可操作的转型：中国企业的成功转型样本(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李伟,周立,杨燕

出版社：四川人民出版社

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可操作的转型：中国企业的成功转型样本试读：

改革开放初期的1978年，全国工业系统中有高达24%的企业存在[1]不同程度的亏损，产品质量与销路都存在问题。持续至1992年，随着改革开放的深入与市场机制增强，企业经济效益、利润率、资金利税率等持续提高，但整体经济效益水平仍然较低。四十年峥嵘岁月，中国企业随着改革开放的深入取得举世瞩目的成就。目前，中国企业已占据2017年《财富》世界500强企业排行榜中的115席，其中三家中国企业跻身前十。一批世界级企业的诞生使得中国成为全球世界[2]500强企业第二多的国家。2016年，中国各类企业单位数已经高达[3]1461万个，规模以上工业企业主营业务收入达到115万亿元。中国企业的成长与企业家精神的回归、中国庞大的市场以及劳动力等相关生产要素的成本优势息息相关。

企业的发展离不开企业家精神。这种精神的塑造不仅取决于数据、硬知识，更依赖于软知识：包括企业家对市场前景、技术发展和资源可获得性的想象力、感知力、判断力以及恒心。针对市场变化与政策导向，企业家需要快速准确地识别商机，并迅速调整战略加以应对。他们既是承担风险的一批人，也是寻求创新、精益求精的一个群体。他们领导团体，制定员工激励措施，带领企业提高效率。企业家精神的回归植根于健康稳定的营商环境、科学合理的经济体制与法制下的产权保护，而改革开放四十年的春风带来的制度环境的改善也与企业家精神的回归相辅相成。

较低的劳动力成本与广阔的对外贸易市场是中国企业快速成长的原因之一。上世纪八十年代，一批劳动密集型企业以出口为导向进行来料加工，依托较低的劳动力成本与庞大的市场优势，迅速形成规模化产业集聚，通过出口产品满足国际市场需求。到2007年前后，国内持续近三十年的人口红利为这批中国企业源源不断地提供廉价的劳动力要素，而加入WTO后至经济危机前的国际贸易增长也为这类出口导向型企业的发展提供了需求端的巨大动力。

然而，在国际金融危机爆发后的第十年，国际环境与国内市场已经发生了巨大的变化：“去过剩产能”“供给侧改革”和“实现经济由高速增长向高质量发展的转变”成为了新的关键词。近年来疲软的欧洲市场与多变的美国贸易政策已为一批对外依存度较高的企业敲响了警钟，国内市场对于廉价、低质、较低技术含量产品的容忍度也在降低，在过去数年间海外代购的迅速发展以及中国人在全球各地的“买买买”都是中国人追求更高生活质量的表现。另一方面，针对高涨的劳动力成本，一部分企业选择自主研发或引进新技术以降低成本，智能制造等高新技术在为这些企业节省成本、提高效率的同时，也进一步引领消费升级。

通过技术与模式创新向产业链与全球价值链高端位置转移，成为当代中国企业的共识。截至2016年，科技进步对中国经济增长的贡[4]献率已达到56.2%，而企业在技术研发上的投入成为重要推动力量。2016年，中国规模以上工业企业在研发投入方面已成规模，研发人员、研发经费与研发项目已分别高达270万人，1.1万亿与36万项；以发明专利数据来看，规模以上工业企业专利申请数已超过71.5万件[5]。部分企业如华为、小米、阿里巴巴和海尔等，都占据着专利申请量排行榜的前列。另一方面，一些中国企业通过全球化经营，收购兼并实现规模经济，以及跨界整合、产业链优化、渠道创新等手段进行资源整合，实现溢出效应。

国家赋予中国企业新一轮的发展机遇已经到来。党的十九大报告提出引导企业加快技术、产品、管理、商业模式等方面的创新；引导中小企业加大研发投入力度，鼓励其掌握关键核心技术和自主知识产权，不断开发新技术，涉足新领域，推出新产品，通过产品创新引领消费创新和支持传统产业优化升级。改革开放四十年里中国企业积累的丰富实战经验如何运用于新经济中，互联网赋能、用户驱动、大数据与人工智能等一系列新经济模式与企业增长的内在逻辑是什么，是中国企业适应新经济、把握新机遇需要思考的重大问题。

本书甄选的十个案例企业，无一不应时代之变，在纷繁芜杂的商业战场中各尽所能、各显身手。这些企业有的或转型初有成果，有的或经营陷入困境，有的或创新寻求突破……但无论成败为何，他们所积累的经验和教训无疑是十分宝贵的。其中，一些企业致力于技术领域的投资与研发，并通过技术产业化创造企业价值，例如以语音交互技术见长的科大讯飞，以及打造3D打印全产业链的先临三维等都是该类企业的代表；一些企业通过融合新技术对传统产业改造升级，例如海尔、美的、苏宁等企业的数字化转型，以及酷特（原红领）的大规模定制，皆属此类；还有一些企业利用新技术、新业态进行市场模式与组织结构创新，例如盒马鲜生对零售业态的改造、华为手机业务的转型发展等。

弘扬企业家精神，抓住全球化发展的历史机遇大胆地去创新、去试错，是中国企业乃至中国经济过去四十年发展动力之本源。新一轮科技和产业革命带动中国消费升级与技术革新的机遇已经到来。面对新时代之变，中国企业面临的挑战包括创新能力，以智能制造为例，核心装备严重依赖国外，在2017年，全国75%的工业机器人，95%的[6]高端传感器以及70%的核心支撑软件都依赖进口。其次在于劳动力成本的提高，中国制造业的平均劳动成本增长速度从金融危机前的11.0%跃升到了金融危机后的13.1%，为全球主要制造业国家的最高

[7]水平。最后，外部环境挑战还包括国际市场优势的衰落与贸易保护主义势力的抬头。2008年国际金融危机后，欧盟与美国等发达市场针对中国企业的海外投资并购进行了更多的限制，并对中国商品征收了大量的反倾销税。情况已经发生了巨大的变化，一些过去多年来促进经济增长的重要因素已经无法再继续支撑中国企业去应对新时代的变革了。

改革开放四十年后的今天，中国企业已经积累了大量基于本土的转型与创新经验。同时，中国已经建立起了一个行业齐全的工业体系，成为全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家。制造业不断往高端装备转型，早在2009年，在22个国际标准工业大类中，我国制造业占世界比重已经在7个大类中名列第一，15个大类名列前[8]三。另一方面，中国的移动互联网迅猛发展，腾讯、百度入选全世[9][10]界25家最大的科技公司。截至2017年12月，中国拥有高达12.5亿的全世界最大的移动互联网群体，2016年中国在移动支付规模上已[11]达5.5万亿美元，同年全美移动支付规模仅为1120亿美元，这将重新凝聚成新的市场规模红利与宝贵的大数据资产。

