组成部分，但是，这些机器的操作最终还是靠人来完成的，任何一切生产的完成，实际上直接或者间接上都离不开人在其中所起的重要作用。所以从这个意义上来说，人是企业管理的核心，更理所当然地是企业管理的主要对象，而不是机器或其他什么。
1.人
人是指被管理的生产人员、技术人员以及下属管理人员，从长远的发展来看，还应包括预备劳动力的培养教育，以及整个人力、资源的开发利用。人是社会系统中最基层的子系统，是社会的细胞，高效能的管理应该使人尽其才，才尽其用，用人所长。
2.财
财包括经济和财务，是一个组织在一定时期内所掌握和支配的物质资料的价值表现。对财力的管理就应该按经济规律进行有效管理，使资金的使用保证管理计划的完成。
3.物
物是指对设备、材料、仪器、能源以及物资的管理，使之物尽其用，提高利用率。
4.时间
时间是物质存在的一种客观形式，表现为速度、效率，由过去、现在、将来构成连绵不断的系统。高效能的管理应该考虑如何在尽可能短的时间内，做更多的事情，充分利用时间。
5.信息
信息是具有新内容、新知识的消息。在整个管理过程中，信息是不可缺少的要素，信息的管理是提高管理效能的重要部分。
二、新时代环境下人的新特点
随着改革开放的深入发展和社会的不断进步，随着人们对生活的追求变化，人们的心理、思想、生活状态等都同时发生了很大的变化。对管理者而言，研究被管理者的特点和行为特征，是实行有效管理的前提条件之一。目前在中国企业中，管理对象的特征主要表现在以下几个方面：
1.收入不断增加，生活质量不断提高
随着经济的发展，我们普通人的生活水平日益提高，追求就会逐渐向更高层次发展。古人云：“仓廪实而知礼节”，又云“饱暖思淫欲”。丰富的物质生活之后，有可能出现智力投资、追求高雅、注意修养和自尊自强等的变化。作为管理者，要顺应被管理者的需求发展，适时引导。
2.文化程度、综合素质不断提高
过去由于人们受到的教育比较单纯，人们办事情、想问题往往从朴素的感情出发，多少带有盲从的意味。而如今随着国力增强和不断加大教育投入，民族文化素质不断提高。社会上各种信息、知识也不断冲击着人们的头脑，社会的发展和进步客观上增强了人们对信息的敏感性，增强了人们观察事物、分析问题、解决问题的能力。人们不再是消极被动地工作和生活，不再是没有文化知识的平庸与愚昧，也不再把管理者看成是普渡众生的“救世主”，而是用智慧的心灵、自信的精神、乐观的态度、旷达的胸怀去面对现实中一个又一个酸甜苦辣的问题。这就迫使管理者要“水涨船高”，不断加强学习、提高自身的修养，在管理方法上掌握规律、讲究艺术。
3.自主意识、竞争精神日益增强
传统的中国教育总是把人训练得“合群”，即使自己有不同的看法、想法，也尽量加以隐藏或压抑，有时甚至自欺或欺人，慢慢养成了人们“恪守中庸”、“四平八稳”的保守思想，人们的竞争精神受到压抑。“枪打出头鸟”成了绝大多数安于现状的人的口头禅。改革开放后，社会体制和人们思想有了很大变化，人们不再单纯依赖于单位和领导的安排，自主意识和竞争意识越来越强。
面对管理对象的这种竞争精神的增强，管理者应给予肯定与鼓励。“物竞天择”是自然界的规律。任何一个单位和组织都必须有合理的竞争氛围，它不仅仅能提高效率，更是使组织保持活力和不断进步的源动力。现代管理者不要害怕下属争强好胜、标新立异，恰恰相反，需要的是给予鼓励，即提供竞争机会，鼓励主动奋斗。这样才能最大限度地发挥每一个人的主动性和积极性，促进事业发展。
4.民主思想、公平心理不断深化
随着物质产品的逐渐丰富，在社会生活和物质分配中又出现了种种不公。因此，随着人们的利益观念逐渐增强，要求公平的心理也越来越迫切。在“让一部分人先富起来”的口号下，一些人用非正当手段成为暴发户，拉大了贫富的差距；行政成本居高不下；腐败高发现象始终不能有效遏止。这些都引起了人们心中的怨愤。愈是如此，人们便愈是渴求公平。
在此情况下，管理者一是要满足人们合理的需要，关心被管理者个人的物质利益。二是要创造社会生活中机会均等的环境，尽量避免分配上的不公平现象。三是要引导人们树立正确的职业观念和金钱观念，正确对待物质利益，不做损公肥私、损人利己的事情。四是要用制度保护人们的正当权益，打击腐败和不法行为。
5.追求完美日趋强烈
追求完美是一种趋于完善、趋于美好的心理趋向，是人类天性中的一种本能的反映。人们总是希望听到的、看到的、经历的一切都是美好的。于是，人们就自觉不自觉地以这种无形的心理尺度，去检验我们生活的质量：事业是否成功？学业是否优秀？朋友是否真诚？家庭是否和睦？爱情是否幸福？身体是否健全……然而，现实生活中又往往不尽如人意，人们心理追求完美的趋向是绝对的，而与之对应的社会生活现实的完美程度总是相对的。与人们美好的愿望相比，现实生活形成了诸多遗憾和缺欠。
面对失败，面对不太完美的现实，常常有两种态度：愈挫愈勇或一蹶不振。前者值得颂扬，而对于管理者而言，做好后者的工作可能更有意义。面对应得未得、得而复失、人际冲突、事业受挫、财产损失、子女离家、青春逝去、健康受损等，如何变不完美为完美，甚至于如何接受完美与不完美同在的现实，这一切需要管理者付出教育、引导、协调的心血。
事物总是处于不断发展变化之中。以上分析的现代社会被管理者的特点，也是随着社会进步和人们思想的变化而产生的，它也必定会随着社会进步和人们思想的新的变化，而产生新的特点。现代社会管理者必须适应这些新的变化，据此施以不同的管理思想和管理方法。
第2章 参透员工的心理密码 了解并满足员工需求
了解别人前先了解自己
了解员工的真实需求
员工希望从工作中得到什么
对员工进行心理分类
针对不同员工心理进行疏导与控制
以耳听心还不够，要以心听心
俗话说，人心隔肚皮。就是说，人的心理是极其复杂的，很难捉摸透。而对于处于不同地位的两个阶层的人来说，要想了解对方的目的，更是难上加难。对于管理者来说，每个员工的心就是一把上了锁的门，要想打开它，需要找到打开这扇门的钥匙。或者知道这把锁的密码。而对于员工来说，这个密码也就是员工的需求，也就是员工的需求。只有琢磨透了员工的心理需求，才能对症下药，解开员工心理的疙瘩，最终成为企业的一个真正有效的一个分子，为企业的发展铺平道路。了解别人前先了解自己
心理学家马斯洛提出的需求理论前面已经大致提到过了。他经过研究认为，人类的需求有五种，即生理需求、安全需求、归属与爱的需求、自尊和受人尊重的需求以及自我实现的需求。这五种基本需求是每一个人都具有的。不同的是，不同的人需要满足的需求层次的顺序可能有所不同；基本需求的表现形式在不同的文化环境下，也有可能不同，甚至有可能完全相反。
满足需求的前提是要先了解需求，也就是说，对于一个企业来说，要想满足员工的需求，需要先知道员工心里想的是什么，然后才能像一把钥匙开一把锁一样，打开员工的心灵，解决他们的需求。
而根据马斯洛的需求理论，一般人的普遍需求分为以下五种，而这五种无疑也包括了管理者和员工的基本需求，只要了解了这些，也就差不多了解了自己，同时也了解了他人的基本需求。
一、生理需求
食物、饮水、睡眠和氧气中的任一种的极度缺乏都会改变一个人。如果一个人极度干渴，那么，除了水之外，他对其他任何东西都会毫无兴趣，他的一切感官将会只为水而生存；他梦见的是水，看到的是水，感觉到的是水，只对水发生感情，只为水而活。如果这种情况长期存在，如八天、十天，那么，这会从肉体上到精神上整个地改变一个人的行为。
可以想见的是，如果一个人的食物、住所、睡眠等的缺乏达到了一定的程度，他的行为也会发生相似的变化。一旦一个人的生理需求得到了满足，他吃饱喝足，衣食无忧，那么会发生什么呢？
二、安全需求
一个人如果生理需求得到了相对充分的满足，那么，他就会产生新的需求——安全需求，这具体包括安全、稳定、依赖、免受恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制、法律、秩序、界限的依赖等。
