管理要懂方与圆(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈墨

出版社：吉林出版集团有限责任公司

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管理要懂方与圆试读：

前言

孟子说：“规矩，方圆之至也。”几千年的生存智慧都浓缩在方圆之中，像太极阴阳一般刚柔并济、有张有驰、变幻无穷。方圆智慧以不变应万，又以万变应不变，可以让你进退自如，无往不胜，营造良好的生存环境，成就大事。

方圆之道是哲学中的哲学，是智慧中的智慧。方是做人的根本，圆是处世之道，方圆之道就是立世之本。古人认为“智圆行方”是境界极高的人生道德和智慧，就像古代的钱币一样，外圆内方，体现了为人之道和处世之道的至高学问和通达智慧，做人要有脊梁和血性，要有志向和气度，但又不能墨守成规，拘泥于形式，要有圆融处世，适应社会发展的灵活性，一个人如果过分方正，为人做事不讲究方法，就会碰得头破血流，寸步难行。

于领导艺术而言，方圆之道是至高的境界。一个精通方圆之道的领导，能在处理纷繁复杂的领导事务时游刃有余，也能让下属心悦诚服。

领导者必须兼顾方与圆，二者缺一不可。一个领导如果只懂原则，不讲变通，有可能会处处碰壁，虽呕心沥血，也难有好的结果，甚至落得个“既不讨上司喜欢，又不得下属拥戴”的下场。也有些领导精通圆融，会灵活处理各种关系，懂得变通，这是值得我们欣赏和学习的。可是，如果这个领导过于圆滑，就会变得世故。这种领导是阴险的道德家，说着言不由衷的谎话，处处算计别人，为自己争取利益，虽然手段高明，能玩弄他人于股掌之中，但谎言终究会被揭穿，一旦事情败露，就会落得众判亲离的下场，再也不会有人愿意守在他的身边，追随他并且信任他。

所以说，方圆之道要讲求“度”，过于方的领导要懂得灵活变通，学会处世圆融一些，以免处处树敌；太过圆的领导则应该以方为准则，遵守道德规范。只有恰当使用方圆之道，才能在领导岗位上得心应手，大展才华。

我们留心观察就不难发现，那些深得下属拥载且能建功立业的领导大都是谦虚圆融、能灵活应变的人，而那些做人做事有棱有角，不懂得变通的人，则往往碌碌无为，白白让机会从身边溜走。就像孔子说的，有向学之志的人，未必就能取得某种成就，取得某种成就的人，不一定做每件事都遵循原则、规矩；而做每件事都遵循原则、规矩的人，又未必懂得根据实际情况灵活变通，由此可见，领导要成大事，必须精通方圆之道。

方圆智慧是为人处世的永恒智慧，是玩转乾坤的至高学问，更是一个领导者身处职场的立身法宝。本书以理论联系实际，全面而系统地阐释方与圆的领导之道，是每一位领导者必备的实用性强、技巧丰富的指导书。全书共分为十一章，分别从领导者为人处世、任人管人、说话、谈判、规章制度的建立和实施、决策的制定等方面，详细介绍了一位领导者面对职场中的各种状况如何巧妙地利用方圆之道让自己立于不败之地，占尽先机，步步为营，早一步窥得成功的秘密，让自己的职场生涯走得更平稳、顺畅。

第一章　会做人的领导外圆内方

一个好的领导，一定是一个会做人的领导，是一个外圆内方的领导。内圆外方是指为人要方正，处事要圆通。为人方正就是指为人要循规蹈矩。一个领导要想获得成功，首先要学会方正为人，它可以让你在面对诱惑时，保持清醒，在面对失意时保持平静，在面对欲望时保持刚强。处事要圆通，就是做事要灵活、融通。人际关系的好坏直接关系到领导者的生活和事业的成败，打造良好的人际关系就需要做人圆通，只有这样，你才能在和他人的交往中积极主动，游刃有余。

身正才能令行

孔子有云：“己欲立而立人，己欲达而达人。”美国著名领导学家柯维认为，领导的才能就是影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。一个以身作则的领导者要克制自己的冲动，培养自己的前瞻性、控制力，做到以身作则，为下属树立榜样，用榜样来影响他人。领导者成就了自己的好名声，就会做到众望所归，成功也就指日可待。公元前121年的夏季，汉武帝组织了第二次对匈奴的大规模作战——河西战役。李广率领四千精锐部队为先锋，不料被四万匈奴骑兵团团包围。将士们看到眼前十倍于自己的敌军后，都有些胆寒心悸。那么，李广又是如何稳住军心，激发将士们的斗志，从而战胜敌军的呢？李广想趁敌阵未稳，派人冲击，打他个措手不及。但是，这需要有足够的勇气和武艺，还要有不怕牺牲的精神。派谁去呢？对，就让儿子李敢去率队冲锋。此时此刻，李广当然没有忘记出征前夫人的千叮万嘱，要他好好照顾儿子。可是，大敌当前，大丈夫马革裹尸在所不惜，又怎能吝惜儿子而耽误大事呢？李敢不负父命，率领骑兵直插敌阵，以迅雷不及掩耳之势杀入重围，旋而平安归营。一归营，李敢就提起嗓门大声说：“匈奴骑兵没什么可怕的，很好对付。”士兵们早已被李广亲派爱子冲锋陷阵的行为深深感动，又看到李敢冲锋杀敌，顺利归营，士气大振。李广趁势命令军士们背向里、脸朝外，摆成圆阵，剑拔弩张，严阵以待，摆出一副决一死战的姿态。他命令军士拉满弓、上紧弦，瞄准目标，引而不发。自己则拉开那张著名的大黄弩弓，嗖嗖地一连射杀了好几个冲在前面的匈奴副将。经过一天激战，汉军已经所剩不多。李广却始终镇定自若。士兵们看到他与往常一样，心里踏实多了。吃饭时，李广等到士兵们人人有水喝，个个吃饱饭后，才开始喝水、吃饭。这使士兵们深受鼓舞，无不下决心再战。第二天，天刚蒙蒙亮，匈奴骑兵就利用优势兵力，发动猛攻。可汉军士兵个个奋勇，顽强抵抗。正在危急关头，张骞率大军赶到。匈奴见大势已去，匆忙撤退。就这样，在众寡悬殊的战斗中，李广以巧妙的指挥才能和身先士卒的战斗精神赢得了时间，避免了全军覆没，牵制了匈奴兵力，为河西战役的胜利创造了有利条件。

陷入敌阵后，李广临危不乱，不顾夫人的叮嘱，派出亲子偷袭敌军，大大地鼓舞了将士。等到进食时，李广等将士都有饭吃后，才开始吃饭，如此以身作则，爱戴将士，将士们岂有不誓死效命的道理？因此，太史公有云：“‘其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。’其李将军之谓也！”为人正直的领导干部，即使不下命令，下属也会照他的话去执行；那些自身不正的领导干部，即便三令五申，也无人响应。

作为领导干部，如果待人失当、亲疏不一，则会在不知不觉中重用某些不该得到重用的人，而冷落了一些骨干力量，直接影响领导者自身事业的全局发展。因此，要想成为一名受众人欢迎并具有凝聚力的领导者，就应该对所有下属一视同仁。

身为领导干部，要比员工付出更多的努力和心血，以身作则，才能赢得下属的心。这一点，日本经联会前会长土光敏夫就是一个成功典范。1956年，土光敏夫出任东芝电器社社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大、层次过多、管理不善、员工松散，导致公司绩效低下。土光敏夫接掌后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，公司董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，决心重建东芝。土光敏夫的口头禅是：“以身作则最具说服力。”他每天提前半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，与员工一起动脑，共同讨论公司的问题。为了杜绝浪费，土光敏夫还借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。有一天，东芝的一个董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光敏夫已看过九次，所以事先说好由土光敏夫带路。那一天是假日，他们约好在“樱木町”车站的门口会合。土光敏夫准时到达，董事乘公司的车随后赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光敏夫是乘公司的专车来的。土光敏夫面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。这件事立刻传遍了整个公司，大家立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。土光敏夫从点点滴滴做起，处处以身作则，公司所有人上行下效，绩效便逐渐好转。

土光敏夫以要求员工的条令严格自律，处处以身作则，才使得公司上下竞相效仿，从而彻底改变了公司的面貌。领导干部一定要恪守“站得直，行得正”的管理信条，所谓“上梁不正下梁歪”，对于自己都没有做到的律令，怎么能使下属信服，从而去履行你的指令呢？所以，领导者要想使人信服，就要先使人佩服，以实际行动影响人、感召人。在明朝，朱元璋就是以身作则的榜样。明朝时，茶叶是朝廷和西域人交换马匹的主要物资。为此，朱元璋制定了《茶法》，并在茶叶产地和主要关隘设立了专门的机构，管理茶叶贸易事宜，严禁贩卖私茶。可是，朱元璋的三女婿欧阳伦，仗着特殊的身份和地位，目无法纪、贩卖私茶、谋取横财，还怂恿、指使家人巧取豪夺，大量收买茶叶。地方官员对其作为十分不满，意欲告发。而欧阳伦不但不收敛自己，反而仗势欺人，对意欲告发者严刑拷打，逼其屈就。朱元璋知道后龙颜大怒，查明情况后即刻将自己的乘龙快婿欧阳伦赐死，同时对地方官敕令嘉奖。这件事的处理，朱元璋虽然失去了一个女婿，但他却赢得了天下的人心，使得《茶法》更得以顺利施行。

制定了法令，就要严格执行，这一点，朱元璋丝毫不含糊，毅然对自己的女婿下了斩杀令，结果使法令得以顺利施行。领导干部要求别人易，要求自己难。但是，若领导者自身存在问题，或者不能做到一碗水端平，就会引起其他人的不满，自然笼络不了人心。人心不稳，事业不成。因此，领导者行走职场，就要秉持“身正令行”的信条，才能成就一番事业。2008年，杭州市萧山区检察院副检察长赵桔水，带领同事们在教育系统查处了15人的受贿串案，其中，有5名校长、4名副校长。赵桔水自己是涉案人的学生，平时和老师的关系不错，案子出来后，赵桔水的心里很难受，审讯的时候都不敢去见老师一面。记者问赵桔水：“面对公道私情，你是怎么取舍的？有没有非常激烈的思想斗争？”赵桔水说出了心里话：“事情出来后，我内心十分痛苦。坦率地讲，我也曾考虑过怎样有一个折中的解决办法。但是我想，我如果放老师一马，自己的良心能得到一些安慰，可是这样做了，老百姓还会相信我们检察机关吗？同事们还会上行下效追求公正吗？最后，我决定不能拿法律来折中，只有含着泪，实事求是地把这个案子办好！因为我深深地知道‘顺了人情公道亏，顺了公道人情失’，反贪就是使命，公正就是生命，面对公道私情，我只能放弃私情，选择公道。”

俗话说：“打铁还得自身硬。”如果赵桔水敢越雷池一步，底下的人就会上行下效，敢越十步、百步。因此，在法律面前，他选择了秉公执法、不徇私情，得到当地百姓的认可，同时他能大公无私，身正令行，言必出、行必果，为下属树立了公正、正直的榜样力量。领导干部若能身正，想搞歪门邪道的下属就会有所畏惧，倘若领导干部身心不正，下属就会拿领导者的话当耳旁风。

领导干部要注重自己在组织中的榜样作用，要清楚自己作为部门或公司的负责人，一举一动都会受到所有人的关注，都会影响他人的积极性。在职场上，领导干部只有严格要求自己，起带头表率作用，才能具有说服力，才能增强自己的凝聚力。

坚持原则不动摇

领导者在组织的道德标准的树立过程中起着关键作用。人们无时无刻不在关注着领导者的言行举止。如果领导者不坚持原则，那么整个组织也就不会存在道德。

作为领导者，要用实际行动来捍卫自己心中的信念。

格雷戈里·法夫尔是在美国西南部长大的。他父母教育他要有正直的观念，并认识到某些永恒的品德的重要性，告诉他真诚好于虚伪，言行一致好于阳奉阴违，诚实好于道德败坏。正直的品质在那时就在他身上扎下了根。

法夫尔现在是《萨克拉门托蜜蜂报》的总编，并兼任威克宏拉报业新闻部的副总经理。他回忆道：“我父亲开始是一名政治家，后来他涉足商界，买下了这家报社。他把价值观念灌输给自己的孩子。尽管他是一个白人，在密西西比州南部长大，但他成年时期大部分时间进的是黑人教堂。他为人坦率，敢于捍卫自己的信念。我想，在密西西比州他或许是第一个敢于将一个既未被逮捕又不是体育明星的黑人照片登载在报纸头版的编辑。”

这种正直、公正的做法，每天在法夫尔的家里都得到实践。他的一生都保持着对高尚的正直品质的追求。直到如今，他的所作所为以及经营决策都体现着这些观念和品质。对法夫尔来说，无论是在工作之中还是在工作之余，这些是非观念都是极其重要的。

法夫尔曾对别人说：“有三件事情我是不允许别人开玩笑的：我的家庭、我的报纸和我的正直。这绝对不是开玩笑，我是很认真的。你可以在很多事情上指责我，但是我从未在我这一行业中做过任何感到惭愧的事情。我或许做过一些错事，也犯过错误，但我从未做过一件违背自己原则、真正令我感到耻辱的事情。”

法夫尔对职业道德从不含糊。他认为，行动比语言更响亮。多年来，他一直坚持言行一致。他恪守的这些原则也经受了检验。他总是真正使自己的行动与信仰保持一致，哪怕这会使他失去自己喜爱的工作。

他曾经在考克斯报业集团工作了大约14年。1972年，他担任该集团旗下的《棕榈滩邮报》的编辑。这时，公司董事长考克斯先生做出决定，要让他拥有的所有报纸对尼克松竞选总统予以舆论支持。但《棕榈滩邮报》一直对尼克松和越战持强烈的反对态度，并一直认为“水门事件”绝不仅仅是一次窃听行为。法夫尔坚持认为，《棕榈滩邮报》绝不应该刊登有关拥护尼克松的文章，但他无法说服考克斯先生。于是，尽管他当时收入不多，而且还有两个很小的孩子要抚养，但他还是毅然选择了辞职。

法夫尔后来解释道：“考克斯先生有权去做他要做的事，因为报纸是属于他的。但我觉得，如果我继续在那儿工作，那将是对自己的背叛，因此我决定辞职。同样，当鲁佩特·莫道奇买下《芝加哥太阳报》的产权时，尽管我当时任该报的总编，但我还是辞了职，因为我不愿为他这种人工作。虽然这种选择对我的家庭来说是不明智的，但我的妻儿都支持我。因为，这才是他们心目中的法夫尔。”

显然，坚持原则的信念一直影响着作为领导者的法夫尔。他不会为了公司的最大利益就轻易将不轨行为合理化。当他在经营中处于困境时，他就会意识到自己在做出每一个经营决策时，实际上都会涉及正直问题。每做出一个经营决策或个人决策，对坚持原则的他来说，都是一次艰巨的考验。

言必有信，言行一致

人们常说“做事先做人”，诚信是做人的基本准则。中国的孔子很早就把诚信提到了“民无信不立”的高度。企业要想基业长青，就需要企业的领导者以诚信来领导团队，以诚信来与合作伙伴合作。因为，只有诚信才能做到公正待人，才能赢得永远的客户，赢得下属永久的信赖。

中国有句古话叫“一言既出，驷马难追”，意思是指一个人说出来的话就要算数，不能再咽回去，做人不能食言。作为领导者，对下属言出必信这一点尤为重要，因为做人的信誉时刻不能丢。如果你的下属有出尔反尔的时候，那么你就要及时地对他这种行为给予批评并适当点拨。一个真正有能力的领导从来不说废话，他的每一句话都有一定意义，无论是一开口就切中要害，还是力图使每一句话都具有参考价值，他们都遵循一个原则——言必信。

一名优秀的领导，无论在哪一个行业，他都知道“言必有信”的可贵，说话要讲究信誉，尤其是在作决策的时候。一旦经过讨论确定下来的事情就不能轻易改变，因为领导者的决策左右着一个组织的发展，如果决策不稳定，朝令夕改，那么你的下属即使有再大的办事能力，恐怕也不知道该何去何从。这样的领导是不够格的，长此以往，下属们就会失去对你的信任，什么事都会等着你的变动而不能马上进行，那么你的领导工作也就没有任何前途可言了。遵守诺言是为人处世之道，也是领导方法之一。一个任何时候都能够守信的领导，一个言出必行的领导，一个言行一致的领导，一定是一个有号召力、有凝聚力的人。一个守信的人，不仅朋友会尊敬你，即使是竞争对手也会因此钦佩你，它会给一个领导者带来无穷的益处。

诚信是所有真诚关系的核心。在市场的高度重压和权利的巨大诱惑面前，很多领导者把诚信的价值观摆上了自私的祭台，成为损公肥私的蠹吏。2002年某杂志做过一项民意测验，测试的结果表明：71%的人认为企业高管层的诚信程度比普通人还要低。与此同时，欧洲某期刊的一项类似调查也表明，在欧洲，仅有21%的投资者认为企业的领导是诚实可信的。领导者失去诚信，是一种对员工、客户和投资者的不公正的行为，其导致的恶果就是，整个企业内部失去诚信的价值观，各种各样的丑闻令顾客和投资者的信心尽失，这样，企业离破产也不远了。安然公司、世通公司、帕玛拉特等顷刻间灰飞烟灭，就很好地说明了这一点。联想集团在创业之初，有这样一条规定：在召开二十人以上的会议时，每一个迟到者都要罚站一分钟，以示警示。无论领导还是员工，都一视同仁，必须遵守这一条规定，没有特例。在联想看来，这一分钟是很严肃的一分钟，它代表了联想人的精神。而谁也没有想到的是，第一个被罚的人竟然是总裁柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人和柳传志都紧张得不得了，一身是汗。柳传志跟这位老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你的家里给你站一分钟。”柳传志本人也被罚过三次。

用柳传志自己的话说就是：“人无信则无以立。”“一个领导者的行为将带动整个团体，言必有信既是每天工作中都要时刻遵循的原则，也是让下属严格遵守制度的法宝。下属判断一个领导是否是好领导时，更多的是以他的品格为依据的，一个言行不一的领导只会妨害与下属建立互相信任的关系。”“一个‘说一套，做一套’的领导者又怎能让下属信任呢？所以，在联想，如果要成为一名领导，他首先要做到‘言必有信’、说话算话。”

诚信是一种“长期投资”，领导者唯有长期遵守诚信的原则，才能建立和维护你的信誉品牌，唯有维护了你的信誉和品牌，才能得到可持续的成功。否则，就算你认为自己已经具备很多优秀的、能够成功的素质，你也未必会得到员工的尊敬，更不会得到他们的信赖。

领导者要做到诚信，需要从以下几个方面着手：（1）忠实地履行自己的诺言。早在儿童时代，父母和老师就教给我们一句做人应该遵循的箴言：“投之以桃，报之以李；如果想让别人怎样对待我们，首先就要那样去对待别人。”这句话的潜台词就是要忠实地履行自己的诺言。