面对新机遇下中国企业的优势与挑战，中国企业家唯有以求新、求变的决心应对这个瞬息万变的市场，才能成为创新的驱动者和贡献者，与全球合作伙伴一起协同发展。创新驱动、消费升级与结构改革多重红利叠加下的中国经济新态势，必将会使得中国企业站在新的历史起点上，创造新奇迹，谱写更伟大的篇章。案例点评：

苏宁的发展史可谓是中国现代商业的进化史。与国美一道，苏宁打造出当时最为先进的家电连锁卖场零售模式，并在2008全面超过国美，稳居行业第一。但就在第二年，张近东即敏锐地关注到当时还相当弱小的京东商城的崛起，彼时，京东的年销售额还在十几亿上下，可谓小荷才露尖尖角。张近东选择“逼近京东”，在2009年进入互联网零售，这比其他的传统家电零售同行早了若干年。

这一转型被证明非常痛苦，因为当时线上线下完全是两种打法，而苏宁内部几乎没有互联网人才。比如线上线下同价的策略，遭到了传统门店的激烈反对，因为线下的成本远高于线上，无法承受同样的价格。苏宁以强大的执行力，确保了战略实施，这样艰苦做了三年，易购在2012年做到了152亿的规模，终于站稳了脚跟，但和京东的差距依然很大。

2013年，张近东提出了“一体两翼三云四端”的新战略，明确指出以“互联网零售为主体”，这带有划时代的意义。苏宁是第一家全面拥抱互联网的传统零售企业。到2017年，苏宁在线上完成975亿的交易，首次超过线下交易总额。

这样的进展，与苏宁的“智慧零售”概念有密切关系，即未来零售运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。这个概念，与阿里提出的新零售相呼应，包括三方面的数字化：商品，用户，和支付，从便利店到苏宁生活广场，将涵盖各种消费场景。

在大浪淘沙的现代零售业，苏宁能够一直站在潮头而不落伍，源于其战略的敏锐性，以及居安思危的意识。唯一不变的，只有变化。不断的战略转型，就是与变化同舞。

从阿里巴巴的“新零售”，到京东的“无界零售”，再到苏宁的“智慧零售”，每个企业对于今天零售业态的升级、变革都有自己的理解和实践。“运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。”这是张近东对苏宁“智慧零售”的解读。

从2009年设立简单的电商部门苏宁易购，2011年成立独立公司，2013年正式提出线上线下融合发展，以及“一体两翼三云四端”的方针路线，再到今天成为“全渠道、全品类”的零售平台，并向“智慧零售”转型，张近东带领着苏宁在互联网时代不断摸索中闯关，今年已是第十个年头。

从2017年的业绩看，苏宁的双线融合战略取得了不错的成绩。据财报数据，苏宁2017年实现营业收入1879亿元，同比增长26.48%，净利润42.13亿元，同比增长498.02%。2017年的商品销售规模为2433.43亿，其中线上1266.96亿，占比52.1%，线下门店3799家。在艾瑞咨询2018年3C白皮书中，2017年中国主要家电零售企业在市场全渠道销售份额分布中，苏宁以20%份额居于首位。

在这十年的时间里，苏宁如何开始探索线上线下融合的转型之路？在此模式下，苏宁的线上电商和线下实体又是如何有效融合，协同发展？

苏宁转型的关口

1990年，辞去国企文职工作的张近东怀揣10万元租下南京宁海路的一间二层的门面，取名“苏宁交家电”，做起空调销售与批发生意。通过“淡季订货、反季节打款”等创新模式，苏宁一步步做大做强，1994年已成为中国最大的空调批发企业之一。1996年，面临空调批发行业的发展瓶颈，张近东砍掉了占苏宁收入90%以上的批发业务，转型做综合家电零售商。1999年，意识到零售渠道的重要性，张近东又开始转向连锁化发展。到2010年，苏宁已拥有门店1342家[12]（含海外31家），营收达到755亿元，利润54亿元。图1-1　苏宁发展历程资料来源：长江商学院案例研究中心整理

早在1999年张近东就考察过电子商务，但当时他认为进入电子商务的时机并不成熟，重点仍是放在发展实体电器零售。然而，随着互联网的浪潮席卷中国，零售业态也发生着快速的变化。互联网、物流、第三方支付等条件走向成熟，便捷、有价格优势、不受时间空间限制的网络购物逐步吸引更多消费者。2007年到2011年，我国网购[13]平均增速超过70%。

同时，随着消费者收入的提高，对网购商品的质量、服务要求也在逐步提高，B2C模式成为网购新热点。2004年成立的京东商城趁势而起，与淘宝“集市”上商品质量参差不齐、较差的快递体验相比，京东以低价、正品行货、优质的物流和售后服务逐渐赢得了消费者的青睐。在2008年B2C市场尚属蓝海之际，京东已占据了约16.3%的市场份额，成为市场份额仅次于天猫的B2C电商领军者。

距上一次考察时隔十年后，苏宁也于2009年开始正式进军B2C业务。

苏宁线上线下融合之路

2009年，张近东在内部抽调了大约300个大学生（其中最高人员层级也仅仅是经理级），组成了苏宁易购部门开始尝试触网。同年8月，苏宁易购试运营。2010年2月1日，苏宁易购正式上线。2011年，苏宁易购被分离出来，以独立公司身份运营。[14]

2009到2012年我国B2C市场迎来爆发式的增长，苏宁易购上线仅两年就迅速做到了全国B2C市场第三的份额（天猫56.7%，京东[15]19.6%，苏宁易购5.5%）。从2011年开始，苏宁易购不再局限于3C家电，逐步上线图书、日用百货等新品类。引入新品类的最主要目的是引流，以解决网站缺乏流量的问题。苏宁曾试过广告、低价等方式来引流，但效果不佳，后来发现最有效的方式还是丰富商品类目。为了更顺利地扩大品类，在一方面扩大自有供应链的同时，2013年苏宁宣布开放平台招商，这些举动被外界认为是苏宁全面“去电器化”的开端。

在苏宁易购独立运营、快速发展的同时，实行和线下“异价并行”的状态。线上线下价格不同、“左右手互博”的问题十分困扰张近东，也招致了消费者和外界对苏宁的各种议论。但是由于当时各大供应商对苏宁线上业务的抵触，担心自己的利润和话语权受到损害，甚至以如果同价就撤柜来“威胁”苏宁，导致苏宁迟迟没能实现双线价格统一，也不敢撤去富余的驻店销售员。