我们不妨试着观察儿童，这可以加深对安全需求的理解，因为相对成人而言，儿童身上人为的抑制情感的现象较少，而成年人为了达到一定目的，会装模作样地对缺少安全感表现得镇定自若，不动声色。一个普通的孩子面临一个崭新的、陌生的、奇特的、难以对付的刺激或情况，常常会引起恐惧的反应。例如，从父母身边走失，短时间内与父母的分离，陌生的面孔，奇特而不熟悉的物体等，此时，孩子会发疯地依赖于他们的父母以求得安全与保护。孩子需要一种安稳的程序和节奏，一个可以预见的有秩序的世界。对于一个孩子来说，他的生存环境便是父亲的呵护、母亲的怀抱。一个在父母整天吵架谩骂的环境中长大的孩子，安全需求是得不到满足的。
人们内心的这种对安全与稳定的需求从而导致的对日常事物的偏爱，在组织管理中的表现就是抵制任何变革和创新，希望维持原状，直到现状实在无法维持时才会被迫作一些改变。
三、归属与爱的需求
生理需求和安全需求满足以后，归属与爱的需求便凸现出来了。在这个时候，个人会强烈地感到缺乏情感满足：他会渴望与人们有一种感情深厚的关系，渴望在团体、家庭和社会中拥有自己的位置。
关于归属感，我们可以从各种各样的途径理解它。这个需求导致的现象很常见，现代工业化社会引起的频繁流动，传统团体的瓦解，家庭的分崩离析的不断增多，持续不断的都市化以及由此导致的乡村式亲密的消失，现代社会中肤浅的友谊都加剧了人们对于归属感的渴望。人们希望能够真正地团结起来，共同地应对外来危险，共同地面对同一件事情。他们会在别人对自己的协助中获得满足。所以，战争中士兵们的战友关系会导致以后终生亲密的友谊。
四、自尊和受人尊重的需求
我们都知道，除了少许病态的人，社会上绝大多数人都渴望受到尊重。自己对自己的尊重即是自尊，自尊需求的满足是指由于实力、成就、适当、优势、用途等自身内在因素而形成的个人面对世界时的自信、独立。外界对自己的尊重需求的满足，则是地位、声望、荣誉、威信等外界较高评价的获得。自尊需求的满足可以获得一种自信的情感，使我们觉得自己在世上有价值，自己是必不可少的，自己在世上也是能够发挥自己的一技之长，能为别人所需求。而一旦此类需求受挫，我们就会产生自卑、无能的感觉，自己一无是处，除非经过相当的努力，否则我们会因为自我形象的渺小而愈发地做事失败，然后会导致更加自卑，没有自信的人是很难成事的。
五、自我实现的需求
即便一个人的生理需求、安全需求、爱的需求、尊重需求都得到了满足，他还是会产生新的匮乏与不安。因为什么呢？他必须正在做他真正喜欢做的事。一位作曲家必须作曲，画家必须画画，学者必须搞研究，甚至一位老农必须每天到田间地头转一圈，否则他就会躁动不安，难以宁静。一个健康的人天性中能成为什么，他就必须成为什么，他必须忠实于他自己的生物本性。这就是我们所说的自我实现的需求。“自我实现”，也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向，成为自己所能够成为的那种最独特的个体，使自己成为自己想成为的那种人。不同的个体满足这一需求所采取的途径方式大不相同，有的人会想成为一位体育健将，有的人想当诗人，有的人想当官，有的人想在工商界一展才华等。在这一需求上，个人的独特性表现得淋漓尽致。
自我实现需求的明显出现，通常要依赖于生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求的满足。
依照马斯洛的这五个需求层次理论，我们可以得到一个启示，即如果对员工进行相应的分类与分析的话，就很容易能够知道员工属于哪一个需求层次，也就能够有针对性地对其采取相应或激励或发掘其潜力等措施，对其进行更好的管理。了解员工的真实需求
今天的员工，开始工作时求温饱，后来工作求高薪，最后工作要成就。企业不能压抑员工的想法，只能改变自己的做法。因为这家企业做不到，满足不了他们的追求，总有企业能够满足。所以要想留住员工，只有努力去了解员工的真实需求，并想办法去满足它，才能避免员工流失的后果。
一、激励来自于需求的满足
心理学的研究表明，需求是人类所有行为的起点。所谓“需求”，是人体内部的一种匮乏状态，所匮乏的可以是人体内部维持生理活动的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在躯体内部产生驱动力。这种内驱力就是行为的动机，它会产生寻找能够满足需要的特定目标的行为。
所谓目标，就是期望达到的成就和结果。在组织环境中，目标表现为一种刺激或“诱因”，它可以是物质性的，如产量、质量、利润指标，或者工资、奖金、奖品及各种物质报酬，也可以是精神性的，如职务、成就、认可、赏识等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。如果你要想成功地激励员工，那么仅仅了解员工的需要还是不够的，你还必须经常提供适当的目标以激发动机，指导行为，使员工的需要和组织的目标挂起钩来，形成目标连锁，把员工的积极性纳入组织的轨道。
二、牢骚和抱怨源自需求未被满足
如果基本需求得不到满足，那么人们就会抱怨，不同层次的需求得不到满足会导致不同类型、不同层次的抱怨，我们不妨把它分为高级、中级和低级牢骚。
经验证明，能够永恒地得到满足，能够感觉自己永远快乐的人是不存在的。在某一个特定的时刻和地方，人们可能感到由衷的幸福，就像高考考入了理想的重点大学，或者是和自己喜欢的人喜结良缘。但这只是暂时的喜悦，喜悦过后便又是茫然、探索、努力。没有什么东西能满足一个人的彻底需要，有一句时髦的话：欲望无止境。实际上，不管有什么巨大的成就，人是不会满足的。人的天性决定了一旦一个目标实现了，享受过短暂的喜悦之后，便会去追求下一个目标。
有的人整天为了吃穿住用发愁，有的人整天因为孤独寂寞而忧虑，有的人整天寻思着如何消磨时间，还有的人专心致志，一心只研究自己所钟爱的事业。因此，可以看出不同的人生活在不同的需求层次上，他们对生活的要求也会相应地有所不同，他们对生活的渴望与梦想反映了他迫切的需要。
生活中的需求层次通过一个人的追求、行动特点、言谈举止可以表现出来，也可以从他的牢骚、抱怨中表现出来。也就是我们分过的高级、中级、低级。通过研究员工的牢骚、抱怨、不满，可以判断整个组织的管理水平。
如果在一个工厂中，工人们整日为了每天的口粮而奔波，经常担忧自己的家人可能会吃不饱、穿不暖，生病没钱去医院，工人整天为此抱怨。在这样的企业中，员工的归属感是谈不上的，他们对于企业的感觉，也许只限于每个月来领薪水，心里或许还暗暗地盼着公司倒闭。如果某家企业中的员工处在低级牢骚的水平上，那么这家企业距离关门大吉也就不远了。
高级牢骚是基于尊重层次上的需求。人有尊重的需求，包括自我本身对自己的尊重和外界对自我的尊重，具体的有成就感、赞扬、奖赏等。如果这一层次的需求得不到满足，他们会抱怨自己得不到尊重，生活枯燥无味。接着就是超级牢骚。它是指在倾向于自我实现的生活里保持的超越性动机。更具体一些，可以概括为公平、发展等成长性价值。他们的抱怨更多地是倾向于形而上的。比方说抱怨者可能会抱怨没有得到全部的真理、全部的真实情况，以及在自由交流方面的障碍。
具有这种高层次牢骚的人们，过着一种名副其实的高水平生活。我们不应当期待员工中止牢骚，而应当期待员工的牢骚变得越来越高级。也就是说，随着条件的改善，员工的牢骚将从低级牢骚发展到高级牢骚，然后再从高级牢骚最后发展到超级牢骚。
一个明智的企业管理者应该看到，条件的改善会提高上面论述过的牢骚层次，而不会指望改善了的条件能够使一切牢骚消失。这样，他们就几乎不会因为在耗费大量的人力、物力之后，仍然有牢骚存在而感到失望和不满。必须学会了解：这些牢骚是否在动机层次上已经提高了？这对管理是真正的检验，当然，人们最终期待的也都是这种结果。这意味着管理者必须学会对牢骚依旧存在的情况感到特别高兴，牢骚的存在不是问题，问题在于员工们的牢骚是否不断地在从较低级的水平向较高级的水平转化。
三、了解需求也要有方法