一个好的领导者必须对自己的诺言身体力行，而不是夸夸其谈。但并不是所有的人都能保持言行一致。例如，泰科公司的前首席执行官丹尼斯·科兹洛斯基有一次在商学院演讲，有人提问他成功的根源是什么，他回答说：“正直诚信。”但他后来被指控涉嫌贪污公司的6亿美元。（2）坦诚。诚信的领导者必须能够并且准确表述对现实的理解。大多数领导人对问题的回应方式就是试着把问题想通，找到解决办法。但他们没有对其他人敞开心扉，所以无法唤起别人的激情，得到别人的回应。虽然这些领导人十分投入，但由于他们过于理智，不向员工、同事表露情感，无法表达自己，就无法激发许多员工潜在的能力和智慧。相比较而言，虽然向同事和下属敞开心扉的领导会因此使自己更易受到伤害，但他们更能够凝聚人心、集思广益。

坦诚要求领导者必须能够洞察现实，并勇于揭示自己看到的真相。有些公司的领导者常常隐瞒或歪曲事实，如财务人员做假账，销售经理虚报销售数据，高层经理人一味地迎合首席执行官提出的不成熟想法等，这种欺骗可能会获得短暂的成功，但最终会导致信任危机。失去信任，成员之间会相互猜忌，团队精神和相互协作也就成为一纸空文。

只有当团队成员确信领导者坦诚相见，对实际发生的情况做出毫无保留、可信的陈述时，才会接受他们的领导。若能做到这一点，团队成员常常会成为忠实的追随者。（3）对欺骗不予宽恕。诚信的领导具备察觉骗局的能力。威廉·乔治是美国著名管理学家，曾担任美敦力公司董事会主席。1998年，威廉·乔治与一位当时被称为明星首席执行官的人会面，讨论美敦力收购一家医疗器械公司的事宜。会议开始后，这位首席执行官显得张扬而富有魅力，他不停地吹嘘因为公司的总部在海外，所以公司在美国不用纳税，以及他如何关闭了所有在一年内没有收回成本的工程和投资项目等。乔治在听他夸夸其谈的时候，觉得有些不对劲。因为就美敦力而言，还从来没有一年内能收回成本的项目。约20分钟后，乔治离开了会议，取消了交易。他对自己说：“他在欺骗，我不能宽恕这种行为，我不会跟这些人做任何交易。”乔治的直觉很准：那位明星首席执行官后来因诈骗而被告发。（4）自我约束。要使自己具有诚信，最根本的就是自律——自我约束、自我管制，从我做起。这个道理很简单，连自己都不诚信于人，还有资格要求别人诚信于自己吗？如果说，要别人先诚信是条件，自己对别人诚信是结果，那么犹如执己之矛，攻己之盾——不攻自破了。

下属会时刻注意领导者的行为，如果领导无法做到自我约束，就会变得虚伪，言行不一。自律与诚信是息息相关的。没有了自律，诚信变得空洞；没有了自律，诚信变成空话；没有了自律，诚信就变得有缺陷。

被誉为“现代管理学教父”的彼得·德鲁克曾在一篇关于领导之道的文章中提到他所遇见的最有效的领导人物都会进行一种“镜子测试”，确保他们早晨在镜子里看到的人没有偏离自己的为人准则，是受人尊敬、信任的那种人，以保护自己不受诱惑，不会错误地随波逐流。“镜子测试”就是领导者对个人行为的一种很好的自我约束。

在经济高速发展的21世纪，企业的经营也越来越复杂，这就要求领导者具备诚实可靠的品德，这样才能够建立永续经营的企业，激发员工为客户提供优质服务的热情，并且为股东提供长期投资价值。“一言既出，驷马难追”是领导者的行事原则，也是获得下属拥戴的必要条件。言必有信的品格，是事业成功的保证，也应该是每一位领导者终生追求的目标。

廉洁自律是根本

一位古人曾经说过：“吏不畏我严，而畏我廉；民不服我能，而服我公；公则明，廉则威。”这是每一位领导者都应该铭记于心的领导格言。无论是政府官员还是企业领导都是一样，要想在下属心目中树立起自己的威信，就必须在自己的身上下功夫，从自我的品德修养开始，提高自己的人格，才能提高自己在下属心目中的地位。“穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上锻炼，不认识他的人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是下属眼中的华为总裁——任正非。作为华为的总裁，任正非是很多人心目中的“有钱人”，但任正非对下属却这样说：“有些媒体说华为富得流油，还说任正非有多少钱，你们看我像有钱人吗？”“你们是最了解我的，我常常被人误认为是老工人。我原来买的是10万元的车，后来许多领导叫我还是买一辆好一些的车，万一出车祸能避免人员伤亡。”“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。”

放眼而望，那些最终成为下属心目中成功领导者的人，他们身上无不散发着“廉”的气息，无不是能够自律的人。洛克菲勒作为世界石油大王，他的经济状况毋庸多说，可是他每次外出旅行或者洽谈生意，总是要在住宿问题上严格要求自己。他每次必与服务员讨价还价，最终挑选最便宜的房间入住。酒店的服务员都感到很奇怪，有一次一个服务员就问他：“洛克菲勒先生，你那么有钱，为什么还要选择这么便宜的房间呢？你的孩子们每次来我们这里都是入住那些最豪华、最贵的房间！”这位石油大王的回答是：“这一点都不奇怪，我的孩子们之所以能够这样做，是因为他们的父亲是百万富翁，而我的父亲却不是。”

在我国历史上，几乎各个朝代的为官之道都有“廉”的要求。凡是为人敬仰的清官，无一不是廉洁自律的。

宋代张之才离任阳城知县，在汤庙作诗说：“一官来此四经春，不愧苍天不愧民。神道有灵应信我，去时犹似到时贫。”寇准出入宰相职位30年，不肯为家人建造一间私房，处士魏野称赞他：“做官居在高位处，却无地方起楼台。”这就是清官的高风亮节。“公生明、廉生威”。廉洁奉公是每个领导者的天职和道德的重要体现，更是对一个领导的起码要求。东汉名臣杨震，才高学绝，被时人誉为“关西孔子”。他为官清正廉洁，曾官至司徒、太尉。杨震调任东莱太守时，途经昌邑县境。昌邑县令王密曾受杨震荐举之恩。这天夜里，王密暗携黄金10斤，特地前往驿站拜谒谢恩。杨震对此颇感不快：“我知道你的为人，你却为何不了解我的秉性？”王密说：“您放心，这么晚了，没有人知道这件事。”杨震回答说：“天知，地知，你知，我知。你怎么会说没有人知道呢？”听了这番话，王密颇感羞愧难当，只好歉疚地收礼告辞而去。杨震为官一生清廉，年老后，亲朋好友劝他为子孙置办产业，造福后代。杨震不为所动，且说：“使后世称他们为清白吏子孙，以此遗留给他们，不是更加丰厚吗？”

廉洁就是在经济上清廉，在品德上端正，在经济生活和精神生活中做到一尘不染。如果一个领导做不到这一点，那么他在群众面前就不能树立起自己的威望和威信。少数领导者喜欢讨便宜，一字一画全关“情”，一文一物全动“心”，导致他们说话不灵，办事没有威信。

廉洁问题对领导者来说极其重要，它对领导活动有重大影响。概括起来，主要表现在以下两个方面：（1）廉洁才能奉公。一个廉洁的领导才能一心为公，公正待人，积极为团队谋利益，而不是结党营私，贪污受贿。领导者只有树立廉洁奉公的形象，才能产生积极的“形象效应”——感召力和凝聚力，得到群众的拥护和爱戴，从而保证领导活动的顺利进行。（2）廉洁是任人唯贤的基础。古人云：“得人者得天下，失人者失天下。”要选好人才，要求领导者必须廉洁奉公。只有出以公心，才不会爱“财”，而是爱“才”。否则，就会弃“才”求“财”，就会看“财”用人，把一些受贿行贿的歪才甚至腐败分子提拔到重要岗位上来。那么，势必断送我们的事业。

古往今来，有很多人有超人的才华，有良好的领导能力，有关心下属的手段和方法，但是他们却缺少了严于律己的准则，缺少了廉洁自律的标杆，这是他们做人的失败，更是他们最终沦落为阶下囚甚至是丢掉性命、招致千古骂名的原因。和坤就是典型例子。在为官之道上，恐怕没有几个人可以像他一样成功，上得到了皇帝的赏识，下得到了大臣们的追捧，他的为人处世可谓滴水不漏。但是他却最终难逃杀头抄家的结局，究其根源就是他不能够廉洁自律。

孔子说：“君子求诸己，小人求诸人。”说的就是严于律己的道理。一个好的领导者，一定是一个严于律己的人，用自己的言行为下属树立榜样。作为一名领导者，一旦放松了对自己的要求，那么也就是他走向失败深渊的开始。解放后，对于外宾送的礼物，毛泽东总是全部让工作人员登记上交，从不留下一件。虽然身边的工作人员说：“这些礼品是送给您的，您吃了用了都是应该的。”但毛泽东的回答却是：“这个问题不是那么简单，这是纪律。这些礼物是送给中国人民的。中国不缺我毛泽东一个人吃的花的。可是，我要是生活上不检点，随随便便地吃了拿了，那些部长、省长、市长、县长都可以拿了，那这个国家还怎么治理呢？”

在下属的眼中，好领导不仅要会选人、用人，不仅要能够运筹帷幄，更重要的是要“严于律己”，做一个廉洁奉公的人，这是好领导以德服人的前提条件。

自信坚强是领导必备的素质

领导的兴趣爱好、情感、情绪以及气质、性格，一般来说直接表现于外，让人能马上看到和体会到，具有明显性特点。但是还有一些心理素质是深藏于内的，无法直接表现出来，而是通过其他形式婉转地表达出来，让人不易察觉，但却对领导工作有着深远影响力。比如领导的信心与意志力等。所以作为领导，应当学会培养自己这些心理素质，使之为成功奠定坚实的基础。

信心和意志力是行动的基础，是人走向成功很重要的心理素质。一个领导者只有心里充满必胜的信念，对自己所从事的事业确信无疑，并且有坚忍不拔的意志力，才可能迈出坚定的步伐，产生克服万难的力量、技巧和精力，想出解决问题的方法和对策，赢得他人的信赖和支持，最后才能达到为之奋斗的终点。

首先，信心和信念是成功者应具备的最基本、最重要的心态，是领导者必不可少的心理素质。一个乐观自信、深信自己从事的事业会成功的人，必定会走上成功之路。相反，一个怀疑自己的能力、对未来失去信心的领导者必然不会取得事业上的成就，走向成功之路。

信心和信念能够激发人的情绪和力量，调动人的积极性，充分开发人的智慧和潜力，坚定人的意志去完成任务、实现理想，甚至成就伟大的使命。

相反，一个领导者如果没有必定成功的信心，对所进行的工作充满怀疑，那么，他就不会全身心地投入。遇到困难马上就会停止不前，使事业半途而废，前功尽弃。

中国著名的民族工业家荣敬宗、荣德生兄弟曾对他们的成功做出这样的表述：“非持有充实之资本，乃持有充实之精神。”在他们的奋斗史中，当其他人对前途失去信心、产生动摇和撤退时，他们凭着坚定的信心、必胜的信念，艰难地走出困境，取得了令人瞩目的成就。荣氏兄弟事业的开端是与人合伙办的保兴面粉厂。因规模小、设备简陋，受外国面粉的压力及地方势力的恶意中伤，面粉销路不畅，获利微薄。大股东朱仲甫觉得前途渺茫，对未来失去信心而撤股退出。在散伙的威胁面前，荣氏兄弟办厂的坚定信念不改，他们扩充了资本，改进了设备，使保兴面粉厂改组为茂新面粉厂。产品的质量和产量都明显提高，既赢得了市场信誉，又渡过了难关。但事情的发展并未就此开始顺利。茂新面粉厂以后又连年遇到大量倾销的外国面粉的挤压，再加上许多新建的民族面粉厂纷纷开工，市场竞争激烈，面粉价格下跌，使茂新面粉厂连续三年出现严重亏损。这时，有些股东又对企业失去了信心，纷纷将股份廉价售出。但是荣氏兄弟认为，面粉工厂是关系民生的行业，只要增强企业自身的竞争力，就大有可为。他们依然信念坚定，信心十足，不改初衷。他们一面收买了一部分股份，一面大量借款进行设备的更新，严把质量关，生产出价廉物美的新产品。结果，在大多数面粉厂产品滞销的情况下，他们的产品独树一帜，畅销市场，大量赢利，一年就还清了各项欠款。他们以此为起点，不断发展壮大，终于成了闻名遐迩的“面粉大王”，并先后创建了茂新面粉公司、福新面粉公司和申新面粉公司等三个企业系统及其附属企业，成为近代中国民族工业中规模最大的一个企业集团，获得了空前的成功。如果他们在面临困难时，失去信心，信念不坚定，也像其他合伙人或股东一样撤退，企业早就倒闭了，绝不会有日后的辉煌。

其次，一个领导者一旦拥有了信心和信念，就会马上付诸行动，着手实施已定的方案和计划，但在这个过程中会遇到各种困难，有时是意想不到的各种阻力，可能会遭受一次次失败的打击。这时，作为领导者，如果没有坚强的意志和毅力坚持到底，美好的理想、远大的目标就会付之东流，已建立起来的信心和信念也会顷刻间被推翻。

微软亚洲研究院的主任研究员周明说他小时候并不自信，但在一次劳动中他刷了108个瓶子，打破了纪录，从而获得了自信。他说：“我原来一直是没有自信心的，但是这件事给了我自信。这是我一生中最让我快乐的经验，它散发着一种迷人的力量，一直持续到今天。”

当你感觉到自信时，无论多么小的成功，都会激发自己奋斗的精神。有位著名教练在每次球赛前，总会要求队员回忆自己最得意的一次比赛，提升自信，这个方法每次都能奏效。这也是领导用来提高自己和下属自信的一个办法。领导者要掌握这样的方法，适时地运用，因为提高自信不仅是个人工作成功的重要条件，也是团体取得成绩的前提。一位记者曾经对周大福珠宝公司的总经理郑家纯做了专访，下面是他们的一段对话：记者：“财富在您的成长道路上是否给了您更大的勇气？”郑家纯：“我觉得自信比财富带给我的勇气更大。人首先自己要非常自信，千万不要三教九流地划分什么层次。我的个性就是自信，我说的话和我所做的事，都和我的性格有关，跟我有钱没钱没关系。我对所有事情都不会随波逐流。不管别人做什么，我只做我有信心的事，自信也是很大的财富。”记者：“贫困在现代社会造成了许多大学生自尊心、自信心受挫，带来心理上的落差。您怎么看？”郑家纯：“自尊心、自信心不应靠财富树立。周大福的创始人小时候家里非常贫穷，但他从来没有因此丧失过信心，从而创造了今天的辉煌……我父亲曾告诫过我：‘没事别惹事，有事别怕事。’我若遇到困难，就会一下子把身上的能量全调动起来，迎着挑战去做事。”记者：“您有很多合作伙伴，您觉得他们看中您的是什么？”郑家纯：“我还是挺有个性的吧！其实我挺有满足感，觉得挺好的。虽然我身不高，体不壮，长相平常，我的形象无法跟模特相比，但是我一直挺自信的。记得我陪小孩看动画片《花木兰》，花木兰的爸爸对花木兰说，‘树上开的花，每一朵花都是独特的，你可能是最晚开的那一朵，但一定是最漂亮的。’说得非常好。”

意志是决定达到某种目的而产生的心理状态，往往由语言和行动表现出来。人们为了实现某种预想的目的，根据自己对客观实在的认识，能动地、坚决地克服困难，去变革客观实在的活动叫做意志活动。在意志活动中，个人形成的意志特点，就是个人的意志品质。作为一名领导者，如果意志不坚强、没有主见，只会造成事业的失败，导致人心涣散。

好领导要有责任感

一个民族如果没有了责任感，那么这个民族是可悲的；一个企业如果没有了责任意识，那么这个企业是可怜的；一个领导者如果没有了责任心，那么这个领导者是可耻的，是任何事情都不会做好的，永远都不会得到下属的承认和尊敬。因为责任永远是成为好领导的基石。

在这个世界上，每个人都扮演着不同的角色，而每一个角色又含有不同的人生意义，负有不同的责任。领导也好，下属也罢，只有对责任的充分承担才是对自己人生角色的良好演绎。责任是可以让我们在成功的兴奋中冷静下来的镇静剂，也是可以让我们在困难面前不屈服的兴奋剂；责任让我们懂得绝望的时候不能放弃，在满是机遇的时候不能满意；责任是我们一生中最重要的朋友，是每个希望获得成功的人的人生基点。对一个好的领导者而言，责任就是成就和完善自己的翅膀。吉林修正药业股份公司董事长修涞贵，现在是吉林省的首富。从他做药业的口号“做良心药，做放心药”中，我们可以看出一个领导者强烈的责任感。1954年出生，毕业于吉林大学法律系的修涞贵，1995年承包了一个固定资产25万元、负债却高达400万元的制药厂，经过近10年的努力，“修正药业”成为吉林省最大的制药企业及中国著名的中药生产商之一，总资产达到了16.7亿元，并形成了非处方药、保健品、医疗服务和国际贸易的经营平台。2002年“修正集团”销售额达15亿元。2003年3月，修涞贵当选“当代经理人”“十大创业新锐人物”。修涞贵的领导格言是：“药要有良心，人更要有良心；做药要负起对患者的责任，管企业要负起领导者的责任。我取得的成绩越大，我的责任就越多，这是社会发展的必然要求，所以在修正，不需要没有责任感的人！”

领导就意味着责任，地位越高，权力越大，责任也就越重。如果把领导的工作比喻成一座建筑，那么责任对领导者来说就是这座建筑物的基石，没有了它，就不可能有领导者成功的高楼大厦。卡内基说过：“这个世界上有两种人绝对不会成功，一种是除非别人要求他，否则他绝对不会主动做事的人；另一种就是思想里没有责任观念的人。”

海信集团的周厚健也是这样一个领导。他曾经多次说：“对企业管理人员而言，责任心比事业心更重要……当干部就没有休息日，想有休息日就别当干部。”周厚健放弃了所有的节假日，每天累得一挨枕头就睡着了。

现在，很多企业都强调人员素质建设，责任就应该排在第一位。因为责任是企业发展的根本，无论是企业的生产、服务还是其他方方面面，没有一处是可以不负责任的。由此看来，一个领导者要在工作中得到更高的提升，那么他首先就应该是一个有责任感的人。地处山城重庆的力帆实业（集团）股份有限公司，在董事长尹明善的领导下，从1992年的只有20万元资产的小企业，成为拥有上万名员工、年销售收入121.6亿元人民币的全新的力帆。这些都与尹明善有直接关系。作为力帆的最高领导人，尹明善始终抱着“致富思源，富而思进”的理念，对力帆的各项工作真抓实干。在尹明善看来，领导者的责任感是企业最重要的财富之一，他说：“一个人的责任感，在一定意义上就是财富的积累。财富积累越多，责任也就越大。”“当我挣一个亿的时候，我觉得欠别人的实在太多了，我自己哪有能力挣这么多钱？是社会帮了我，是政府帮了我，是工程技术人员帮了我，是我所有的员工帮了我。我要还员工的钱，要竭尽全力把他们的饭碗保住，还要尽可能地给他们增加收入；我要还政府的钱，依法自觉纳税，保证税收年年增加；我要还社会的钱，尽可能多地参与公益事业。”“我警告我们公司里的人，如果有谁做错了事，而不敢承担责任，我就开除他。因为这样做的人，显然对我们公司没有足够的兴趣，也说明了他这个人缺乏责任心，根本不够资格成为我们公司里的一员。”