然而随着时间的推移，张近东感受到了不得不变的压力。直接的诱因就是京东挑起的“价格战”。2012年8月14日刘强东在微博上称，“未来三年京东大家电‘零毛利’，保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”，同时招募5000名价格情报员入驻苏宁国美门店人肉比价，掀起价格大战。京东不是第一次这样做了，曾经也和当当打过图书价格战。京东的发展逻辑是通过资本市场注血，以持续低价策略来追求规模扩张。京东意图很明显，大家电仅占据京东10%的业务，却是苏宁的主营业务和利润来源，张近东认为，刘强东将价格战挪到线下，就是希望瞄准苏宁的“七寸”，四两拨千斤来大幅压缩苏宁利润并制衡易购的发展。

对于京东的挑衅，张近东决定牺牲掉短期的利润也要和京东打一仗。苏宁易购微博宣称，包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，以“全品类低价”和“价差双倍赔付”回击。随后国美、当当、易迅等纷纷加入，掀起了当年著名的电商大战。

价格战后，张近东坚定了决心要还击京东。原因之一是京东对苏宁主营业务直接的抢夺，同时也是因为通过电商大战，京东给消费者灌输了线上比线下便宜、去苏宁门店就应该比价京东再购买的消费观。如果苏宁再不改变，消费者会继续流失。8月17日，价格战后没几天苏宁就宣布在全国1700多家门店进行“全国惠战”，启动大规模促销，让线下价格向线上看齐，逐步展开各品类的同价策略。

除了苏宁易购，张近东也在考虑苏宁门店的未来。此时苏宁的门店发展已显疲态。苏宁过往模式是低毛利、高流通，通过不断复制开店做大规模，赚取进销差价来获取利润。然而在互联网时代，这种盈利模式已不再如以往那样有效。苏宁的线下收入增速放缓，2012年[16]累计可比店面同比下降12.38%，当年关店178家。图1-2　苏宁收入一览（单位：十亿）资料来源：苏宁公司公司历年年报

一面是线上业务面临激烈竞争，一面是线下发展疲软。张近东面临着这样的问题：是不是就搞电子商务，不搞实体连锁了？如果继续做线下，如何协调好苏宁线上与线下的业务，使两者避免互博，同时发挥最大的协同效应？

经过再三考虑，他决定还是不放弃实体零售。张近东认为，未来消费趋势会向品质消费和体验消费靠近，而实体门店就是提供品质和体验消费的最好渠道。电商尽管这几年增速强劲，但是缺乏体验这个核心内容。他相信，零售总有一天会回归线下，而苏宁需要做的是对门店进行格式化再造，升级价值。而且网络零售的本质还是零售，苏宁20年积累的遍布全国的物流仓储和门店、领先的供应链管理、庞大的专业人员队伍等，都是苏宁长期的竞争力。

不放弃线下而探索线上线下并举，苏宁便这样踏上了“戴着镣铐跳舞”的转型之路。2013年，苏宁正式对外宣布转型互联网零售商，走“一体两翼三云四端”路线。“一体”是指以互联网零售为主体；“两翼”是指打造线上苏宁易购和线下苏宁易购云店，采取O2O全渠道经营模式和线上线下的开放平台；“三云”是指围绕零售本质，将零售企业的商品、信息、资金三大核心资源社会化，向社会开放物流云、数据云和金融云；“四端”是指围绕线上线下，布局POS端、PC端、移动端和电视端，打造全消费场景。图1-3　苏宁O2O融合模式示意图资料来源：苏宁公司官网

O2O融合的具体实践

张近东希望打造的是一个O2O融合的零售模式：苏宁线上提供便利的商品信息并吸引消费者到云店来实际体验。云店为消费者提供休闲、购物等服务体验的同时，承担着售后、物流、供应链等服务，从而结合网购打破时间、空间限制的特点和实体零售“看得见摸得着”的线下体验特点，虚实互补，走出一条和京东、天猫差异化的竞争路线。

张近东认为，即便是转型互联网，零售的本质没有变，苏宁做的不过是“+渠道”，“+商品”，“+服务”。具体来看，苏宁云商在前台实行“电商+店商”的O2O融合，增加渠道、商品与服务来扩大市场与流量，在后台建设物流、供应链、信息、金融等核心能力进，并通过建立开放平台做零售服务商。

前台O2O融合，打造入口体验

双线融合

2013年2月苏宁正式更名为苏宁云商，6月开始全面地推行线上线下融合。曾作为单独BU的苏宁易购被纳入整个体系，后台运营完全打通，苏宁云商正式地从两个公司变成了两个平台、一个公司。

在最新架构下，线上线下两大渠道的供应链系统合并，从而实现统一结算，苏宁易购在各地区销售额将会算成对应大区的业绩，每个门店的业绩包含线上和线下两部分，无论是线上还是线下发货，销售额都归属于门店业绩，以解决线上线下左右手互搏的问题。双线融合后，负担着租金、人力等成本的线下业务利润立即缩水。苏宁云商财报显示2013年净利润同步下跌86.11%，归属于上市公司股东的净利[17]润总额从2012年的26.76亿元跌到3.72亿元。

线下门店互联网化，打造流量入口与体验价值

张近东希望的是通过O2O模式来培育苏宁云商线下门店的长期价值。具体来看，包括门店的流量价值、体验价值，以及补充线上价值。

在张近东的战略构想里，门店被视为和苏宁易购APP、网页等一样的端口，具备着流量入口的价值。2014年上海浦东和南京山西路两家云店率先开业，随后云店模式向全国推广，一些核心的传统门店被逐步升级改造成为云店。

所谓云店，COO侯恩龙用十二个字总结，即“卖产品、卖服务、卖体验、卖生活”。张近东认为，云店的作用就是要实现销售、体验、服务、本地化营销四大功能的协同，对不能成为流量入口，不能提供体验的门店要坚决淘汰。和传统门店相比，云店的装修布景更加开放式，侧重体验、场景化，并开辟了相应的服务专区，如咖啡区、金融理财专区、售后区等。在店内设置了如摄影课堂、烹饪课堂等兴趣专区，定期举办活动引流并带动销售。同时在门店周围配备中高端餐饮店，以及楼下的苏宁超市，为顾客提供一站式的购物休闲体验。

在苏宁北京慈云寺云店，店内有免费Wi-Fi，所有商品有二维码标签，消费者用手机扫码即可访问苏宁易购网页或APP来完成商品订购，并可自助选择线上或线下支付、自行提货或门店配送。

