成功现在时(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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成功现在时试读：

内容提要

开放的社会需要人际之间更多、更广泛的交流，需要准确、机敏的话语来沟通情感、交流思想、开辟途径。一把钥匙只能开一把锁。

第一章　此技不济施彼技

一、挥泪斩“老黄牛”

企业的发展，在不同的阶段，企业家扮演的角色是不尽相同的，而企业在不同的阶段，对人才的需求也有所不同。

因时而用原则

一个企业在创立之初，最需要的人才就是那些忠心耿耿、兢兢业业、能同甘共苦的人。而到了企业的繁荣期，则需要的是那些具有开拓精神的人，有对企业进行科学管理和技术不断创新的人，这时，光靠以前那些“老黄牛”式的人才已显然不够了。在这一点上，李嘉诚真可谓深得其中奥妙。

香港《壹周刊》在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道说：创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪起家，在困难的时候不会离开和背叛你，但是元老重臣们很难跟得上形势。“到了某一个阶段，倘若企业家们要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽有新思想、新观念的人才。”“一方面以补充元老们胸襟见识和才干上的不足，另一方面是利用有才识的干部，推动企业进一步向前发展。”“故此，一个富豪便往往需要有不同的人才来辅佐……”“李嘉诚用人之道，显然非同一般，如果他一直只用和满足于元老重臣们的才干，长实的发展就不会有今天。”“长实在八十年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6元升到后来的90元，是和李嘉诚不断提拔年青得力的左右手大有关系。”

面对这些零碎的片断，我们也许难于判断个中意义，那么，用完整的话来概述就是：李嘉诚在创业之初，选用的是一些对其忠心耿耿、埋头苦干的人才。宁亏自己，不亏大家，留人先留心，这时，企业最大的特点是有很强的凝聚力，即使遇到了困难，也不会有人退缩。象他创业之初所用盛颂声、周千和等人都是同甘共苦的人。

而当企业发展壮大后，李嘉诚又会适时地启用一些富有开拓精神的青年科学及管理的专门人才，不拘一格，唯才是用。如霍建宁、周年茂等人。像曾留学英国的周年茂，他在年仅30岁时，就被李嘉诚选拔为长江实业公司的董事副总经理了。因为他知道，元老们虽然经验丰富，忠心耿耿，但学问、胸襟、见识上已皆落后于时代了，必须启用一些有闯劲的年轻人来担当大任，虽然他们在这个过程中，可能跌跟斗，走弯路，但只有他们才能维持企业的活力，使企业向前发展。

唯才是举原则

老板要从事业的高度出发，重视、认真谨慎地挑选人才。如果将这件事情视为儿戏，把它看成是简单而容易的事，那么不但使事业受损，个人也将饱尝用人不当的苦果。

在识别和选拔人才问题上，是唯贤是举、还是唯亲是举，历来是事业兴旺与衰落的一个重要标志。在历史上，某些贤明之君、有识之士是比较愿意实行唯贤路线的。他们不管出身门第，远近亲疏，而是量才录用，唯贤是举，三国时期的刘备三顾茅庐请诸葛亮就是唯贤是举的例子。刘备善于识人与用人，英才集于麾下，力量不断壮大，使他从无立锥之地的困境中，一跃而霸于蜀中，与曹操、孙权成三足鼎立之势。

在识别人才上，以唯贤是举为原则，就会使从善者如流而来，大批人才拥到身边，事业就必然兴旺发达；如果以唯亲是举的原则，人才就会远离而去，一些奸佞好事之徒就会糜集左右，必然导致事业腐败衰落。

量才而用原则

事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个方面的含义，其一，按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为人才的发挥提供了广阔的空间。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响社会主义建设事业的发展。其二，要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所适。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。

选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才力有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。

用人不疑原则

对人才既然使用就应给予充分信任，所谓“用人不疑，疑人不用”。对人才要“信而不疑”。选准了就要信任，大胆使用。要有正确的用人态度，有清醒的用人意识，有坚定的用人信心。要慎重对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节不谨而不予重任。

要真正做到用人不疑，必须注意下列三点。

第一点：放开手脚让下属干。因为领导者了解下属、信任下属，才叫他担当某一职务，负责某项工作。既然是这样，就应当对下属放心，放手让他去干，除在宏观上指导外，不要随时随地指手划脚、婆婆妈妈，使下属无所适从，完全变成木偶；更不要让下属站在一边歇凉，自己去辛辛苦苦干下属应当干的事，这是费力不讨好的愚蠢的“好心肠”作法。

第二点：将心比心替下属着想。下属有时也与领导者意见不一致，有时也可能不接受领导所分派的任务，有时也可能对领导者分派的任务完成不好。这时千万不要认为下属是不服从领导、是不合作、是没有本事。要冷静下来，替下属着想，下属也是人，也有思想，也有情绪，也要受到主客观条件的限制，认真地和颜悦色地了解清楚后再行定夺。

第三点：表里如一让下属安心。领导者应与下属时时沟通思想，有话“当面锣、对面鼓”地交谈，领导者切忌背后乱说下属的怪话、坏话。另外，受领导信任者往往遭人嫉妒，往往是流言蜚语攻击的对象，特别是挑拨领导者与受信任者的流言蜚语，领导者更应谨慎对待。

松下的用人之道

松下的用人原则，从理论上讲就是“量才录用”。其意思就是选择适当的人才，安排在适当的位置。如能这样，人尽其才就不难实现，公司也自然会走向兴旺。

但是，原则是原则，在具体的操作过程中却仍有不少困难。比如有些人，看上去能说会道，大道理一条一条的，一旦委以重任，却无令人满意的表现。而另一些人，平时似乎缺点不少，也不讨领导喜欢，一旦派上用场，则令人刮目相看。

为了能更有效地避免用人过程中的错误选择，真正朝着量才录用、人尽其才的方向努力，在用人上就还应规定更为详细的、易于操作的人事制度。在这方面，松下做了许多有益的、成功的尝试，为我们留下了不少值得借鉴的宝贵经验。

经验之一：对有功的人应颁给奖金——而不是地位，地位只应颁给那些具有相称管理才华的人才。

功劳与才华是不能混为一谈的，其实，他们之间的区别在生活中随处可见，只不过我们没有深究而已。譬如，战斗英雄不等于将军，劳动模范不等于企业家，技术高手不等于管理者。所以在许多国家，无论是政府机关，还是企业，功劳或业绩总是其取得地位和向上升迁的阶梯。

松下认为，只有一种情况除外，就是有功劳的人，同时又具有才华，这种人才能给其颁发奖金，和给予其才华相称的权力和地位，否则，就是天大的错误。因此，松下说：让一个有功的人，留在一个重要的职务上，也同样是一种错误。

