谷歌的断舍离：互联网企业的破坏式创新(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（日）辻野晃一郎

出版社：机械工业出版社

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谷歌的断舍离：互联网企业的破坏式创新试读：

日本人原本擅长舍弃

日本人原本是擅长舍弃的。

所谓舍弃，并不是把旧的东西和往日的积蓄一股脑地丢掉，而是在继承优良传统和习惯的同时整理出废物并丢弃，以新的心情开始新的征程。

2013年举行的一个仪式正象征了日本人这种勇于舍弃的精神。这就是20年一度的伊势神宫“式年迁宫”仪式，当时我也前去参拜。

作为拥有日本最高权威且历史悠久的伊势神宫其实每20年就会重建神殿。令人惊讶的是这一做法从飞鸟时代开始，持续1300年至今，这次是第62次重建神殿。

尊重遗迹与历史建筑，为了子孙后代将其原封不动地保存下来，这样的努力固然重要，但重建神殿这一做法中也蕴含了用不同于简单留存的方法来传承传统与文化的日本式智慧。

因为“式年迁宫”的缘故，伊势神宫不再是文物古迹，而焕发着日本文化的勃勃生机。来到这里的也不是怀古凭吊的游客，而是各个时代心怀祈愿和烦恼的信众。“式年迁宫”要求定期重建神殿，这也使得古代的建筑技术传承延续至今。

我认为“式年迁宫”生动体现了“不断舍弃才能持续发展”这一日本人智慧的本源。

对旧式大企业抱有期待实为残忍

曾经擅长舍弃的日本现在变得奇怪。眼见之处，皆是背负着过去的沉重遗产，无法舍弃也迈不出新的一步，完全动弹不得的痛苦景象。

以制造业为主的日本大企业正是这种情况的典型代表。这些优秀的大企业曾在日本经济高速增长时引领经济腾飞，现如今其中的大半被过往的荣光牢牢束缚，毫无腾挪之力。

我本人曾在索尼公司效力20余年，眼见索尼公司的发展与衰落。由此我切身体会到了“无法舍弃”是如何侵蚀企业的。也正是这个原因，促使我想借由本书传达“及早舍弃，向前迈进”这一理念。

2011年发生了东日本大地震，就在这一年索尼、松下、夏普等知名家电企业的账面上纷纷出现了巨额亏损，震惊世人。尔必达（ELPIDA）储存器公司的倒闭象征着曾经繁荣兴盛，堪称产业中枢的日本半导体产业已是风中残烛。其他产业也不可认为这一切与己无关，就隔岸观火。近几年竞争环境整体发生巨变，今后不论多么知名的企业或老牌优质企业出现业绩恶化都不会令人感到意外。

也许是因为我曾经长期在家电企业工作，一有家电企业业绩恶化的消息传出，总有经济类杂志或电视台来采访我。问题基本上离不开“请谈谈让索尼公司复活的良策”“要让国内各家电企业起死回生应该怎么办”这类话题。

每当这时我总会反问记者：“为什么觉得这些企业必须复活呢？”

也许大家觉得目前的衰败属于异常情况，重整旗鼓是理所应当的，所以很多记者听到我的反问不禁语塞，说：“您这么一问可真让我为难。”我的想法是，那些跟不上时代潮流，也不能继续为社会提供新价值的企业就让它自然淘汰。

如此放言也许显得粗鲁甚至失礼，但是请大家仔细想想。索尼创立于1946年，至今已68载。若比喻为人，已是光荣退休安度余生的年龄。至于松下，则是马上要迎来百岁寿诞的人瑞了。

我并非要将上述这些企业看作风烛残年的老人，把它们排除在外。我想表达的是，若我们只把希望寄予这些高龄企业，在一旁鼓动、叫喊着“复活”“重生”，这种行为未免过于残忍，或者无礼。

这些企业已经为第二次世界大战后日本经济的发展做出了巨大贡献。它们昭显了日本发展的方向与愿景，创造了社会财富，让世界知道了日本这一优秀品牌，甚至为其他国家的经济增长也贡献了很大力量。因而可以说它们充分且出色地完成了自己的使命。

尽管如此我们还说着“再努力些吧，请继续牵引着日本经济前行”等这些话，难道不是在用鞭子抽打着它们衰老的躯体吗？

可以说一方面大企业无法舍弃古老的思维与模式，在苦苦挣扎，而另一方面媒体与许多日本人也未能抛开陈旧的想法。时至今日许多人依然无法摆脱某些陈腐的观念，例如认为大企业应该一如既往地引领日本经济前行，觉得大型企业不可能倒闭。

我和Salesforce公司的创始人马克·贝尼奥夫有过交流，他在谈到日本的情况时说：“我和日本的经营者交谈时，他们总说日本缺乏创业者文化，可是我认为事实并非如此。乐天公司的三木谷浩史社长不就是一位创业家吗？还有GREE公司的田中良和社长、迅销公司的柳井正社长都是创业家。盛田昭夫先生是最伟大的创业家之一。与其说日本缺乏创业精神，不如说创业者在日本没有得到很好的评价。究其原因很简单，因为创业者颠覆了已有的观念。”

的确如此，日本的当务之急是培养这样一种环境：尊重勇于舍弃陈旧的观念模式，颠覆既有概念的人。

提升决策与行动的速度

我在谷歌这一“构建云计算的当今和未来的公司”工作，从内部切身体验到了它的过人之处。现在互联网中诞生了一个无疆界的地球，这个时代的关键词就是“云计算的实时性”。

我们生活在这样一个时代：所有事件能够瞬间传遍世界，在无网络时代与己无关的事情瞬间变得与自己息息相关。谷歌最为深刻地领悟了这个时代的本质，瞬时跃居风靡全球的位置。这正是因为谷歌决策与行动的速度快得出奇。

东日本大地震发生一年后，我造访了受灾地区。在那里我眼见灾后重建工作迟迟没有进展，瓦砾与废弃的汽车堆叠着，倒塌的建筑旁横放着海浪冲来的船只。

地震确实是天灾，但灾后重建毫无进展是人祸。这20多年来日本不断退化的情形以这样一种形式显现在我们眼前。

灾后重建工作滞后是因为日本已经行动迟缓到连面对如此严重的事态都拿不出有效率的决策与行动。逃避责任的态度十分明显。在经济高速增长的时期，日本所展现出的那种毅然、机敏以及活跃的行动力已然衰退。

必须尽快恢复决策与行动的速度。

有所舍弃后才看到的世界

我于2006年从索尼公司辞职。那一年我在故乡福冈的宗像大社内请到的签上写着这样一段话：“宜舍旧迎新，不要被某一事物束缚而做无用之思。振作精神，舍弃该舍弃的，向着正确的方向进发。”这段话成为日后我一切行动的原点。