云店负责人介绍，对于苏宁云商员工的考核和培训，已由过往的以商品介绍和销售为主，转为提升服务质量与推介消费者扫码和下载APP为主。譬如，某员工如成功让顾客下载苏宁易购APP，则可获得单次2-3元的奖励，同时也会从该顾客一个月内的购买金额中获得提成奖励。店内也有专区，把部分苏宁易购（包括海外购以及开放平台商户）的商品进行实体展示，同时用电子货架、视频以及二维码对其他商品进行虚拟展示，从而打破实体店限制、提高坪效（即每坪商店面积产出的营业额），并为线上引流。借助门店引流，苏宁在移动端快速增长，以2015年双十一为例，移动端APP订单占线上整体比例为[18]64%，截至2017年底该比例已提升至89%。

按照张近东的想法，云店就是苏宁的明星产品，将按照互联网产品思维不断迭代云店版本，从1.0、2.0到如今的3.0模式。截止2017年，云店数量已增加至323家。门店升级也带动苏宁整体同店数据从2016Q3开始改善。据2016年财报数据，在各其他业态店可比店面销售收入同比下降的情况下，云店同比提高3.67%。表1-1　苏宁易购云店模式升级和特点资料来源：长江商学院案例研究中心整理表1-2　2016年苏宁各业态店可比店面销售收入同比数据资料来源：公司2016年年报，长江商学院案例研究中心整理

除了导流和提供体验，苏宁的线下门店还可发挥补充线上、作为售后、供应链、O2O物流仓的仓储和快递点的重要职能。如通过后台系统智能匹配配送地址，苏宁可实现从用户附近门店直接进行最后一公里配送，从而实现了全国多地保证2小时免费“急速达”。根据苏宁云商2015年数据，双十一苏宁共完成4.9万单免费的两小时“急速达”，妥投率（即快件派送成功的比率）达97.8%。在苏宁与阿里2015年签订的合作协议里，双方重点在门店和物流方面展开合作：苏宁物流已接入菜鸟，而门店也承担着天猫商品的售后服务、维修以及仓储物流的角色。[19]表1-3　2014—2016年苏宁门店类别和数量、占比资料来源：苏宁公司2014-2016年年报，长江商学院案例研究中心整理

除了在一线城市推进云店并关闭效率不高的门店，苏宁云商也开始逐步“下沉渠道”。苏宁已加快对二三线城市的渗透，并通过苏宁易购直营店进军三四级农村市场。苏宁易购直营店被视为苏宁产品和特色服务进军农村市场的据点，除了承担苏宁品牌推广、购物、物流售后等职能外，也可为农村用户提供金融服务（零钱宝等理财产品）、免费便民服务、招商服务（引入特色农村产品到苏宁易购）等。截止2017年底统计，苏宁易购直营店共计2215家。

据2017年年报公布，目前苏宁已形成“一大、两小、多专”的业态产品族群，“一大”是指苏宁易购广场，“两小”是指苏宁小店与苏宁易购直营店；“多专”是指专注于垂直类目经营的，如家电3C、母婴、超市、家居生活等业态店面。表1-4　苏宁业态产品族群

注：苏宁易购常规店1144家包括，旗舰店118家、中心店371家、社区店655家。资料来源：公司2017年年报，长江商学院案例研究中心整理

除了门店，在“四端导流”布局中，张近东尤其注重苏宁在手机、TV的引流潜力。苏宁借助PPTV电视内嵌苏宁易购入口而进入“客厅大屏”。据报道，2015年上半年PPTV聚力内容的月覆盖人数达到了[20]2.4亿，占据超过1亿（国内占比30%）以上的手机视频用户。据苏宁门店人员介绍，第一批出品的PPTV电视销售供不应求，顾客可在PPTV内一键登录购物。

线上品类扩展，增加用户黏性

在线上方面，苏宁推进了多品类扩张的“去电器化”战略，已形成涵盖电器3C、超市、母婴、百货、金融等不同品类组合（图1-4）。苏宁的意图是以全品类经营吸引更多流量，并增加用户黏性。苏宁云商的副董事长孙为民谈到，“做全品类唯一的理由就是只要顾客黏性，为了提高顾客黏性，同时能够把你物流的资源进行更多的共享，这个还是靠谱的。”

苏宁云商2011年5月推出运动馆，9月上线虚拟物品频道，10月末上线60万SKU的图书频道。2012年4月，逐步上线商旅、酒类、再到母婴频道，2014年推出苏宁超市等，形成了“巩固家电、凸显[21]3C、培育母婴超市”的全品类发展策略。图1-4　苏宁的“去电器化”过程资料来源：苏宁公司官网、齐鲁证券研究所

在品类拓展上，苏宁云商具体采取了“自营+开放平台+投资并购”三管齐下的策略。苏宁自营产品仍以传统的优势商品如3C、家电为主，可以在品牌信誉、商品质量、售后满意度上打造专业优势和品质保障。

苏宁2013年正式宣布为苏宁易购开放平台招商，以达到迅速扩展品类、丰富平台SKU的目的。苏宁主要对百货和日用品进行招商，同时对平台商户有着一定的遴选标准，限制同一类目、同一SKU商家数量，在品牌定位上偏向中高端品牌，并要求注册法人与开具增值税发票的资质，以把控商品质量，避免过度同质化竞争。

另外，苏宁通过2012年收购母婴零售品牌红孩子，实现了对母婴行业的快速布局。苏宁收购红孩子，除了瞄准中国母婴产品消费的市场潜力，更是看中了母婴品类为苏宁整体带来的会员群体和流量。苏宁传统的优势商品是单品价值高的家电和3C，消费频率低、复购率低、消费人群男性占比偏高。而母婴产品特点是复购率高、消费群体以年轻女性为主，能够帮助优化苏宁的用户结构，扩大会员规模，同时带来更多用户黏性和流量。2014年，张近东将发展母婴品类提上公司的战略高度，确定了“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”的自营品类聚焦战略。2015年，苏宁将红孩子划为独立子公司，放权让其全力推进。之后红孩子建立了母婴行业的O2O渠道，线上为消费者提供商品选择，线下开设一站式母婴体验中心，集母婴产品、生活服务、儿童游乐、文娱试听为一体的O2O购物平台。截至2017年底红孩子门店在全国到达53家。