这就是领导者的大家风范。领导者要做到勇于负责，这是你在下属面前最大的财富。因为没有一个下属希望自己的领导在问题面前胆小怕事，他们需要的是一个对责任敢于承担的人；因为自己对责任的担当和对工作任务的出色完成，会为企业创造更多的发展机会，这样所获得的不仅仅是物质上的奖励，更重要的是精神上的自我实现，这是人的最高要求，而这种要求一旦得到满足，就会获得最大的快乐——人生最宝贵的财富。

格罗夫曾任英特尔公司的CEO，作为世界顶级企业的领导者，他对于领导者的责任观有着自己的见解。他曾经说：“我们所有处于管理岗位上的人，无论男女老少，都担心一旦犯错误，就会毁掉自己千辛万苦赢得的尊敬。但事实上，承认错误是力量、成熟和正直的标志。”他遵守着这样的理念，为英特尔公司赢得了大量的发展机会，也为下属树立了榜样，成为后来的英特尔领导者们的楷模。后来，英特尔的CEO们仍然保持着这一被世人称道的优良作风。

英特尔CEO贝瑞特说：“我们崇拜格罗夫，并以担当责任为荣，这是英特尔的文化。”

身为领导者，不要害怕承担那些导致了不良后果的责任，而应该敢于承担它们，这才是获得下属认可的有效途径。因为，“坏”的责任最能体现领导者对于工作和下属的态度。但是，在实际工作中总是有些领导者害怕承担这样的“坏”责任，害怕自己的前途受到影响，对于“坏”责任总是避而远之，最终导致失去了下属的支持，这也是领导者走向成功的最大障碍。

如果你一旦发觉自己走上了这样的歧途，不妨重新开始，做一个敢于承认错误、敢于承担责任的人，这也恰恰是一个人领导能力提升的标志，也是他成为“好领导”的标志。承担“坏”责任的勇气和行为不仅反映出了一个领导者的工作态度和强烈的责任感，更是领导者的精神境界达到一定高度的标志，也是他能否赢得下属尊敬、能否带领下属取得工作成功的必备条件。20世纪90年代，三星集团就遭受了这样的困扰。当时的韩国国内汽车产业产能已经过剩，但三星集团的决策者仍然在汽车业务上投资了数亿美元，这一错误的决定直接导致三星汽车公司的债台高筑，最后不得不低价出售给雷诺汽车公司。这一事件给集团造成了严重后果，当时的李健熙也被大家公认为是一个失败的领导者。此时，李健熙勇敢地承担起了责任，并且捐献出了20亿韩元的个人财产作为承担此次失败的惩罚。这个消息发布之后，所有的投资者都惊呆了，而那些正等待着裁员的下属们则热泪盈眶，李健熙也成了“勇于承担责任的CEO”，赢得了下属们的敬重。

无论什么时候发生了什么事情，领导者都要像李健熙一样，挺身而出承担那些有可能会使自己的事业走向低谷的“坏”责任。如果你是一个做到了这一点的领导，那么你的下属就会加倍地信任你，并永远地忠于你。

谦虚好学，不耻下问

所谓“活到老，学到老”，成功的领导者懂得，“他山之石可以攻玉”，也懂得“尺有所短，寸有所长”，他们往往会不耻下问，就算对方的学问和地位不如自己，也能虚心向对方请教，从而找到自己的位置，积极发展和进步。李兵初到一个新单位担任领导，见到的都是陌生面孔。因为是新领导，李兵刚到单位的种种表现都会给同事们留下先入为主的印象。另外，新领导尚未上岗时，可能有不少员工就已经掌握了他的许多情报。诸如：“听说这次新调来的科长是位充满工作干劲的人。”“听说他不喝酒、不抽烟。”“听说他幽默风趣，是位可亲近的领导。”等到新领导履职时，单位所有员工都会睁大眼睛看这位领导者的表现。李兵深知这个时候不要在乎别人的评论，否则只会徒增烦恼。他要做的就是将自己当做一张白纸，一切都要重新开始。于是，上任伊始，李兵在部门同事面前说了这样一番话：“我对各位还很陌生，不仅不了解各位，而且对新工作也一无所知，还请各位多多指教。同样，诸位对我大概也很陌生，但不管怎样，既然今后大家都要在同一个单位工作，希望大家能和我同舟共济。”虽然是新工作，但作为部门的领导，怎么会对工作一无所知呢？李兵的一番自谦话，却换来了同事们的好感，认为这个领导可以亲近。此后不久，李兵便与新同事建立了和谐的人际关系。

新领导“驾到”，老员工或多或少会对新领导有排斥心理。而且对于不太熟悉的事务，新领导就要多向下属请教，尽可能多地向他们征求意见。心理学告诉我们，任何人都有潜在的表现欲望。领导者放低姿态虚心请教下属，下属不但能帮助领导者解决实际问题，而且下属也有机会向领导者展示自己的才干。领导者向下属虚心请教，并不屈了领导者的身价，相反会收到笼络人心的效果。有个年轻人看见很多人都在河边钓鱼，心想这里应该有很多鱼，于是加入了钓鱼的队伍。可是，这个年轻人钓了半天，连一条鱼也没钓到。然而，坐在他旁边的一位老人却收获了满满一篮子鱼。天渐渐黑了，老人起身收拾渔具就要离开。这时，这个年轻人终于按捺不住，便问老人：“我们两人的渔具一模一样，鱼饵也都是蚯蚓，选择的地方也差不多，可是为什么您钓了满满一篮子，而我却一无所获呢？”老人笑了笑，说：“小伙子，这你就要多多学习了。我钓鱼的时候，只知有我，不知有鱼，手不动，眼不眨，连心也似乎没有了跳动，这样一来，鱼儿也就感受不到我的存在了，所以，它们才会咬我的钩。而你却沉不住气，心里只想着鱼儿赶快咬你的钩，一会儿起身看看鱼漂，一会儿晃动渔竿，恨不得再挪一个地方。鱼儿都被你吓跑了，怎么能钓到鱼呢？”

听完老人的话，年轻人终于明白了。等到第二天再钓鱼时，年轻人按照老人的标准，尽量稳住自己的情绪，果然收获不少。

因为每个人的知识结构、社会阅历、成长背景各不相同，才使人才具有多样性。领导者不可能面面俱到，对各行各业都了如指掌，正所谓“三人行，必有我师”，对于那些不懂的问题，领导者就要虚心向身边的有才能之士学习和请教，在学习和工作上虚怀若谷，才能胜券在握。

有些领导者总是喜欢不懂装懂，认为自己是一轮高悬空中的太阳，只有自己有本领发光，照亮下属的前途。他们可曾知道，他们的所作所为，时常会惹得下属厌烦，对于他懂得的，他自然发光温暖了下属；但是，他不懂的，却要强行射出紫外线，结果射伤了下属。有些领导者往往因为曾经将工作做得非常出色，就一味地沉溺在昔日的辉煌中，遇到问题不愿“低三下四”地向下属请教，也就无法获取新的知识，以致影响自己的创新能力。

在信息化如此发达的当今社会，没有任何人敢扬言自己“永远能木秀于林”。因此，领导干部就要善于虚心向身边的人请教自己不懂的问题，取他人之长，补己之短，方能与“仕”俱进，完善自我，超越自我，从而成为职场上的不倒翁和常青树。

控制自己的情绪

吴三桂冲冠一怒为红颜，就是情绪失控的反面典型。对他自己来说，仇是报了，但他付出的代价却是巨大的：引清兵入关，父亲吴襄全家38口人被李自成所杀。还有更大的代价，他本来是想“复仇”，但结果却是“降清”了。“冲冠一怒为红颜”的结果让吴三桂不仅成了满洲人的奴才，还成了历史罪人、遗臭万年的卖国贼。

领导最大的目标是激发下属自动自发地工作，假使你不能摆脱情绪的控制，下属的热诚和信心就无法维持，而一个人不能自制，对于自己的前途同样是威胁。从另一方面说，领导在下属面前表露自己的情绪好恶，会直接干扰大家的情绪，如果是消极情绪就会阻滞工作的前进，导致下属工作情绪的低落，使业绩遭受严重打击。

领导者一定要学会控制自己的情绪。把握自我控制和自我调整，控制自己不安定的情绪或冲动，在问题面前保持清醒的头脑，这些都将影响下属和他们的行为以及事情的结果。有一次，一个公司里的两个部门将被合并。第一个部门的经理听说后十分沮丧，对他的下属说合并不是他的决定，他自己也不知下一步该怎么办，也许会被裁员，大家听后都很担心，也没心思工作了。而第二个部门的经理则告诉下属这次合并对公司有好处。他说虽然自己并不能掌握所有的信息，但是他承诺会提醒上级尽快地做决定，他会尽其所能，帮助每一个下属安排最合理、最公平的出路。虽然下属心中还有疑问，但听到经理这么说，觉得一定会有出路。最后的结果是，第一个部门的人很快就散了，那个经理离开了公司，而第二个部门的经理接管了合并后的机构。

普通员工的一时冲动，最多是毁了自己的前程，而领导者的情绪失控则会引起整个团队的损失甚至失败。“宠辱不惊”是高情商领导者必备的修养，没达到这个要求的领导不会有成功可言。你的地位越高，控制你的情绪就越重要，工作和下属每天都在考验你。没有人愿意同一个情绪化的人共事，更高层的领导更不会给这种人承担重任的机会，所以控制自己的情绪，树立一个随和、善解人意的形象，是成功的重要前提。

生活不会是一帆风顺的，现实总是给我们提出了各种各样的问题，让我们在享受快乐的时候也要品尝痛苦。只有勇敢地面对，努力地适应，调整自己的情绪，才是高情商领导者应该做的。有许多人在还没有“成就”时就在情绪的压力下不堪重负，这也是一个领导者应该注意的。只有学会了调控自己的情绪，掌握自己的情绪，用良好的心态去面对风风雨雨，才能在“好”领导的路上走得更远。

豪气与霸气并存

我们常说一个人做事很有魄力，是干大事的料，那么究竟什么是魄力？所谓魄力就是行事过程中的豪气与霸气：豪气就是领导者决策的胆略，霸气就是一针见血地切中问题的要害，合起来就是一个人相信自己的决定，可以力排众议，做出及时和大胆的决定，可以在不确定的复杂局面中，找到适合问题解决的全新办法，并敢于把这种看似冒险的办法执行到底的工作精神和能够承担巨大压力的信心。

这种信心和勇气，是合格领导者不可缺少的领导风格，它不但可以让一个团队走出目前的低谷，还可以开创迥别于其他组织的美好前景，是带领下属共同创业、开发未来的巨大力量。1991年7月28日，随着一架“安24”型民航客机从长沙起飞并平稳降落于温州机场，王均瑶开创了中国民航史私人包机的先河，承包了长沙到温州的航线，并在当年实现赢利20万元。可他在开始的时候却遇到了很多困难。1989年春节前夕，从温州到长沙打工的王均瑶因为没买到回家的火车票，就和其他几个被困在长沙的老乡以高于正常票价两倍的价格包了一辆大巴回家。由于路况不好，大巴车又慢又颠，实在不好受，王均瑶随口感叹了一句：“这破车真慢！”“飞机快，你包飞机回家好了。”老乡挖苦他说。说者无心，听者有意，王均瑶梦想的种子在心中萌生了。春节一过，王均瑶真的跑起了承包飞机的业务。而在当时连买机票都需要单位的证明，更何况要包飞机。“简直是异想天开！”“一个打工者，还想包飞机，简直可笑！”面对冷嘲热讽，王均瑶没有放弃，硬是凭着自己要“包飞机”的豪气，经过长达八九个月的走访、调查和沟通，在遭受无数次的拒绝和白眼之后，终于拿到了一百多个图章的证件，完成了包机的各项准备工作。25岁的王均瑶也在完成个人创举、打破民航惯例的同时，为自己赢得了“豪气万丈”的个人品牌。之后，他一鼓作气包下全国四百多个航班，成立了全国第一家私人包机公司——温州天龙包机有限公司，在中国航空史上写下了特别的一页。《纽约时报》评价说：“王均瑶超人的豪气与魄力，和中国其他具有开拓与创业精神的企业家，可以引领中国民营经济的腾飞。”从此，王均瑶相继进入奶制品业、百货业等，经过10年的发展，均瑶集团总资产已达到35亿元。

可见，领导者的魄力是何等珍贵，但是领导者光有豪气不行，还要有做事的“霸气”，在面对多方的阻力时，要敢于毅然决然地做出决断，敢于把认准了的事情执行到底，这就需要领导者有“说了算”的霸气。这是保证决策贯彻执行的力量和根本。娃哈哈的老总宗庆后说：“搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有豪气和霸气，领导就做不成事情。”当年的“非常可乐”刚刚决定上马的时候，宗庆后就遭到了很多反对的声音，甚至有人说“非常可乐，非常可笑”。但他还是坚持下来，经过详细的论证上了生产线，结果证明，宗庆后的霸气为娃哈哈赢得了丰厚的利润。

要想成为有成就的领导，首先就要做一个有豪气、有霸气的人。因为，只有一个行事豪气万丈、关键时刻不失霸气的领导，才会在稍纵即逝的机会面前抓住成功的衣角，为下属把握住转瞬即逝的宝贵时机。

有时需要“表里不一”

在《武林外传》里，小郭的一句“人在江湖漂，哪能不挨刀”，道出了江湖的险恶。职场就像江湖一样，办公室里的明争暗斗比真实的江湖更惨烈，虽然看不到刀光剑影，但常有人在暗中出招。这就是所谓的“明枪易躲，暗箭难防”，对一些肉眼能看见的敌对势力，可以防患于未然，但是对于那些暗流涌动的职场凶险，却很难招架得住。作为领导，不可能置身于凶险的职场之外，所以，当表里如一却不能在职场上得心应手时，就需要变换思维，做到“表里不一”，这就是现代职场规则的启示。在《韩非子》中，记载了这样一个故事：鲁国有个叫阳虎的人，经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主如果昏庸，臣子就会敷衍他，甚至会心怀鬼胎，表面上虚应，但是暗中欺君和谋私利。”阳虎的这番话激怒了鲁王，他也因此被鲁王驱逐出境。于是，阳虎跑到了齐国，然而齐王对他也不感兴趣，他又跑到了赵国，赵王却非常欣赏他的才能，拜他为相。赵王的近臣劝赵王说：“听说阳虎私心极重，怎么可以让这种人料理朝政呢？”赵王回答说：“阳虎也许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他又怎么能够得遂所愿呢？”于是，赵王始终用一双明眼盯着阳虎，控制着他的一举一动，使阳虎不敢有所逾越；阳虎则在相位上全力施展自己的抱负和才能，终于使赵国威震四方，称霸于诸侯。

上至国君，下至臣民，都认定阳虎是欺世盗名的小人，如果赵王没有一番定力，那么一定不能降服阳虎，以致养虎为患。赵王凭借自己的卓越领导力，控制住了表里不一的阳虎，而像赵王一样有这番领导功夫的领导在现实中能有多少？可能有些领导会不服气，在职场上任用一些表里不一的下属，结果反被虎伤致残。为此，就要求领导者能够做到以毒攻毒，对表里不一的下属也能做到表里不一，时常注意到身边潜在的危机和暗中放箭的小人，做好防范攻略，才能纵横捭阖，遥控施令，让“小人”为“大人”服务，以便铺就职场辉煌之路。小孙任一家公司的销售经理不到半年，就把业绩提高了一倍，加上对下属的体贴，深得人心。无论从业绩，还是从人缘上，小孙给公司高层留下了很深刻的印象。公司负责销售的李副总平时对所有员工都和颜悦色，而且为人谦虚低调，即便下属有错了，他也总是耐心开导和教育，从不跟人红脸，是公司的一位大好人。有一天，李副总突然将小孙叫到办公室，劈头盖脸地对他一顿训斥：“你怎么搞的，这个月的销售业绩怎么升不上去呢？”“李总，销售业绩下滑可能是非人为因素吧。”小孙委屈地说，“我这个月没少去调研，负责一线的业务也没有出现思想懈怠，而且我们还积极地配合广告部门在当地做宣传啊。”“你想跟我辩解什么？”李副总沉着脸说，“业绩下滑已经是既定的事实，说明你们部门工作没做到位，你这个领头的有不可推卸的责任。”“可是……”小孙还想解释什么，但看到李副总的脸上挂了一层霜，便咽了回去。“我告诉你，在我这里，销售就是战绩，战绩不理想是没有理由的。”李副总提高嗓门喊道，“业绩下滑，就要想方法补上去。没有条件，创造条件也要完成。”小孙灰头土脸地离开了，他不明白，这是大家公认的和蔼可亲、讲道理的李总吗？谁也不能保证业绩永远都呈增长趋势啊？今天的李总怎么跟变了个人似的？小孙被李总训斥的事在公司里不胫而走，很多区域代表听在耳里、美在心里。有人就开始说起风凉话，有人散布谣言说小孙以前的销售业绩有水分，他找亲戚朋友帮他完成了任务量；有人说小孙想取代销售总监，而销售总监感到危机后，就给副总提了意见，副总这才给他点颜色看看，治治这个不知天高地厚的人。小孙的处境陷入了危机，留在办公司里也只能遭到他人的白眼。于是，他便有了出差一个月的打算，想出去躲一段时间。小孙来到自己负责的区域后，想到李副总“没有条件，创造条件也要完成”那句话就觉得很不是滋味。他决心再拼搏一把，做出更好的业绩，让李副总看一下自己的实力，也堵住那些唯恐天下不乱者的嘴。当天，小孙就制订出计划，组织人力搞策划、做促销，当员工回家休息后，他就连夜加班统计，并列出第二天的计划。这样忙了一个月，结果当月创下了翻两番的骄人业绩。小孙得胜归来，想用傲人的成绩封住李副总的嘴。结果，他刚回到公司，就看到办公桌上有一张销售总监任命书。原来，销售总监已经向公司高层提出了辞职，公司高层已经决定让小孙担任销售总监一职。但是，为了让销售部门其他业绩好的销售经理心服口服，副总就瞒着小孙对他故意挑刺，刺激他再创佳绩。李副总代表公司高层宣读对小孙的任命时，说出了任命理由：“小孙的业绩和人缘，是大家有目共睹的。他在半年内，带领其部门的销售代表连续创了几个最佳业绩。后来，我瞒着小孙，对其工作挑刺，但是他却没有抱怨，没有因此而委靡不振，而是将委屈化作创造业绩翻两番的动力，所以，公司高层完成了对他在业绩和心态上的双重考核。现在，我宣布……”“原来，李总的表里不一，是为了激励我进步啊。”小孙心想，“这招还真好用，要是当初直接任命了我，我岂不要骄傲？现在虽然受了一点委屈，但是业绩翻了两番，其他销售经理现在哪个不服我啊。”