仔细想来，我发现当时的“宜舍旧迎新”这一签语不仅对我个人，对日本这个国家整体也完全适用。

虽然从2013年起形势有所变化，企业业绩转好，经济也逐渐恢复，但我还是衷心希望日本能够更加生机蓬勃。我想很多人都同样怀揣这一美好愿望，可现实却是不知道怎么做才好。尽心尽力地工作却不见成效；被周围的环境束缚而无法施展才能；想开创新的事业可不知从何下手……

我之所以要写这本书，就是想促使这些人展开新的挑战。我想对年轻人说，尽管大胆地去冒险吧。

曾经索尼公司因为敢为人先，富有开拓者精神而被称作“豚鼠”。

今后我们所需要的开拓者精神并不是在20世纪的延长线上去创意和行动，而是要创造出21世纪的全新模式，不断挑战。

其实迎接挑战是件很快乐的事。只要具备一些智慧和勇气，你会发现迎接挑战并没有想象中那么难。

迎接挑战的第一步正是将背负着的珍爱之物毅然舍弃。从工作了20多年的索尼公司辞职，于我而言是一个痛苦的抉择。可正是这个抉择促使我与谷歌公司邂逅，使我能够接触到云计算技术的最前沿领域。由此结识了众多同伴，更是我一生的幸事。

后来我开始了新的挑战。我希望自己成为让日本走向世界的平台，基于这一理念我开始创业，梦想就是“建立源于日本的21世纪全新模式的跨国企业”。所有这一切都是从索尼公司辞职这一决断中得来的。

我并不是让读者现在就从公司辞职。我想告诉大家，在人生的关键时刻重启，果断地舍弃应该丢弃的东西能够给人生带来转机。我们周围满溢着落伍的常识与思维方式、陈旧的商业模式与组织形态。挣脱这些枷锁，你的眼前会出现一个崭新的世界。 第1章  chapter 01这是一个被成功经验锁住双脚的时代1.特斯拉电动车带来的冲击IT企业研发汽车的时代

东京的青山可以算是一个汽车展厅的小型圣地。本田汽车的总部位于此地并有自己的展厅，此外，丰田雷克萨斯，以及捷豹、菲亚特、宝马等一众国外汽车品牌的展厅也鳞次栉比。

美国的电动汽车厂商特斯拉电动汽车的展厅也位于青山的一隅。在这里可以试乘这种电动汽车，试乘之后你一定会感到惊讶，因为这和乘坐普通汽油动力车的感觉完全不同。

特斯拉电动汽车可以在4秒之内从0加速到时速100公里，和汽油动力车的曲线加速方式不同，电动汽车的加速方式可以说是直线型的。我第一次体验特斯拉电动汽车时甚至有一种坐过山车的刺激感。

说到美国的汽车公司，人们就会联想到位于密歇根州的底特律城，那里聚集着通用和福特等汽车工厂及它们的总部。然而特斯拉的CEO却是埃隆·马斯克，他参与创立了早期的网上支付平台贝宝公司（PayPal），最近，埃隆·马斯克旗下的SpaceX太空探索技术公司成功[1]发射了商业火箭。

2050年世界人口将达到100亿，埃隆·马斯克对此怀有危机意识，他正设想将来让人类移居到其他行星上。埃隆·马斯克对地球环境恶化感到强烈的危机感，他积极投资清洁能源事业，特斯拉电动汽车就是其中之一。总之，他是一位天马行空的人物。

特斯拉电动汽车的投资人中还有贝宝公司的母公司——世界上最大的网上拍卖平台eBay公司的首任总裁杰弗里·斯克尔、谷歌公司的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林。

也就是说，特斯拉电动汽车并非诞生于底特律城，而是来自硅谷的一家电动汽车厂商，这家厂商实际上是一个IT型的高新企业。

因此，特斯拉汽车公司生产的电动汽车更像是一部“移动的IT机器”，特斯拉汽车公司和传统的汽车制造业在生产方式和速度上都有着显著的区别。

传统的垂直整合型汽车制造商若要研发电动汽车，一般都要考虑在电动汽车的核心部分，即车载专用的大容量电池上超越别的厂家，从电池的研发着手，而电池的研发需要投入巨额成本和漫长的时间。

特斯拉汽车公司的构想完全与众不同。它没有研发车载专用电池，而是将7000多节用于笔记本电脑和手机中的通用锂电池组合成电池板，并研发出控制这个电池板的软件，以此作为汽车的电池。

这正是水平分工型，以软件为重的IT企业的思维方式。它们不是从零开始研发车载专用电池，而是优先考虑如何集中已有的材料进行组合。相较于硬件开发，特斯拉电动汽车在产品架构和软件研发方面更为殚精竭智。特斯拉汽车公司有着与传统的汽车制造业完全不同的研发模式。

我的一位朋友曾经想跳槽到特斯拉汽车公司，在向对方进行录用方面的前期咨询时，对方立刻就跟他确定了面谈的时间。我的朋友因他们的办事速度备受感动，还特地跟我联络讲述了这件事情。[2]

原本IT界被称为dog year，一切事情都运转得特别快。如果不把特斯拉汽车公司看作汽车厂商，而是当作硅谷中的IT企业，这样的办事速度可以说是理所应当的，并不值得惊讶。不过若是去日本大型汽车厂商那里求职又会是怎样呢？如果是中途跳槽进入公司的话，比起直接录用的毕业生恐怕会经历更加烦琐的程序。[1] 2013年3月12日，SpaceX成功发射并回收可重复利用的火箭，搭载飞船与国际空间站成功对接。这是史上第一次由私人公司发射火箭。——译者注[2] dog year：狗的一年相当于人的七年，用这个词来表示技术革新和变化的速度之快。——译者注谷歌的无人驾驶汽车

传统制造业的商业模式比较简单，即“出售制造的产品，收回货款后完成商业交易”。然而特斯拉汽车公司是否也是考虑只靠销售成品车获得收益这样的商业模式呢？

例如，通过掌握电池板控制软件的这项专利也可以获得收益。软件的升级也可以产生持续的收益，电池板控制软件还能应用在汽车以外的产品上。抑或是一种就像智能手机中的应用软件那样和互联网联动的新型商业模式，让这种商业模式适用于汽车。

由于IT人非常善于思考新的商业模式，所以他们可能会在完全不同于传统汽车商业思维的地方发展新的赚钱模式。如果只把特斯拉汽车公司当作高级电动跑车制造商的话，那就忽略了它的本质。

然而谷歌公司的做法是将摄像机、雷达、传感器和电脑安装到市场上的普通汽车中，并在全美进行无人驾驶汽车上路行驶的测试，无人驾驶汽车的行驶里程已达到70万英里（约112万公里）。最近，谷歌公司终于发布了完全自主研发的第一辆无驾驶席位的无人驾驶汽车原型。