经验之二：经营者应以员工的才能作为职位选定的主要标准，资历是次要的。员工职位的提升，是人事管理上的一个重要话题。不同的企业有不同的做法，但不管细节如何，总是从才能、资历、和业绩三个方面来考虑的。如果三者高度一致，则提升某个员工的决定就很容易作出。但是，更多的时候却是三者的不一致，作为经营者面对这种情况应如何处置呢？松下说：“在理论上，把员工的才能做为职位提升的依据是恰当的，但是，在实行这种量材录用制度时，往往会受到很多传统观念的牵制和阻挠。所以在提升年轻人时，要特别重视年长者的态度，但又不能因为年长者的妒忌而不敢使用年轻人。”

如果两人的才能优劣不明显，就应以资历和业绩来擢升员工。这样不仅可以鼓励员工长期在公司服务，同时也能刺激员工的工作热情。提升职位在某种意义上也是对员工以往工作的一种肯定和奖励。所以重视资历和业绩应成为公司人事政策的重要内容。

松下甚至说过：“在提升员工时，审查标准的比率，我认为资历应占70%，才于占30%较为合适。”提拔过分年轻的人，往往会因为其经验不足而闹笑话，甚至会挫伤所有年长者的积极性，这是很危险的。

经验之三：只要有60%的把握，就可以提拔他。

能力与业绩和资历不同，后者是明摆着的事实，而能力因各种条件的限制不一定能完全表现出来。松下说：“人的能力，60%也许可以一下子看得出来，但剩下的40%，不做做看看就不能知道，所以得到60分，就算是及格了。”

不过，这个60%应该是正确的、可靠的，是从各个方面认真考察后得出的结论。松下公司常按这个方法来选拔干部。松下说：“如果确信了某人60%的能力，便可试用一较高的职务。其中这60%是判断，其余40%就是下赌注。”因为万事万物极少有第一次就非常正确的，松下公司有时候认为是恰当的人选，其成绩也并不理想。遇到这种情况，公司的做法一般就是将其调动一个岗位。

松下公司的许多干部都是按这个方法选拔出来的，特别是提拔年轻于部时，这个方法尤为可行。因为年轻人弹性很大，可塑性强，刚提升的时候也许并不理想，由于公司的信任和支持，以及自身的不断努力学习，在较短的时间内就成长为不负众望的领导人，将业务治理得有条不紊。

二、摸出他那块反骨

在用人的问题上，只有错用人才的人，而没有被错用的人。用人之忌，忌在用者，而不在被用者。当用人者沾沾自喜而夸夸其谈时，也许大错已经铸成，用人者切记，用人不可至极，不可至察，不可偏听，不可偏信，以防患于未然。

1.忌事必躬亲，匹夫之勇

人的才能有多种，但作为统帅来说，识人最重要。在汉初，项羽勇猛无比，力大能拔山，用兵打仗战无不胜，而用人不行。刘邦则不然，所以最终得天下者，不是项羽，而是刘邦。何也？刘邦用人识人之能大于项羽，是其重要的原因。

统帅不能逞匹夫之勇，更不能降低自己的身份去做武将之事。统帅要的是熟读兵书、洞悉全局、知己知彼、多谋善断、上知天文、下识地理、审时度势、出奇制胜。自古天下乃韬略争胜的天下，手中有一批将才，并能使他们充分发挥，这才是统帅的气魄。

统帅一靠以德服人，二靠对部将的从容驾驭，网罗人才是天才最大的储蓄，使用人才是天才最大的投资。有了部下那些杰出的军事人才，他一介文弱书生，也可以武功名世位极人臣。那些人，绝大部分是他或识之于风尘，或拔之于微末，或破格委之以重任，用之任之，不猜不疑。人世间有大大小小数不清的才能，识人用人是一切才能中的最大才能，运用得自如，的确是一桩幸事。

2.忌上下无别，上下同道（1）领导重在平淡无为，最重要的是能用人、听言、赏罚，不以自任、能言、能行见长，不因一才而失去多才，要学会聚众才并领导有方。（2）下属重在当任有为，以自任、能言、能行作为自己能力的标准，上下而异，则可安邦治国，上下无别，上下同道，则无所作为。

3.忌独裁

美国肯特公司董事长包兰亭在公司推行独裁制度，以铁的手腕控制着肯特公司，不接受任何异己之见，更谈不上选择的通畅无阻了。他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及W·T·格兰特公司的总经理。由于包兰亭的独裁，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。

由此可见，独裁在任何组织中都是应该杜绝的，因为每件事都依赖于唯一决策者的正确判断，独裁造成的信息不充分，直接影响着决策的效率和成效而且独裁会引起强烈的反感。所以，作为应当采取一种比较灵活的方法，时刻警惕市场的反馈，认真听取同伴或下级提出的意见。

4.妒贤忌能，压抑人才

识才用人，西方人有着与东方人不同的观念，在东方许多人妒贤忌能，压抑人才，而善用人才者不多见，而造就一代巨人都非选用贤才不可。例如戴维·奥格尔维是现代制造大王，在一次董事会上，他在每个董事面前放了一只俄国玩偶。他对他们说：“你们每人都有一个，请将它们打开。”于是，他们都打开了。里面还有一个更小的玩偶，一个接一个打开，直到最小一只玩偶，再把最小的这只玩偶打开，里面放着一张纸。奥格尔维在纸上写了一段箴言：如果你总是雇聘比你矮的人，那么我们的公司最终就会变成一个矮子公司。如果相反，你总是雇聘比你高的人，我们就会成为一个巨人公司。

忌术全责备

求全责备是用人之大忌。求全责备，是指对人要求过严，希图完美，容不得别人半点缺陷。见人一短，即不及其余，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使工作人员缺乏活力，死水一潭，缺乏竞争能力和应变能力；它造成人才，尤其是优秀人才的极大浪费，因为，任何人总是有短处的，甚至是有错误的，必受求全者的种种非难，因而使许多人难以得到启用。

偏听偏信禁忌（1）不因为话说得好听就提拔人。（2）不因为人不好而不听取他的好意见。（3）用人不必要追问是谁推荐的，只要是人才就任用。（4）见到贤能应谦让，给他担任高职位。