小孙初来乍到就做出了骄人的业绩，虽然公司高层能够给予其一纸任命，封堵住其他销售经理的嘴，但是，这样强制地任命，难免有些人会口服心不服，给小孙将来的管理工作添置障碍。李副总考虑到这一点，就在对待小孙的态度上“表里不一”，对他鸡蛋里挑骨头，激发他创造更佳的业绩。小孙忍受了其他销售经理的冷眼，承受住来自李副总的压力，带领下属把业绩翻两番，结果用成绩封堵了是非之人的嘴，也为公司高层对自己的考验打了一场漂亮的胜仗。

李副总为了让小孙站住脚，对他的一番良苦用心也启示着领导者，在职场上，有时为了激励下属，可以故意变换态度，下属因为捉摸不透领导的心思，只得更加用心、用力地投入到工作中，以求得到领导的重新审视和赏识，这样一来，就激发了下属的工作积极性。当然，对于这种方法，领导们要有把握度，对于那些心理积极的阳光人群可以用“表里不一”的激励方法，如果遇到性格内向的下属，就要慎之又慎了。

在职场上，领导也经常遇到这样的难题，有些人表面上恭敬有加，背后却是另一副嘴脸；有些人表面上施行一套，背后却施行另一套。当领导关心下属时，其他人却认为领导是虚情假意，根本是在收买人心；当领导工作敬业，其他人却认为他意在表现，功利心太强。在职场中行走，遇到表里不一的人或事实属正常，所谓“道高一尺，魔高一丈”，如果领导也能表里不一地去管理和牵制表里不一的下属，使他们能为自己所用，也能收到一番良好的效果。

能“忍”更要会“忍”

作为领导者，责任重大，任重而道远。只有能“忍”而且会“忍”，才会被更多下属更长久地追随。我们都熟悉的越王勾践，是能忍的典型，也是因“忍”而成就大事的领导之一；韩信能忍胯下之辱，成就了他日后的出人头地。

孔子说：“小不忍则乱大谋。”无论是用人还是做事，都应注重主流，不要因为一点小事而妨碍了事业的发展。忍辱方可负重，领导者要学会忍耐的功夫。成大事者志在天下，必须忍别人所不能忍，并保持快乐和坚持下去的勇气，才能够拥有自己的天地。

人不可能事事都如意，也不可能时时都顺心，即使你是一名领导者，也是一样。工作中总会有这样或那样的曲折与“不顺心”，总会有阻碍你前行的种种障碍，总会有上司的不理解和不公平待遇，在面对这种情况时，不同的人会有不同的反应，也许是如火山般爆发，也许是如积雪般消融和退却……当一个领导遇到“不公平”时，应该不忘自身的目标和责任，坚持下去，这是作为一个好领导必备的情商，也是一名好领导的“基本功”。

忍耐，不仅需要对自己严格要求，更需要对将来正确判断，对未来充满希望。忍耐是在承受巨大痛苦的同时用压力给自己动力的一种“以退为进”的人生战略，是需要经过不断修炼方可成功的一种能力，是一个领导者应该拥有的人生智慧。

当然，领导对于工作中的各种“忍”，不是毫无原则的容忍和退步，更不是时时忍气吞声，而是经过权衡利弊之后的明智之举。只有能“忍”而且会“忍”的领导，才会在工作中赢得大家的敬佩。北宋名将曹玮，有一次率军与吐蕃军队作战，初战告胜，敌军溃逃。曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部队后面。许多将士不理解曹玮的用意，甚至有部下抱怨道：“牛羊用处不大，又会影响行军速度，不如将它们扔下，以便我们能安全、快速地赶回营地。”曹玮不但不接受这一建议，而且也不作任何解释，只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里后，有探子向吐蕃统帅报告说：“曹玮舍不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄的不成队形。”统帅得知这一军情后，认为是天赐良机，便掉头追赶过来，准备袭击曹玮的部队。曹玮得到这一情报，故意让队伍走得更慢。等到达一个有利的地形时，便整顿人马，列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时，曹玮派人传话给吐蕃统帅说：“你们远道赶来，一定很累吧？我们不想趁别人劳累时占便宜，请你让兵马好好休息，过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累，很乐意地接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿，曹玮又派人对其统帅说：“现在你们休息得差不多了吧？可以上阵打一仗啦！”于是双方列队开战，只一个回合，宋军便将吐蕃军队打得落花流水。等到战争胜利后，曹玮才告诉部下：“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力，这一去一来的毕竟有百里之遥啊！我若下令与远道杀回来的吐蕃军队立刻交战，他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战，双方胜负难定。只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战，才能一举将其消灭。”部下忙竖起大拇指说：“将军真乃运筹帷幄的神人。”

初战胜利后，曹玮却带着牲口凯旋，自然惹得部下不满。当敌军转头奔袭时，曹玮却不与敌军正面交锋，而是用了缓兵之计，最后在敌军麻痹的时候，打败了敌军。对于曹玮虚虚实实的用兵策略，有不少将士滋生不满，但曹玮为了打一场漂亮仗，硬是隐忍了下来，结果一举歼灭敌军。作为一名优秀的领导者，不仅要审时度势，做出准确的判断，还要学会隐忍，对那些悟性不高的下属完全可以置之不理。当时间检验了领导者的判断正确时，就会赢得昔日不满的下属的信服，而且领导者也能因会审时度势，受到上级的重用。

不要渴望绝对的公平

美国心理学家亚当斯提出了一个“公平理论”，认为人们的工作动机不仅受到自己所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。人们会自觉或不自觉地把自己付出的劳动与所得报酬同他人相比较，如果觉得不合理，就会产生不公平感，从而导致心理不平衡。

职场浅规则告诉我们要在公平、公正的原则下做事，但是职场潜规则却说不能苛求上司一碗水端平，尤其是有特权的上司。大家都希望能在公平的原则下做事，所有的升职和奖励都以业绩和能力为基础，希望上司在对待下属的时候，能够做到一碗水端平。但是，在职场上，工作却不可能有百分之百的公平。职场奖罚权握在上司手上，他们可能会凭自己的主观喜好和个人情感来决定下属的升迁进出。小董在一家报社工作，好不容易爬到编辑部主任的位置，本想在任职上过过官隐，却总有忙不完的活儿。小董每天忙得晕头转向，拿到的薪水却不比普通编辑高出多少，小董心想，我没什么后台，这就是我的命吧。有一次，小董拿着稿子经过广告部主任办公室时，门虚掩着，他看见王主任跷起二郎腿，边品茶边看报，工作十分悠闲。小董心想，王主任一定是累了，偶尔休息一下，也在情理之中。没想到，下班后，小董再次经过王主任办公室时，看见他还在品茶，清闲地看着报纸。于是，小董有心地观察了王主任一个星期，他发现，王主任几乎每天如此。于是。小董在心里就很不平，凭什么我累死累活地为单位创收益，他却天天看报品茶，挣的工资还与我齐平。想不明白的小董便找主编评理，主编笑着说：“小董，你只看到了他风光的一面，他吃苦的时候，你却没看到。想当初，我们单位效益不好，王主任硬是带着自己的下属每天跑业务，最后才使现在的报纸扭亏为盈。如今，他的客户资源固定了，我们报纸的广告供不应求，所以……”“我明白了，主编。”小董面红耳赤，不住地点头称是。

小董没有看见王主任以前工作的艰辛，就认定王主任懒散、吃闲饭。其实，在我们身边到处都有这样的例子。如果我们去斤斤计较，肯定会像例子中的小董一样，碰一鼻子灰。在职场中，有许多人羡慕上司的权力和丰厚的待遇，羡慕能力强的人因工作出色而频频加薪、升职，联想到自己在一个位置上辛苦忙碌几年，甚至十几年，心里的落差就会变大。其实，在我们身边，有许多成功的人都付出了比普通人多出几倍的努力，才换取了今天看似清闲的工作。与其眼红别人，还不如稳扎稳打，先让自己成长起来。徐敏刚进公司做计划部主管时，除了工资，就没享受过其他待遇。一个偶然的机会，她得知行政主管吴海萍的手机费竟实报实销，这让她很不服气。想那吴海萍天天坐在公司里，从没听她用手机联系工作，凭什么就能报通信费？于是，她也要向老板争取。徐敏借汇报工作之机向老板提出申请，老板听了很惊讶，说：“后勤人员不是都没有通信费吗？”“可是吴海萍就有呀！她的费用实报实销，据说还不低呢。”老板听了沉吟道：“是吗？等我了解一下情况后，再和你说这事。”这一了解就是两个月，按说老板不回复也就算了，而且徐敏每月才六十多元钱的话费，争来争去也没什么意思。可是偏偏她就和吴海萍较上劲了，见老板没动静，她又生气又愤恨，终于忍不住和同事抱怨，却被同事一语道破天机：“你知道吴海萍的手机费是怎么回事吗？那是老板小蜜的电话，只不过借了一下吴海萍的名字，免得当半个家的老板娘查问。就你傻，竟然想用这事和老板论高低，不是自找麻烦吗？”徐敏当即吓出一身冷汗，暗暗自责不懂高低深浅，怪不得老板见了她总皱眉头。从此她再也不敢提手机费的事，看吴海萍的时候也不眼红了。

在正常的情况下，人们需要有一个公平、公正的环境，这样才能激发大家的做事热情。然而，不能苛求上司一碗水端平。一味地闹着要追求公平容易招上司的嫌，往往不会有好的结果。有时候，在不了解事情真相的情况下，无端地拿“公平”说事，则更容易导致上司的信任危机。上例的故事启发领导干部，有时在上司面前与平级争名夺利的时候，先要掂一掂自己的分量，万万不可没弄清事情的原委，便一股脑儿地扎进深水中，否则最后淹死的只能是自己。

在现实中，由于每个人的能力、地位、贡献以及个人影响、与上司的关系等方面存在差别，同事之间的待遇、利益等就难以呈现公平，高低之别不可避免。

无论社会进步到何种程度，职场永远是个金字塔，必然存在上下之分，必然会有不平等的现象发生。在职场中，一味地追求公平，往往不会有好的结果。很多不公平的后面都有其深邃的背景，若是去揭开这些真相，受伤的只会是自己。尤其是领导干部，在本身没有长成参天大树之前，不要动不动就较真，面对一些不公平的现象，要沉住气，否则，不仅问题解决不了，反倒招惹一身麻烦。

该装傻时要装傻

作为一名领导者，在职场上都是强者，然而强者要取信于人，行使手中的权力，不一定非得依靠强悍，在职场中，领导者的目的在于取得某种结果，而不在于过程。很多领导喜欢高高在上，被下属捧着，但是这样往往会激起下属的强烈反感、敌对和排斥，所以，领导者在该犯傻时就得犯傻，对于那些无关痛痒的事情，可以不必亲自过问，有时可以委托下属单独去做，然后再听他们汇报一下进度和结果即可。作为领导，不用每天都考虑下属如何完成他们的工作，而只需看看下属每天都做了些什么。如此，方能给下属留出足够的自由空间，不仅不会阻碍工作，反而会调动下属的积极性。官渡一战，曹操击败了袁绍。在清点战利品时，有人发现曹操的下属写给袁绍的信，便拿来给曹操看，并要曹操严惩这些私通敌人的人。哪知曹操看也没看，就把这些信扔到火里烧了，并说：“当时袁绍势大，我势小，有人给自己留条后路也是情理之中的事。现在袁绍败了，他们也就没二心了。”

有人或许认为曹操很傻，留下曾经背叛过自己的人，这不是养虎为患吗？但是曹操并不是真傻。试想，曹操刚刚战胜袁绍，正是需要用人之际，若能对这些“私通敌人”的下属不计前嫌，定能化敌为友，赢得他们的效忠。倘若曹操小肚鸡肠，睚眦必报，对昔日有意叛逃者一追到底，那么，除了能砍掉几颗人头，出掉一口恶气之外，不会有任何收获，反倒给人留下不能容人的印象。

三国时的孙策，十几岁就统率千军万马横扫江东，名震四方，年纪轻轻就干出了一番大事业。他的下属对他忠勇，愿意为了他连性命都不顾。孙策为什么能得到下属的拥护呢？史书上记载：“策为人，美姿颜，好笑语，性阔达听受，善于用人，是以士民见者，莫不尽心，乐为致死。”由此可见，孙策能对下属充分信任，才招募了一批忠于自己的人才。有一次，刘繇被孙策杀得大败，残兵败将逃散四方的时候，孙策派太史慈去招纳刘繇的部下。这时，孙策身边的人都担心太史慈会恋旧主的恩情，一去不复返。孙策却力排众议道：“子义（太史慈）不是那种人，诸位放心好了。”说完，孙策亲自为太史慈设宴送行，握住他的手问：“什么时候能完成任务？”太史慈说：“不过两个月。”果然过了五十多天，太史慈就率领着浩浩荡荡的队伍回到了孙策的大本营。

所谓知人知面不知心，孙策怎么能凭主观臆断太史慈不会叛变自己呢？他是不是有些犯傻呢？然而，正因为孙策的“傻”，才换取了太史慈对他的信任，才能让太史慈一辈子效忠于东吴基业。领导者的信任是下属卖命工作的精神支柱，倘若下属与领导者之间尚无信任为基础，那么一切职场关系就只是简单而机械的工作关系了。孙总在上海开了一家装饰公司，业务越来越多，生意越做越大，最近又承接了两个比较大的酒店装饰工程。即将大量使用装饰材料，原来的采购价格和供应商已经不能满足公司的需要了，需重新寻求可靠的供应商提供物美价廉的材料。此时，那些装饰材料经销商为了能够获得孙总的青睐，使尽浑身解数。可是，孙总心里也有了自己的盘算，此次选择采购对象一定要严把三关，这三关就是人品关、价格关、质量关。对于装饰材料市场的暗箱价格和质量，孙总十分熟悉，并且对这次采购价格的浮动范围胸有成竹。孙总一边表面应付着所有供应商，一边冷眼旁观着供应商们的一举一动。经过观察，孙总对一家供应商产生了兴趣。这家供应商的公司实力中等，也不托关系，也不走后门，让业务员接洽了几回后，公司老板又亲自和孙总进行了接触。这个老板和其他老板的不同之处就在于，洽谈时笑声震天，一副傻里傻气的样子，言谈举止豪放有余，文雅不足。那个老板非得邀请孙总去喝两杯，孙总盛情难却就赴宴了。可是这个老板两杯酒下肚后就踉踉跄跄，却仍旧扯着大嗓门，不是和这个碰杯就是和那个开玩笑。接下来他还絮叨地强调自己的产品价格合理、质量过硬，醉得一塌糊涂。孙总的员工在一边暗自偷笑，觉得这个老板太实在，有点傻，认为孙总不会用这个人的材料了。但是他们错了，最终孙总和那个“傻老板”坐到了签约台前。后来有人问孙总为什么会用那个人的材料，孙总狡黠地一笑，说：“用他的材料，我放心，他那傻傻的作风，证明他胸无城府，我觉得他不会骗我；不修辞藻，表明他的社会阅历没有我丰富，我容易控制合作进程中的事态；不托关系、不走后门，证明他实实在在而不狡猾，更不会和我的员工背着我做私下交易。”在签订完采购合同的当晚，“傻老板”在员工的簇拥下喝得兴高采烈，他的副总在他耳边说：“老总，祝贺你扮猪吃虎挤掉竞争对手，装傻拿下了大客户。”“傻老板”哈哈一笑说：“聪明人和聪明人打交道，人人自卫，尤其像孙总那样的老江湖，就更多疑。我主动变傻一点，聪明的孙总对我的设防就不深，我就能够很容易地凭自己的产品说服他，而不让他瞻前顾后地胡思乱想。”

故事中的“傻老板”并不是真傻，而是大智若愚。在商业圈里，坑蒙拐骗屡有发生，致使商业道德严重缺失，所以，商人们在选择合作对象的时候，就把防范欺骗和坑害放在了首要位置。孙总之所以选择“傻老板”，就是因为看中了他城府不深、谋略不高、才干平庸、老实本分的形象。作为领导干部，无论身居机关，还是位居国企，在竞争对手如林的职场圈子里，有时为了争得一个职位或谋取一份利益，可以适时装傻，不仅能够麻痹竞争对手，而且也能给上司一个本分可靠、值得信任的印象，只要你成功了，就没有人因你的“傻”而忽视你的存在。王先生开了一家外贸公司，规模不大，员工只有不到30人。有一次，王先生打听到有一批进出口货物在国内十分畅销，如果能拿下的话，利润至少在3倍以上。于是，王先生就让市场部的张经理全权负责订货。几天后，张经理空手而回，却向王先生抱怨道：“我去了。人家说，有钱也买不到货了，人家根本就不卖。说是按市场行情推算，货物的价格还会飙涨，等到每吨货2000元时，他们才出手。”王先生本来想发火，但看见张经理没有功劳也有苦劳，于是就忍住了。随后，王先生召集市场部的所有员工开会，讨论怎么才能买到这批货。有的人说提高价钱，有的人说找其他卖家。王先生一听，觉得这些建议都是老生常谈，谁都会说，便坐在那里当着下属的面开始唉声叹气。看到王总一筹莫展，一直沉默不语的张经理此时开口了：“我觉得如果要搞到这批货，必须找到对方的弱点。我通过多方打听，发现对方想要的一批货，我们仓库里都有。所以我们可以在这个消息上做文章。”后来，对方放出消息，果然急需王先生公司的一批货。王先生公司这边早就为对方公司准备好了货物，只待装运启程，结果，双方以货货交换的方式达成了协议。张经理以自己的能力为公司赚了一大笔钱，同时，也让下属中一些想取而代之的人明白自己的能力确实不如他。

在买不到货物的时候，作为老板的王先生肯定不会束手无策，那么，他为什么要唉声叹气呢？聪明的王先生在关键时刻，善于抛出自己的“傻”，即主动装傻，让张经理看到自己的为难情绪，想办法为自己解决问题。王先生深深地懂得：领导者向下属示弱，在某种程度上会激发下属的斗志，找出解决问题的最佳方案。

在职场上，没有真正的傻子。学会装傻，在关键时刻露“傻”，是领导者处世艺术的一门大学问，需要领导者在恰当的时间、地点、场合，针对不同的人物、事件，勇于抛出自己的“傻”，其结果不但不会丢失颜面，反而会让下属更加真心实意地靠拢过来，激起他们的干劲和积极性，从而为整个团队的运作添加些许“润滑剂”。

第二章　选人任人的方与圆

领导想要成大事，绝不能仅靠强力手腕和严酷的管理手段，人情味十足的慰藉更能引起共鸣。一半是体贴的“温情”，一半是严格的管理，在强硬中透着温情，就像放风筝一样，拉得太紧就要学会放松，如果太松了，又要往回收线。只有张驰有度，才能把握全局，人心归附，成就大事。

对害群之马要严惩不贷

每个单位、每个企业都有少数的“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管理者要敢下狠手，必要时当机立断、严惩不贷。日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，是由董事长伊藤先生从“东食公司”挖过来的人才。伊藤洋货行最早从事衣料买卖的生意，所以在食品领域一直是弱项。而岸信一雄对食品业的经营有非常丰富的经验，是一个能力出众的人才。岸信一雄来到伊藤洋货行，很有干劲，为伊藤洋货行做出了突出贡献。短短10年时间，岸信一雄将伊藤洋货行的业绩提高数十倍，使得一度较弱的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。但是，无论是工作态度还是对经营、销售的理念上，伊藤和岸信一雄从一开始便呈现出极大的不同。岸信一雄重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流。伊藤则走传统保守的路线，一切以顾客为先。为了公司的发展，伊藤一直迁就着岸信一雄的管理风格。随着时间的推移，二人之间的分歧越来越大，但是岸信一雄依然按照自己的方法工作，从不理会伊藤的劝告。由于经营业绩始终保持在水准以上，甚至有飞跃性的增长，充满自信的岸信一雄就更加飞扬跋扈了。但是，伊藤认为：“秩序和纪律是企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从严处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。伊藤看出岸信一雄不会与他合作，于是便决定对他严惩不贷，果断地解雇了岸信一雄。