引领谷歌无人驾驶汽车研发项目的是塞巴斯蒂安·特龙（Sebastian Thrun），在他年轻的时候挚友因车祸离世。这是他人生中有关车祸的初次经历，他希望这个世界上不再有悲惨的交通事故。出于这个想法，他把让电脑完全操控汽车作为他毕生的事业。

他认为，如果所有汽车都能用电脑自动操控，世界上就不会再有交通事故和拥堵，也能节约能源和时间。这是一条漫长的征程，但是谷歌团队带着这种使命感，百折不挠地推进无人驾驶汽车项目的发展，最终在短期内就取得了丰硕的成果。美国的内华达州、佛罗里达州、加利福尼亚州等已经允许谷歌无人驾驶汽车上路行驶。美国行政部门对新事物的应对之迅速也让我印象深刻。

由于存在安全性、成本以及基础设备等各种问题，特斯拉汽车公司在电动汽车领域能否成功尚未可知，我们也无从知晓自主研发了整车的谷歌无人驾驶汽车项目今后将如何发展。但可以肯定的是，正在不断诞生与过去定义完全不同的“未来型汽车”。

有些人拥有高度的使命感，熟练掌握IT领域知识，具有旺盛的冒险精神，事实上，这些人已经开始改变汽车领域。这让我们预感到在不久的将来，汽车产业的势力版图和商业模式将发生巨大的变化。公司的“财产”将成为绊脚石“未来型汽车”的核心竞争力将逐渐转变为软件和人工智能，而引领这种转变的不是传统的汽车制造厂商，而是新涉足汽车行业的IT强人们。

虽说如此，也有很多人认为“大型汽车制造商至今为止积累了很多技术和经验，不会随意就输给后来兴起的企业”。但是，果真如此吗？

我想到了苹果公司的iPod和iTunes面市时的情景。当时我在索尼公司工作，那种冲击我至今仍记忆犹新。

iPod和iTunes从根本上改变了人们听音乐的方式。人们不再拿着CD唱机或MD唱机边走边听，而是将音乐复制或下载，存储到一个大容量存储器中，带着整个音乐库边走边听。随着这种全新风格的音乐播放器登场，在那之前一直以压倒性的优势而引以为豪的索尼Walkman一夜之间就过时了。

其实在网上付费下载音乐这项商业模式最初是索尼公司发起的，但是后来被苹果公司这个后起之秀彻底超越了。

索尼公司被超越有一系列的原因，但其中之一就是“以往的成功经验”。索尼公司相继创造了磁带时代和CD时代，已经有了辉煌的Walkman的成功经验。

索尼公司延续着以往的成功经验，当时为了普及MD唱机，将很多经营资源用在了MD唱机的推广上。

另外，索尼公司还致力于追求索尼特有的高品质声音压缩技术和内容保护技术。索尼公司未能彻底舍弃以往的成功经验，所以在数码音乐播放器兴起时没能迅速采取措施。不可否认这是索尼公司失败的原因之一。

我当时并未涉足Walkman等个人音乐播放器业务，然而公司突然委任我重振Walkman业务。和当时的Walkman开发团队交谈后我震惊不已。虽然当时的最大危机是个人音乐播放器的定义发生改变，以及听音乐的方式正在发生翻天覆地的变化，可开发团队竟然想要凭借“高品质的音质”“电池的寿命”，甚至“防水功能”等技术来反败为胜。

1979年面世的Walkman为全世界人们的生活方式带来一场革命。因为过去人们只在房间里听音乐，随着Walkman这种便携式音乐播放设备的开发，音乐成了可以在室外如影随形的东西。

但是在网络和数码音乐播放器出现之后，索尼公司仍未能舍弃“通过改良设备来提升产品的魅力”这一传统的做法。

对索尼公司而言，生产出了Walkman这样划时代的商品，并且一直处于优化产品状态，所以很难舍弃以往的成功经验。

通常人们认为，成功的经验和以往技术的累积是一个企业的财富。其实这恰恰阻碍了企业发展，使企业难以跟上市场的变化，近年来这样的例子比比皆是，这也正是互联网时代日本所处的现状。善于应对变化的亚洲企业

我最想在这里强调的是：“所谓的成功经验，在取得成功的一瞬间就已经成为过去式了。”因iPS细胞的研究而获得诺贝尔奖的京都大学山中伸弥教授，在颁奖仪式后的采访中直言“虽然我备感荣幸，但对于我个人来说荣誉已经是过去式了”，我听了他的这句获奖感言后钦佩不已。

丰田的看板管理方式是一种非常出色的生产方式，被全世界称赞并模仿。它作为制造业现场中优秀的生产理念，今后也将继续发挥作用。然而，现在中国和韩国的制造商充分利用IT技术，进行着远优于看板管理方式的生产管理和库存管理。

不得不承认在“应对变化的能力”和“积极吸收新鲜事物”方面，众多日本企业落在了亚洲新兴势力之后。

中国台湾的华硕集团（ASUS）曾在制造笔记本电脑主板和显卡方面占据了全球巨大的份额，是与台湾鸿海集团（富士康）并居世界[1]前列的EMS企业。

现在华硕集团将EMS部门分离出来，即和硕联合科技股份有限公司（Pegatron），华硕自己着手研发自主品牌的笔记本电脑、智能手机和平板电脑等产品，继续快速发展着。

其实我和华硕集团的董事长施崇棠之间的渊源从索尼公司鼎盛时期就开始了。我在负责VAIO品牌业务初期的时候，前任负责人虽然已经和台湾的一家大型制造商开展合作，但这家制造商生产的产品远远没达到VAIO电脑所要求的水平。

因此我们同那家公司解除了合作关系，换了新的合作公司，这家公司就是华硕。遇到华硕这样优秀的合作伙伴，是当时VAIO成功的一个重要原因。

我从索尼公司辞职之后仍和施崇棠董事长保持着联系，华硕集团也在顺利地发展着。在我刚开始和施崇棠董事长合作时，华硕集团还只是一个年营业额1500亿日元的公司，但现在加上和硕联合科技股份有限公司，华硕集团的年营业额已达到近2万亿日元的规模。

华硕集团成功的重要原因就是领导者施崇棠先生具有前瞻性。在华硕申请和VAIO合作时，索尼公司才刚进军个人电脑业务领域，产量很低。尽管如此，施崇棠先生仍然以优越的条件毅然决定和索尼公司合作，在那之后，伴随着VAIO电脑的发展，华硕的业绩也大幅度上升。

很遗憾，我从索尼公司辞职之后，VAIO和华硕的缘分也到了尽头。后来华硕不仅开发了自有品牌的电脑，也敏锐地察觉到智能手机和平板电脑良好的发展前景，现在和谷歌公司合作，参与Nexus系列产品的设计和生产，还着手开发自有品牌的智能手机和平板电脑。