招聘用人禁忌

1.忌任人唯派，借举贤荐能之机，行培植个人势力之实。

2·忌任人唯亲，将三亲六故、七姑八姨等亲我者的庸人当人才用。

3.忌任人唯资，用人不注意实际能力，论资排辈，误人害事。

4.个忌任人唯全，按图索骥，求之过苛，因瑕掩瑜，埋没人才。

5.忌任人唯顺，只图听话，喜欢循规蹈矩之人。

6.忌任人唯凭，只看文凭的“轻重”，看不到虽无文凭，但是自学成才者。

7.忌任人唯政，两眼盯着党政机关，放不开选择干部的视野。

重用重罚禁忌

1.没有道德的人不能重用。

2.没有才能的人不能作官。

3.没有功劳的人不能受赏。

4.没有罪过的人不能惩罚。

切忌结党成派

好的领袖选择人才的原则是“拔人物则不私于党，负志业则咸尽其才”。即不论在任何时期都重视人才的选拔，注意搜罗各方面的人才为己所用，而不计较人才来源于何种政治集团。

切忌包办代替

身为数家大百货公司的的老板，老包仍然像从前那样，亲自处理公司里大大小小的事情，像拓宽进货渠道、谈判商品价格、检查货物质量、入库保管、调查市场行情、改善售货员的服务质量等等，他总是事必躬亲。即使如此，他还要求各部门的主管每天向他汇报工作，然后再指示他们如何去做，稍有顾及不到之处，他都放心不下。

长此以往，公司的电话一个接一个地打到家里，只要没有老板在家坐阵，有些工作就处于混乱不堪的状态。

其实道理很简单，包老板的工作方法是把事情大包大揽，使部下养成了依赖老板的工作习惯。他在公司的时候，一切正常。而一旦他离开，这种管理方法的弊端就暴露无遗了。

因此培养部属：要多为部属创造独立工作的机会，适当地将一些职权交给他们，对于下属的工作如果过多包办代替，那么企业的效率就会下降，企业发展就会失去动力。

三、要想平天下，先得“擦桌椅”

现代社会，人人平等，人人用我，我用人人已成为用人的一般规律。人人用我，则我以爱心奉献社会；我用人人，则互惠互利，绝不浪费。一个好汉三个帮，父子兄弟上战场。人托人能上天，人帮人顶破天。众人拾柴火焰高，我用人人胆气豪，因人而用方法巧，深刻体会才能见效。“法治”用人

事实上，领导的智囊团是作为组织内部的一个小组织而存在的，它除了为企业的经营和业务的拓展提供参考建议，还对整个组织的用人有着相当大的影响。

当企业规模小时，领导者还有可能亲自对公司的每一个下属进行考察和安排，但当事业和公司的规模达到一定程度时，领导者不可能事事躬亲，对所有下级部门的用人进行具体而微的管理了，他大部分精力集中于重要部门的用人了，但即使是这样，——由于事关重大，而个人的决定又往往带有片面性和主观性，因此必须依靠智囊团的参与，对关键位置的用人才能做出决定。

在大公司里，由于领导者本人及其智囊班子对公司事务管理的有限性，以及由于公司规模结构的复杂性和多层次性，对于众多的再下一级部门和基层单位的管理，即使是再有热情、干劲再足的领导恐怕也无能为力。

但为了使这些部门仍然能够处于上级的有效管辖之下，就必须对整个公司的用人制定一个规章制度进行规范和指导，以防止下级部门在用人上出现混乱和随意的局面，从而影响整个公司的发展。

在实际生活中，有的领导者虽然有这个意识，但在措施的采取方面，却又完全走了另一条道路。他们为了加强对下下级部门的管理，防止在管理和用人上出现不良现象，不是通过严格的规章制度来约束和规范，而是通过布置亲信甚至于以家人、亲友任职于重要职位等方式来进行监督、牵制，形成了家族式统治。

这种在短期内或某一特定时期有效，但从长远来看，是极有害的。因为，领导者这样做的本意是防止下下级部门出现以权谋私、营私舞弊等现象，但他自己却首先这样做了，正应验了中国这句古话“上梁不正下梁歪”，那么，做又如何能够服得了众呢？

因此，上至一个国家，下至一家公司，靠“人治”是相当危险的，必须依靠“法治”。具体到整个用人制度，也更是如此。这个“法”就是指公司制定的各项规章、制度和纪律，使公司的各级部门在用人时能有章可循，不至于出现沙场乱点兵的情况。

很多公司设有人力资源部它既代表公司的领导来对公司的全体员工进行管理和调配，又代表着所有员工的切身利益。

人力资源部的职责是：（1）要帮助建立并宣扬公司的企业文化，企业文化是公司生存和发展的核心动力，是公司价值观、方法论的总和。（2）要在公司内部建立完善的宣传与沟通体制，如从上到下的“畅所欲言”、“我建议”等；从上至下的公司杂志、每日剪报、橱窗等；双向沟通的“总经理座谈会”、“全体员工大会”等，畅通的沟通渠道是良好的工作氛围的具体体现。（3）要有适当的奖励和激励机制，如长期服务奖、每月明星、特殊贡献奖等。（4）要有严明和公开的纪律制度，任何人违反了就要依法执行。

总之，制度才是保障用人到位的根本措施，而“人治”或许在一段时间、一定范围内有效，但弊总大于利。我们在生活中经常地发现，有些企业，尤其是一些国有大中型企业，人才济济，但其产品在市场上还是没有竞争力，企业的效益也江河日下，为什么呢？一个重要的原因就是这些企业没有在制度上解放人才，虽然有个别人才得到了重用，但整体上却没有一个合理使用人才的环境。

我们过去大部分强调的是在微观上、小打小闹地发挥人才的积极性，而没有从整体上、宏观上强调整个的用人机制问题。事实上，技术人才的引入和制度的创新都同样能促进一个企业、一个单位的发展，并且，在某些特定阶段，制度的创新所带来的效果更明显。

譬如，日本的明治维新，以及前20年我国的家庭联产承包责任制。本来，联产承包责任制推广的前后几年，中国农村的生产力并没有什么显著的变化，人还是那些人，地还是那些地，工具还是那些工具。但生产效率——粮食的产量却是猛增，在中国历史上第一次破天荒地解决了吃饭问题。从中就可以清楚地看出，合理的机制可以最大限度地发挥人们的积极性。

中国的大中型企业曾凝聚过许多人才，每年新补充的也不少，但最后却又都“孔雀东南飞”了，关键的问题就是这些企业没有适合人才生存与发展的环境。

当然，不能留住技术人才这还是次要的，更重要地是这些大中型国有企业也没有给企业家用武之地，大中型国有企业领导者的用人和监督上还存在着极大的误区。国家对一些大型国有企业领导者的人事安排还往往是上级直接任命，这就存在着一个漏洞：即有些人他可以不是通过自己的能力与才干，而是通过自己的游说活动就可以得到这样一个位置，而他一旦得到这个位置，他也没有心思来把企业办好，却尽搞歪门邪道来充实自己的腰包。