对员工需求的了解并不是直接通过问的方式，这样是很难达到你的目的的。所以要了解员工的真实需求，还需要讲究一定的方法，这样才能充分了解和把握员工的真实需求，找到和发现员工在工作中出现各种问题的症结所在。具体来说，可以从以下几个方面来进行：（1）换位思考。要站在员工的角度来体验和考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真实感受。（2）细心观察。对员工需求的了解和把握，可以通过平时一言一行的细心观察。因为一个人渴望得到什么、有什么需求，往往会通过其言谈举止表现出来。只要平时多留意员工情绪和精神状态的变化，就能大致了解其有什么样的愿望和需求。（3）问卷调查。及时了解下级及员工的想法非常重要，可以了解到最新和最直接的反馈。只有充分了解员工的需求，才会“对症下药”、“药到病除”。（4）主动交流。看似简单的交谈，却隐藏着丰富的信息。社会生活的新变化也造成了人们一定的逆反心理，人们更愿意平等地进行交流。采取平等而不是说教的方式，避免造成逆反心理。那种居高临下、颐指气使的姿态，那种言之无物的空洞说教已经不管用了。与员工建立起直接互动、开诚布公的交流关系，悉心洞察其内心的想法和要求，跟员工像朋友聊天一样随意地交谈，会得到意想不到的结果。（5）外部了解。通过对员工的家庭与亲戚朋友、企业顾客、供应商、离职员工的调查和访谈，间接了解员工的真实情况。
总之，要了解员工的真正需求，一定要讲究方法，不能想当然，不能凭主观臆断，更不能妄下断语。而一定要通过各种机会，进行交流、沟通、旁敲侧击等方式，巧妙地了解。只有这样才能了解到员工的真正心理需求。员工希望从工作中得到什么
每个员工工作都是有目的的，不会无目的地、义务地为企业贡献自己的劳动力。例如，有的人是为了钱，有的人是为了自己的理想，有的人是为了有一份自己的事业等。目的不同，所以他们在工作中表现出来的状态也就有所不同。作为管理者，要管理好企业和员工，首先要弄清楚员工希望从工作中得到什么？
一、弄清楚员工想要的东西
一次在某企业培训员工的内训时，一个员工讲了一句话。“企业叫着嚷着要提高员工对公司的满意度，通过物质奖励、培训机会等方式来促进我们对企业的认同，但是谁又知道我们内心真正需要些什么呢，我们的要求其实并不多，真正地学会用心对待我们就可以了。”
一句看似简简单单的平凡的话，却道出了一个管理上的问题，即一直以来，很多企业正如这个员工所说的情况一样，他们很少能够清楚员工的真正需求是什么？他们真正想要的是什么？
其实对于这个问题，前面已经介绍过。即美国心理学家赫兹伯格所做的双因素理论的实验。他从调查中认识到了这个问题的存在，并通过调查知道了员工真正在乎的是什么。其实也正如上面的员工所说的那样，他们在乎的虽然也有物质、成长等方面的需求，但是他们还有希望在心理上得到关怀的一种需求。如果企业弄清楚了这一点，又怎么会出现上面员工这样的抱怨呢？
有一位咨询顾问的研究报告中说，他访问过的员工中有93%的人告诉他，当他们在老板的特别指派下完成一件艰巨的任务后，老板从来不跟他们说什么——他们不会说做得好或是谢谢你的努力——什么也没有。这是很不幸的，因为在职场上鼓舞士气的激发动力的最轻易、最有效的方式，无非就是诚挚地褒奖员工，感谢他们付出的努力。管理者需要的是忠诚的、有生产力的员工和生长的、有盈收的生意。管理者只要提供员工想要的，会得到更多自己想要的：忠诚的、有生产力的员工和成长的、利润丰厚的事业。
二、员工期望决定激励方向
在现实生活中，当人们有了需求并看到可以满足的目标时，就会受需求的驱使，在心中产生一种欲望，心理学称这种欲望为“期望”。期望本身就是一种激励力量。在此基础上，美国心理学家V.弗鲁姆发展出“期望理论”。
在激励过程中，管理者要通过设置目标激发员工的工作动机，如果员工认为实现这一目标对于满足个人需要很有价值，他会努力去实现这一目标，即激励力量较大；如果相反，员工便不会去争取实现目标，因而激励程度将很低，甚至毫无激励作用。
对许多人来说，做好工作并不是他们的终极目的，其终极目的是希望在取得工作成绩后获得适当的奖励或报酬。所以，在激励过程中，工作绩效与奖酬的关联是十分重要的。如果两者之间关联性很强，员工的积极性能调动起来；如果两者之间没有关联，只求贡献而没有相应的物质和精神奖励，员工的积极性就很难调动或持久地保持下去。因此，管理者一方面要制定出按劳分配的工资和奖励制度，使员工工作取得绩效后能多劳多得；另一方面，必须切实贯彻这种制度，说到做到，信守诺言，并且奖励政策稳定。只有这样，员工的积极性才能真正调动起来。
在多数情况下，人们取得一定工作成绩后所获得的奖酬不会是一种，而常常是多种的，如表扬、提升、晋级、成就感等，而每一种奖酬对人来说都有效价和关联性的问题，因此在考察激励水平时，应把它们综合起来。
另外根据研究发现，20岁左右的年轻员工对工作条件、待遇、发展空间等方面的要求比较高，自主意识比较强，思维活跃，没有太多家庭的牵挂，他们最关注的是个人价值能得到多大的实现；而30岁以上的员工大多已经成家，思想趋于成熟，比较安于现状，更希望在福利、医疗保障等方面更加完善。在文化方面，有较高学历的人更看重的是精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣以及地位等，更希望得到个人价值的认可；而学历相对较低，家境一般的人想法则比较朴实，他们更注重物质报酬上的满足。
管理者要恰当控制员工的期望值。即在制定目标时，既不能过低也不能过高。如果目标过低，员工唾手可得，就不能把员工的积极性和内在潜力发挥出来；如果目标过高，员工感到可望而不可即，就会丧失信心，也不可能把员工的积极性调动起来。
三、成就是激励出来的
20世纪50年代，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰提出了成就激励理论。它大概包括以下几个方面：
1.权力需求
具有较高权力需求的人，常常希望获得更高的权力。他们对施加影响和控制他人往往表现出很大的兴趣。这样的人希望担任领导者，也有一定的才干和水平。他们能言善辩，头脑较冷静，还善于提出问题和要求，乐于讲演，也常常喜欢教训他人，并希望自己能够做出更大的成就，得到更高的职位。
麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，把权力建立在个人需求的基础上是不利于组织发展的。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到满足。
2.关系需求
也可称为归属或社交的需求。较高层次的人多是具有归属和社交需求的人。他们通常从友爱、情谊和人际等社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。
麦克利兰指出，注重关系需求的管理者容易因为讲交情和义气而违背或不重视管理工作的原则，从而导致组织绩效的下降。但是如果将关系需求强烈的人安排在需要众人合作的工作岗位上，将会大大提高工作效率。
3.成就需求
高成就需求的人，对胜任和成功有强烈的要求，他们把做好工作、取得成就看成人生最大的乐趣，这类人一般喜欢长时间、全身心地工作，并从工作成就中获得极大的满足，他们追求的是成功本身而不是成功的报酬。高成就需求者具有以下几个特点：（1）喜欢设置自己的目标，他们不满足于随波逐流和随遇而安，总是渴望有所作为，总是精心选择自己所要从事的目标，并完全承担达到目标的责任。（2）在选择目标时倾向于回避极端的困难。他们乐意接受挑战，往往为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，当他们认为一项任务成功的可能性是50%时，他们的绩效最好。他们不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对他们的能力没有挑战性。（3）对所从事的工作希望得到明确而又迅速的反馈。如果他们的工作得不到反馈，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就的需求。相反，如果能经常从上司那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许，他们就会有一种成就感。这类人喜欢从事有明确规定的产量标准、销售标准或管理标准的工作，而不喜欢没有明确的绩效考核标准的工作。（4）把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看成是衡量成就大小的工具。