现在我每次去台湾，只要双方日程安排得开就一定会和施崇棠先生见面，一起吃饭，谈论近况，每次见面我都会有很多新发现。

前些日子我们见面时就“今后内容的制作方式会发生很大的变化”这个话题相谈甚欢。

以电影为例，当今时代人们都很忙碌，网络上的信息量也在不断增加，花较长时间在电影院看电影这一生活模式将越来越少。因此，有可能会出现一种与以往不同的电影制作模式，从电影的拍摄阶段在分镜头拍摄方面多加考虑，以便日后推出精简版。或者将各个场景的拍摄“零件化”，方便后期剪辑制作。

施崇棠原本是台湾最大的个人电脑制造商宏基的首席技术官。但他舍弃了在宏基的很多成功经验和工作环境转向华硕这一新创立的高新企业，一鼓作气地将华硕打造成台湾最具人气的企业。正在飞速发展的中国台湾企业和大陆新兴企业的经营者对“取舍”的判断非常迅速。他们对任何事情都当机立断，以准确的前瞻性眼光和永不满足的上进心奋勇前进。

这同很多日本企业表现出的无法舍弃成功经验，难以应对变化的情形形成鲜明的对比。[1] EMS：电子制造服务商（electronic manufacturing services），此类厂商为客户提供包含产品设计、代工生产、后勤管理、产品维修等服务。——译者注2.“不持有”的勇气你是否了解云端的真正意义

网络诞生之后云计算（cloud computing）的概念得以实现，随之给世界带来了翻天覆地的变化。在这里我想先简单温习一下云端为何物。

云计算是指用户使用网络连接的服务器群所提供的服务的计算机环境，用户甚至意识不到这些服务器群的存在。换言之，用户可以很便捷地使用联网服务器中的各种数据和应用软件。

从表达和概念上来看，云计算并不是多么新鲜的事物，但由于宽带的普及和互联网技术的迅猛发展，人们可以轻松地使用云计算技术，这大大改变着我们的生活环境和工作方式。

云计算的特点用一个词语概括的话，就是“灵便”。事先将必要的数据置于服务器的终端，用户身边有设备和浏览器，以及可以连接网络的环境即可。一旦适应了云端这样的服务，再回到以前的形式就很难了。

最简单的事例就是当不得不在家加班时，过去是将工作内容保存在软盘或U盘中带回家，或者必须通过电子邮件发送数据，但是如果使用云端就没有这个必要了。因此也没有了数据丢失和遗忘的风险。

并且，根据我在谷歌公司的实际体验，云端在公司内部沟通和决策方面也带来众多好处。这一点我会在之后的章节中详细阐述。“灵便”也就是“不持有”这个概念，这是现在的经营中非常重要的关键词。在激荡变化的时代中，无论持有什么，这个东西都面临迅速过时的风险。只有使用云端这一环境，才能一直使用最新的科技。

我们先说点和云端无关的话题。众所周知，即使在制造业中，苹果等公司并没有自己的工厂和量产设备，生产和零件调配外包给一些亚洲的工厂。

以往的制造业秉承垂直整合型生产方式，以自家生产设备打造品牌特色，可是这种方式存在很大的“持有风险”。现在的制造业需要靠“不持有”的方式实现高速、高效的经营。

夏普和松下一度积极地对数字电视中平板显示器的生产设备进行巨额投资。但是，随后这个举动让它们吃尽苦头，至今记忆犹新。“持有”这件事，在现在会成为一种巨大的风险。今后的时代，可以说是一个比以往更需要“不持有”的勇气和“舍弃”的决断精神的时代。亚马逊和谷歌在收集大数据

进入云端时代以来，一种可称为大型网络平台的事物出现了，这对商业界和我们的日常生活都产生了很大的影响。

网络的本质就是“数量”。网络公司若不掌握在用户数量上占绝对优势的平台，就不可能掌握霸权。

现在被称为大型网络平台的谷歌、亚马逊、脸书（Facebook）以及苹果等公司，它们都从一开始就认识到数量的重要性，首先在数量上大举扩张。这些大型网络平台不断吸引用户和合作伙伴，实现快速扩张，它们极大地影响着企业活动和消费者的购买行为，刷新了产业界的势力版图。

我们先来看一看电子商务（electronic commerce，EC）界的代表亚马逊公司和以在线广告为核心业务的谷歌公司的共同点。

亚马逊的网站上登载着用户购买书籍等商品后写下的商品评论，这些评论成了其他用户购物的参考。亚马逊为了开展联署营销计划（affiliate program）还公开了应用程序编程接口（API），在API的帮助下，用户不再仅仅是购买方，还能在网站上售卖商品。

此外，亚马逊网站还有推荐功能。不仅根据顾客的购买记录推荐与已购商品类似的商品，还能使顾客看到与自己购买同一商品的顾客所选购的其他商品。

亚马逊的这种推荐功能比其他网站的推荐功能更高效。这是为什么呢？答案就是因为亚马逊有庞大的用户量。我之前说过网络的本质是“数量”，这就是所谓的网络外部性的效果。

网络的外部性是指网站的用户越多价值就越高。以电话为例，如果只有一个用户，电话就没有价值，但如果有两个用户，就可以互相通话，这样电话就有了价值，用户的数量越多，电话的价值就越高。

存在网络外部性的情况下，由于对于新用户而言，网络平台的便利性和经济价值有赖于已有用户量，所以用户少的时候很难普及，但是一旦用户的数量超过某个阈值，用户会急剧增加。“外部性”原本是一个经济学用语，指人或企业等某个经济主体的决策和行动并不影响交易的当事者，而是对其他经济主体产生影响。

亚马逊公司正是因为认识到这一点，在最初的几年里宁可持续亏损，也要致力于吸引尽可能多的用户。无论是消费者评价、联署营销还是推荐功能的价值都依赖于庞大的用户，用的人越多，越有价值。这也进一步提高了电子商务平台的价值，从而吸引更多的用户，形成良性循环。

谷歌公司是怎么做的呢？在日本的广告界，第三方发布信息和在[1]线广告联盟（AD network）终于也普遍化了，这比美国落后了五年。简单来说，在线广告联盟是一个可以将网络广告登载到用户有可能浏览的网站上的自动网络系统。

这种在线广告联盟的网络规模有大有小，全球的广告界人士正在不停争夺这种霸权。其中谷歌开创了它的独立系统Adwords，用检索联动型、内容联动型、网站目标人群选择型等多种方式来发送广告，这个系统已成为谷歌公司的赚钱法宝。

人们普遍认为谷歌Adwords的广告效果很好，究其原因，也和前文中提到的亚马逊公司一样，是因为它拥有大量用户。

谷歌大胆地将互联网本身平台化了，在“梳理全世界的信息”这一使命的基础上，在整个互联网上发送广告。可以说谷歌的Adwords系统是世界上最大规模的在线广告联盟。谷歌也和亚马逊一样，在初期的时候把收益放在第二位，首先致力于吸引数量庞大的用户。