将短处变长处

在现实生活中，有些人在某一个领域没有任何经验、资历可言，可以说是一张白纸，但是他身上有一种最宝贵的东西，就是会用人，那么这种人同样是值得珍惜的。譬如，二次大战后，松下接受了重建日本胜利公司的委托。但在需要由谁来担任公司总经理的问题上，他却出人意料的选择了和商业一点都不沾边的海军上将野村吉三郎。

而在当时，野村对于生意、买卖是一窍不通，对于这个公司所从事的留声机、收音机、唱片、音乐业等更是一张白纸。在一次董事会上，当董事们讨论到日本的一首有名歌曲《云雀》时，野村却问：“它是谁的作品啊？”引来许多人的嘲笑。因此，很多人都认为松下是看花了眼，选了这么一个外行来管理内行。

但松下却坚持已见，并反复向董事们解释：我要的是一个能懂管理，会用人的人，而不是一个音乐家。他不知道《云雀》固然不好，但这对于他承担管理的经理职务又有多大妨碍呢？后来的事实证明，松下这个看法是非常正确的，胜利公司取得了很大的效益。这就说明，用人要看他的长处，即使他有某些不足的地方，但只要对工作无大的妨碍，照样可以使用他。

再如，美国闻名的实业家凯特林挑选继承人时，他从其最得力的6位助手中挑选了被认为脑筋最差的一位——艾伏塔。许多人就不明白，因为从聪明能干的角度比较，他比另外5位都要差。但他有一个优点，就是时常提出意见，很爱创新，脑子里始终有一种做得更好的意念。因此，凯特林就提拔了他，并让他担当大任。凯特林说：“我的公司不欢迎自命不凡的聪明人。聪明人往往认为自己懂得很多，因此往往会被封闭在高人一等的圈子里，不愿与他人交流，无法突破以往的经验和缺乏弹性的想法，不肯再前进”。

另外，还有一个非常有趣的故事。在风光旖旎的菲律宾首都马尼拉市，有一家世界上唯一的“矮人餐馆”，上至经理，下到厨师，服务员都是最高不超过1.3米的矮人，最矮的只有0.67米，他们以自己奇特的服务方式来吸引顾客。当顾客来到餐馆时，马上会受到一位大头小身子的矮人的热烈欢迎，他笑容满面地向顾客递上擦脸毛巾。当顾客在座位上坐定后，又有一位矮人服务员捧着几乎与他自身身高相等的大菜谱，请顾客点菜。由于他动作滑稽可笑，顾客们往往都笑得合不拢嘴，使他们食欲顿增。

这个餐馆的老板是个叫吉姆·特纳的美国人，吉姆初到马尼拉时，这里餐馆林立、酒店如云，各家竞争十分激烈。他开始经营餐馆时，也并没有想搞什么吸引人的绝招，只是按着一般的思路招了一些年轻的小伙子和漂亮的姑娘当服务员。自然，这种做法与他人毫无不同之处，也就没有多少顾客。后来，雄心勃勃的吉姆下决心将餐馆彻底改革，以吸引更多的顾客。吉姆认为要办餐馆光靠服务态度是不行的，一定要有特色，能使顾客们感到惊奇和有意思。一次他在大街上走啊走，忽然有一个大头颅、小身子的矮人映入眼帘。这矮人看上去只有三英尺左右，相貌也十分有趣。对呀，如果用这样的矮人做餐馆的服务员，顾客肯定会感觉很新鲜。

吉姆灵机一动，一套完整的计划在脑中形成了。他把这个人拉住，问道；“你叫什么名字啊？”“比鲁。”“你有没有工作啊？”“没有。”“那里愿意帮我开餐馆吧。”“行啊，先生。”这个名叫比鲁的矮人答得很干脆。

第二天，比鲁帮吉姆·特纳在报上登了一个招聘矮人的广告，并把他所认识的矮人都全部找来。没过几天，他就给找来了一支“矮人队伍”。根据他们的所长，有的人当厨师，有的人当会计，有的人当服务员。还有的矮人会吹各种乐器，吉姆·特纳都一一把他们派上用场。矮人餐馆让顾客在好奇中感到温暖和快乐，在愉快中享受一顿美食，这种世界上独一无二的服务很快在当地就出名了，并震动了各国旅游者，没过多久，许多人慕名而来。自然，吉姆·特纳的生意也就越做越好、越做越大，让其它的餐馆不得不甘拜下风。

这个故事告诉我们，人的短处和长处是辩证的。矮小的侏儒本是一个人的短处，但吉姆·特纳却根据一些顾客追求“新、奇、特”的心理，出奇制胜，把人的这一短处变成了一个正常人所没有的长处，并使其生意异常地好。

这就说明，在用人时，不能把一个人的短处绝对化，而是应短中见长，把人的短处变成长处，让短处也能发挥作用。

点激其专长

现代企业的领导策略是特别重视个人专长，即让每个人在自己的专长上发挥别人不可替代的作用，给企业效益带来价值。因此，“用人所长”只是一个笼统的说法，更具体地说，这个“长”最好是你的下属的某项专长。用人要用专长，只有这样才能人尽所用。这是一位优秀的企业领导用人的精细表现，不可不明。“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”

这是清代诗人顾嗣协写的《杂兴》诗，浅显易懂，说明了用人贵在用当其才。

据最新网络数据统计，目前我国大、中型国有企业，使用合理，能够充分发挥作用的只占5%-10%；60%的人能发挥若干作用却不能尽其所长；另有20%-35%的人基本不能发挥作用。即使效益良好的私营企业，1999年统计资料显示，仍有25.4%的专业人员认为自己未能发挥作用。

现在不少地方、不少单位竞相开发、招揽人才，许多领导用了很大的精力，费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用，没有将下属安排到合适的岗位上，造成了人才的浪费。解决这个问题，领导者一定要有系统思想，从全局的长远的观点来看问题。（1）确实掌握下属的能力特长，做到心中有数，尤其要注意那些从外表一时看不出的“隐性才能”；（2）根据工作性质、特点的要求，在下属分工上做到扬长避短，并根据使用中暴露出的问题及时调整，一时不能到位的，要做好工作；（3）对学有专长，并适宜于某类工作的人才，不要因成绩突出而让其随意改行，防止舍长就短；（4）对具有较强的其他才能的人要果断委以重任。专业人员一般不轻易改行，但确是适合别的工作，就要灵活处置；（5）用当其才还要求破除“人才单位所有制”。领导者要有宽阔的胸怀，允许合理流动，使那些身怀绝技而工作不对口的人才有用武之地。