对最重视纪律、秩序的伊藤而言，虽然也希望看到食品部门的业绩持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对众多下属。

如果违反规则的不是少数人，而是大多数人，领导也不能因此而姑息迁就，认为“法不责众”，迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定，却会留下更大的隐患，后果只能是威信尽失、管理不力。而且，一旦领导者形成这样的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。应该对犯错较严重或带头犯错的害群之马进行严惩，“杀鸡儆猴”，而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的作用，又能维护团队的稳定。有一个人，因为能力出众，被上级选中，担任公司生产部部长一职，正踌躇满志准备好好干一番事业。谁料，上任不到一个月，在首次发工资的第二天，就有工人罢工。他倒吸一口凉气：罢工是在旧社会工人对付资本家采取的手段，没想到今天轮到自己头上了。一了解情况才知道，原来头天晚上公司搞了一次文化晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，早到公司两三年的员工工资比新来的员工工资多了差不多一半。于是有些新员工觉得不合理，便鼓动生产部其他人罢工。这个人赶到车间劝说员工，过去了几个小时后，他的苦口婆心没有效果，工人们仍然不复工。这个案例发生在改革开放之初，这家企业叫四通，而这个人就是曾任四通和华为副总裁的李玉琢。案例中的老员工每月工资为两三百元，而新员工第一个月拿到的工资不超过150元。此时的李玉琢刚进入四通不久，他的基本判断是：相对以前的工资（每月最多拿80元），四通给这些新员工的已经够多了，这些人中的大部分肯定不愿放弃现在的这份工作。于是，他果断地宣布：公司不会给他们加一分钱，如果还有员工不复工，就坚决开除。最后，大部分员工都无奈地回去继续工作，留下来的4个带头闹事的人还想继续和李玉琢讨个说法，李玉琢立即宣布将这4人开除，工人们一下子被镇住了，一场风波也顺利地化解了。

在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。在回顾这段经历时，李玉琢说了这样一句话：“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”

在今天的很多企业里，领导者谈的更多的是人性化管理，以至于对很多破坏职业规则的员工经常网开一面，不敢处罚，这其实是最大的“不人性”。人性化管理没有错，但真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守，领导者还一味地纵容，那就是对这个员工最大的不负责。

管理学上有一个著名的“木桶原理”。“木桶原理”是指一只木桶想要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶无论有多高，能盛多少水，最终取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。“木桶原理”对于企业管理具有十分重要的借鉴意义。在一个企业里，整体团队再优秀，如果有一两个扯后腿者，团队的优秀就会被大大减弱。

作为领导者，必须深切明白“木桶原理”提示的管理寓意。当团队中出现个别影响整体队伍素质与能力的员工时，一定要及时改变这种状况，不能因为对这一个人的疏忽导致无法弥补的错误。

对不同的员工，领导者可以采取不同的方法。有些员工并不是故意犯错，只是因为能力上的欠缺而导致了这样的结果。对这类员工，可以先进行教育，投入多一些的时间和精力帮助这类员工提高能力，以使其符合团队的要求。

而对于一些故意为之，有意破坏团队的员工，可以先警告。如果警告没有产生作用，那么，领导者就要毅然决然地对这样的员工进行严惩。每个领导者在管理现代企业时，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。如果不顾纪律，无视团队，对有意破坏者心存仁慈，就会使人心叛离，组织也不能发挥很好的作用。市场就是战场，而战争是残酷的，为了赢得主动，在管理员工时就不能受感情和私欲的影响，对不服从命令、不利于队伍团结的“烂桃”式人物，就要坚决处理。

总之，要采取适当的手段让害群之马不要抱有侥幸心理，从而把整个局面纳入到正确的管理轨道上来。

看学历更要看能力

虽然随着社会的发展，人们的观念也发生了较大的转变，学历已经变得不是那么重要了，但是在招聘广告上我们还是会经常看到“要求学历本科以上”的字样，也很少有哪个企业在招聘时真正不在乎学历，而且在一些正规的企业里，如果没有足够高的学历，是不予考虑加薪、升职的。企业在人才的竞争上出现了一种盲目攀比学历的不良倾向，似乎聘用的人才学历越高越好，在职的员工高学历的越多越好。有消息说，在职场上，学历程度为本科的人，与学历程度为研究生的人相比较，平均年薪要少大约两万元左右。从这里可以看出，学历在企业招聘和考核工作中的重要性，这也足以让“知识就是财富”这一格言扬眉吐气。难怪社会上有越来越多的人坚定了考研或者读MBA的决心，他们认为一旦有了高学历，就可以“春风得意马蹄疾，一夜看遍长安花”了。看来在人才市场上，学历仍然是一个隐形的、力量巨大的杀手，生生地把那些没有一纸文凭的人拒之门外。

其实，一个人获得了某种学历，仅仅是对他的才学程度和能力大小做出预测的一种根据，并不代表他真正的知识水平和实际才能，只表示他可能达到的某种知识程度，或者说他可能向社会提供的劳动质量和数量。所以，有学历不等于就有能力，有文凭也不等于就有水平。同样，没有学历不等于就没有能力，没有文凭不等于就一定没有水平。大量事实说明，不少才华横溢、能力卓绝的人才，他们并没有较高学历，有的甚至没有大学文凭，例如美国著名发明家爱迪生、俄国文学大师高尔基、瑞典大科学家诺贝尔，世界富豪比尔·盖茨等。这些人虽然都没有很高的学历，但是他们取得的成就是非凡的，我们能因为他们没有高学历，就说他们没有学识吗？同样，我们在现实生活中也能够轻易发现，很多拥有高学历的人，在工作中能力平平，毫无建树，庸庸碌碌地过完了一生。

领导者在选择录用人才时，只能把学历作为一个用人的参考条件，更重要的是要看这个人的实际能力。如果企业不从实际出发，竞相制定一些高学历的规定，对学历的要求过于苛刻，甚至唯学历取人，大搞唯文凭论，则很难选拔出真正优秀的人才。衡量人才既要有文化程度方面的要求，更要重视履行岗位职责的能力，真正使那些有学历、有智慧又有能力的人得到重用。当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”张巨声很兴奋，当场表态支持：“你能做我当然支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”到第8天上午10点，范贤龙就完成了全套设计，把图纸交给了集团总工程师审定，结果一次通过。张巨声立即把人事部门的领导找来，要求将范贤龙从岗位工人提升为技术员。范贤龙原是68届的初中毕业生。在张巨声的支持和鼓励下，上夜大，并且获得了公派出国的机会。张巨声也有意识地培养他，给他下任务，压担子。“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”范贤龙说。有一次，厂里从意大利梅洛尼公司引进了一条全自动冰箱生产线，范贤龙主动请缨，要求承担组装任务，包括对老生产线进行全面规划改造。尽管那些地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等盘根错节，非常复杂，但是范贤龙充分发挥了自己在设计方面的特长，完成得十分出色。即使是地面的部分，他也巧设计巧安排。后来，范贤龙又被多次提拔重用，被评为工程师、科研所副所长。范贤龙在后来这样评论他的老领导：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，能真正为厂里办实事，他就提拔。正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。

在高科技产业中，没有学历、资历不够的人能被提拔的很少，像张巨声这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角。大量事实证明，一些真正的人才就是从这些没有学历的人中脱颖而出的，不能识别这样的人才，是企业的损失。张巨声的举动抛开了学历的偏见，却收效颇丰。

日本的著名企业家盛田昭夫写了一部书，书名叫作《让学历见鬼去吧》。当时，在日本社会流行以名牌大学出身来评价人，盛田昭夫在书中据事论理，驳斥了这种观点和做法。他说：“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝学历上的任何歧视。”所谓“烧毁人事档案”，即当员工加入公司之后，他的学历等相关内容便不再记载在他的人事档案上，而只有员工年龄、加入公司的年月日等信息。

盛田昭夫是这样说的，并且不久之后就将这句话付诸实施了，此举促使在他的公司内部，一大批真正优秀的人才脱颖而出。“烧毁人事档案”正是盛田昭夫的用人之道。他的用人宗旨是信奉唯才是用，而不是凭文凭而论。尤其是对科技和管理人员的考核，主要是看他们的实际才能，而不是注重其学历。不管是什么工种，无论职务高低，来应聘的人员都需要进行严格的考试以后才能被录用。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力。

正是因为盛田昭夫在用人时能够抛开一切“唯学历”的观点，坚持公正、不拘一格地选拔人才，才使索尼公司人才济济。几年以后，公司就拥有了一支由优秀的科技和管理人员组成的庞大人才队伍。

同在日本，西武集团总经理堤义明也是一位重能力不重文凭的人，他被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。从担任总经理以来，堤义明就旗帜鲜明地反对迷信一纸文凭，并且把这称为“学历信仰症”。在西武集团，很多高层管理人员都没有高学历，却有诚意和人格。所以，在西武集团，录用新员工有一个显著特点，那就是高中学历程度的人和那些大学毕业者有同等面试的机会，都有可能成为西武集团的职员。有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明这样假设：如果把本田宗一郎和松下幸之助这样的人送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的本田汽车和松下电器了。一般的大企业在招聘新员工时，都在想方设法地吸引那些具有高学历的年轻人，但是堤义明却坚持特立独行的招聘方式，他从来没有特意去抢过大学毕业生。他说：“一般的大企业打的算盘是，每聘用10个大学生，只要将来有一个能成才，就已经很令人心满意足了。但我的做法与他们不同，我需要仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会留给那些没有机会接受大学教育的一般年轻人。我的打算是，10个大学生就能有2个以上的人成才；那么，每接收20个学历较低的人进企业工作，就希望有一个人会出人头地。”在解释为什么不用一流大学毕业生时，堤义明给出了自己的理由：“我要让西武集团成为一流人才的工作场所，但绝不能成为一流大学毕业生的安乐窝。随便把经理的职位给一个一流大学的毕业生，他可能因为自己是一流大学出身的聪明人，觉得这个经理的位子本来就应该给自己坐，反而不会珍惜他的职位。可是，如果我提拔一个有潜力又力求上进的年轻人，虽然他没有大学学历，或是来自三流大学，我让他担任经理，他肯定会惊喜万分，而且会倍加珍惜这种机会，努力做好他的分内工作。理由很简单，这类人没有炫耀的资本，也更懂得珍惜来之不易的机会。”在西武集团，堤义明坚持这种排除学历条件挑选、培养有潜力人才的方法。由此，在西武集团出现了一种独特的现象，就是从来不会有人拿读过什么大学来炫耀自己，甚至都没有人会提自己过去的学历。堤义明认为，学历只能证明一个人受教育时间的长短，而不能证明一个人是否具有实质性的才干。

一个人是否真正有才能，并不能以学历作为衡量的唯一标准，因此，领导者在选人用人时，不要被学历遮住了视野，而应该把有实践能力的员工放在最重要的位置上。

用人不疑，疑人不用

两千多年前齐国的管仲说过：“不知贤者，害霸；知贤者不用，害霸；用而不任，害霸；任而复以小人参之，害霸。”他把用人之道概括为4个字，即：知、用、任、信。这个道理对今天的领导者仍有指导意义。关于用人的总原则，我国从来就是把知人善任连在一起的。不知人，谈不上善任；不善任，知人也就没意义了。善任就是为工作安排最适当的人，或为人安排最适当的工作，从而产生最高效能。为什么要善任呢？

这是由领导者的工作性质决定的，领导者必须借用别人的能力来完成自己的目标。因为领导者不是万能的，与人类博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。领导者个人的力量总是有限的，单枪匹马不能完成伟大的事业，必须依靠集体的智慧和力量。还因为任何组织的工作都不是单一的，尤其在现代社会，分工很细，不同的工作需要不同的人才。1982年，已在操作系统领域取得绝对领导地位的比尔·盖茨决定推进软件领域，他想在这个领域分得一杯羹，甚至想去掌勺。但当时微软还不属于集开发、营销能力于一体化的公司，在市场营销和服务方面近乎一无所知。整个办公室，只有两个对软件略知一二的女人，除了回答“这个改进版还在研制”“我们一定替你转告”之类的问题之外，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请你把它写在这儿，我们向老板汇报。”别的什么也不能做。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题的建议，写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿，根本无人理会，上面已经积满了灰尘。微软公司要进入零售市场，必须解决销售部门这一薄弱环节，这就必须要找一个有丰富市场营销经验，又具有电脑软、硬件方面知识的人才，如果找不到这样一个人来担任微软公司的这一职位，比尔·盖茨进军应用软件领域、分汤端锅的战略计划就只能是个肥皂泡。微软要想在操作系统和应用系统领域充当老大，就更是痴人说梦。为此，总裁谢利和比尔·盖茨费尽苦心寻找合适的人选。1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人引起了谢利的注意。杰瑞·拉滕伯最初在M＆M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。谢利当即告诉了比尔·盖茨。两人略微讨论之后，当即拍板：聘请杰瑞·拉滕伯为零售部门的副总裁。随后，谢利亲自前往，经过一番游说，拉滕伯同意到微软工作。1984年5月，杰瑞·拉滕伯正式上任。当杰瑞·拉腾伯受命接掌销售部门、走进这个办公室时，竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样！”拉腾伯万万没有想到，在美国小有名气的微软公司，在用户服务方面竟如此糟糕。作为一个正规的公司，都会把用户服务看得高于一切，把用户当做上帝看待，有的甚至把它看做公司的生命线。正式的公司如果没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场站稳脚跟，甚至大展宏图，几乎是不可能的。这个时候，微软已经开发出“多元计划”“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。比尔·盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。现在，他正迫切需要有一个强有力的零售和服务部门。“微软的应用软件产品正在不断被开发出来，但是，在微软知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。”杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软把脉，立即就查出了病因。“对一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉滕伯直言不讳地对盖茨说。“你来负责。”一向习惯于采用刁难方式向他人学习的比尔·盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯鼓励地说。尽管他对营销知道得实在是太少了，但是他这种相信下属的态度，让拉滕伯为之感动。而后，拉滕伯用心地整顿微软的零售和服务队伍，为微软的零售事业做出了巨大贡献。

比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司走上了正规化的道路。可见，用人不疑，疑人不用的管理态度，更加有利于企业和事业的发展。

在用人问题上，我国历来就有“疑人不用，用人不疑”的古训。今天，用人不疑的原则，对于领导者从事企业建设意义更重大。领导者如果不信任人，就不会真正做到放心、放手、放权。而人和人之间是“心有灵犀一点通”的。他知道你不信任他，他也就不敢或不愿努力工作了。到头来，既害了企业，又害了自己。

授权应具体而正式

成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：领导者与其以后不断抱怨，不如现在将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。

一些领导者在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选出正确的任务进行授权，制定实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花足够的时间开一个授权会议是十分关键的，但有些领导者却草草地说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么。授权的前期准备工作做得很到位，但却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。

授权不要着急，走廊上和嘈杂的会议室不是授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来进行授权，理想的选择是在办公室认真地举行一个授权会议。讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要一小时，就是分配一个简单的任务也需要10分钟，不要想当然地认为，员工能很容易地领会，领导者应该向他们解释清楚。如果因为没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在领导者。所以，授权必须是一件很严肃的事，应该谨慎对待。

授权的第一步就是计划授权会议。必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦准备召开授权会议，请参考以下所列的步骤。（1）表明目标，清楚地向被授权员工表达领导者要求达到的目标，只有在有清晰的目标时才开始行动，当领导者明确这些目标后，将它们写下来。用最多20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。复查这些目标可以避免在工作中产生困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员工太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教他人怎样做事情，只教他们去做什么。而他们将会用创造力来给你惊喜。领导者表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。

下面是两种不同的授权方式，可以看出两者的差异：

第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺领导。马上就去做。”

第二种方式：“罗斯，单位的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺领导有关单位的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”

罗斯可能会让你大吃一惊。她可能会建议你同时把即将复印的单位新闻通报备忘录也发给领导们；或者她会认为唯一可行的方式是发给领导们500份表格式信件；可能她不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教她两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。（2）设定时间表。如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，领导者应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。

但是，有时候确实需要领导者来制定完成时限。要确保被授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是领导者授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使领导者能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。（3）分配必要的权力。无论领导者何时分配工作，都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解领导者赋予了他权力，尽可能将员工介绍给与任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道领导者期待他能够解决工作中的所有困难。（4）明确责任分担。将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中要让自己对员工充满信心。如果对某个员工没信心就不应该授权给他。明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们必须对工作结果负责；二是对他们的工作造成了一种正面的压力和动力。

因此，授权时领导者应强调被授权员工可自由地做出与工作相关的决定。（5）授权任务必须被彻底接受。被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，领导者需要的不是被强加的接受。领导者同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。领导者最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。

当浏览了一个授权会议中需要做的一切之后，会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，应该确信，被授权员工应明白以下几点：（1）任务目标。（2）完成时限。（3）实施任务的权力。（4）所负的责任。（5）任务结果的验收方法。

领导者如果只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要。相反，如果认真严肃地举行了一个授权会议，就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者也会因此而认真负责地对待和完成它。

妙用员工的缺陷

天下没有无用的员工，只有不会用人的领导者。在优秀的领导眼里，任何一个员工都是一块宝，关键在于如何使其人尽其才、物尽其用。

用人要容人之短，这是不少领导者都知道的管人秘诀。做到这一点已属难能可贵，但还有一种更有意义的领导哲学，就是巧妙利用下属的缺点，让缺点也能发光发热。

在一般的领导者眼里，一个人的短处就是短处；可是，在那些高明的领导者眼里，一个人的短也可以成为长处。即所谓“尺有所短，寸有所长”。清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了哲理，就看你是否具备这样的头脑与眼光。在很久以前，有一个名叫张勇的挑水夫，他有两只水桶，分别吊在扁担的两头，其中一只水桶完好无损，另一只有裂缝。每次张勇挑水回到主人家后，那只完好无损的水桶还剩下满满一桶水，但是那只有裂缝的水桶却总是只剩下了半桶水。两年来，张勇就这样每天挑一桶半的水到主人家，那个有裂缝的水桶每天看着张勇如此辛苦，感到非常抱歉。这天，有裂缝的水桶终于忍不住了，在小溪旁对张勇说：“我很惭愧，必须向你道歉。在过去的两年里，你每次挑水时，由于我的裂缝，使得最终回到家时只剩下半桶水了。你做了全部的工作，却只收到一半的成果，这都是因为我的缺陷啊！”张勇笑了笑说：“今天我们回家的时候，你要留意路旁盛开的花朵。”有裂缝的水桶心里犯着嘀咕，这和漏水又有什么关系呢？在回家的路上，有裂缝的水桶想起张勇说的话，忍不住向路边看了看，不禁眼前一亮。在路的一旁，它看到了缤纷的花朵，红的、黄的、粉的，在金色的阳光里，各种各样的花朵笑着、舞着。“这是多美的风景啊！”有裂缝的水桶感叹着，它被深深地迷住了。可是走到小路的尽头，有裂缝的水桶又开始难过了，因为一半的水已经在路上漏掉了！它再次向张勇道歉。张勇说：“有一点不知你有没有注意到，小路的两旁，只有你经过的那一侧有花，好水桶的那一侧却没有。你知道这是为什么吗？”有裂缝的水桶急切地问：“你能告诉我原因吗？”“因为我知道你的缺陷，所以我故意在你那边的路旁撒了花种，每次我从溪边回来，你一路漏水，其实也在替我浇了一路花！两年来，我都在采摘这些美丽的花朵，用它们来装饰主人的餐桌。而这一切都是你的功劳啊！”张勇平静地说。有裂缝的水桶听了此话，心里涌起一股热浪，原来自己的缺陷却有另一番用途，虽然每天都害得挑水夫事倍功半，但是它浇灌了路边的花朵，给这个世界带来了美丽的风景。有裂缝的水桶为此深感自豪，同时也深深地感谢挑夫，是他的善良和聪明，把自己的缺陷变成了长处。