无论是亚马逊公司还是谷歌公司，都致力于吸引众多的用户，但是更深一步地挖掘这些网络平台的目的的话，它们在吸引众多用户的同时，也在收集着庞大的“数据”。可以说从创业伊始，亚马逊公司和谷歌公司就把收集“大数据”作为企业的目标。

为了吸引大量用户，以及获得和这些用户相关的大数据，这两家公司构建出易于操作的网站，让合作企业和用户参与到平台中扩充商品规模，研发了全球最好的搜索引擎，强化安全性，并且在支撑网络平台的数据中心和数据仓库等硬件方面也持续投入大笔资金。

网络平台的用户增加，带来更多想参与其中的合作伙伴，也带来更多的卖家，实现了良性循环。[1] 在线广告联盟（AD network）：在广告业内，这是一个较为广泛的概念，是一种介于想出售广告空间的网站与想在网站上刊登广告的广告主之间的平台。——译者注从制造业转型为网络平台的苹果公司

接下来我们看看与亚马逊和谷歌略有不同的苹果公司。众所周知，苹果公司最初是一家硬件制造商。在这一点上，苹果公司和索尼公司等日本家电厂商的情况没有很大差别。

但是在互联网普及时期，苹果公司注意到前文所述的网络外部性，通过转变公司发展主线，即构建硬件、软件及服务的整体网络平台，最终和日本企业拉开了巨大的差距。

前文提到过的iPod是一款常被用来和索尼公司的Walkman等相比较的产品。如果iPod只是一台播放设备的话，仅靠设计和使用体验，不可能拥有帮助苹果公司起死回生的魔力。让苹果公司重现生机的关键在于开发了iTunes这一集合了转录CD及下载音乐功能的综合网络平台。因此用户既不用出门去专门购买CD或DVD，也不必随身携带它们了。

苹果公司从iPod和iTunes开始构建的网络平台在短期内迅速发展，现在iPhone和iPad里不仅有iTunes，还有App Store，许多应用软件供应商等第三方企业参与进来，进一步增加了iPhone和iPad的魅力。

因为iPhone和iPad很受欢迎，因而第三方企业争相开发应用软件；另外，因为有众多通过苹果公司审查的优秀应用软件，iPhone和iPad的销量也不断攀升。由此形成了一种良性循环。

其实对于苹果公司来说，直营店形式的苹果产品零售店铺也是平台的重要组成因素。乔布斯回归苹果公司之后开始开设苹果商店这一直营零售店铺。当时网络销售和电话销售是硬件制造商的主流销售渠道，而且和日本一样，百思买（Best Buy）等大型量贩店的势力在不断扩大。

制造商与潮流逆行，构建自主直营渠道需要巨额投资，当时濒临破产的苹果公司自己构建销售渠道的行为甚至可以算是疯狂之举。

然而，把苹果商店作为苹果品牌推广的核心这一战略取得了丰硕的成果。在店里可以下载软件，可以和店员签协议，店里没有收银台等，都是前所未有的用户体验。与其说是在销售硬件，不如说是在销售用户体验。苹果商店体现了苹果一贯的以用户为中心的理念，吸引了众多顾客。

我认为也许因为苹果公司是硬件制造商出身，在云端方面未能抢得先机，但是之后依托iCloud，苹果公司在有效使用大数据的基础之上调整了自己的结构。

音乐下载服务已经落后于时代潮流，正在逐渐丧失活力，在[1]Spotify等定额免费畅听服务人气高涨的时候，苹果公司宣布收购Beats Electronics公司，从中也可看出苹果公司想要将发展主轴转向更加灵活运用云端和数据分析的服务上。[1] Spotify是全球最大的正版流媒体音乐服务平台，2008年10月在瑞典首都斯德哥尔摩正式上线。Spotify提供的服务分为免费和付费两种，免费用户在使用Spotify的服务时将被插播一定的广告。付费用户则没有广告，且可以拥有更好的音质，在移动设备上使用时也可以拥有所有的功能。——译者注不断刷新着的产业势力版图

前面已经简单阐述过亚马逊、谷歌、苹果公司的情况，随着这些网络平台的势力不断扩大，今后产业界将如何变化呢？

当然，势力版图因平台的类型属于互联网、电子商务、操作系统还是硬件而不同，但一般来说，首先零售业已被整合在电商平台之中。

日本经济产业省2013年发布的数据显示，2012年日本国内的B2C电子商务市场达到9.5万亿日元的规模，在零售业中仅占3%的份额。但反过来看，随着智能手机的普及，真正的冲击才刚刚开始。

流通行业是分种类的。数字流通（如娱乐、信息等）集中于网络平台，而线下的流通量（商品销售）是因为电子商务平台上的购买量的增加而增长的。

亚马逊公司等部分电商平台开始尝试免费配送，但也因此大幅影响了收益，最终成为各家电商之间的体力战，如果没有一定的规模就很难持续。今后，电商行业需要通过与流通业的合作及整合来降低流通成本。

制造业又将面临什么情况呢？除非这些公司能够像苹果公司那样创建网络平台，否则收益就会被这些平台夺走。克里斯·安德森的《创客》（Makers）一书的日文翻译版面世也引起强烈反响，书中提到随着互联网的不断快速发展以及硬盘小型化和价格下降，最终制造业的格局会发生巨大改变。

当今时代，先进的3DCAD和3D打印机将会像个人电脑一样进入千家万户，已经出现了“桌面工作室”这样的新词。在筹集研发资金、招募工作人员等方面，不断涌现出众筹和众包等通过网络有效运用群众（crowd）力量的方法。

很快会出现有效整合这些手段的新型网络平台，还会出现填补这些手段之间空隙的平台，如承包供应链、承包管理业务的平台。网络平台将改变人们的消费行为

网络平台会给用户和普通消费者带来怎样的影响呢？正如前文所述，网络平台的终极目标是获取并有效利用用户自带的各种数据，以此发展壮大业务。从市场营销的观点来看，这一行为是明确的目标市场选择。

如果分析网络平台储存的数据，可以了解用户的基本信息及购买记录，进而推测出用户的生活方式；也可以了解有购买意向而最终未购买的记录，甚至还能了解用户发出什么样的检索请求，通过什么广告来访问网站，即出于何种兴趣访问该网站；还能了解用户在网站内的活动以及长时间浏览了哪种商品。通过社交媒体能了解用户的发言、说话风格和朋友圈，可以窥探到仅从购买行为无法了解的用户内心活动。

挖掘这些丰富的数据，把各种数据联系起来，实现了过去无法达到的高精准度的目标市场选择型营销。

用户中主动公开各种数据的人在不断增加。即使是不公开数据的用户，也可以结合他们的购买记录、网站分析以及在社交媒体上的活动记录和言论，读取出更有意义的数据。和用户之间的交流将成为一对一的行为，用户和供应商之间的关系会越来越紧密。