在当今社会中，要做到用人专长，作为领导一定要牢记下列原则：（1）人不可能样样都会做，用人最好能使其尽力而为不埋没才能；（2）每个人的才能是不一样的，应根据他们的不同特长，让其负责某项工作，而不能求全责备；（3）用人宜专不宜杂。因此，一个人不宜兼任几项官职，一项职务也不应兼管几项事务。要求一个人具备许多人的才能，这是人才难以达到的；（4）一个人担任两种职务，肩负两种责任，虽然是天才也不能胜任；（5）用人最怕的是说使用贤才，而不真心诚意地使用贤才。

根据人们的不同特点而加以运用这是做领导的重要素质，即根据人的禀性才能而因人施用。具体方法是：（1）使用人，酌量他的才能而任用，揣摸他的能力而任用；（2）用他的长处而避开他的短处，使他精神振奋而不懈怠；（3）他不知的给以指教，而不用自己所知去责备他；（4）他不能做的给以引导，而不以自己所能去埋怨他。

通过上述四法，就可以使每个人的才能得到发挥。我们认为，每位下属的才能都各有特色，切忌误以为谁都能胜任某一特定的工作，而应该以其所长，合理布置，构成一种整体促进的作用。因此，有人说“一位智慧的企业领导切忌压抑下属的专长，而要在他所特有的专长方面点击其激情”，这句话是有道理的。

用人所长，则人人效力，个个奋发，企业的兴旺发达，长盛不衰，不是不可想象的！

现代企业极其重视“以人为本”的管理思想，这一点与“以物为本”的生产观念是不一样的。所谓“以人为本”，正是现代企业如何用人的重要目的。如何从“以物为本”的机械式管理转化成“以人为本”的主动式管理，已经是现代企业领导思考的重要问题。我们的结论是：一位优秀的企业领导应当弄清楚自己下属的本性和长短，并按其所能安排相应的职位和工作，从而给企业的正常发展制定一条切实可行的用人策略。相反，切忌分不清下属的本性和长短，并在工作才能方面等闲视之，随意任用。如果做不到这样一点，这个企业的用人原则就会混乱，企业的目标就会遭到重创。因此，这条戒律应当引起企业领导的高度重视，彻底防止陷入用人的误区，使每个下属都能在自己相应的工作位置上爆发出创造潜能，给企业带来良性循环。

四、这里的人都还没穿鞋

发掘人才是给企业寻找人力资源的重要途径，企业领导应当关注这一点，因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。

用持不同见解之人

记得以前有一个小故事，说地是一个老师教一个学生。老师问他，我手中有一个苹果，你手中也有一个苹果，现在我们来交换，则每个人有几个苹果，学生答；还是一个。

老师继续问：你脑中有一个思想，我脑中也有思想，交换后每人有几个思想呢？学生思索后回答：二个。老师对学生的回答很满意，觉得孺子可教也。

这个故事本身很平淡，却蕴含着深刻的道理，它表明：人应该和别人交换看法，因为这对谁都是有利的，你可以丰富自己的见识，甚至还可以修正自己的错误。因为一个人的能力再强，知识再渊博，总会有不足之处，而自己往往又很难发觉得到，这就要求有不同的意见和看法来补充、指正。

但现实生活中，有些领导却不这样认为，他反而觉得，别人，尤其是自己的部下提出和自己不同的意见，是目中无人、不尊重领导的表现。这真是大错特错。大家也许听过“派克”这个品牌，它是一种很有名气的高档钢笔，是由美国一家钢笔厂生产的。但在创立这个名牌之前，这个公司曾走过一段弯路。当时的老板决定上低档钢笔的生产线，但遭到了一些人的反对，因为他们觉得钢笔是耐用品，又是人们的随身之物，消费者乐意多掏一点钱来买好钢笔。但老板却没有听进和采纳这些不同的意见，依旧我行我素。结果，当产品进入市场时，果然销售不旺。最后，老板无奈，只好又把以前反对的人请回来，重新设计和定位一种新的高档的产品，就是“派克”，投入市场，取得了满意的收入。

由此可见，敢不敢用和自己有不同见解的人不仅反映的是领导者的一种心态、一种胸襟，更重要的是，它对领导者的事业关系重大。反对者的意见能弥补领导的不足和缺陷，能察领导者所未能察，想领导者所未能想，他们是领导者思想上的左肩右臂，用他们，何乐而不为呢！

敢用强已之人

艾柯卡的例子，正好能从正反两方面说明，敢用强已之人会产生截然不同的效果。

福特汽车公司是美国汽车业的骄傲，曾经在美国三大汽车公司中排第一。福特公司的董事会一直为福特家族把持，而高级管理层则由一批管理精英构成。我们可以想象，一个家族外的人，能够担任像福特这样巨型公司的总经理，待遇是多么的高，身份是多么的显赫。

然而，除了麦克拉玛拉自动辞去福特公司总经理职务，受总统邀请出任国防部长外，所有的总经理几乎没有一个善终。他们在总经理座位上没有坐几年，便会由于各种理由被炒鱿鱼或被迫辞职。现在这个命运终于降临到艾柯卡身上了，艾柯卡被解除总经理职务，到福特公司下面挂一个虚职。

艾柯卡在他的自传中，评议了亨利·福特二世用人术：他不能容忍比他强的人，否则舆论会说福特公司靠的是外族人支撑起来的。而艾柯卡正是一个美国汽车工业界杰出的管理专家和营销大师，他一手推出几种极为畅销的车型，并且进行了极为成功的广告策划，把福特公司推向战后的鼎盛时期。

显然，艾柯卡的声誉盖过了福特家族的继承人，以及代表家族在公司秉掌最高权力的亨利二世。这使得亨利很不舒服，越看越觉得看艾柯卡不顺——而把艾柯卡的能力和功绩完全忽略了。还有一个原因是：福特公司的高级主管，有事都跟艾柯卡商量，并且跟艾柯卡关系很融洽。亨利起了疑心，认为艾柯卡搞宗派，严重威胁福特家族的人在公司的地位。

亨利把艾柯卡赶出公司的决策层的消息在美国产业界引起极大的震动，而震动最大的可能还算底特律三人汽车公司。通用汽车公司处于老大地位，虽然不至于把艾柯卡挖去，却在心头长长地嘘了一口气。克莱斯勒在三大汽车公司中处老末地位，当时正处于困境中，产品大量积压，没有一个畅销的车型。

克莱斯勒董事局开了紧急会议，以董事长和董事总经理为首的董事成员力主聘请艾柯卡。谁都知道，福特公司的前总经理来到规模小许多的克莱斯勒，是不能委屈他的，至少也应该在克莱斯勒出任总经理。这时，公司董事长作出一个惊人的举动，表示，他的董事长的职务也让出来，他只做艾柯卡在董事局的副职。