按照同样的逻辑，苏宁在2014年上线了自营的苏宁超市。苏宁云商COO侯恩龙曾评论道，“苏宁超市如果有1000万买家，每年至少产生6次以上的复购，所带来的引流，以及用户粘性，就能成为苏宁加速发展非常好的一个利器，这无法用一个简单的投入和产出来进行比较。”为强调流量和会员规模的重要性，苏宁在对这两个品类的考核也有所侧重：KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）权重中最重的部分是会员，尤其是新会员的数量和复购率，其次才是销售量。数据显示，苏宁超市从2014年一季度16%的增长率迅速增长到2015年一季度813%的增长率。

面对日益庞大的自营品类，苏宁采用聚焦策略，选择刚性需求、复购率高的商品进行“单点突破”，并将其打造成“爆品”来推动流量、口碑和认知度，从而带动其他产品的销量增长。例如，红孩子主推的卫生巾单品，在2014年8月3天活动期间通过营销和价格促销就取得了过去一年的销量，其增速位列各品类之首。这个逻辑也被复制在超市等其他品类上。张近东认为，苏宁单点突破的策略能够得以实现，苏宁组织结构的支持很重要。在最新的架构下，母婴、超市等重点品类已被划分成独立的子公司，可以自主决策，在市场应对上相对会更加灵活。

另外，在传统的优势项目3C/大家电上，为寻找更多盈利点，苏宁已开始探索以C2B反向定制为主的差异化自营产品。另，在海外购越发火热的背景下，苏宁拓展了海外供应链渠道，已成立包括美国、日本、香港等在内的苏宁易购海外采购公司。

当前，苏宁的SKU达到4400多万（比2014年增长5倍多），开放平台商户增加至3万家。苏宁线上平台实体商品交易总规模从2015年的402.93亿元增长至2017年的1266.96亿元。2017年8月，苏宁发布会员体系全面升级，打通零售、金融、文创、体育等会员体系，以实现苏宁生态会员一账通，苏宁会员体系总数达到6亿。图1-5　苏宁2010-2017收入一览资料来源：苏宁历年年报，长江商学院案例研究中心整理

后台能力建设

张近东认为，前台的互联网化，对应的必须有后台，包括物流、供应链、金融体系等的有力支撑才能顺利推进，苏宁的线上线下融合，是个全局的概念。

物流管理

张近东一直将物流视为零售行业的核心之一，从苏宁创办初期就开始了对物流的投入。他认为，优秀的物流能力是互联网零售的核心竞争力之一。由于网络购物的“虚拟性”，物流最后一公里是消费者直接感受电商服务的重要环节，物流服务好坏直接影响电商口碑、用户粘性与最后的销售规模。

然而，物流体系的建设需要大量的资金投入。根据苏宁的情况，一个200亩左右的物流基地平均投入达到1.5-2亿元。可见，苏宁或京东这样企图建立分布全国的物流仓储会造成对现金流和融资能力的巨大考验，同时也会给物流建设后发者竖立相应的竞争壁垒。而对于已建成的自有物流，随着销售规模的扩大、以及对第三方开放服务，将会逐步释放其规模效益。亚马逊在90年代的仓储物流费用曾达到20%以上，而随着订单量的提升，物流成本得以摊薄，一度降低到10%以

[22]下，而自2007年开放物流体系给第三方使用，亚马逊物流开始创收。

2014年，苏宁正式成立了苏宁物流子公司。2015年，苏宁物流集团正式成立，成为集团层面重要战略业务单元，人、财、物、事独立运作。苏宁已有超过积累20年的物流投入，仓储资源领先行业平均（表1-5）。

2016年12月30日，苏宁物流42.5亿元收购天天快递70%股份，双方在仓储、干线、末端等方面整合资源，增加了苏宁物流的规模效应——据苏宁年报，截至2017年底，苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套合计686万平方米，拥有快递点20871个，公司物流网络覆盖全国352个地级城市、2908个区县城市。2017年苏宁物流营业收入（不含天天快递）同比增长136.24%。

另外，张近东十分重视对苏宁物流的用户体验的持续提升，曾要求内部对标物流行业标杆，持续提升服务质量。在最后一公里的打造上，苏宁推出“有速度、有温度、有风度”的三有服务法则，注重速度与客户体验并行。苏宁物流在全国推出了“准时达”、“如约送”、“送装一体”等服务，同时也推出了包括“去前电联、送货上门、可视化配送、来电秀、白手套验机、带扔垃圾、包装回收”等一系列特[23]色服务。根据国家邮政局调研，苏宁易购快递投诉率从2015年10月0.66%降到了2017年6月0.08%（京东2017年为1.81%）。表1-5　苏宁及其他电商物流能力对比资料来源：各项数据来自各大公司财报，由长江商学院案例研究中心整理

供应链管理

除了物流，在张近东看来，“商品供应链的专业化经营能力一直是苏宁零售的CPU，也是苏宁赢得市场地位的关键能力。这种能力是对用户需求的分析、对产品功能体验与成本结构的理解、对流行趋势的预测以及商品流通、库存周转、线上线下运营等一整套的能力，需要靠长时间的积淀与市场实战才能积累的。”在推行线上线下融合的战略后，张近东做的是在扩大供应链的基础上，将这20多年的供应链能力互联网化、数据化，以释放更大的效能。

精准制造与营销：C2B反向定制

2015年1月20日，苏宁云商COO侯恩龙宣布了苏宁的“供应链转型变革”：“2015年，苏宁要实现与供应商的极效协同，成为供应商最具价值的开放协同平台。要将苏宁已有的丰富资源运用互联网技术为供应商创造更大价值。”

在互联网时代，供应链模式已逐步从“生产采购驱动型”转变为“消费需求驱动型”模式。在大数据技术支持下，C2B反向定制（或定制包销）模式应运而生。该模式是通过对在线用户海量购买信息的大数据分析，聚合零散但庞大的用户群需求，并向供应商提出有针对性的规模化采购要求，供应商按需生产，避免大量前期研发投入和产能过剩，能以较低成本快速生产符合用户个性化需求的商品。图1-6　苏宁定制包销模式示意图资料来源：长江商学院案例研究中心整理

在该模式下，基于海量数据挖掘用户需求，苏宁和供应商之间从买卖博弈关系过度到商品合作关系。以2015年双十一为例，苏宁推出了C2B反向定制+苏宁独家专供的模式，开放1.98亿会员数据资源与各大家电商共享，通过对消费者购买习惯、购买频次、购买喜好等信息进行大数据分析，与包括美的、海尔、三星等在内的上百家品牌供应商签订C2B反向定制订单。同时，配合C2B反向定制，苏宁又推出大数据驱动的精准营销。借助C2B反向定制和精准营销，在全国手机销售下滑的大背景下，苏宁通讯公司实现了69%的逆市增长，尤其[24]是线上的增幅达到了191%。