这个寓言故事说明，公司里没有无用的人，只有没用好的人。问题就在于领导者没有看到他的可用之处，没有正确地认识别人。因为人的素质往往表现为矛盾的特征，呈现非常复杂的双向性——优点和缺点共生，这就为领导者发现人才、用其所长增加了许多困难。所以，领导者要练就一双慧眼，要比员工更了解员工，掌握他们的优点和缺点，熟悉他们的长处和短处，如此才能达到人尽其才、物尽其用的目的。吴刚和肖明在同一家公司任职，分别担任不同部门的经理。有一次，两人凑在一起交流管理经验和心得。吴刚谈到他手下的三个职员时颇为恼怒，发誓一定要将他们炒掉。肖明十分好奇，问：“他们到底有什么错？”吴刚愤愤地说：“这三个人都不成才。一个成天吹毛求疵，四处抱怨；一个胆小如鼠，怕这怕那，每天都在杞人忧天，总担心公司会出事；还有一个爱在外面闲逛，不忠于职守。”肖明听后，略加思索，说：“我来替你解决这个问题吧，你把这三个人都安排到我那儿去吧。”肖明替那三个职员重新分配了工作：让那个成天吹毛求疵的人担任公司质检部门总监，让那个胆小如鼠的人负责安全保卫，让那个爱在外面闲逛的人主管公司的产品宣传及推销。这样一来，三个人都找到了符合自己性格特点的工作，于是他们信心满满地投入到新工作中去了。5个月后，肖明的部门在产品质量、安全保障、宣传策划及销售方面均有长足进展，赢利颇丰。

事情都是相辅相成的，从不同的角度来看，就会有不同的效果。员工的短处如果能合理利用，说不定就会变成长处。美国的柯达公司在经营过程中，曾经遇到一个困难，那就是在生产照相感光材料时，工人的操作间是没有任何光线的暗室。由于这种特殊性，需要花很多时间才能培训出一名熟练工人，这大大影响了公司的生产。后来，公司的领导者发现，在暗室里，有一类人可以活动自如。这类人就是盲人，他们由于天生失明，反而更容易适应暗室的环境。于是，柯达公司大量招用盲人，稍加培训后，大都能上岗操作，而且，他们在从事感光材料的制作时，比普通人更加精细。

可见，对于人的短处，是“容忍”还是“利用”，结果是截然不同的。“短处”虽然可能会成为工作中潜在的炸弹，但如果善加利用，“短处”也有可能成为“长处”，这样既能保证人尽其才，也能最大限度地减少短处可能带来的危害。在我国古代，有很多杰出的人都善用人才的短处。唐朝时，有一位年轻人前往大臣韩幌处求职。在韩幌面前，这名年轻人表现得言谈拘束，脾气古怪，看上去也不懂人情世故，就连介绍人在旁边都感觉很尴尬，认为他肯定无录用希望。不料，韩幌在经过一番观察后，最终留下了这名年轻人，任命他为“监库门”。原来，韩幌留任这名年轻人，正是因为他不通人情世故。在常人眼里，不通人情世故是短处，可在韩幌看来，这种短处中有铁面无私、刚直不阿的长处。果然，这名年轻人上任之后，恪尽职守，极少发生库亏之事。杨时斋是清末的一位将军，很善于用人。在杨时斋的军营里没有无用之人，即使在征战中留下来的伤残士兵，也能用其所长。究竟为什么呢？且看杨时斋是怎么用人的：在军营里，杨时斋将聋子安排在自己的左右当侍者，避免泄露军机；将哑巴派出去传递密信，一旦被敌人抓住，即便搜去密信，也无法问出更多的情报；将瘸子派去守护炮台，坚守阵地；将盲人用来潜伏在前沿阵地，因为盲人的听觉特别灵敏，派他们侦察敌情，再适合不过……对于他人的短处，杨时斋不仅不嫌弃，反而重用他们的短处，使得人人都可以为己所用。

由此看来，用人管人的哲学在于，不仅要善于用人之长，更要巧于用人之短。唯有这样，才能在公司内形成人尽其才、才尽其用的良好局面，最大限度地调动全员的积极性和创造性，使他们充分发挥潜能。

每个人都有其短处，也就必然会有其长处。例如，有的人固执、倔犟，但他遇事有主见，对别人的观点不会轻易附和；有的人是慢性子，办事效率低，但他往往条理性强，踏实细致，不容易出错；有的人性格怪异，没有朋友，但他可能善于思考，有创造力，甚至拥有多项发明专利。领导者固然需要发挥人的长处，但这还不是用人的最高境界。一个卓越的领导者还需要具备从常人眼里的短处中发现、开发出长处的能力，由善于用人之长发展到善于用人之短。

人才，不等于全才。虽然有句俗话说：“是金子放在哪里都会发光”，但领导者在用人时不能这样认为。因为金子没有生命，而人才是活生生的。一粒饱满的种子，要想茁壮成长，必须投放在肥沃的泥土中。种在贫瘠的土地上，是很难长出茁壮的幼苗的。每个员工身上都不可避免地存在这样那样的缺陷，但如果领导者能多多思考，巧加利用，员工的缺陷也可以成为一种长处，甚至能起到意想不到的作用！

使功不如使过

其实，领导者放手让优秀人才去做的事情，往往都是比较重大的事情，相对而言也比较容易出现闪失。因此，领导者就应当用一颗平常心去对待有可能出现的过错，对那些过错应当以一种客观的心态去进行分析，在综合考虑各种具体情况的基础上去理解和原谅员工。领导者应该明白，优秀人才会犯的过错，别人包括自己在内恐怕也难以避免。因此，领导者应该采取一种宽容的态度，不能因为一次过错就全盘否定。

让我们来看看被誉为“经营之神”的松下幸之助是如何对待下属的过错的。有一次，一名信息部经理因提供了错误的市场信息导致了公司决策的失误。对于该信息部经理所犯的这种严重错误，几乎所有人都认为完全有理由将其开除，但是松下并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这名经理本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而导致的判断错误。如果是第二种可能，将他撤职就是一种对人才不负责任的态度，有可能会毁掉一个人才。从公司的角度来考虑，如果现在将这位经理撤职，由谁来接替这一职务空缺呢？由于目前并没有更合适的人选，将会影响公司的日常运营，其他部门的工作也不能有序进行，这将对公司造成损失。经过一番综合思考后，松下在自己的办公室里接见了这位经理，告诉他自己将亲自对这次事件做出处理，同时告诉他现在还没有明确的处理意见，一切要等过一段时间后再说。此后一段时间内，这名经理一直兢兢业业地工作。为了弥补上次失误造成的损失，他多次提供了极有价值的信息，为公司的发展出谋划策。事实证明，这名经理是称职的，上次的失误纯属意外。不久，松下先生又把这名经理叫了过去，表扬了他近期的业绩，并且提出要给予他奖励。说完这些后，松下先生话锋一转，提到了上次的失误应该受到处罚，一直还没有处理，所以，这一次就将功抵过，既不处分，也不奖励。

松下先生的这种处理方式取得了非常好的效果。既能让公司的整体运营照常进行，同时又使包括这名经理在内的全体员工心服口服。爱迪生是著名的发明大王。有一次，他和助手们辛苦了一昼夜制作了一个电灯泡。他要把这个电灯泡送到楼上试验室去。一名刚来不久的学徒从爱迪生手中接过灯泡，一步步走上楼梯，他小心翼翼地，生怕灯泡会从自己的手里掉落到地上。他越想，精神就越紧张，以至于连手都开始发抖了，在走到楼梯顶端时，灯泡不幸掉到了地上，摔碎了。这名学徒很恐慌，但爱迪生并没有责备他。过了几天后，爱迪生又制作了一个灯泡，他把送灯泡到楼上试验室去的任务仍然交给了这个学徒。这一次，这个学徒顺利地完成了任务。事后，有人问爱迪生：“您已经原谅了他上次的失误，为什么在这一次还让他送灯泡？”爱迪生说了一句耐人寻味的话：“原谅要落到实际行动上，绝不是光靠嘴上说说而已。”

实践表明，一个人的才能发挥出最佳水平，只有在身心放松与和谐的情况下才有可能。如果领导者过分严格监管，员工们便始终处于精神紧张状态，很难会有什么奇迹发生。唐朝时的李靖更是“使功不如使过”的典型。李靖曾打算揭发李渊谋反，因此差点被李渊处死，幸亏得到李世民的相救。后来戴罪立功，协助李孝恭经营巴蜀，先后诛灭萧铣、辅公佑。获悉捷报后，李渊高兴地说：“朕闻使功不如使过，李靖果展其效。”贞观年间，李世民派李靖领军抵御突厥。李靖不负重托，成功地消灭突厥政权，被封为战功天下第一。

可见，领导者要学会“使功不如使过”。大胆地使用有过错的员工，往往会收到很好的效果，因为员工在犯错误后，必定心生愧疚，此时得到领导者的尊重和信任，必然会加倍地感激，同时痛悔自己的过错，并且期望能拼命工作，建立功勋，以弥补曾犯下的过失。

实践也表明，与那些有功劳的员工相比较，有过错的员工常常更愿意接受困难的工作，因为他更迫切地需要用行动来证明自己。实际上，使用有过错的人也是对他的一种激励，这种激励力量之强大，足可以使他一跃而起，创造出非凡业绩。

同时，对有过错的人才而言，他们最需要的就是领导能给予他们机会，让他们展示才华，重新证明自己的价值。尤其是当他们因为犯下的错误遭受同事和社会的歧视与冷落后，对机会的渴望就更为迫切。因此，一旦有领导者愿意提供这样的机会，他们就会感激涕零，同时倍加珍惜，在工作中迸发出超乎平常的热情，愿意付出几倍，甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。

当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，不能适用于任何人。在现实生活中，那些有功无过并且水平又高的人，当然是企业的骨干力量。我们这里分析“使功不如使过”是为了说明有过错的人更需要领导者放手使用。一旦领导者做到这一点，过错对那些优秀的人才而言，就不会只是一种沉重的心理压力，而会成为催人奋进的强大动力。

巧用性格怪异的天才

有些领导对于偏才、怪才，总会因为看不惯而对其敷衍了事，随便派给他一个差事。的确，我们并不否认，一些偏才、怪才的综合能力比一些看起来正常的人要稍逊一些。但作为领导者，你应该明白这样一个事实，歪瓜裂枣虽然外表丑陋，反而会比正常的瓜和枣更甜。一些性格奇异的“怪人”往往身怀绝技，或者有某些特殊才能。在怪异的表象下面，往往还蕴藏着平常人所不具备的能量，孕育着超前的构思。这些怪人的怪异之处往往也包含着超凡的创造性。所以领导者在用人时应摒弃世俗的观念，如果能对那些怪人加以巧妙使用，往往会收到意想不到的效果。英国的辛克莱是一个著名的“电脑天才”，19岁时因发表《实用晶体接受器》一文而初露头角，到22岁时开办了辛克莱无线电器公司。直到1983年，辛克莱的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利，女王在这一年封他为爵士。但事实上，这位“天才”做生意的才能天生不足。1984年元诞节，辛克莱推出一大批家用电脑，而此时的市场，由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑，已趋于饱和。结果当然可以想象，价值3000万英镑的产品积压在仓库里，辛克莱顿时陷入困境。祸不单行，辛克莱接着推出另一个新发明：C5型电动三轮车，这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染，操作简单，任何一个14岁以上的人坐上去就能开动，而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好，只可惜风险太大，没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。这个仓促上马的项目又造成一笔资金的积压。“天才”又犯了一个错误。至此，辛克莱已债台高筑，银行不肯再给他投资，而建议他出卖公司。经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线，出版商马克斯韦买下了公司75%的股票，取代辛克莱成为董事长。辛克莱剩下8%的股票，改以科学顾问的身份主持科研工作。新的老板马克斯韦尔经商出身，对市场反应敏锐，很快扭转了公司亏损的局面，而辛克莱也找到了自己发挥才能的位置。

显然，辛克莱不适合做生意而适合搞科研，科研工作才让他如鱼得水，尽展所长。一般来讲，“怪人”性格的“怪”，多数是由于其内在的特异禀赋造成的，这种特异的禀赋使得他们做事时不按常理出牌，而是表现出超常性，不守常规，在普通人眼里才会显得“怪”。

没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生个性鲜明的商品；没有超常规的性格，也就不会有超常规的创造。

有一次，本田公司在招聘人才时，对两名应征者取舍不定。人力资源部的人向公司董理长本田宗一郎先生请求指示。本田宗一郎的回答是：“聘用那名较不正常的人。”

这就是本田的用人之道，擅用怪才。本田公司下属有一家技术研究社，专门招收各种各样的“怪才”。本田公司的员工大致可以分成两类：一类是“本田迷”，这些人非常喜欢本田车，甚至到了入迷的程度，为了亲手研制、发明或参与制造新型本田车，可以完全不计较工资待遇，能为自己热爱的东西奉献是他们的理想。

还有一类则是一些性格怪异的天才，爱奇思异想是他们的典型特征。他们总喜欢提出一些常人想不到的意见，或热衷于各种各样稀奇古怪的发明创造。在对员工授予工作任务时，本田公司只提出目标，让那些怪才们自己去想实现目标的办法。在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。

本田宗一郎认为，一些在常人眼里“不正常”的人，其发展前途往往不可限量，会有惊世骇俗之举。创业不到半世纪，本田公司就发展成为世界级企业，这种超常规的用人方法无疑起了很大作用。在三国时期，庞统被称为“凤雏”，与诸葛亮齐名（诸葛亮被称为“卧龙”）。但其面貌丑陋，性格怪异，均与常人不同。诸葛亮对庞统比较了解，知道他学识渊博，是经天纬地之才，便把他推荐给刘备。刘备虽然爱才，但还是难以忍受庞统丑陋的相貌与怪异的性格，但碍于诸葛亮的面子，就让他去一个小县里当县令。庞统知道，刘备只让他做一个小县令，是瞧不起他，但是毕竟寄人篱下，不得不委曲求全，也只得走马上任。上任后，郁郁不得志的庞统整天睡觉、饮酒，不理政事。这样的生活过了三年后，刘备派张飞去检查他的工作。张飞到来后，见庞统整天不理政事，便大声指责起庞统来。这时，庞统并不慌张，开始办公。竟然在一天之中便把全县三年内积压的诉讼案全处理完了。在张飞面前，庞统展现了自己的真本事，表现出了超常的才能。待张飞回去禀报刘备后，刘备才明白过来，原来是自己的偏见，才会小看了庞统，于是立即提拔重用庞统。“怪才”们一般来说对问题都有自己的看法，因此个性都比较鲜明。例如，有的人苛求挑剔；有的人脾气暴烈，动不动就发“火”；有的沉默寡言，城府颇深。常人很难忍受怪人的禀性，所以领导者要有宽阔的胸襟，才能很好地使用“怪人”。日本的索尼创下辉煌业绩，公司善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来者居上。按通常的做法，研制新产品由科研部门负责，但这需要两年以上才有成效，显然不利于市场竞争。于是，索尼的领导者做出出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果，有三名员工中标。这三人都是名符其实的“怪才”，他们点子多，但自尊心太强，清高而不合群，因此经常遭到不少人的投诉。索尼的领导者对这三个人放手大胆使用，让他们“组阁”，自主决定课题、经费、时间、设备。结果，仅仅过了半年，商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机，其价格低廉，比同类产品便宜一半，性能却高于同类产品，因此大受消费者欢迎。很快，索尼便占据了大片市场。一年以后，索尼又推出不少深受消费者好评的新产品，其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功，就是使用“怪才”带来的直接效果。

怪才虽性格怪异，却有异常的才能，能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的领导者，就必须有珍惜人才之心，有超常的度量，合理使用“怪才”。领导者要明白，使用怪才的目标是使用他们的“才”，因此要注意尊重“怪才”的“怪”，才能使“怪才”的“才”得到充分发挥。

依下属的性情分配工作

对一个人才来说，性情、为人也许是天生的。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长，又避其短。

人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代领导者应具备的最基本的领导才能。假如你是一位企业领导者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥所长，为组织发展增添人力资源：知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；性格沉默的下属，要多诱导他说话，不然你将在云里雾中；头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣的点，进行转化。

在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。以下是10条用人的经验之谈：（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就粗略疏忽。此种人可委托其做大事。（2）性格倔犟的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。（4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅。但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。（10）性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。

领导者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病。只要无伤大雅，何必过分计较？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。

现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处与短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸“完人”。

给下属留一个缺口

现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无限地扩张，喜欢大小权力一把抓，大事小事统统要自己动手，员工只能当他的助手，把自己每天忙得像只无头苍蝇。而低调的领导恰恰相反，他们能更清醒地认识自己，哪怕自己的能力再强也是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。

一个人只有一双手，即使一天一刻不睡也只有24小时可用，因此，不可能什么事都自己做，唯有授权下属。因为只依靠一个人或者几个人是不可能把企业发展壮大的，所以要依靠全体员工的共同努力，团结合作，借助所有人的智慧和力量才能把企业推动。这才是企业发展的最佳道路。

每个领导都必须高度重视有效授权的问题，是否做到成功授权，既决定着企业的兴衰成败，又影响着工作的顺利开展。所以，授权必不可少且势在必行，并且是有效授权。

领导要在授权前考察被授权的对象、准备授予的工作的难易程度，以便把最适宜的权力与责任赋予最合适的人选，只有这样才可以达到有效授权。可视具体情况决定授予的权力的大小，对能力强的人，就可以多授予一些权力，让他多承担一点责任；而对能力弱的，就应该缩小他的授权程度，然后再逐步增加授权。赵先生是一家民营企业的总经理，他每天要应付上百份的文件，接待数十位来访者，还经常会有一些部门间的纠纷需要他去调解。一段时间后，他明显感到疲于应付，曾经考虑增添助手来帮助自己。可他最终没有这样做，因为这样做只会让自己的办公桌上多一份报告而已。赵先生把公司几乎所有发放命令的权力都掌握在自己手里，那些部门经理们只需要等着他下达正式指令。其实，赵先生作为公司的最高负责人，他的职责应限于那些关乎公司全局的工作上，下属各部门本应各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度规划、人员的聘任和调动……可是现在，他的时间和精力已经过多地浪费在许多毫无价值的决定上面了。终于有一天，赵先生醒悟过来，他让那些下属自己拿主意，不要来烦自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须要经过仔细筛选，每天不能超过10份。刚开始，公司里所有人都不习惯，因为他们已经习惯了奉命行事，而今却要自己对许多事拿主意，他们有点不知所措，但这种情况没有持续多久，公司就开始了有条不紊地正常运转，下属的决定及时并且准确无误，而且工作的效率也大幅度提高了，取消了以往经常性的加班。赵先生有了喝咖啡的时间、看报的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的领导者。