麦克利兰认为，不同的人对上述三种需求的排列层次和所占比重是不同的。具有高成就需求的人，对国家和组织有重要的作用。一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。同样，一个组织拥有这样的人越多，组织的发展就越快，获利就越多，成果就越大。因此，组织应该通过教育和培训，培养和造就较多的具有高成就需求的人。对员工进行心理分类
既然员工的欲望和需求都是分层次的，那么就有必要对员工的心理进行适当的分类，这样才能做到对症下药，及时有效地了解员工的心理需求，从而去满足它。
管理心理学家经过长期的归纳分析，根据员工的心理特点的不同，将员工分为以下几种类型：
1.完善型
完善者做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世很认真，对待事情力求完美。
这类员工，他们做事总是持之以恒，而决不会半途而废；他们在工作中表现得勤奋；他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。但往往因为他们在工作中过于追求完美，而处理问题时过于注重细节问题，为人处世不够洒脱，没有风度。
2.协调型
协调者一般都具有沉稳的性格和比较成熟的心理机能。当他们遇到突如其来的事情发生时一般都表现得沉着、冷静，正如人们经常所说的遇事不慌。他们往往对事物具有明确的判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。在成熟心理机能的支配下，他们往往能够将上级交代的任务完成得很好，并很好地发挥协调能力，使工作取得出乎预期的成果。
这类员工，他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议；他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄；他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。但同时，他们也有一些比较突出的弱点，例如，在一般情况下，他们的智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力；他们太过注重人际关系，导致容易忽略组织目标。
3.实干型
实干者对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。因此，当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给他人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
这类员工，他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神；他们会发自内心地严格要求自己去对待工作，表现出很强的自我约束力等许多优点。但同时，他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性，对自己心中没有把握的意见和建议不会有什么过多的兴趣，因而缺乏激情和想象力。
4.推进型
推进者常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程；有着较好的心理调节能力。
这类员工，他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，好像永远有使不完的劲；他们勇于向来自各方面的、落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。他们一般都有着积极的心态。但同时，他们在团队中由于过于表现自己而显得有些突出，往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得比较冲动，容易产生急躁情绪，心理控制能力较弱，而且往往会太注重自己而瞧不起他人。
5.监督型
监督者一般头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎、公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。
这类员工，他们在工作中对人、对事表现出极强的判断是非的能力；他们对事物具有极强的分辨力；他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。但正因为这样，他们一般都比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力，还缺乏激发团队中其他成员活力的能力。
6.创新型
创新者一般具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。心理机能处于长久的活跃状态。
这类员工，他们在团队中常常表现得才华横溢；由于思维活跃，而且容易突破思维的限制，他们一般都具有超出常人的非凡想象力；在他们头脑中充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。但由于太过突出，他们往往给人一种高高在上的感觉，容易留下一个救世主的印象。由于过分追求创新的刺激，他们一般不太注重一些细节问题上的处理方式。另外，他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。这种鹤立鸡群的形象，往往使别人感到与他们不好相处。
7.凝聚型
凝聚者比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处世都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。
这类员工，他们对周围环境和人群具有极快的适应能力；具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。但他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。
8.信息型
信息者性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
这类员工，他们一般都喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；他们对新生事物比其他人显得敏感；由于有很强的好奇心，因而他们的求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于迎接各种新的挑战。但由于太过求新，他们常常给人留下一种时过境迁、兴趣容易马上转移的印象；他们还会因为说话不太讲究艺术、喜欢直来直去、直言不讳而得罪人。
每个人的长处和才能各属特定类型，不同类型的人才应该与不同的工作性质相适应。管理者给予员工的职务应最能刺激他发挥自己的优势。这样员工工作自然积极，管理效能也必然提高。所以管理者必须善于区别不同人的不同才能，学会按人分类，让他们在最合适的岗位上发挥作用。针对不同员工心理进行疏导与控制