2014年7月苏宁上线“苏宁众包”，进一步拓展了基于大数据的定制包销的范围至中小型创新企业，为小微企业提供创意转化、产品孵化、品牌打造、市场加速的整体解决方案，意在弥补苏宁传统买手[25]制的供应链，同时孵化潜在的商业变现机会。张近东希望，通过定制包销、差异化商品等策略，有助提升苏宁的商品毛利。

升级IT系统

在连锁化之初，张近东就开始在苏宁内部建立基于信息化管理的“全程供应链”，随后在2006年苏宁正式实施SAP（Systems Applications and Products in data processing，即基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统）/ERP（Enterprise Resource Planning，即企业资源计划），与供应商共享云端的库存、销售信息，后端供应商可准确及时获得前端销售情况来调整生产，同时前端销售可根据生产库存调整销售结构，这些举措都为苏宁日后触网奠定了一定的基础。2013年起，苏宁进一步整合了线上线下IT系统，订单、物流、价格体系，实施一体化。同年12月苏宁正式从SAP系统升级为LES系统（Logistics Execution System，即资产维护管理系统）。升级后，系统可实现订单、仓库、运输和财务四大模块的整合，提高采购、仓储物流及运营效率。线下约4000个配送点全部融入物流配送体系，系统可以智能匹配最近门店仓，并安排最后一公里配送，如果附近门店无货则可在对应区域中心调货。另外，IT系统也可根据大数据分析消费者购买习惯，预测不同消费者在何时何地需要何种商品，智能调度库存，以保持门店高效运营。

资金流/金融

苏宁从2011年开始布局金融领域，陆续推出了苏宁易付宝、苏宁理财、任性付、企业贷款、电器延保等一系列金融产品，持有民营银行、第三方支付、消费金融等14张金融牌照。目前苏宁金融业务主要聚焦支付、供应链金融、消费金融、苏宁银行等核心板块。根据年报和公开数据，2016年苏宁金融（支付业务、供应链金融业务等）总体交易规模增长157.21%。

供应链金融

苏宁目前为平台商户、上游供应商提供了“账速融”、“信速融”、“票速融”、“货速融”四大融资服务产品，贯穿了供应链流程中订单、交货、结算、支付等各个环节，可满足应收账款、信用、票据贴现等多种类型的融资需求。

张近东认为，通过向上游供应链提供金融服务，供应商会更愿意使用苏宁的仓储和物流，加强了苏宁对供应链的掌控并有益于供应链整体的降本增效。同时，利用平台上聚集的大量上下游结算数据，帮助上下游企业解决贷款账期的问题。据苏宁产业研究院副院长张清正对外透露，2017年，苏宁供应链金融总交易额达350亿元，同比增长119%，惠及1600多家上下游中小企业。

消费信贷

苏宁以易付宝为支付工具，推出了针对消费者的任性付产品，可以在苏宁O2O全渠道使用。据苏宁消费金融公司总经理陈鸣描述，任性付有三个特征：第一是基于苏宁数亿会员消费行为数据，可以做到精准的营销定位和有效的风险管控，这是区别于其他消费金融产品的主要特征；第二个则是直接融合线上线下的消费场景，顾客只需线下扫码或线上一键点击就可以完成购物。同时，苏宁有几千家遍布全国的门店，也可为客户提供线下服务和体验；第三个就是无缝连接各类消费场景，譬如家庭装修、出行、购物、教育培训等等。

据公开资料显示，上线不到三个月，已授信500万用户，预授信额度超过300亿元，向消费者提供消费信贷累计超过5亿元，截止2016年1月，已授信1500万用户、并且通过“三零分期”等不定期的优惠活动，向消费者提供消费贷款累计近1000亿元。

据苏宁介绍，任性付分期每期费率为0.498%，低于各主流电商金融产品，同时最高授信额度可达20万（一般为3-5万元），并最高可分期60期（5年），高于其他电商（一般最多24期）。根据苏宁消费金融2017年半年财报，上半年营业收入达到10221.9万元，同比增长超过136%；半年度利润总额4286.9万元，同比增长达到129.26%，实现扭亏为盈。不良率低于4%。

开放平台建设

在经历了线上线下同价、去电器化后，张近东决定要将苏宁后台的核心能力（物流、数据、金融）开放出来，打造一条通向互联网[26]+的高速公路，“向上游供应商和平台商户开放入口，向平台合作伙伴开放接口，向零售末端的中小微企业开放出口”。

首先，苏宁云商会逐步向上游供应商和平台商户开放入口。比如，供应链方面开放“数据云”给供应商，提供海量用户信息的同时也提供大数据驱动的精准营销服务工具，帮助供应商降低运营成本，提升推广效率。在物流方面，向第三方开放了“物流云”，到2015年9月已有70%的苏宁易购平台商户开始将自身的物流系统和苏宁物流对接使用，可通过苏宁物流官网自助下单并执行物流服务。此外，苏宁也开始应用“金融云”于供应链上游的开放平台小微企业，通过库存贷、贴现易等金融产品帮助解决资金问题。

其次，苏宁云商会向平台合作伙伴开放接口。按张近东的话说，“将零售CPU嵌入到各大平台中”。除了与阿里的合作外，苏宁也与万达达成合作意向，将苏宁易购云店落户万达广场，万达会根据云店的设计而定制化地建立物业资源，共同打造消费场景。

此外，张近东还设想，在未来向零售末端的中小微企业开放出口。他认为，苏宁云商四端融合（门店、苏宁易购网站、手机APP、家庭电视）是为了离用户近，而如果可以以采购、物流仓储、支付等功能服务于社区内的便利店、服务网点，苏宁可以走的离用户更近，全方位地包围、服务于零售的最末端，打造“身边的苏宁”。

张近东希望的是，通过社会化开放服务，苏宁可以将其积累多年的物流、信息管理、资金管理能力转变为长期的盈利增长点。以苏宁物流为例，从2015年第一季度正式对外开放，苏宁向供应商及第三方提供的物流增值服务收入和信息技术服务，逐步开始从成本中心向利润中心转变。据苏宁2016年报显示，有1000多家企业接入了苏宁物流云系统，由苏宁物流提供仓配一体业务，社会化物流实现快速增长，同比增速达到321.67%。

与阿里巴巴的合作

在张近东看来，与阿里巴巴的合作，是苏宁在开放平台、合作共赢战略上重要的一次实践。2015年8月10日苏宁与阿里巴巴达成战略合作协议，以相互投资的方式进行合作。阿里以15.23元/股认购苏宁19.99%股权，成为苏宁第二大股东，同时苏宁以81.51美元/股认购阿里1.09%股权。双方意图通过线上线下优势互补，打造升级版线上线下融合战略。