艾柯卡被克莱斯勒的诚意打动了，走马上任，出任公司董事长兼总经理。在艾何卡的带领下，克莱斯勒终上走出困境，不但偿还了巨额债务，公司盈利状况日渐佳境。

与之形成鲜明对照的是，福特公司老板因不容强已之人，公司在较长时期内每况愈下；而敢用强已之人的克莱斯勒则蒸蒸日上。

用创造型人才

所谓创造型人才就是创造力很高的人才，他们头脑灵活。思维积极，能够不断地有新发明、新发现和新开拓，有很高的创新意识。这些人是企业科技发展的灵魂、中坚力量。而在未来的企业竞争中，将主要看这个企业的创新能力如何。

自然，复合型经理人才主要是对企业制度和管理的创新担负重任，而创造型人才就是对企业技术的不断创新和市场占领的不断扩大担负责任。

譬如，有一家大型鞋厂，由于本国市场已经饱和，需向外扩展市场。于是，向非洲某个地区派了两个业务推销员去调查市场情况。第一个推销员到了那儿之后，发现当地人几乎一年四季不穿鞋子，而是赤着脚走路。于是，他不无遗憾地给公司总部发回去一个电报：此处没有市场，因为该地人从没有穿鞋之习惯。

第二个推销员到那儿之后，也发现了这一现象，但是，他发回的电报却是：此处大有市场，因为该地人还没有鞋子。

看，面对一种同样的情况，不同的人却得出不同的结论。第一个人没错，他是实事求是，但他显然缺乏一种创新开拓的机敏。而后一种人却能预感到将不穿变成穿的结果：当地人有可能需要大量的鞋子。

在现代商战中，后一种推销员显然更受欢迎，他的业绩肯定也会更佳。事实上，这家鞋业公司正是根据后一位推销员的电报，向该地发运了大批适合于当地天气炎热的凉鞋，并最终大获其利。由此可见，一位有创新性和创造型的人才对于公司的发展是多么地重要啊！

毫无疑问，培养和鼓励创造性人才还必须加大投资力度，加大对人力资本的投资。创造型人才主要以年轻人为主，因此，在政策上要向年轻人倾斜，在人事制度上要改变过去那种论资排辈、求全责备的做法，应多给年轻人压担子。

另外，要促进人才和经济科技的结合，提高科研院所的研究成果的市场转化率。因为，对于一个创造性人才来说，自己为社会带来巨大的经济效益和科研成果，是对他最人最好的鼓舞。

要造就创造性人才，还要创造一个宽松的环境，营造一个和谐的氛围。在这样的环境中，才能让人才自由发挥想象力和创造力，很难想象，在压抑和紧张的环境中，创造型人才能有所作为。

因此，对于创造型的人才而言，一定要有协作精神和较好的人际关系。因为在经营国际化和知识经济条件下，固然“孤胆英雄”有可能取胜，但对于大型的科技活动，没有大规模的人才的配合简直是不可想象的，像美国1960年的登月行动，就动用了几十万科学家，如果没有一个良好的协作精神就不可能把事情办成。从这角度而言，发展和培养创造性人才的合作和团队精神是非常重要的。

善用“新手”

刚踏出大学校门、拥有较高学历及文凭的年青人，他们最容易犯的通病是：充满自信，初生牛犊不怕虎，想急于表现自己的才能。

那么在具体工作上呢，他们不墨守成规，锐意进取和积极创新，但往往急于求成，忽视检讨工作的正常步骤和质量。正因如此，因此许多的单位和领导就都采取了一种相同的作法，即把刚来的大学生先放到基层接受锻炼，让他们的理论知识在实践中升华，让他们的好高骛远变成脚踏实地。

从理论上来说，这个思路和方法是正确的，但在实际生活中，执行起来往往却变了味。为什么呢？

一是许多领导在内心中并不是真正地把这些学生下到基层做为一种使他们接受实践锻炼的途径，而是有杀杀锐气、给点颜色看看的味道。尤其是学历不高、从基层摸爬滚打出来的领导，更持有这种意识，他们会在心里说：哼，大学生，有什么了不起，没有实践经验连一个操作工都不如！

接受考验，下基层锻炼要吃苦受累，这无可非议，和工人们摸爬滚打、吃住在一起也是正常的。但是许多领导只强调了让学生们接受考验，给他们准备了受苦的“条件”，却并没有提供学习实际本领的条件。

二是许多领导把这些学生从基层再提上来看作是一种对他们的恩赐，因此，就要求他们对领导要顺从。而对那些喜欢挑问题、不听话的学生，不管你有多大才华，你也别想得到领导的青睐和重用，你就在原地方呆，老老实实接受锻炼吧。

久而久之，那些得到了提升的学生并不是那些在基层苦学、找问题的人，而是那些努力与领导接触、会讨好领导的人。在这种用人环境中，大学生可贵的棱角可能就会磨圆。这对公司和他本人都是一个损失。

譬如，有一位姓雷的同学，毕业于国内某一名牌理工大学，毕业之后分配到了湖北的一家大型国有汽车制造集团。和他一同分去的还有其他许多学校的新生，相比之下，这个同学思维更活跃，理论基础知识更扎实丰富。

但是，当这一批人在这家大型工厂的基层车间接受了一年锻炼之后，其他的人都调上去了，而唯独他在原地不动。原来是这个姓雷的同学虽然知识扎实，在基层也能勤恳学习，却有一个大的毛病，看不惯车间领导欺上瞒下、阳奉阴违的那一套作风，并经常抵制他的命令。结果，就被这个领导以锻炼不够而摁在下面。

而反观国外的一些跨国公司，或其在中国的分公司，在对待大学生却是另外一种做法。有些跨国公司在中国的分公司往往在国内一些著名高校设立各种各样的奖学金，目的是扩大自己的公司在这些学子们心目中的印象，吸引他们将来毕业后来其公司工作。

还有一些公司，更是与中国的高校合作办学，如美国的微软公司就斥资8000万美元与中国的清华大学合作培养大学生和研究人员。

而当大毕业生来到这些外企后，他们一般都能被安排在合适的位置，也有很多被安排下了基层，但由于这里有完善的管理机制和管理技术，以及还有先进的设备技术等，学生在这里接受锻炼是对他们自己学识和境界的一个提高，再加上有较优厚的待遇，因此，学生都乐意工作。在这儿，还有完善的升迁机制，你职务和待遇的上升完全看你个人的表现，而不是看你和领导间的关系如何，你今天干得好，明天就有可能被提拔。

每个人在这儿都是平等的，你用不着看领导的脸色，也用不着怕领导给穿小鞋。领导干不好，也会给再上一级的领导或董事局炒鱿鱼，或许其中的位置就让你来坐。正因为用人机制完善及待遇较高等因素，近年来优秀的大学毕业生纷纷流失到外企工作也就是很自然的了。