曾有人问一位著名企业家之所以取得了巨大成功，最重要的是什么？这位企业家没有直接回答问题，而是拿起粉笔在黑板上画了一个圆，只是没有画圆满，留下了一个缺口，并解释说这是一个未画完的句号，自己之所以取得如此辉煌的成绩，道理就是不会把事情做得很圆满，留下一个缺口，让下属去填满它。

给下属留个缺口，并不表示自己的能力不强。其实这也是一种管理的智慧。

有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权，他把每天部门内的日常工作交给助手去做，同时还把每天的生产计划、人员调配等重要事项也放手交给助手去负责，自己只是不时地对产品质量、生产进程进行检查。这样做既锻炼了助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。

万科集团的老总王石也是如此，每天听到他的消息，不是在东方登珠峰，就是在西方跳降落伞，要不就是在南方踢足球，或是跑到欧洲去滑雪，可是万科集团在他的领导下却展现出了强大的生命力，这就是授权的力量。

下面在这里为大家介绍几种不同方式的授权：（1）选择授权对象，人各有志，领导要把权力授予愿意接受权力的人。（2）领导者要明确哪些权力不能下授，哪些权力可以下授。自己的权力保留多少，要根据不同形势、不同任务的性质，不同环境以及不同的下属而定。（3）领导者可根据不同的情况采用不同的授权方式，例如：

模糊授权：这种授权有明确的职权范围和工作事项，领导对必须达到的目标有明确要求，但是对实现目标的具体方法并未做出要求，被授权者在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。

柔性授权：领导对被授权者授权后只指示一个大纲或轮廓，不做具体工作的指派，被授权者有很大的余地做因时因地因人的不同处理。

授权如同放风筝。员工就是可以放飞的风筝，他们面孔的特点各不相同，领导要一个个把他们放飞出去。但是无论他们飞得多高，在领导者手里总要有一根坚韧的线，一切都在你的掌控之中。只牵不放，风筝飞不起来；只放不牵，风筝就算飞上天也会失控栽到地上。只有倚风顺势牵放兼顾，才能把风筝放高、放久。在有限的范围内，风筝是放得越高越令人感觉有意思，权力则是下放得越多越能起到更大的作用，领导应该在自己能力许可的范围内大胆授予员工权力，这样不仅便于工作的开展，而且可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。

所以，权力要下放，风筝也要高飞，一个称职的领导者不应只是扎风筝的工匠，更应该是放风筝的高手。领导者只要掌握了一定尺度，就可以尽情地享受放飞的乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，可谓一举两得！

适当控制打击面

领导者要贯彻自己的意图，发挥部门的整体力量，就需要有统一的行动和统一的意志。而统一的行动、统一的意志，需要靠严明的纪律来实现，靠铁腕的治理手段去巩固。如果对待严重违反规章制度的人“心太软”，不仅会使自己失去一个领导者应有的权威，也会让你管理的部门陷入混乱之中。要知道，规章制度不是用来摆样子给人看的，必须真正实施。

但另一方面，惩罚毕竟只是一种手段而不是目的，如果打击面过大也会带来很多弊端，无论是对中层领导者本人还是对组织来说，都会带来伤害，效果也不是很好。

古人云：“劝一伯夷，而千万人立清风矣。”同样的道理，对众多违反纪律的下属，最好不要打倒一片，全部惩罚。正确的做法是，抓住一个典型，开一开杀戒，使众人为之警觉畏惧，这就是“抓典型”之所以有效的道理。

比如，在你的部门里有10个员工同时犯了某种错误，如果全部责备，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。而只惩戒严重过失者，会使其他人员心想：“幸亏我没有那样做。”进而约束自己尽量不犯错误。所以，为了整顿内部涣散的士气，有时不妨刻意制造一点紧张的气氛，大胆地牺牲一个典型的越轨者。

在任何团体中，都有扮演“典型”角色的人存在。但这个角色绝非每个人都能胜任的，必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适用于此项“任务”。

领导者应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型下属，往后将带给你更多困扰。

在惩戒员工的过程中，运用“抓典型”策略，对树立领导威严、增强员工的纪律性具有十分显著的效果。但是，在具体运用时也应该注意以下几条原则：

1.严打出头者

如果说你的部门里已经暴露出了无序的苗头，你就该注意观察，抓住第一个以身试法者，并从速从严予以处置。这样做有两个好处：第一，第一位只有一个人，容易处置；第二，第一位胆量大，影响坏，若不及时处理，就会有效仿者紧随其后。处理第一位能够起到杀一儆百的作用。

2.敲击情节严重者

如果同时碰到几位违纪违规者，应当缩小打击面，重点惩处情节严重、性质恶劣、影响最坏者。其他的给予适当的批评教育即可。如果不加选择，一律照打，第一，由于打击面过宽，达不到“警示”的目的；第二，会影响工作；第三，树敌太多，影响你的人际关系。只有有选择地重点打击，才能切实收到效果。

3.惩处资深人员

如果能够抓住一个资深人员或肩负重任的部属进行惩处，效果会更好、更能对普通员工起到警告作用。有实绩的人或资格老的人都被惩处、指责，其他职员能不感到紧张而收敛自己吗？

4.惩处要使对方心服口服

既然是惩罚，肯定都是无情的。作为领导者，在使用这一手段时，也要考虑到对方的情绪。应当注意：第一，惩处方式不能过于偏激，要留余地，能被对方接受；第二，惩处要有理有据，根据纪律规定、制度来执行，使被惩处者心服口服，无话可说。

5.惩处要恩威并用“抓典型”只是整顿部门风气的一种手段，但不是唯一的手段，它不是以打击报复为目的的。所以，还须辅之以“恩”的手段，软硬兼施。这样，能使被惩处者在被“杀”的同时，又感受到了一些关爱。对领导者而言，铁腕政策得到了实施，又笼络了人心，还树立起了一个可敬可畏的形象。

6.要注意频率和次数

此法不能用得太多、太频繁。否则，会引起下属对你的不满，也会给上司和同事不好的印象，甚至认为你只会处罚人、找别人毛病，缺乏领导能力，从而从内心里看不起你，影响领导者的形象和权威。

用情感留住人才

许多领导者有这样的困惑，自己明明在与员工相处中已经做了很多努力，想了不少方法，但是“跳槽”的现象还是屡屡发生。例如，一些领导者为了留住优秀人才，使用了各种方式，如转户口、涨工资等，这样做的目的是想以这些条件束缚住人才，避免人才流失。当然这些方式往往也能起到一定效果。但是，高明的领导者有比这更有效的方法，那就是利用情感之锁锁住“人才”。

三国时期，刘备的政治才能不如曹操和孙权，但他在用人上却有着非凡的本事。他文有诸葛，武有五虎上将，三分天下有其一，这都是与他用人分不开的。民间流传“刘备摔孩子给人看”的说法，多是为了说明他的虚伪。但不得不承认，刘备能巧妙地利用人情，推心置腹，有效地笼络人才，难怪他能成就一番霸业。这种做法确实也值得很多领导者借鉴。

刘备的用人谋略，说到底无非就是两个字：人情。

如果领导者也能经常对员工动之以情，在生活上悉心关照，工作上想员工所想、急员工所急，那么员工便会在内心深处对管理者心存感激，认为领导者对自己有知遇之恩，为“知恩图报”，便会更加全力以赴地工作。有一个年轻人喂养了一只羊。有一天，他用绳子牵着羊在路上走。一个过路的人看见了，对年轻人说：“你用绳子拴着这只羊，它才会跟你走，但这并不能说明它喜欢你，或是真心要跟你走。”年轻人听后，便解开了绳子。可是，年轻人在前面走，羊仍然紧跟在后面。这个过路的人好奇。年轻人说：“我给它提供饲料和水草，平日里精心照料它，所以它才会跟着我。”年轻人的结论是：“我已经用关照和怜爱拴住了羊的心，而无需依赖那根细绳。”

在很多企业里，领导者只知道寻找各种各样用于拴人的“绳子”，而不知道应该如何才能拴住人的心。

有一个大型企业，招聘人才依靠的是人事关系和户口，而对人的态度恶劣得令人难以想象。例如，对那些刚进公司的大学生，领导常以轻蔑的口气说：“哼，你们也算得上是知识分子吗？人家陈景润才是知识分子呢。”

后来，那些大学生都走了，这个企业也就破产了。这种用“绳子”拴人的现象在很多企业里都普遍存在，因为没有留住人的心，一旦“绳子”不结实时，如国家的户口、人事政策松动等，人才自然就走了。可见，留人要留心，“绳子”并不是留人心的最佳方式。

在上面的寓言中，羊在得到年轻人的关爱后，尚且知道不离开，何况是人呢？年轻人对羊的关爱是“提供饲料和水草”以及“精心照料”。在管理上，“提供饲料和水草”属于物质激励，即让员工生活有保证，满足他们的基本生活需求。这就是说，领导者不能否认人的利己本性。员工要生存，需要企业为他们提供基本的物质保证。而且，这种物质保证最好能丰厚一些，使员工的生活能更好一些。这样，员工的生存条件得到了满足，才有可能安心工作。但这些还不是留住员工的关键，关键在于那句“精心照料它”，即要满足人物质以外的精神需求。

当然，人的要求比羊要高得多，在最基本的物质生活得到满足之后，还要求得到发展，满足心理学家马斯洛所说的其他更高层次的需求——安全感、社交、受到尊重和自我理想的实现。在许多时候，这些精神方面的激励更重要。例如，一些企业给员工提供的物质待遇并不差，但仍然留不住人，原因就是缺乏精神方面的。试想一下，如果寓言中的那个年轻人只让羊吃好喝好，但整天打骂、虐待它，羊一定会逃走，宁可做一只流浪羊。

如果能达到像那位青年一样即使松开绳子，羊也不会选择逃走的境界，便是真正留住人才了。而要实现这个目标，领导者必须满足员工的精神需求。最首要的一点就是要尊重他们，领导和群众，领导者和员工，在公司中作用不同、贡献不同、所处的地位也不同，但作为人应该是平等的。领导者要尊重每一个人，无论他是普通技术人员，还是基层业务员，或者是一个负责清洁的勤杂工，领导者也要给予他们应有的尊重。据调查，许多人辞职就是因为受不了领导者那种高人一等的霸气，好像自己拿了他的工资，就成了他的一个工具，可以任由其打骂、差遣。因此，高明的领导不会把员工作为雇员，而是作为共同合作的伙伴。

领导者要针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到与员工之间的有效沟通，以自己的真情实意留住对企业有用的人才。领导者的这种情感投入，往往能获得人才的真心回馈，在企业内部形成良性循环。而人才对领导者、对企业的爱心，往往也能在一定程度上起到有效地抑制员工萌生辞职想法的作用。

在日本，企业人力资源管理一个显著特点是注重人情味和感情投入。日本的很多企业都有意营造家庭的氛围，让员工上班时享受到回家的温暖。在《日本工业的秘密》一书中，作者指出，日本企业高经济效益的一个重要原因是，日本的企业就如同是一个大家庭，是一个娱乐场所。

岛川三部是日本著名的企业家，他曾自豪地说：“把工作家庭化和娱乐化就是我经营管理的最大本领。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“培养企业同雇员之间的关系是每一家日本公司最主要的使命，领导者必须在公司内部创造一种家庭式的情感，即领导者和全体员工同甘共苦的情感。”

很多人都感叹日本企业内部的管理制度非常严格，但却往往忽视了日本企业家深谙刚柔之道。他们严格执行公司制定的各项管理制度，同时又最大限度地善待、尊重人才。他们关心、体贴员工的生活，如在员工的生日时送上祝福，在员工婚丧嫁娶时送上关心等。这种情感投入不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，在日本很多大企业里，都实行了内部福利制，让员工享受到尽可能多的福利和服务，使他们感受到企业家庭给予的温情和照顾。在员工眼里，企业不仅仅是靠劳动领取工资的场所，还是一个温暖的大家庭，能满足自己的各种需要。企业和员工结盟成了共同体，这种结盟不只是利益上的，还是情感上的。因此，很难想象，生活在这样一个充满温暖的大家庭中，员工又怎么会轻易滋生背叛、离去之心呢？

高薪是时下企业留才的一个常用手段，甚至一些中小企业还采取强制手段留人，比如扣押员工的部分工资、有效证件等，很明显，这都是有形的“绳子”，并不能永久地“拴”住员工的心。给予员工足够的关爱，满足他们的精神需求，才是真正留人的根本。

第三章　领导说话要懂方圆变通

一个领导说话的水平代表着他做事的水平，决定着他成事的高度。方则针锋相对、有理有据，圆则通融达变、八面玲珑。方圆互用，于小处可广交发、赢人气，于大处可惊天地、泣鬼神。

对一个领导者来说，说话能力如此重要，精研说话的方圆之道，在你人生的旅途中，任何天堑都可以在三言两语之间变通途。

言语简洁，一语中的

每一种谈话，无论怎样琐碎，总要保持中心点，这也是所谓的谈话目的，这个目的就能够促进你和对方的关系。你必须使他觉察你是一个理智、有观点的人，绝非是糊涂虫。单单无聊的空谈，是绝不能使对方对你有一点良好印象的。

世界著名的谈话艺术专家却司脱·费尔特先生，曾经教人谈话时应该注意下列一些问题。他说：“你应该时常说话，但不必说得太长。少叙述故事，除了真正贴切而简短之外，总以绝对不讲为妙。”说话方圆之道一定要记住言语简洁。

我们以著名人物为例，来看一下他们是怎样确立自己的说话风格的，第一位是林肯。在美国人中再也没有比林肯讲话用的字句更简洁和更优美的了！有人曾这样评价他写的散文：“竟像音乐一般的悦耳！”举个例子，他在第二次总统就职演说中，就说了这样一句话：“With malice towards none, with charity for all.”（不要用怨恨对待任何人，应该把慈爱给所有的人！）林肯做律师的时候，有一次他作为被告的辩护律师出庭。原告的律师把一个简单的论据反复地讲了几个小时，好容易才轮到林肯上台辩护。林肯走上讲台后却一言不发，他先把外衣脱下来放在桌上，接着拿起杯子喝了点水，然后又重新穿上了外衣，接着又喝了一次水。这样的动作一连重复了六七次，法庭上的人当时就笑得前仰后合。他用自己的动作在展示那名律师语言的啰唆。南北战争爆发的时候，林肯收到了各报对他提出的各种各样莫名其妙的建议，他耐着性子听完了一名记者提出的冗长作战方案，然后说：听了你的建议后，我忍不住想起了一个小故事，就在几年以前，有个人在堪萨斯州骑马旅行，由于人烟稀少，没有道路可供他行走，于是他迷失了方向，更糟糕的是天色已晚了，并且下起了可怕的暴雨，伴随着隆隆的雷声，震撼大地；一道道的闪电在瞬息之间就照亮了地面。这个失魂落魄的人最终下了马，借着时有时无的闪电的光亮，开始艰难地牵着马向前继续行走。突然，一声惊人的雷声吓得他双膝跪地，他求救似的呼喊道：“上帝啊，既然你没有为我做任何事情，那么至少请您多赐给我一点光亮，少来一点刺耳的声音吧！”林肯语言简洁、平凡朴素，也讨厌他人说话冗长啰唆，这是很值得我们借鉴和学习的。下面再来看一看马克·吐温的故事。据说曾有人问过马克·吐温这样一个问题：演说词是长篇大论的好呢，还是简洁精练的好？马克·吐温没有正面回答，而是讲了一个很有意思的故事：一个周末，他到教堂去，正好赶上一位慈善家用令人怜悯的语言向大家讲述非洲慈善家的苦难生活，当慈善家讲了5分钟后，他马上决定对这件非常有意义的事捐助50美元，当慈善家讲了10分钟后，他又决定将捐款减至25美元了，而当慈善家唾沫横飞地讲了半个多小时后，马克·吐温又决定将损款减到5美元，最后慈善家又滔滔不绝地讲了一小时，终于结束了。当他拿起盘子向大家哀求捐助，并从马克·吐温面前走过时，马克·吐温反而从盘子里偷走了两美元。马克·吐温从原本决定捐助50美元变成偷走两美元，看起来似乎太不近情理了，但细想起来却是理所当然的。那位慈善家只需要5分钟就可以讲完的话，却絮絮叨叨地拉长到了一个小时，这个过程使他的说话形象一落千丈，这怎能不引起马克·吐温的反感以至于恶作剧地从那位慈善家的盘子里偷走两美元。

讲话简练有力，可以让人兴味不减。唠叨啰唆，没完没了地讲述却不得要领，一定会令人生厌。要抓住问题的核心，须少说次要话和废话，也就是人们常说的画蛇不要添足。很多成功人士稳健持重，惜语如金，言简意赅，给人留下强有力的震撼者的印象，成为不鸣却起到一鸣惊人效果的典型。

话要说得适可而止，进退有度，千万不要长篇宏论，越描越黑！古语说得好：“山不在高，有仙则名，水不在深，有龙则灵。”在职场中，领导者话不在多，点到就行。在生活节奏日益加快的当今社会，没有人会有闲心去听你的滔滔宏论。这就要求你时刻提醒自己，随时做到把话说到点子上，有道理、有人情味，有逻辑性，这样才算掌握了说话的分寸。

常言所说的“唇枪舌剑”“天花乱坠”，前者指谈话非常精彩，后者是指谈话如同一泻千里的意思。其实，谈话并不完全在于多么精彩，也不在于口若悬河，专门讲些俏皮话和空洞的笑话。相反，尽管谈话的时候直截了当地对答，朴实地理解，也仍旧可以得到圆满的谈话结果。反之，空话连篇，言之无物，必然误人时光。语言还要力求通俗、易懂，如果不顾听者的接受能力，用文绉绉、艰涩难懂的语言，往往既不亲切，又使对方难以接受，结果事与愿违。

所以，领导者在与人交谈中一定要注重语言的精练准确，并不是说要拼命想自己下一句要说什么，过多地咬文嚼字，不但不能让对方听懂自己在说什么，也会失去自己控制谈话的能力，显得紧张和语塞，出现相反的谈话效果。“言不在多，达意则灵。”讲话要精练，字字珠玑，简洁有力，使人不减兴味。冗词赘语，不得要领，必令人生厌。

言谈莫论他人是非

古代有个姓富的人家，家里没有水井，很不方便，经常要跑到很远的地方去打水，家里甚至需要有一个人专门负责挑水的工作。因此，他便请人在家中打了一口井，这样就省了一个人力。

他因为打了一口井解决了饮水的问题非常高兴，逢人便说：“这下可好了，我家打了一口井，等于添了一个人。”有人听了就添油加醋道：“富家从打的那口井里挖出个人来。”