苏宁入驻天猫

对于苏宁而言，首先，将获得天猫的线上流量入口。2015年8月17日，苏宁易购天猫旗舰店正式上线。苏宁天猫旗舰店以3C、家电为主，同时也开辟了超市、母婴、美妆等新品类，全部由苏宁物流配送，同时可在门店享受售后服务。2017年天猫双十一的成交额是1682亿元，其中，苏宁易购位居榜首。根据阿里检测平台数据，苏宁易购天猫旗舰店2017累计交易规模约216亿元，同比增长100%。

苏宁物流接入菜鸟

双方后台物流数据全面打通，以实现信息共享、提高资源效用。苏宁帮客服务对阿里商家开放，承接天猫的商品维修、售后等线下服务。同时，双方已经在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京等六个城市实现半日达，并实现了门店自提、最近门店送货等多项服务，提供了“苏宁天猫综合服务台”、“小家电30天无忧退货”、“180天以换代修”、“上门以旧换新”等多项服务体验。

战略协同

张近东认为，苏宁要真正实现线上线下的融合，获得人力（组织架构、人才、文化）和财力（融资管理）两方面的支持非常重要。

组织与人才

组织架构调整

苏宁从传统的电器连锁零售商向全品类的线上线下融合零售商的战略转型也对组织架构提出了新的要求。据苏宁云商CHO孟祥胜介绍，之前苏宁的发展模式是连锁开店，将一个模式克隆到全国，因此其组织架构提倡“公司部门化”，强调标准化、制度化、总部强管控。这被孟祥胜比喻为“火车头模式”：“过去，苏宁各个部门组织在一起，是一个重载的火车，每个车厢是不能独立运动，必须要跟着总部走。”

然而，在“云商”战略下，苏宁全面进入多品类、全渠道的商业环境，面对更多快速、未知的市场变化、各品类和各行业激烈的竞争，以及海量用户庞杂涌现的个性化需求与对极致体验的要求。为了协同战略顺利实施，张近东对苏宁做了一次组织架构的调整：

首先，苏宁开始实行“事业部公司化”，28个事业部分别负责一个品类，被赋予完整的职能，享有自主的财权、决策权、用人权，类似独立公司运作，以小团队所具备的快速灵活来应对变化。

第二，实行“层级扁平化”，简化压缩审批决策流程，同时落实每一件事的终极责任对象，加快决策效率与质量；设立决策委员会、COO、CFO和CHO，从顶层上减掉不必要的屏障；并统筹其他共性职能如人事、信息、财务专业条线，以共享中心的方式服务于事业部。

第三，实行“组织柔性化”，在苏宁内部鼓励创新氛围，允许“先开枪后瞄准”的容错机制，对于创新失败不降薪不降职，鼓励员工积极与用户互动，提升用户体验。

张近东希望，通过新的组织模式，苏宁可以很大程度的减少全品类经营带来的组织协调、管控的复杂度，并释放个体经营体的活力。按照孟祥胜的说法，张近东想打造的是一个苏宁连锁舰队，“总部是一个旗舰，下面的每一个独立单元都是军舰，都能独立运作。总部和大区、各业务单元中既分工独立又相互交错。”图1-7　苏宁最新组织架构资料来源：苏宁云商提供资料

然而，也有观点指出，在张近东统帅下的苏宁有着一贯的强执行力文化，是否能够释放出独立自主经营的创新与活力？给予了下面决策权，是否能够做出对的决策？面对质疑，张近东在接受媒体采访时曾回应，苏宁云商会逐渐开放，但需要一个过程。苏宁希望通过激励、鼓励创新、招募新血液等各类方式对企业文化逐步改造。

考核激励

在事业部公司化的基础上，苏宁放松了对事业部的过程管控，但同时又加强了目标和绩效管理。在大区考核上，除销售、利润等基本指标，增加了GMV（交易总额）指标为重点，同时新增“买家数”“妥投率”等指标，来匹配双线融合模式下的业务模式。对核心员工的考核强调优胜劣汰，每月对业务体系第一负责人的绩效进行考察，并及时进行职位调整或管理培训。在给予绩优者奖励的同时，对于绩效考评不达标者直接淘汰。另外，为吸引和保留核心员工，苏宁提出了“事业经理人”的概念，并在2014年推出了员工持股计划，覆盖近1200人中高层员工，总金额超过5亿元。这次持股计划打破入司年龄、先后等限制，既包括IT人员，也包含一线店长，同时新老员工均有覆盖。

而对于基层员工，首先通过双重考核激励来解决个人利益与双线融合的冲突。据云店负责人介绍，在双线融合之前，苏宁不允许员工提出质疑，主要采取做思想工作、或部分补贴厂家的驻店销售员工的方式来缓和线上线下冲突。而在最新的考核体制下，每个线上商品的销售量指标会分散到每个线下区域、每个门店和每个员工身上。不仅考核门店员工线下销售额，也奖励其引流线上产生的销售额，这样的做法使得线下员工比线上员工会更热情响应双线融合。

人才招募培养

苏宁在转型中，主要以大量社会招聘等方式来快速扩充人力资本。从2012年到2014年，苏宁共引入中高层管理人才1600人，占据中高层总数的40%。同时，苏宁通过资本运作、整合兼并收购，来弥补特色人才的缺口。譬如，2014年通过收购好耶，获取了数据化营销、广告引流、搜索推荐等方面的技术与人才。这么多新鲜血液，苏宁该怎么消化吸收？孟祥胜谈到，在招募阶段，会按照候选人价值观是否与苏宁一致、其专业性是否和苏宁的整体大体系的优势融合互补的原则来进行筛选。同时，给予新人相应的时间适应并融入岗位，逐渐成长。

互联网创新基金与人才发展基金

此外，苏宁云商也通过内部打造创新、开放的文化和对内部人员进行能力培养来促进对人才的融合。苏宁设立了1000万元的互联网微创新基金，意在激发全员的创新热情。每季度评选一次特等奖，奖励特斯拉一辆。内部已有不少优秀创新成果投入使用，如受到用户好评的iPhone碎屏保服务等。此外，苏宁设立了2000万元的人才发展基金，用于核心干部出国考察、行业交流、深造学习等，如每年派出300名中层管理人员读MBA项目，希望借此推动高层人才的综合素质能力的提升。

融资管理

据不完全统计，自2009年转型至今，苏宁通过定向增发、发债、创新性资产运作（仓储和门店物业等资产证券化）等融资手段已筹集资金超过500亿元。表1-6　苏宁2009年至今融资情况资料来源：Wind资讯、苏宁公司公告，由长江商学院案例研究中心整理