第二章　抓住机会

一、万事俱备，不欠东风

许多卓有成就的领导都是具有十分鲜明个性的人物。他们的人格力量在他们的成功中是不句忽视的因素。

炼就一双“鹰眼”

一位精明的领导要有“月晕而识风，石润而知雨”的眼力，怎样才能使观察敏锐？要找到它所要求的条件是至关重要的，根据这些条件逐步完善自己，增加自身魅力。

许多员l都认为“我的领导如能听取我们的意见办事，我做起事来就会格外努力，也容易多了。”也常听人说“我的领导总能看透我们的心思，我们尚未开工，他就会主动告诉你，这对我们做事很有帮助。”

能看透别人的心思，乃是观感敏锐的表现。在感受性特别敏锐的领导底下工作，员工们就会兴致更为高昂，办起事来效率高、质量高。

所谓感受性强就是对搞好人际关系方面游刃有余，这是作为领导的必要条件之一。那么怎么才算是观感敏锐的领导呢？具体说来，也就是无论在任何方面都能精确地观察、妥善地处理问题的领导，其主要有以下几项条件：

1.员工对工作的方法发生疑问时，作为领导，你能预先察觉，并及时积极加以引导，使工作得以顺利进行。

2.员工在工作中难免会遇到困难，心中着急时，领导应感受到，并设法解除他们心中的焦虑和不安。

3.员工工作做得不好时，不要用同一语气责怪，而应因人而异，还要采取适当的方法解决。

4.能预先知道员工的希望。了解员工的方式之一就是谈话，如你能从谈话中得知员工的期望，就应创造机会使他达成心愿。

5.领导要能发现员工的烦恼。员工心中偶尔会产生各式各样的烦恼，也希望领导能够了解，如你能帮他们解决烦恼，你将会成为最受欢迎的领导了。

6.分配工作时，领导要能知道员工希望做什么，不愿做什么，还有员工到底想要领导分派他什么工作。

有许多领导对属下的情绪漠不关心，这种迟钝的领导或许会受人尊敬，但如果是该感受到的事情却不能感受时，则会让你的员工感到失望。“小王，你一连三个星期都在外面跑，我也知道你不乐意。但是小李的儿子已经病入膏肓，可能已经快不行了，我不能在这个时候让她出差。”小王很不情愿地答应了。不一会儿，小李神情沮丧地来到你的办公室。“我还以为可以信任你的，”她责备着，“小王刚到我这儿来拿下周出差用的资料，说她很为我儿子的病难过。如果真要让别人了解他的病情，我会自己告诉他们，用不着你在整个办公室宣传。”

表面上看你似乎是竭力做善事，但却两面不讨好，从另一个方面来讲，在处理这件事情上，你的感觉性等于零。

由于各种原因，员工们总是希望自己的私事不为外人所知。他们可能会觉得这些事会让自己难堪，或是认为自己的事犯不着由别人来管，也可能是不想过多地应付别人的询问或同情。但是，由于可能会影响到自己的工作，他们又不得不让你知道一些事情。这样，作为领导，你就应当从他们的感受出发，设身处地地为你的员工着想，或是为他们保守秘密，或是设法采取不伤害他们自尊心的方法去帮助他们。上例中的领导就错在辜负了别人对你的信任，即使你是好意的。你搞僵与小李关系的原因就在于你对他保密的要求置之不理，或者压根儿没认识到她不想把自己的事情搞得满城风雨。如果当时你是位感觉敏锐的领导，这种尴尬的局面就可以避免了。

让我们再采取另一种方式来解决吧！首先得回到事件的开始，小李告诉你关于她的私事，你希望当她无法出差时有人顶班，这该怎么办？你应该向小李解释为什么要把她对你讲的事告诉别人，并征求她的许可。当她感到你这位领导确实为她着想后，也最多会这么说：“好吧，你当然可以把这事告诉别人。为什么不呢？”而且更会出现料想不到的情形，她会因你的体贴和细心而感激不已，以后则会对你更加信任，更愿意向你吐露个人所碰到的问题。

总之，作为一名成功的领导，无论是对员工下达命令、与上级领导交谈或是与员工的交往中，都应随时运用你的敏锐的观感，并采取一些幽默的方式，及时的体察“民情”，这种方法很容易让员工们产生钦佩之情。

具备超强的感召力

领导应该懂得这样的道理，企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导的手下有一班精兵强将，哪一位领导就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，领导如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少，领导在以下十个方面对员工用语应高度注意。

1.要注意倾听员工对你反映目前的业务情况，不要在员工面前表现出高高在上，并知道许多他们不知道的事情。要让员工喜欢接受你讲话，并知道你也喜欢他们向你报告情况。

2.要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然，叮嘱之余，你要表现出信任你的员工，相信他们办事的才干。

3.领导不会主动听取他人的意见和看法，总认为自己永远是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被领导赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思索的结果。这正如一位伟人所言：真理常常掌握在群众手里。

4.领导不会破例协助员工，认为他们拿了薪资，就该为你工作。这是不恰当的，只要有必要，领导也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。

5.领导以其昏昏，使人昭昭，搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导常常这样想，干得好干得不好是他们的问题，而不是他的问题。正确的态度是，领导应发现谁没有把工作做好，并把这当作自己的工作，帮助下属作出成果。

6.领导不清楚下属对他的期望是什么，他甚至认为要了解这些员工的内心世界太花时间了。其实，这正是领导的分内事。领导要常常告知员工，他对他们的期望究竟是什么，也就清楚下属对领导的期望是什么，这样，双方目标一致，才不会产生误会。

7.有这样一种领号，下属的工作做得好做得不好，他都不过问。下属做好了，他认为是自己领导有方；下属做得不好，他也认为不是他的错。其实，下属做得好、做得不好，领导应明明白白地告知他们，他们做出了成绩需要得到认可。他们做错了，也要获得一个改错的机会。

8.领导对属下没有信心，总认为自己的能力比他们都强。这样不好。领导遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，奇迹往往就是这样创造出来的。

9.领导人愿动脑筋想出一种对每个人都好的方法，却顽固地认为，自己确定的方法就是最好的方法。但是，能适合任何人的方法即是最有效的方法，它能提高每个员工的工作效率。

10.领导太重“名”，不认为许多工作成功是下属的功劳，却把它看作自己的成就。

领导应虚怀若谷，把业绩看作是群策群力的结果。

要有致用之才

研究结果发现，有一种能吸引别人自动追随你的重要力量源泉，而使你成为他们的无冕领袖者——那就是专长。

何谓专长？所谓专长就是在某件事物的高深知识或巧妙的技巧。任何方面都可形成专长。不管是行销、企管、股票交易、档案管理、投资、买卖车辆、贷款、玩保龄球或棒球。甚至是如何吃、如何穿、或是如何慢跑和修草地，都可以形成你的专长。人类的一切所作所为都可以形成专长。