这种数据导向型的市场营销方式，公司可以通过分析自己的自媒体和社交媒体来实现，普通的企业也可运作。在云端和大数据时代，所有公司都必须致力于这种营销方式，可是在这方面日本企业表现出了明显的滞后性。

可以说建立在云端之上的大型网络平台是信息的垄断者。在网络平台上进行企业活动的企业被获准使用这些信息和功能。许多企业和这些网络平台并非合作伙伴，也可以享用一部分免费的午餐。

然而，这些网络平台可以随时改变与合作企业以及与自身体系之外的企业之间的关系。对它们来说，提高数据、信息和基础设施的使用价格，将无偿提供的信息变成有偿服务都是轻而易举的事。了解谷歌就能预测未来

人们普遍认为谷歌公司是一家“搜索引擎公司”，它的盈利模式就是前文提到过的打造了世界上最大的在线广告联盟。同时，谷歌公司也是一家以构建云计算的现实应用和未来图景为最高使命的公司。

最近，谷歌公司专心开发Nexus系列、Chromecast产品、谷歌眼镜等生活设备，并且还一直进行着无人驾驶汽车的研发，这一点前文也有所提及。谷歌公司一直在收购各种高新企业，领域涉及机器人、人工智能和无人机。谷歌公司不断地扩展业务范围。

因此，了解谷歌公司不仅能帮助我们知晓网络的本质和云计算的含义，也能指引我们思考未来科技的整体发展方向。

其实我不是为了去谷歌公司工作而从索尼公司辞职的，也并非从索尼公司辞职之后立即入职谷歌公司。我进入谷歌公司工作是在从索尼公司辞职整一年之后，即2007年的4月。

在辞职前的几年间，我负责VAIO、Cocoon、Sugoroku等产品的开发和业务拓展工作，取得了良好的业绩。那个时候可谓事业如日中天，但同时我越来越多地受到了公司内政治的影响。

我因敬仰井深大先生和盛田昭夫先生而进入索尼公司工作，我深爱着索尼公司，也在工作中感受到了巨大的价值，但可能是因为大型企业的通病，职位越高越容易遭到周围人的妒忌。

我负责的部门和项目曾经数次因为突然的公司结构调整和毫无征兆的人事变动而遭遇灭顶之灾。最终，我做出了一个艰难而痛苦的决定——从索尼公司辞职。这其中的经过我写进了《在谷歌所必要的事情都是索尼教给我的》（新潮文库）一书。

辞职之后的一段时间我没有什么干劲，还曾去职介公司找工作。大约半年后，我感受到了无所事事的痛苦，于是我成立了一家B2B形式的咨询公司，签约了三家客户，总算是重新开始了。虽然对公司的发展感到惶恐不安，但我享受着可以根据自己的节奏来工作的环境。

正在这个时候，我接到了猎头公司的电话，问我“是否对谷歌公司感兴趣”。

我一度回绝了这个工作机会。因为不久前我还在索尼公司这一大企业中经历着痛苦，我刚刚摆脱这种束缚，所以不想再次进入大型企业工作。我也担心自己是否适合谷歌这样年轻的美国公司。

当然我并非对谷歌公司不感兴趣。相反，我在索尼公司工作期间就注意到了这个突然出现且快速成长的公司。并且我初次接触谷歌的搜索引擎时，这个像魔法箱一样的搜索平台让我大为兴奋。

我从索尼公司辞职之后立即开通了个人博客，当时我有意选择了谷歌公司的博客平台Blogger。我在博客里刊登了关联广告（点击型报酬广告），我注意到广告内容根据上传的博客内容有相应的变化。对此我觉得很有趣，并在初期的博客中写下当时作为博主的使用感想。

不过归根结底这些都是作为外部人员的兴趣，当时我还没想过自己会成为谷歌公司的一员。“谷歌就像曾经的索尼”

在索尼工作的最后几年里，我心中萌生的一个疑团不断变大。那就是包括索尼在内，日本企业的整体竞争力在不断下降，但像谷歌和苹果这样一些以硅谷为大本营的公司为什么能欣欣向荣。

为什么这些公司能不断推出改变人类生活方式的新产品和新服务，我想探寻其中真正的原因。

我年轻的时候就有一个强烈念头，希望自己能够成为一名活跃于世界舞台的日本人。我最初选择索尼也是因为它是源自日本的世界级企业。以创始人井深大先生和盛田昭夫先生为代表的索尼第一代领导团队，在国际舞台上奋力拼搏，同时创造了“日本制造”（Made in Janpan）这一辉煌品牌，我非常景仰这些老前辈。

也正因如此，当看到日本的制造业和国力不断衰退的时候，我分外痛苦。

在那之后猎头公司也多次来电，在他的热情邀约下，我逐渐感到“这可能会是一次有趣的邂逅”，这一想法的产生和我心中的疑问及日益高涨的危机意识不无关系。

最终，我抱着“只是见一见面”的心态答应了会面，与我会面的是时任谷歌国际项目组理事的亚当·弗里德先生。

随着与亚当先生的交谈不断深入，我越发想要直接地了解谷歌公司成长的秘密，同时也深深感到“谷歌公司就像是曾经的索尼公司”。

从索尼辞职后，我制定了一个目标，要以自由人的身份用7年时间取得和在索尼工作的22年间的业绩相匹敌的成绩，刚刚制定了这个目标，又要再次进入大型公司，我是有些犹豫的。另外，就如我前文所述，在被称为dog year的激荡变化的网络世界中，现在的我还能否一展身手，对此我也心怀忐忑。但是我有一种强烈的愿望，希望从内部深入学习谷歌模式，由此获得一些重振日本的启发。

说实话，我当时的心情与其说是“去谷歌工作”不如说是“去谷歌留学”更为贴切。我没打算在谷歌公司长期工作，更没想过成为谷歌公司在日本的法人社长。

不仅如此，和我预想的一样，我刚进入谷歌公司就因工作繁忙而无法保障睡眠时间，我认为很快我的体力和工作热情就会消耗殆尽。当时我不知道能在谷歌公司坚持多久，认为充其量就是三四年，最多不过五年。起初买上班用的月票都是每次只买3个月的。

但是，这次“留学”给我带来了远远超出想象的东西。连Facebook都已陈旧“留学谷歌”期间学到的所有事情在这有限的篇幅里是说不尽的，我在其他场合也已经有所介绍。我在之前的著作中也提到过，实际上我在谷歌公司学到的东西中最精华部分都毫无保留地登载在谷歌的主页上。这就是谷歌公司的官网上登载着的“谷歌10大信条”，这也是谷歌公司迅速发展壮大的原因所在。