员工与员工之间往往因为个体性的差异，以及心理状态的不同，导致其表现出来的外在状态也有所不同。那么针对这些不同类型的员工，如何从心理上进行疏导与沟通，以及对于一些不太好管理的员工如何加以控制与把握，这些都成了企业管理过程中需要加以注意的问题。这里仅针对一些比较突出的员工的类型列举出一些，希望能给大家一些帮助和启示。
一、对孤僻的员工进行引导
无论在什么企业，都会有性格孤僻的员工存在。员工的性格孤僻，不是一天两天才产生的，是由很多原因引起的，有生活上的原因，也有工作上的原因。这些员工虽然在大多数情况下不属于争端的制造者，因为他们通常习惯单独行动，并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事，但是他们冷僻的性格，或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。
因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然后再有针对性地对他们进行管理。
首先，拒绝冷落，施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温暖便会消融他们心中冰霜的屏障。
其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，只要谈话有内容触到了他们的兴奋点，他们是会开口的。但也要注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细枝末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措辞、造句都要仔细斟酌。
再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打扰。如果为了能和他们接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他们称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到上级是为了某种目的而想和他们“套近乎”时，他们一定会从心里认为上级是个十分虚伪的人。其实，只要和他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他们进行帮助应该是在他们遇到了某种困难的时候。
另外，保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”，“事实胜于雄辩”，只有到了他们能够完全信任管理者的时候，你说的话才会有分量，管理行为也就具备了威信。
二、对桀骜不驯的员工设法掌控
对于那些桀骜不驯、属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划，否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。就像IBM公司的总裁T.沃森用人的特点一样，叫“用人才不用奴才”。据说有一天，一位中年人闯进沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，还有什么意思？”这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，沃森肯定会“收拾”他。于是决定破罐破摔，打算辞职。沃森以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，他并没有发火，他了解他的心理。沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，沃森决定尽力挽留他。沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我手下也能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当沃森极力劝说IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。后来，沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批桀骜不驯但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”资料来源：（日）石田淳.管理中的行为心理学.包兰志译.北京：机械工业出版社，2009（有删改）
三、对“老黄牛”式员工要善待
在一个企业中，既需要那些很有创意的人才，同样也需要那些“老黄牛”式的员工，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的员工，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不事张扬的人。这样的人虽然可能管理者并没有太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但企业同样离不开他们。因此，作为管理者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为企业作出突出贡献的员工一样来用心对待他们。“老黄牛”式的员工虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对企业发展的建议等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但管理者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度对心中块垒的宣泄。有时只需带着耳朵，耐心听完他们的叙述，甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。
相对来说，“老黄牛”式的员工不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为管理者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖，只需要对企业的未来有一个长远、清晰的规划，就可以拴住他们的心，就可以激励他们为企业继续任劳任怨。
四、对墨守成规的员工要多揣摩他们的心理
众所周知，有效的沟通是管理的法宝之一。但是管理者常常会碰到一些“墨守成规”的员工，他们往往是我行我素，对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼，他也总是爱理不理，不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工，你不妨从了解这类员工的性格特点开始。
墨守成规的员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得较慢。这种人因为墨守成规，当实际情况发生变化时，不知道灵活运用，只是搬出老皇历，寻找依据。这种人不知以变应变，因此，他们难以应付新事物、新情况。这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他们的发展水平存在一个局限，一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
但他们同样也有优点。例如，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办，他们能够按照上级的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令上级十分满意，难以挑剔。