2014年苏宁开始实体资产的创新运作。将旗下11家门店物业的相关权益（房屋所有权和对应的土地使用权等）以43.43亿的对价转让给由中信金石基金管理公司设立的资产支持专项计划，而之后苏宁再以市场价格租用这11处门店物业继续经营。在此模式下，苏宁获得现金，并可将其回笼资金投入云店转型，建立起“门店资产货币化-门店运营再投入”的良性资产运作模式，同时也为苏宁转型储备资金。这次转让除去税金、费用等，实现净利润约19.77亿元。2015年，苏宁又将14处门店物业以32.65亿元的对价进行转让，最终实现净利润约10.22亿元。与门店转让同样的逻辑，2016年，苏宁再次转让6处仓储物业，交易对价18.1亿元，实现净利4亿元。但也有关投资人对此种运作的可持续性存疑，存量资产有限，不能作为长期的融资[27]渠道。

2015年苏宁与阿里巴巴达成合作，阿里巴巴将投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁的第二大股东。同时，苏宁云商将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份，最后获得净资金143亿元，资金用途主要是投入物流建设和门店升级（两项费用相加占总融资额2/3）。

苏宁的未来与挑战

2017年，苏宁实现营业收入1879亿元，同比增长26.48%，净利润42.13亿元，同比增长498.02%。2017年的商品销售规模（等同于电商GMV）为2433.43亿，其中线上1266.96亿，占比52.1%。线下门店3799家，其中云店数量达到323家。这一年，也是苏宁自2009年互联网转型以来取得的最好业绩，在中国民企500强中位列第二位。

张近东认为，苏宁的双线融合模式已趋近成熟，在此基础上，2017年3月，在两会期间他又提出了“智慧零售”的概念。所谓“智慧零售”就是运用互联网、物联网、大数据和人工智能等技术，构建商品、物流、支付等零售要素的数字化，采购、销售、服务等零售运营的智能化，以更高的效率、更好的体验为用户提供商品和服务。同年12月19日，苏宁在南京发布智慧零售大开发战略。2018年1月，苏宁云商更名为苏宁易购，正式对外宣布从主打双线融合的“云商时代”迈入打造智慧零售的“易购时代”。

在新的战略中，张近东认为，“线下将在智慧零售发展过程中扮演更重要的角色，将逐步回到舞台中央。智慧零售时代，线下被充分激活，成为智慧化的运营端口，具有线上无法比拟的优势。”为此，在苏宁2018年度工作规划与部署会议上，张近东提出，到2020年苏宁在线下要达到2万家门店，交易规模达到4万亿。同时，为进一步丰富线下消费场景资源，苏宁又与万达、恒大、碧桂园、融创等多家[28]地产商签下战略合作协议，展开业务合作和资源整合。

张近东对未来是充满信心的，“消费升级成为中国经济发展的第一驱动力，是零售最大的风口，也将为智慧零售创造巨大的蓝海市场。”但新的转型征途，仍有很多挑战和难点需要面对、解决。智慧零售从根本上说就是数字零售，是建立在数据化管理与分析基础上的零售经营能力。如何利用技术手段抓取全产业链中的有效数据，是推进智慧零售的关键。对消费者的数据进行挖掘、获取、存储、管理、分析和运用，最终将实现对于消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务，这些也是衡量是否迈进智慧零售的重要标志，是目前零售商最难做到的环节。张近东是否能够带领苏宁这只大象，迎着“智慧零售”的风口继续跳舞呢？我们拭目以待。（指导教授：滕斌圣　研究员：杨燕、邓迪）案例点评：

今天的传统制造企业无不面临数字化转型的机遇和挑战。美的集团于1968年在中国广东成立，刚好走过了它的50岁生日。从最初的塑料瓶盖生产到后来的家电生产商再到现在的拥有消费家电、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团，美的努力抓住了每个时间节点上的发展契机，一步一步在实现从中国制造到中国智造的转型之路上坚定前行。美的作为我国制造企业的一个典型代表，它的数字化转型经验对于中国制造业的其它企业具有重要的借鉴意义。

2011年美的集团的营收破了千亿大关，就在众人狂欢之时，方洪波看到了盛世下的隐忧，带领美的开始了从规模导向到效率导向的转型。围绕“产品领先、效率驱动和全球经营”的三大战略主轴，美的的数字化转型走得坚定稳健。美的一方面通过缩减规模小或经营欠佳的品类，关停并转，退还土地厂房，另一方面加大自动化和信息化投入。前者使美的改善产品结构和专注核心业务，后者大大提高了美的的生产效率：从2011年到2015年，美的在减少人员46%的情况下，净利润增长了106%；库存周转率提高了38%。这说明与很多一味追求领先数字化技术的企业不同，美的把数字化水平切切实实地转化成了企业的经营绩效。

除此之外，美的通过收购东芝白电和意大利中央空调品牌Clivet布局海外，弥补自己在海外品牌力和销售渠道的不足；通过收购库卡和Servotronix全面布局工业自动化和机器人产业；通过加大对研发的投入增强技术储备。

美的生产效率能否通过数字化转型的继续深入进一步提高？美的前期的技术和专利储备能否带来真正的智能产品迎接中国的消费升级？能否顺利渡过与东芝白电和Clivet的磨合，提高国际化的品牌力和营收？与库卡的协同效应能否实现，工业自动化和机器人产业是否可以真正成为美的增长的第二曲线？让我们拭目以待。

依靠低成本优势，中国制造业在过去三十年取得了极大的成功。但随着各种要素成本的上升以及全球经济的衰退，中国制造业的内外环境在过去几年发生了巨大的变化。制造业快速发展的传统模式已经失效，制造业转型的讨论成为热点话题。

制造业要转型，应该怎么转？1968年成立于中国广东的美的集团，是我国制造企业的一个典型代表。从最初的塑料生产到后来的家电生产商再到现在的拥有消费家电、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团，美的努力抓住了每个时间节点上的发展契机，一步一步在实现从中国制造到中国智造的转型之路上坚定前行。

2012年前后，国家一系列经济刺激性政策进入尾声，中国家电行业的市场竞争加剧。与此同时，互联网企业开始向传统家电行业渗透，挤压传统家电企业的市场空间。在这一背景下，美的适时调整经营模式，加快转型升级。2013年，走上转型升级之路的美的产品口碑与市场份额稳步回升，公司实现整体营业总收入1213亿元，同比2012年增长18%。2014年，尽管面临宏观经济下行、消费刺激政策

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