逐条深入解读这10大信条，可以了解硅谷的内在能量和世界规则的变化走向。（1）以用户为中心，其他一切自然水到渠成；（2）专心将一件事做到极致；（3）越快越好；（4）网络上也讲民主；（5）信息随时随地可得；（6）赚钱不必作恶；（7）信息无极限；（8）信息需求无国界；（9）认真不在着装；（10）追求无止境。

旧金山至硅谷一带被称为湾区，这里在整个美国都属于独特的地域。这一带几十年前还是一片溪谷地带，满是果园，现在已是世界知名IT企业的聚集地，而最近旧金山市内也聚集Twitter和被Facebook收购的Instagram等风头正劲的IT企业。

这些数目庞大的企业每天在生存竞争中不断地进行着更新换代。不断有新的企业崭露头角，获得巨额投资，赚取巨大的财富。

然而曾经称霸世界的企业，稍有不慎就会立即被淘汰。

就连创造诸多神话的苹果公司，在乔布斯逝世之后也是前途莫测。iPhone5上市后销量未达预期，苹果公司的股价曾一度下跌。谷歌公司的势头更加强劲，2014年4月首次股权分割后股价也持续着良好态势，已经可以称作IT界的老牌大企业了。

即使是Facebook，美国国内的用户也在不断减少，可以说是风光不再了。在日本，年轻人不使用Facebook和用户层中老年化的情况也备受关注。

变化沉浮、风云激荡，企业结束了自己在社会中的职责就面临着出局，同时会有新的企业出现，承担起职责并占领市场，新陈代谢很活跃。不论是苹果公司还是谷歌公司，抑或是Facebook，都置身于硅谷这速度惊人的更新换代之中，每天进行着激烈的生存角逐。家电产业中的主角换代

同硅谷迅猛的发展速度相比，日本的更新换代非常缓慢，令人备感遗憾。

家电产业是第二次世界大战之后日本代表性的支柱产业，我曾效力的索尼公司过去也是家电业的排头兵。但如今的现实是这个位置已经被谷歌公司和苹果公司所替代。

几年前，有一个情景生动地体现了这个现象。那是发生在2010年5月的“谷歌电视”发布会上的一幕。

谷歌公司当时发布使用安卓系统的网络电视的时候，邀请了同行企业举行座谈会。有一张照片记录下当时会场的场景，并在全世界广为传播。这张照片的左起第一位坐的是谷歌公司当时的CEO埃里克·施密特先生，他的右侧并排坐着相关企业的最高领导。

看到这张照片，使我想到了纸牌游戏里的“大贫民”。想必大家都知道，在“大贫民”游戏的规则中，赢家会得到输家让出的最好的牌，因此赢家会越来越强，输家会越来越弱，这就是“大贫民”游戏的基本规则。

在这张照片中，坐在最左边的施密特先生就是大赢家。大赢家得到“贫民”手中最好的牌，所以他会继续赢下去。其余玩家不得不用手中的差牌进行竞争。

这张照片象征着家电产品的代表——电视机的主角宝座已经易主给了新晋势力谷歌公司。谷歌电视普及的过程中，最赚钱的当属将在线广告联盟拓展至电视产品的谷歌公司，而照片上位列其右的人只能赚取过度竞争导致的微薄利润，难以脱身。

在20世纪日本企业用家电产业征服世界的时代，毫无疑问坐在最左边位置的应该是以索尼为首的日本企业，而现在那里坐的却是谷歌公司和苹果公司。顺便说一个细节，拍照的时候，当时的索尼CEO霍华德·斯金格先生坐在右边第二个座位。

20世纪的王者在自己尚未觉察之际，已被晚辈和新人夺去了主角的位置。胜负已分，那么就应当思考如何利用这个结果“不持有”也指信息的附加价值都存在于云端，即信息的附加值都留存在“彼方”，所以“此方”，也就是自己手中没有留下附加值。从某种意义上来说，这有很大的风险。

其实我在索尼公司工作的时候，为了对抗这个模式，希望将信息附加值留在“此方”。例如在家电产品里安装硬盘和闪存等本地存储工具，来连接网络和其他家电产品。我亲自参与的Cocoon项目，以及为了提高索尼内部部门之间的联系而开发的Symphony Project都是基于这个想法进行的。

然而，过了很长一段时间之后，现在看来那时的竞争早已决出胜负。抵抗云端化这个潮流已经没有任何意义了。那么就不应该悲观地看待这个问题，只有思考如何最大限度地活用云端才是上策。

不认同明治维新的士族们，在戊辰战争中灭亡了。另一些接受了武士教育的人，舍弃了武士教育，努力去适应新时代，这些人引领了明治维新后日本的发展。

在当时，有一段颇具象征意义的轶事。据说福泽谕吉在幕府末期学习了荷兰语，这是日本当时最先进的外语。但是日本开国后他去横滨的外国人聚居地一看，那里的广告牌他一个都看不懂。原来国际上广泛使用的语言早就从荷兰语变成了英语。

福泽谕吉深受打击，翌日就开始学习英语。福泽谕吉就这样掌握了英语，积极地将欧美文化介绍到了日本，还重新定义了日本特色，成为促进新型日本文化形成的强大力量。

云端亦是如此，不要否定变化，而是在认同变化的基础上，考虑如何积极地吸收它，如何用它创造新的机会。其实对于拥有这种视角的人来说，云端时代是一个充满了前所未有的机遇的时代。

我时常会使用“探视云端的窗口”这一表达。我们手中的智能手机和平板电脑就是可以方便窥视存在于云端的无限信息的窗口。今后这个窗口可能会变成谷歌眼镜这种可穿戴设备，现在只要我们手中有一部智能手机或者一台平板电脑，就能与无限的计算机力量和连接网络的众人连成一体。3.世界已经连成一体企业创建之初就要放眼全球

如今网络遍布全世界，如同一张几乎覆盖了所有人类所在之处的网。如前面所述，一个用网络联系起来的虚拟地球已经产生，它将整个地球包裹起来，与物理意义上的地球共存。在这里没有国界，几乎同一时间所有事物都能连接在一起，在这种意义上，这个虚拟地球上也没有时差。

让我们闭上双眼，想象一下自己乘着火箭飞向宇宙。想象着从宇宙的尽头看去，昏暗之中，遥远的地方赫然漂浮着蓝色的地球。那是我们人类唯一的生存之地，在那个远处的小星球上，我们过着喜怒哀乐的每一天。