墨守成规的员工的确让人感到难以接近，这从他们的性格特点就可以看出来。但由于工作的需要，我们往往又不得不对他们加以管理，那么，在这种情况下，为了维护自己的自尊心，要不要也采取一种相应的冷淡态度呢？
从形式上看，似乎他们怎样对我，我当然可以以同样的方式去对待他们，但是，这种想法对管理者是不恰当的。这种员工，他们的这种墨守成规并不是由于他们对你有意见而故意这样做。实际上这往往是他们本身的性格，尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害，但这绝非是他们的本意。因此，你完全没有必要去计较他们，更不要以自己的主观感受来判断对方的心态，这样常常会把事情弄坏。
因此，管理者不仅不能冷淡他们，反而应该多花些工夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找他们真正关心的事情。一旦你触及他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种墨守成规的死板态度，而表现出相当大的热情。
要管理好墨守成规的员工，更多的是要有耐心，要循序渐进。所谓墨守成规的人，总是希望维护好自己的内心平衡，不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事情，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉墨守成规的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一份力量。
另外，工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言，管理者可以试着把一些常规的琐事委任于这类人，他们通常都能按照上级的指示，模仿上级的做事风格，搬用上级的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令上级放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。以耳听心还不够，要以心听心
倾听的话题是我们经常会遇到的话题，也是我们现在越来越引起注意的问题。从心理的角度看倾听，要求管理者不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去听，用心去听，也就是不仅要听到说话的内容，而且要留意说话者的表情、动作，同时要发自内心地去理解所听到的内容。只有这样，才能真正达到倾听的目的。
一、倾听 管理者沟通的必修课
现代组织中的沟通方式多种多样，但作为一个成功的管理者，起码应在以下四种沟通环节中做到出类拔萃，即领导、信息传递、倾听和激励。而现实中的管理者会领导、会传递、会激励，但就是不会倾听。他们总认为自己是领导，别人要听自己的，而不是去倾听他人的信息。以下是一些管理者的倾听障碍表现。
1.管理者的倾听障碍（1）用心不专
人们常在倾听时关心演讲者的着装、姿势和修辞水平，也常常被一些噪音所打搅，对演讲者所传达的思想反倒不太在意。（2）急于发言
前美国参议员S.I.Hayakawa曾说：“我们都倾向于把他人的讲话视为打乱我们思维的烦人的东西。”人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及待地打断对方，或者心里早已不耐烦了，往往不可能把对方的意思听懂、听全。（3）排斥异议
有些人喜欢听和自己意见一致的人讲话，偏心于和自己观点相同的人。这种拒绝倾听不同意见的人，和任何人沟通都困难。（4）心理定势
人类的全部活动，都是由积累的经验和以前作用于我们大脑的信息所决定的。由于人都有根深蒂固的心理定势和成见，很难以冷静、客观的态度接收说话者的信息，这也会大大影响倾听的效果。（5）厌倦
由于我们思考的速度比说话的速度快许多，我们很容易在听话时感到厌倦。往往会“寻找”一些事做，占据大脑空闲的空间，这是一种不良的倾听习惯。（6）不良习惯
你有没有习惯在听人说话时东张西望，双手交叉抱在胸前，跷起二郎腿，甚至用手不停地敲打桌面？这些动作都会被视为发出这样的讯息：“我已经听得不耐烦了。”
其实倾听是管理者与下属沟通的必要条件，只有通过倾听才能了解更多基层问题，管理工作才能更加完善。作为管理者一定要学会倾听，善于倾听。
2.管理者沟通必修课 学会用修辞来倾听（1）状态：倾听的客观投入，首先是人的身体能力，包括耳朵的条件和注意力范围。（2）假设：主观投入，包括基本兴趣、愿望和偏好。这些假设可以包括一个人喜欢的话题，如运动、音乐、电影和个人理财等。（3）意图：是指一个人保持专心的理由，这种意图包括完成一项工作、表现得有能力和在组织中创造一种印象，也包括个人满意度、智力激励和为进一步接触做准备。（4）听众：关注说话者取决于他与听众的关系，即个体的或组织的、正式的或非正式的、参与的或与个体无关的，说话者可以包括家人和朋友、上司、员工、客户、顾客或立法者。（5）方式：倾听（与听见相对）的基本类型应是有意识的、专心的，如可以通过记录或录音谈话来强化注意力。倾听的基本类型包括面对面交谈、打电话、电视会议等方式。（6）过程：倾听的过程要求对真正听到的信息持开放的态度并善于理解他人，消除分心或专注于其他语言的和非语言的噪音。（7）产物：倾听的产物是我们实际所听到的，是指在我们的意识中被记录下来的东西。对环境和我们自己思维过程的分心会影响我们所听的内容。（8）评价：评价是实际的倾听——运用我们的注意力引起我们对他人的想法、态度和假设的自我理解，也包括对其他人传递的任何客观信息的理解。评价也包括我们对对方交流的感觉是令人愉快的还是不愉快的、有效的还是无效的、是否值得。（9）反馈：通过反馈，将我们所听到的与他人所期望的进行核对。当我们要求澄清问题时，反馈会有意识地发生，或者当我们对证实我们的理解或表明我们的误解的非语言暗示作出反应时，反馈会无意识地发生。
二、管理者们，你们会倾听吗
许多管理者不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见。实际上，管理问题在很大程度上就是沟通问题，80%的管理问题实际上就是由于沟通不畅所致。不会倾听的管理者自然无法与下属进行顺畅的沟通，从而影响了管理的效果。
倾听并不一定代表你对对方谈话的认同，它仅表示对对方的尊重。倾听能让员工有一种被尊重和被欣赏的感觉。作为管理者，如果能够耐心地倾听员工的想法，那么员工会非常高兴，因为人们往往对自己的事情更感兴趣，能够有机会在领导面前阐述自己感兴趣的或者是专长的事情，对员工来讲是一种荣耀。
倾听有助于真正地了解员工，而且通过这种了解，我们可以解决冲突和矛盾，化解抱怨。通过倾听还可以向他人学习知识和方法，获得更准确、更真实的信息。为了能够得到更多的信息，我们还要营造一个倾听的环境，不断向员工发布“我愿意听”的信息。
倾听不只是“听见”，还反映了一种对待员工的态度。如果某个管理者认为自己听见了，就是在倾听，这是错误的，因为倾听不仅仅用耳朵，更要去用心。
1.要理解下属的真实意图
管理者在倾听时首先要弄明白的是下属到底想说些什么，他的真实意图是什么，是对公司的建议，对某人的意见，还是对待遇的不满？
由于每个人的性格不同，不同的员工在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。例如，性格较内向的下属，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这需要管理者在平时多与下属接触，多了解下属的动态，这些对正确理解下属的意图很有帮助。
2.要学会换位思考