这话越传越远，全国都知道了，后来传到了宋王的耳中，宋王觉得不可思议，就派人来富家询问，富家的人诧异地说：“这是哪儿的话，我们是说挖了一口井，省了一个人的劳动，就像是添了一个人，并没有说打井挖出一个人来。”

在日常传话中，有的人喜欢添油加醋，颠倒是非，到最后，描述这件事情的话就会完全变味，甚至变成与事实相反的话。喜欢言及他人是非的人，多半都不是出于好意，而是心怀叵测，企图对他人恶语中伤，败坏他人的形象。而一旦谎言被人揭穿，这样的人便会被孤立，谁也不愿与他靠近，因为人们都害怕下一个被议论的人就是自己。因此，在职场上，领导者不要做一个议论他人是非的人，否则不但对自己没有好处，也得不到他人的信任和尊重。下属会因为你爱议论是非，而不与你交心，更不会对你说出心里话，上司也会疏远你，因为担心有朝一日你成为一个议论上司是非的人。

另外，在工作中，因每个人考虑问题的角度和方式存在差异，难免会对上司做的决定有些看法，在心里存有意见，甚至会抱怨连连，但是在心里产生一万个不愿意都可以，却不能在职场上到处宣泄，否则经几个人的传话后，话语就会变味，一旦被上司听到了，难免会造成不好的影响。唐长寿元年（692年）五月初一，朝廷下令禁止宰杀牲畜和捕捉鱼虾，因为当时江淮一带大旱，闹饥荒，饿死了许多人。右拾遗张德家的妻子生了个小男孩，于是私底下宰了一只羊宴请同僚。喜席上，杜肃藏起了一个肉饼，回去后就上表告发。次日，武则天在朝堂上对张德说：“听说你得了儿子，很为你高兴。”张德跪拜，连连称谢。接着，武则天又问：“你从什么地方弄来的肉宴请客人？”张德只好磕头认罪。武则天说：“我禁止宰杀牲畜，办喜事、丧事可以例外，但你今后宴请什么客人，必须加以选择。”随即便把杜肃的奏章给他看。杜肃则非常羞愧，且被文武百官唾弃。

在朝廷下令禁止宰杀牲畜时，作为右拾遗的张德知法犯法，在家里杀羊宴请宾客。作为同僚的杜肃则心怀叵测，想借机上表，论及张德的不法之举，好借机邀功请赏，结果却被人唾弃。天下没有不透风的墙，在职场中，对于同事的是是非非，终将会反映到上司那里，也不用我们多此一举，否则反倒会留给他人一个爱打小报告、唯恐天下不乱的印象。当然，对于那些大是大非，就要当即决断，敢于检举。除此之外，一些无关痛痒的是是非非就不要到处宣扬，否则不但没有好处，自己也会被界定为无耻小人。

某机关干部赵小立、钱雪、张明同属一个级别的领导，赵小立和钱雪的能力都比较强，上级领导正准备从他们三个人当中选出一位接替即将退休的处长，赵小立和钱雪比较有希望胜出。赵小立与上级领导关系不错，钱雪是老处长面前的红人，上级领导已经漏出口风，计划由赵小立接替老处长的职位。

此时却发生了一件意想不到的事情，传言称赵小立身上有男女关系问题，此事恰从张明口里传出。事情最后有了结果，上级领导让钱雪接替了老处长的职位，而将本就不满意的张明“流放”到一个效益较差的部门去了。

张明因为传播了赵小立的隐私，而被能力强的钱雪抓住了赵小立的把柄，除掉了赵小立这只“拦路虎”。然而在此事件中，张明并没有从中得到好处，反而受到同事的责备和领导的批评。领导者听到他人传播是非时，就要佯装不知此事，做到谣言止于智者。如果事情重大，可以单独找人谈话，或者单独以公正的角度向上司汇报，从而查出传播是非的第一责任人，对其进行规劝和警告，从而消除影响，避免事态的发展。某国有企业的副总喜欢在同事之间传播是非、挑拨离间。想当初他因传播前副总与老总关系暖昧，使得前副总无法在单位里待下去，他便顺利当上了这家国有企业的副总。在这个副总传播是非、挑拨离间的过程中，他的行为侥幸没有被老总和同事们揭发，因此得了个大便宜。但是，他也落下了喜欢说是非的坏毛病。有一次，为了检验售后部门的服务质量以及下属对工作的热忱度，这个副总便故技重演，企图在售后经理和他一位得力的主管身上制造是非，离间两人的关系，使他们互相牵制，从而抓住他们的把柄，为己所用。这天，副总到售后部门巡视，与售后经理喝茶聊天。谈话间，两人谈到了部门主管，副总说：“你的这位得力的主管是个好同志啊，工作卖力、干劲十足，加上你的亲自栽培，他的成长很快，这点董事会的成员没有不知道的，人人都夸奖他的能力呢！”售后经理听到副总夸奖自己领导有方，乐得合不拢嘴，连连说不敢当，都是分内之事，心里却美滋滋的。副总回到办公室后，又找到部门主管，说：“我听有人说，你工作不上进，当一天和尚撞一天钟，且对售后经理常有不服之心。你的工作可不能这么干啊，你是知道的，咱们总经理可是售后经理的连襟，你若想有所建树，就不要急于扳倒他，要知道他是有后台的。”部门主管想到副总与售后经理刚才单独喝茶聊天，肯定是售后经理看不惯自己，担心自己能力强，对他构成威胁，便无中生有告了自己的恶状，售后经理真够坏的，居然当着下属的面是一套，当着上司的面又是一套，这不明摆着与自己过不去吗？想到这里，部门主管便将售后经理如何与总经理狼狈为奸，借机侵吞国家财产的事揭露出来，说完，还拍拍胸脯表态说：“请副总放心，我绝对没有做对不起单位、对不起国家的事。我所知道的这些也确实真实可信，而且我还握有证据。有一次，经理找我，要我参与，我没有答应，没想到他居然想暗地里整我。副总您一定要为我做主啊……”部门主管的话如一记炸雷惊醒了还在梦中的副总。于是，他便决定让部门主管揭发总经理与售后经理的不法之事，并让其连夜写了份材料，第二天早上便秘密送到了纪检部门。纪检部门经查实后，联合公安部门依法处理了总经理和售后经理，但是副总传播是非，从中挑拨离间的行为也被人检举揭发，上级对他提出了严重的警告，他也没当上总经理。

副总想抓住下属的把柄，好将下属玩弄于股掌之间。计谋得逞后，没想到又挖掘出一个可以大做文章的内幕，便借机抓住机会向纪检部门揭发，结果东窗事发，自己也被牵连进去，受到了严重的警告不说，苦苦等待的总经理职位也拱手送给了他人。在职场上，领导干部切忌传播是非，因为说是非之事，必定也是是非之人，若想通过散播他人是非借机抓住他人的把柄，并非一件聪明的事，不仅会招致他人的憎恨，而且自己也不会从中得到什么好处，相反还会损害自己领导者的威信。

在职场上，不论上司、平级，还是下属有什么是非，或者有什么缺点，领导者都不要随便谈论他人的是非。否则，只会影响自己的工作、生活，陷入是非的旋涡而不能自拔，损害领导者的形象。

事忌做绝，话莫说满

月盈则亏，物极必反。吃饭的时候吃半饱，才有益于健康；饮酒饮到微醉，才能体会饮酒的乐趣；杯子要留有空间，水才不会往外溢；气球要留有空间，才不会再灌气而爆炸。同样，在职场上，领导者不要将事情做绝，树立太多敌人；说话不要说得太满，要留有余地，给自己回旋的空间，否则覆水难收，终会酿成祸患。所以，在职场上，事忌做绝，话莫说满，要留有余地，才能及时调整自己，进退有据。有一次，秦孝公派商鞅带兵征讨魏国。魏惠王则派出公子印带兵反击。两军快碰面时，商鞅派人给公子印送信，说：“我以前和您有交情，现在各自都为两国的将领，我实在不忍心攻打将军啊，希望能够和将军见上一面，饮酒作乐，使得秦魏两国人民能免于战争之苦。”于是，公子印信以为真，与商鞅在约定地点见面，正在对饮之时，埋伏在一侧的兵士突然袭击并俘虏了公子印，于是，商鞅大破魏兵。魏惠王的兵士都被杀了，国内因此而空虚，日渐衰败。魏惠王担心秦国再次来犯，便献出河西之地，同秦国讲和。商鞅用欺诈的手段，诱捕了魏国公子印，从而攻破了魏军，迫使魏国向秦国刻地求和，这就是历史上著名的“欺魏将印”。商鞅虽然取得了军事上的胜利，但是在道义上，天下人都知道他出卖朋友，不讲信用，是个小人。商鞅在秦国进行的一场轰轰烈烈的大变革，使落后弱小的秦国逐渐走向了繁荣富强之路。然而命运却对这位锐意改革的变革者开了一个大大的玩笑，也为他日后走投无路埋下了祸患。重用商鞅变法的秦孝公死后，太子即位，是为秦惠王。当时，反对改革的贵族公子度，聚集一些同样反对改革的王公贵族，诬告商鞅谋反。于是，秦惠王便派官兵去捉捕商鞅。商鞅失去了秦孝公这个靠山，只得选择逃亡。商鞅的变法，对王公贵族的打击很大，在商鞅失去靠山后，这帮人一起对他进行反击，结果商鞅只得背井离乡。一天，商鞅逃到秦国的大门函谷关，想要找间客舍住下来。客舍的主人不知道他就是实行变法、闻名遐迩的商君，便对他说：“依照商君的什伍连坐法，客舍接待客人先要验明客人的身份，未经验明身份便接待了的，客舍主人便是犯法，要‘连坐’。”这位客舍主人说什么也不愿意让商鞅入住。商鞅的新法中，提出了客人入住客舍，都要先验明身份，否则会连累客舍主人。此时的商鞅正在被通缉，因此不便表明身份。法是商鞅定的，现在他自己也不能置身法外，实在是商鞅的悲哀。他不禁叹息道：“唉，我制定的法的弊害竟至如此严重，连我自己也深受其害了！”于是，商鞅跑到了魏国。魏国人怨恨他曾经用欺骗的手段打败魏国公子印所率领的魏国军队，不仅不接纳他，还让他无法逃到他国，逼着他重新回到秦国。商鞅被逼无奈，只得重新回到了秦国，回到了自己的封邑——商邑，带领自己的部属朝北向郑国逃去。秦惠王得知后，立即发兵追商鞅，在郑国黾池（今河南渑池县西）捉住并杀了商鞅。秦惠王杀商鞅用的是极刑“车裂”，也就是俗语说的“五马分尸”，可见反对改革者对改革者的恨之入骨。秦惠王车裂商鞅时，还当众警告大家不要做商鞅这样的叛贼。接着，秦惠王又诛灭了商鞅的家族。

在变法中，对人惩治过狠；在战场上，欺骗朋友，背信弃义，为人们所不齿。商鞅在失去依靠后，只得到处流亡，在流亡过程中不断被人排挤，也是他之前将事情做绝了的缘故，最终身首异处，祸及家人。从商鞅身上，我们不难发现，作为一名领导干部，要与人为善，不能对人赶尽杀绝，否则一旦自己失宠，昔日对手便会借势反攻，伺机报复。小陈在省城一所著名的大学读书时就喜欢吹牛，同学们都对他敬而远之。毕业后，他去了一家生物制品有限公司，仍然没改掉身上的毛病。工作三年后，老板因他理论功底扎实、技术娴熟，又出自名牌大学，便提拔他做了部门主管。老板提拔小陈做了部门主管后，便在暗地里观察他的领导能力，没想到他将部门管理得有声有色，于是，老板便又给他升了一级，让他担任技术总监。“五一”前夕，正巧赶上公司接的一个大项目马上就要交货了。老板很在乎这个项目，但按照目前的进度肯定是完成不了，便想到通过改进技术提高产量。老板开了几次会强调这次任务的紧迫性和重要性，在会上，老板试探着问小陈：“小陈，公司技术这块你最熟悉，你想一下，我提到的改进技术，能否在两个月内实现？”没想到小陈不假思索地表态说：“用不了两个月，研发部门只需一个月就能完成。您放心好了，这件事情包在我身上。”老板疑惑地望着小陈，点头微笑道：“好！那么，这件事情就由你全权负责吧！一个月后，我希望看到你的成绩。”这时，坐在小陈旁边的研发部主任用胳膊肘捅了一下他，低声说：“一个月哪行啊？”小陈也没理会研发部主任善意的提醒，便拍着胸脯做了最后的表态。改进新技术岂是一件容易的事，小陈为了迎合老板，表现自己的能力，硬着头皮接了下来。但是，在改进技术的过程中，不仅需要购买新设备，还要做大量的生物实验，测定哪种方法最经济、最时效，这些都需要大量的时间。会后，小陈召集手下的一帮部门主管，开会研究对策，大家都表示一个月太短，埋怨他睁着眼睛说瞎话，小陈便说：“我也知道有难处，但是说出的话就像泼出去的水，加上我又在老板面前表了态，到时完不成的话，只得吃不了兜着走。现在，怨我也无济于事，大家只得齐心协力，争取做出成绩来。”可是，所有部门主管都面露难色，小陈在恼怒中下令说：“五一咱们加班，等落实完新技术后再补假。”几位部门主管见小陈已经拿定了主意，便不好当面反驳，就在小陈下令五一加班后，许多下属都来请假……在不得已的情况下，小陈只得做出让步，取消了五一加班的计划，等到五一假期结束后，一个月的研发时间已经过了几天，最后小陈没能兑现自己的诺言，在老板面前失了信，老板当即大为光火，毫不留情地在大会上点名批评他，并严令他在两个月内拿出结果，否则就辞职走人。

小陈为了讨好老板，不顾客观阻力，便在老板面前夸海口，结果未能按时交出成绩，使自己在老板心目中的形象大打折扣。老板不再相信他的话，对他改变了之前信任的态度。作为一名领导干部，在说话和表态时，切忌头脑发热，将话说得太满。当别人有求于你时，可以选择答应，但不要保证“包在我身上”，而应该说“我尽量试一试”或“我也没把握，但我会尽力的”，这样一来，也为自己留下了退路，否则一旦事情完不成，就失信于人，别人再也不会相信你了。

在职场上，做事、说话一定要留有余地，否则一旦事情有变，自己连退路都没有，只有“死路一条”。作为一名领导，特别要注意自己的一言一行，因为上面和下面都有无数双眼睛盯着你，对你的一举一动都极为敏感。如果将事情做绝，不给他人留有后路，一旦自己有把柄落入他人之手，他人便会反戈一击；如果把话说得太满，不给自己留有余地，一旦“天有不测风云”，便会遭到别人的冷嘲热讽。

在讲话中适当加点幽默

俄国文学家契诃夫说：“不懂得开玩笑的人是没有希望的人！这样的人即使额高七寸、聪明绝顶，也算不上真正有智慧。”

为什么只要卓别林一露脸、一张口、一举手、一投足立即就能把人们的心弦拨动，使千万人为之捧腹、为之倾倒？奥妙之一就在于：他的一言一行、一举一动都充满了启人心智、令人愉悦的幽默。

如果领导者在与人交流沟通时能量体裁衣地恰当插入些幽默，则能起到很好的沟通效果。某公司召开的一次会议上，与会人员就公司的战略和实施战略的方针争吵不休。周先生是这家公司的执行经理，他想要说服他们停止争论，而转到务实的执行上来。在经过一番思考后，周先生讲了一个幽默故事：“在一次世界大战期间，有人向美国总统建议，他有一个良策可以一举结束第一次世界大战。他是这么说的：‘在我看来，我们目前面临的问题完全是由于德国U型潜艇不断击沉我们的商船造成的。我提议把整个大西洋煮沸。这样，由于海水的温度太高，德国潜艇一定无法继续躲在海底，不得不浮出海面。这时，我们在海面上轻而易举就能将它们一一擒获，我们在狩猎时也是这样做的。’而当美国总统询问这个人有什么办法把大西洋煮沸时，这个人的回答是：‘我只负责制定政策，如何做的事情就不归我管了，应该由技术人员解决。’”这个笑话让全体与会人员开心地大笑起来。等大家都平静下来后，周先生对在场的人说：“这就是所谓政策制定和政策执行之间的差异。”所有与会的人终于停止争吵，开始商讨具体的执行方案。

在职场中，我们随时可能遇到不同性格、不同背景的人，我们需要和他们沟通交流，要说服他们认同你的观点。如果领导者具有幽默感，善于使用幽默语言，很容易就能找到彼此的共同点，消除分歧。美国总统里根上台后，打算选择国会议员戴维斯托克曼担任联邦政府的管理与预算局局长。但是，斯托克曼此前曾在公开辩论中多次抨击里根的经济政策，是里根的政敌。为了打破僵局，里根给斯托克曼打了个电话：“戴维，你在电视辩论中多次抨击我，我一直在寻找跟你算账的机会，现在机会来了，我将派你去管理与预算局工作。”

一个幽默的电话，让两个曾经的敌人化干戈为玉帛。这就是幽默的魅力所在！

在职场中，为了使团队成员准确、高效地完成工作，在工作中营造轻松的气氛是帮助实现这个目的的有效方法。幽默是一种可以使工作气氛变得轻松的语言艺术，因此在职场中有着重要的作用。我们经常能发现，领导者如果富有幽默艺术，他的周围很容易聚集一大批忠心耿耿的下属。领导者的幽默会为下属摆脱许多尴尬情景，使下属保住面子。因此，下属也会为有这样的领导而高兴，并且自动自发地努力工作。

据美国一项调查结果显示，在接受调查的1160名领导者中，同意在下属会议上以幽默来打破僵局的人占77%；认为幽默有助于业务开展的人占52%；提倡在下属中“开怀大笑”的人占39%。很多跨国公司，从最高领导者到一般部门主管，也已经在日常管理活动中把幽默融入进来，并开始把它作为一种新的培训手段。在第二次世界大战期间，担任欧洲战场盟军总司令的艾森豪威尔前去视察一支陷入困境的部队。对于他的到来，全体美国士兵都热烈鼓掌。他讲完话后，准备下台时忽然摔倒在泥浆里，滚了一身的泥巴。士兵们见状哄然大笑。“泥浆告诉我，”艾森豪威尔站起来后风趣地说，“我对你们的巡视是相当成功的！”

虽然是即兴演说，但艾森豪威尔的幽默却打破了僵局，也赢得了士兵的尊敬。

美国历史上的许多重要人物，如林肯、威尔逊、罗斯福等，都富有幽默感。林肯有一次与一位朋友边走边谈，当他们走到回廊时，一队已经等候总统多时、准备接受训话的士兵欢呼起来，但林肯的那位朋友并没有意识到要离开。这时一位副官走上来向他提醒，告诉他应该退后八步，这位朋友发现自己的失礼后即刻涨红了脸，林肯见状立即微笑着说：“白兰德先生，不必这样，你要清楚或许他们并没有分辨出到底谁是总统呢！”白兰德先生听后立刻轻松地笑了，林肯用这样简单的一句话轻松打破了现场的尴尬气氛。

很多人都片面地认为在职场中生存是科学、严谨的事，因此他们在与上级、同事或下属沟通时，习惯于板起面孔，这会拉大领导者与

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