现在，在世界70亿人口中，已经有24亿人口使用网络，而且这个数字还在不断增加。仅Facebook的使用人数就已经超过11亿。

如果以这样的视角从宇宙眺望地球的话，我们能够意识到，今后局限于以“国家”为单位的思维和行为模式，在某些情况下是没有意义的。

粮食问题、能源问题、全球变暖问题、环境问题等，这些我们现在要面对的问题都是仅靠一国之力无法解决的全球性难题。

初次见到谷歌地球（Google Earth）时的震撼我至今无法忘怀，进入谷歌公司后最初的感想就是谷歌人似乎立足于宇宙的某处，并从这个视角来眺望地球。

谷歌虽是美国的公司，但来自世界不同国家的员工在这里不分昼夜地工作着，这让我感到谷歌公司本身就是一个小宇宙。

谷歌的一切服务都是以“从全球角度出发”为前提的，在讨论一个新提案的时候，讨论的重点之一就是“这个想法是从全球角度出发的吗”。

我认为不仅是谷歌公司，如今日本许多企业首先也要有“从宇宙眺望地球的视角”。现在是“创业伊始就能直接登上世界舞台”的时代

20世纪前的商业共识是，创业之后首先以国内市场为主，当国内事业进展顺利之后再考虑下一步进入海外市场。但是现在网络发达，全世界实现了实时连接，原有的模式是否还正确呢？

无论何种买卖都有一个商业范围。将自己的买卖定位在哪里，是买卖成功的一个至关重要的因素。现在通过运用网络能够轻而易举地扩大商圈，拓展商业范围。当今时代即使是刚开始创业的个人和小公司也可以在创业伊始就进入非常广阔的舞台，开创无网络时代里很难想象的宏大事业。

在这个时代里，企业如果还遵循“先在日本取得成功，之后再走向世界”的发展顺序，反而会错失商机。应该像谷歌那样从一开始就有全球视野，并用这样的理念、手段和体系结构来开创事业。

日本国内市场坐拥1.2亿人口，非常庞大。但是反过来说，以使用日语和日元的日本人为目标的公司，它的企业活动范围上限也只有1.2亿人。从70亿世界人口、24亿网民、11亿Facebook用户来看，1.2亿是非常小的数字。

当然“知易行难”，通过网络走向世界，并迅速获得大量顾客，横亘于国界和语言障碍上的问题和困难数不胜数。但是意识到“网络的外部性”，从一开始就立足于全球视野并以此来构建商业模式，会使企业在将来的发展中逐渐显现出巨大差别。相反，如果逐个进入各个国家的市场，并因此掌握了跨越诸多障碍的诀窍，这些诀窍反而会成为阻碍开发新市场的壁垒。

希望今后创业的人们从创业之初就要秉持“从宇宙眺望地球的视角”，以“在企业运作之初就放眼世界”为前提。东京晴空塔是另一个日本“大和号”战舰吗

2012年5月22日，新的东京地标式建筑东京晴空塔开业。晴空塔在开业前就被媒体连日报道，持续着节日般的热闹景象。截至2014年5月开业两周年，来晴空塔商圈观光的游客达到8900万人次，让人惊叹。它也给这个地区带来非常喜人的经济效应。

人们熟知的晴空塔的“中心柱”构造，融合了日本传统技术和最先进技术的精髓建造而成，是非常优秀的建筑物。

我并非是要泼冷水，虽然有年代的差异，但是我初次见到东京晴空塔的时候联想到了“大和号”战舰。

20世纪中叶，世界各国的军事实力取决于强大的海上战舰数量，也就是所谓的“巨舰大炮主义”。正因为如此，第一次世界大战后的1921年召开的华盛顿会议和1930年的伦敦会议上，为了缩减军队限制了各国持有海上战舰的数量。

然而在第二次世界大战中，比起海上战舰的优劣，依靠飞机的空中作战成了战争胜败的决定因素。所以兵力的重点不是战舰，而是变成了可以运输大量飞机、支持战斗机起飞和着陆的航空母舰。

尽管如此，为了使日本起死回生，日本当时建造了世界上最大型的战舰“大和号”和“武藏号”。然而“大和号”最后在对冲绳的特攻中受到了美国战斗机的集中轰炸，和舰上的大多数士兵一起沉入海底，“武藏号”也在莱特湾被击沉。

东京晴空塔是发送广播电视信号的电波塔。电波塔是20世纪初科学的产物，但现在是网络时代。在硅谷经常使用一个词语“掐线”（cord cut），即退订有线电视的人越来越多。看电视的人在不断减少。世界各国在争相建设数据中心，在这个时候日本却致力于建设用于发射广播电视信号的巨型电波塔，坦率地讲我觉得有些不协调。

大约1997年的时候，有人提议建设一个代替东京塔发射数字信号的新电波塔。谷歌公司成立于1998年。几乎同一时间段，日本正在建设东京晴空塔这一局域电波塔时，美国产生了谷歌这样大型的高新企业并席卷全世界。

每当看到东京晴空塔时我就会想起“大和号”战舰，我这样想可能有些奇怪。但是在我看来这个塔就像是代表了难以舍弃陈旧理念和过往成功经验的日本人。从“大和号”战舰的时代至今已过去70年，可我仍痛感到日本人的精神构造仍未有大的改变。

现在正是要打消在过去的经历之上思考和行动的倾向，果断取舍、发挥能量、创造未来的时机。4.为了推广日本也要“丢掉过去”日本迎来第三次变革的机遇

曾经日本引以为豪的世界领先的人均GDP排名在2013年的统计中退到了第24位。GDP总量也被中国超越，位居世界第三。日本GDP在全球所占份额逐年降低。以前有不少日本企业因股票市值进入世界前列，但如今没有一家日企能跻身全球市值前30名。丰田汽车位列33位勉强上榜（数据截至2014年4月）。

更严峻的是，2011年日本时隔31年再次成为贸易赤字国家。虽说“3·11东日本大地震”和泰国水灾对此有影响，但这给许多日本民众所造成的冲击至今仍记忆犹新。

被傅高义先生所称的“日本第一”（“JAPAN AS NO.1”）的时代，何时变成了这般模样？

在近代史上，日本这个国家出色地完成了两次将国家改头换面的伟大壮举，分别是明治维新和第二次世界大战后新民主国家的建设。原本日本是很擅长“舍弃”和“重新开始”的。

过去的两次成功经验分别有“黑船事件”和“战败”这样的契机。这些事件也是警钟，由此创造出了崭新的日本。

这样说来，我们应该把发生于2011年3月11日的“3·11东日本大地震”当作一次新的警钟。绝对不能让这次造成约2万人遇难和失踪的悲剧就此湮没。并且这次地震诱发了核安全事故，日本核能源行政体制和东京电力的不负责任由此暴露在公众面前。

正是现在，此时此刻，我们要努力建设崭新的日本。亲自收集信息，绝不人云亦云，负责任地拿出应有的行动。可以想象大家的行动会逐渐显现出效果。

我的朋友中也有人在地震之后从大公司辞职，将家人留在东京而自己独自一人移居仙台，致力于支援日本东北地区振兴的活动。

我认为现在的日本人和日本这个国家，迎来了重新审视个人的生活方式，进而重新思考国家定位的转折期。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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