下属在谈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背。这时不要急于与下属争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法？为了更好地了解这些情况，管理者不妨借用一下换位思考的方式，设身处地地站在下属的角度，为下属着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。
3.先听后说，说出意见要谨慎
在倾听结束之前，不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解下属的谈话，这种情况下妄下结论势必会影响下属的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，要非常谨慎。特别是在涉及一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和牢骚决不能出自管理者之口。
对员工而言，你的言论代表着公司的观点，所以你必须对你说出的每一句话负责。
4.及时做记录，及时兑现承诺
在倾听员工的谈述时，最好随时做一些记录，一方面表明你对与他谈话的重视，另一方面也可以记录一些重要的问题，以备遗忘。而管理者一旦对员工作出了承诺，也要及时记录下来，并尽快兑现自己的承诺。一旦出现不能及时兑现的情况，应该及时向员工说明原因，并作出其他的补救措施。
第3章 领导魅力比权力更重要 领导魅力心理学
领导魅力是头等重要的
任何时候都要展现自己的魅力
领导者要善于绘制蓝图
微笑的力量不容小视
恰到好处的肢体语言让领导者魅力无穷
领导者就是要承担责任的
出色的领导者会让下属甘心追随
待人和蔼，平易近人
处理事务要公私分明
以身作则，严格要求自己
如果有人问你：魅力和权力，哪个更重要？你可能会回答：当然权力重要。因为有了权力就有了一切，有了权力才能指挥动别人，没有权力谁会听你的？这当然是一些人的想当然的看法，而实际上，在我们的生活中可以看到更多的是，与此恰恰相反，很多身为领导的人却并不能得到下属的爱戴与拥护，很多时候说话不管用，下属对他的指挥与领导往往阳奉阴违，让他们感到非常头疼。而有些领导，平时和员工们打成一片，根本就没有领导的架子，却往往在工作中得心应手，得到员工们的热心爱戴，员工对他的领导也是言听计从，甘愿追随。这是什么原因呢？关键的一个原因就是领导的魅力问题。领导魅力是头等重要的
对于成功的领袖人物来说，人格的魅力和宽广的胸怀是他们区别于普通人的特殊品质，他们将这些品质适时地展现出来，就会使他们赢得人心，使得事业走向成功。
在中国历史舞台上，齐桓公是一位大名鼎鼎的春秋霸主，他的成功很重要的一个原因，是因为他不记个人恩怨，重用了他的仇人管仲。由于齐桓公的摒弃前嫌，不记射中带钩之仇，并以礼相待，对管仲大加重用，所以在管仲被任命为相后，一心辅佐齐桓公的霸业，对齐国的很多方面都进行了大刀阔斧的改革，为齐国称霸准备了物质条件。经过九合诸侯，不断树立盟主威信，扩大国家军事实力，使得齐桓公展开春秋时期大国争霸的局面，成为春秋霸主。
一国的国君能够做到如此，一个企业的管理者同样需要如此才能征得人心，才能成就自己的魅力，更好地做好管理工作。作为企业管理者，人格魅力是不可缺少的，它就如同一块磁铁一样，可以利用自身的磁性将周围的人，将他的员工吸引在身边，成就企业的发展，成就管理者的事业。从这个意义上来说，领导魅力是头等重要的事情。
一、领导魅力是第一要诀
在一个报告会上，曾经有一位著名企业家说：“在现实世界里，众所皆知的一流领导者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出热情洋溢的力量，尤其重要的是，他们带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
那么，一个人为什么为他的主管或组织卖力工作？很重要的原因，就是因为他的主管所拥有的个人魅力像磁铁般征服了他的心，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说：“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力深深吸引我所致。”
从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多，才是真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。
带人要带心。做一位领导者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力。否则，是很难实现领导统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。因此，是否拥有这种魅力，是一个领导或主管能否成功的关键。
二、领导者魅力决定影响力
魅力是指透过一个人的言行举止，由内而外散发出的一种迷人特质，被人不由自主地喜欢和愿意追随，无法抗拒的一种神秘的吸引力。
一个成功的领导人，会令自身的魅力得到极致发挥，从而产生影响力，促成管理，最终达成目标规划的一个过程。他不仅能够激发大家工作上的热情，更能令大家在充满愉悦的心境中产生工作效益。他身上具有相当完整的亲和力，受大多数人所推崇和敬仰。
一个具备强大魅力特质的领导人，一定会让下属感觉到被信赖、被欣赏、被激励的同时，产生强烈的归属感；他一定是敢于承担责任、有积极工作的热情和感染力；他懂得巧妙沟通的技巧，善于调节人的情绪，懂得体谅下属；能够放下管理者的权利和教条；永远不会将个人的情绪化问题桥接到工作中；懂得包容他人的过错，懂得检讨自我，做人前后一致；深谙管理者魅力的重要性，让大家感受到自己的重要，也让员工感受到自身的重要性和价值。
团队中的领导人是否能够吸引大家来跟随，并非在于你是否具有强大的权力，或者说具有一种以自我为中心的支配力，而是你的人格魅力所产生的作用究竟有多大。透过举手投足、待人接物中所表现出的综合素质，是否体现出一个人内在的品味与涵养。
企业绝对不是一个人可以完成所有事务的运作过程，企业中领导和被领导的关系，大可不必使用教条手法处理，保持严谨而不呆板，虚心而不失威慑力的智慧管理，让团队感受到融洽与和平的工作氛围，用行动力及感召力凝聚员工的思想，产生领导核心影响力，在团结一致中，打造良好的工作氛围，才能有效地促进工作效率。
三、有魅力才是真的有权力
从企业文化和企业管理的理论出发，对领导者的定义有这么几个：领导者就是有追随者的人；领导力就是获得追随者的能力。领导魅力就是领导者拥有能对追随者产生巨大影响的个人吸引力。概言之就是，有魅力的人才有追随者，有追随者的人才能成为领导者。这样的领导者才能有权威，叫人信服。
而做有魅力的领导者，就需要做到以下几点：
1.表现更优秀
魅力是比较而言的，有魅力的人必须要比别人更优秀。这既是前提和基础，也是根本所在，否则就是外强中干。领导者相对于自己的下属，不仅是掌握的权力要大一些和多一些，更主要的是自己的知识、能力和经验要比下属高一些。这样才对员工有说服力，才有影响力，才有魅力。
2.人格更高贵
一般来说，人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也指个人的道德品质和人的能够作为权力、义务的主体的资格。例如，孟子在《滕文公下》中说：“富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈，此谓之大丈夫。”就是君子的人格魅力。现实中，有些领导媚上欺下、耍两面派，就是最大的人格缺陷。
3.修养、境界更高
这里不妨听一个小故事，看看老和尚与小和尚的修行差别。老和尚经常教育小和尚要遵守僧人的清规戒律，如不杀生、不酗酒、不赌博，特别是不近女色。有一次，老和尚领着小和尚下山化缘，下山前老和尚再三叮嘱小和尚不要近女色。师徒二人到了一条小河边，碰巧遇到一个小妇人，正在为过河发愁。老和尚二话没说，径直上去背起小妇人过河。小和尚见状既感惊讶又愤愤不满。过了河，老和尚把小妇人放下，与小和尚继续赶路，一直走了十五里路，小和尚终于憋不住了，就质问老和尚：师父你叫我不近女色，你怎么背小妇人过河呢？老和尚一脸正色对小和尚讲：我背小妇人过了河就把她放下了，你走了这么长的路还没把她放下？这个小故事启示我们：只有能放下才能承担。这既是一种修为，也是一种境界。
4.风格更独特
一个人没有个性和特点就容易庸庸碌碌。一个领导没有自己的风格就很难出类拔萃。这种独特的风格，不是自我太另类，而是一种适合于己、业已成熟、便于识别、行之有效的行为方式。现实中，每一个成功的领导者都有一种属于自己的为人处世的风格特点。这样才能吸引人，获得追随者。
5.更有容人之量
一个人的魅力不是取决于他的身高能有几尺，而是取决于他的胸怀是否宽广。民族英雄林则徐题于书室的一副自勉联就是一个很好的例子。对联写着：“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”一个小肚鸡肠、斤斤计较的人是不能成大事的。心中能装得下天下，那么天下就是他最适合的舞台。
6.更有持久的影响力
魅力也是一种耐力。反复无常，变化莫测有时可以造成一种神秘感，自然可以迷惑人们一时。但真正的魅力必须充满阳光，让人们清晰、亲切地感知，而且要比较稳定、比较持久地影响着人们的心理（情绪）。
7.有感染力
未必是金子就一定会发光的。不把金子从地下挖出来，拍掉上面的尘土，金子一样不会被人发现。所以，作为一个有魅力的领导者，必须要有自我展示的敏感。未必完全是靠个人作秀或搞新闻的炒作。但领导者必须要有这种自我展示、感染他人的意识和能力，要能够做到“被重视”。所以，不论历史上还是现实中，那些有魅力的领导大都善于讲演、善于鼓励。
8.善于扬长避短
人们对于有魅力的领导者，从内心的期待来讲，总是希望他是完美的。然而，金无足赤，人无完人。所以，领导者也一定会有自己的缺点和短处。这倒未必需要规避和掩饰，倘若由此引发信任危机更是得不偿失。对于民众和下属，一定要坦诚，包括承认自己的缺点和不足。但一个人的精力乃至生命都是有限的，在这有限的时间里，能把自己的长处和优点充分发挥出来已经是非常了不起的了，也是很紧张的。所以，聪明的人总是千方百计去扬长，而愚蠢的人却总是想方设法去补短。事实上，扬长者更容易被人看到其长的一面，而补短者则更容易被人抓住其短的一面。任何时候都要展现自己的魅力
对于领导者来说，有魅力并不代表就有权力，但是没有魅力，就很有可能没有权力。而魅力如何来展现，如何才能让自己体现出魅力呢？很显然，靠一时的兴致所至是形成不了魅力的，必须时时刻刻都要注意自身的影响，注意自己的一言一行，保持一个良好的修养，保持成功者的习惯，保持与下属的良好沟通，遵守魅力领导的成功定律，才能让自己成为一个时时刻刻都充满了魅力的领导，成为一个无敌于职场的领导。
一、魅力领导的成功定律“99%的魅力+1%的法定权力是魅力领导的成功定律”。
管理者要管理好企业，权力是最基本的手段。那么，是不是作为企业的领导者就可以随心所欲地指挥与命令，下属也会心甘情愿地服从与跟随自己的意愿呢？答案恐怕是否定的。
目前，不少管理者往往注重权力这个魔棒的指挥功能，要求下级对自己无条件地服从，而忽视了权力所附着的丰富内涵与外延的拓展——非权力影响力因素。
按照韦伯的分析，社会生活中实际存在三种合法权力，即法定权力、传统权力和超凡权力。法定权力来源于法律的赋予，传统权力来源于继承和传统习惯，超凡权力来源于对领导者英雄主义和模范品质的崇拜。这种“超凡权力”，正是今天现代领导学中非权力影响力发展、积累到相当程度时的一种最佳状态。
根据现代管理学的研究，部属的积极性，至少40%要靠领导者的非权力影响力来调动；有的西方领导科学专家甚至认为，“99%的魅力（非凡的影响力），与1%的法定权力，这是魅力领导的成功定律”，人们把企业家的“非权力影响力”称为企业家的第七层境界。
第一，发现并培养你的领导魅力。领导魅力是一种作用很强的非语言的交流方式，有一项研究表明，人的情感沟通能力只有7%是通过语言所表现的，37%在于你在话中所强调的词，56%完全与言辞无关。所以，管理者要借助权位来培养自己的领导魅力，决策要果断，让你的团队看到愿景，对自己有耐心，做一个好榜样，与员工积极沟通，鼓励反馈意见，展现平易近人的一面，多提供机会和条件让员工发展自己的职业生涯等都可增添你的领导魅力。
第二，以广博的知识征服人。“非学无以广才，非学无以明智”。对领导者来说显得尤为重要。一个有丰富知识的领导，必定会得到人们的尊重，也容易取得人们的信任，使人们对其产生一种信赖感，从而也就会增强其号召力。反之，若领导者的知识贫乏，业务不精，就可能在许多问题上一筹莫展，必然会降低其领导力。企业家的后期学习也更为重要。
第三，用权变的工作方式实现权力的延伸。企业领导权力的实施是否有效还在于其工作方式与企业环境的匹配。这是现代比较流行的领导权变理论。其意义在于，企业性质与员工素质是有效地使用权力的外在环境，如果领导方式与这种环境相匹配，则只使用较小的权力也能达到目标。所以有效地使用权力，有四两拨千斤的功效。
二、有权力比不上有魅力
在以往的认知里，我们认为领袖是权力的表征，拥有了权力，即可成为一个领袖。但事实并非如此。用权力去领导，只会让你的团队畏惧你、屈服你，而不是真正信服你。口服心不服，办事自然事倍功半。更何况在你的背后，还有人会耍手段，破坏你的权力。迷信权力的结果是：一旦遇到特别危急的时刻，领袖的意志往往就无法贯彻，最后导致失败。
在一个企业里，如果过度重视权力，就容易造成不合理和不公平的现象，留不住人才。如段永平、牛根生等，都是因为对原来所在的企业待遇不满，自己出去独立创业，成了原企业强有力的竞争对手。
魅力是一个要你体会的概念，是一门深层次的学问，相对权力那种看得见的“实”而言，魅力是“虚”的。故而我们先要把魅力解析成四个层次：
第一个层次：从形象到气质。
一个领导人，首先吸引别人的是外在魅力。外在魅力包括了个人的外形、修饰、言语、举止，简而言之，即是一个人的吸引力。这是浅层面的魅力，相貌俊美、华彩丽服、妙口生花、举止雍容的人，能给他人美好的第一印象，把人吸引到身边。
第二个层次：从气质到内涵。
但是，如果光有外在的吸引力，只能让人迷惑，却无法留住人才。领袖必须要有真才实干，展现了你的眼光、判断、学问、口才以及创造，才能使人心悦诚服。由外及内，即是从气质上升到内涵。
第三个层次：从内涵到人格。
一个领导者的魅力，除了表现在形象和能力上，更重要的是人格，也就是怎么做：“本钱不是资金，而是你自己。”要做到让人对你死心塌地，人格魅力十分重要。就算失去了一切，只要有你这个人在，就能吸引人才来到你身边，从头开始。
第四个层次：综合魅力。
一个企业家能否成功，最终体现在他的综合魅力上。这就是《易经》中的“同人卦”带给我们的启示。
三、魅力需要随时展现
领导者吸引员工要从关注外表形象开始。一个人的外部形象如何常常向人显示他是谁，他的自我感觉如何。
对于领导者来说，外表形象就是他给员工、给上级的第一印象，而第一印象往往能持久。在行走中昂首挺胸、充满自信的领导者往往让他人乐于交往，而怯怯生生、缩头缩脑的领导者则让人鄙夷。衣着怪异、头发凌乱、长期不修剪指甲、领带污迹斑斑、衬衣一角外露的领导者很难培养自己的魅力。衣着随便往往是领导者个性的体现，但是他人却认为此领导者马虎大意，很难思维缜密。所以，对于领导者来说，外表形象不仅是个人形象问题，而且是企业整体形象问题。
领导者魅力的建立更多的时候不在于你怎么说，而是在于你怎么做和怎么表现你自己的想法。外表形象无疑是重要的一环。
领导者应该培养一种让自己都感觉舒服的外在形象，通过这种外在形象来形成个人风格。这种风格能恰当地表达领导者，而不是表达别人。领导者的个人风格和企业密切相关，它就是企业的象征。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]