接下来，你必须明白专长能力使你成为领导人物的重要性。任何专长都会使某些人找你当他们的领导者。不过最重要的一个因素是：你的专长正合乎周围人的需要。譬如说你保龄球打得很好，正好你的公司有很多喜欢玩保龄球的人，他们就会找你当领导者；假若这家公司玩保龄球的人很少，你想当无冕领袖就不能靠玩保龄球这项专长，因为很少人有兴趣！

你可以由自己的专长来衡量自己当领导者的机会有多少。其次，要利用专长来增加你做领导者的机会，就必须确定你的专长是团体所需要的；换句话说，你要使你的专长符合周围的人的需要。如此，你将增加领导别人的机会，而在领导的过程中，你同时也得到了自信。

有些企业界的平步青云者，因为同样的原因迅速升到顶峰位置。这包括创立苹果电脑的史提芬·杰伯（SevenJobs），克莱斯勒汽车的李·艾科卡（leelacocca），MCI董事长威廉·麦高文（WillianMcCowan），联邦快递（theFederalExpress）创办人兼董事长佛瑞德瑞克·史密斯（FrederickSmith），以及其他很多的人。他们都有一个共同的贡献——具有对别人有某种重要性的专长。

假若你认为雷依·克洛克（RayKroc）会成为亿万富翁，只是因为他进入到汉堡这一行，那你就大错特错了！在他创立麦当劳以前，已有太多制作汉堡的公司；而当麦当劳每年都在成长之际，其他公司却在亏本。克洛克虽然没有发明汉堡，却为汉堡业开创了新局面，因为他早就培养好这方面的特殊专长。他不但懂得如何做出好吃的汉堡，而且还知道如何让别人认定他的产品价廉物美。他联合运用统一配销、品质管制以及诸如量杯的技巧，即使是一个高中学生也可以制作出好品质的汉堡来。不管世界各地，麦当劳汉堡质量，都是一样——都是一样的好。

假若你要人们肯定你，甚至寻求你作他们的非正式领导者，你唯一要做的就是培养他们所需的专长。

求取专长是件极有趣的事，不但有趣，而且似乎是个极大的秘密，因为太多人不知道这项秘诀——只需要五年不到的时间，你可以成为任何方面的专家。当然这只是条件之一，另外你还得作努力。杰伯和伍兹尼克（Wozniak）在创立苹果电脑公司时，只不过是两个由大学退学的学生，但后来成了千万富翁。只是，他们在高中时代就已学习如何设计电脑，这段时间使他们成为电脑专家，时间正好大约是五年。肯尼斯·古柏博士（KennethCooper）在防止心脏病突发上，对人类的贡献也许比任何人都要大。当他还是一名空军飞行外科医师时，他就研究发展出有氧训练这个观念。在这方面他写了不少的书，作了无数次的演讲，并在达拉斯设立了有氧训练中心。他协助数以百万计的人走向健康之路，使数以百万计的人免于不必要的早死。他的努力推动了全球的人作慢跑、散步、骑自行车、游泳和其他各种健身运动。当年古柏首次提出他的研究报告，建议整个美国空军实施有氧训练时，并没有被接受，有些更资深、经验更丰富的飞行医师不相信这有什么用。他们不能相信在这样短短的期间内，一个人能培养这么多专长。实际上，从古柏首次发表他的学说——有氧训练对心脏运动的关系，到他成为这方面的专家正好只有五年。

假若你还是怀疑成为专家所需的时间，你可以作一点研究。你可以去看一些报章杂志和书籍，研究那些在事业上有所成就的男女。建议你研究那些年轻的成功男女，免得你受了自己的愚弄，将这些人的全部经历都算进去，而不是只算他们获得某项专长的时日。譬如说，桑德斯上校（HarlandSanders）开始以他的祖传秘方出售炸鸡，建立起全球性的肯德基炸鸡连锁店时，年龄已超过60岁。你可能说他是以一生的经验获得了这项专长，你完全错了。在62岁以前，桑德斯根本还没开始学习炸鸡的事。

我们建议你研究那些年轻成功者的事迹，并不是因为年龄稍大的人不能成为超级成功者，他们一样可以。桑德斯和克洛克只是成千上万这类例子中的两个。不过，要是研究较年轻者成功的例子，你就不会怀疑他们到底花了多少时间获得使他们成功的专长。

这并不是说要你专找五年得到成功的例子，有时成功所需的时间或许要长一点。同时我们在这里也不是讨论成功所需的时间，而是谈有关获得专长的时间。假若你想成为飞行、空手道、舞蹈、行销或经理方面的专家，你是可以做得到的。你绝对可以获得这项专长，而且花费的时间只要五年，或五年以下。

但是你千万别忘记，专长不会自动形成，你必须努力求取。假若你能和杰伯、伍兹尼克、古柏以及其他许多成功的人一样，努力去求取专长，你会得到，人们也就会找你做他们的领导者。

其备优良的品质

不管你相信不相信，要找到这这问题的正确答案几乎是不可能的。尽管你我能够识别一个好的领导人，但我们不能肯定地说。如果你具备一定的长处或特点，就能成为一名出色的领导者。

观察杰出的领袖人物，我们能罗列出他们大多数人都具备的品质。因此，我们可以说，如果你想当一名好领导者，你可能需要具备以下的特点：

你要有超越别人的欲望。领导从不满足于屈居第二位，他们总想拔尖。他们是些主动性很强的人，总在尽力使自己获得成功。

你要有责任感。领袖从来不怕承担义务，承担责任，并永远不推卸所负的任何责任。

你要有工作能力。出色的领导人总是愿意为取得领导的成功而付出必要的代价——一长时间地和艰苦地工作。

你要有着良好的人际关系。领导总要与同事打交道，研究他们，分析他们的需求，并努力去了解他们的问题。这样去发现同事的需求的兴趣和能力，大概是一名出色的领导人最为主要的特点。

你要有富于感染力的激情。没有人愿意追随一个枯燥的、死气沉沉的领导人。

你要有高度的正义感。成功的领导人对自己和追随者都必须诚实。你可以一时愚弄某些人，但迟早你会因为得不到信任而被迫离开领导岗位的。靠不住的人很少能成功地担任领导工作。作为出色的主管人，你要想赢得信赖就必须公正地对待你的所有雇员，而不去考虑他们的能力、地位，是否有交情，是否听话。换句话说，不能任人为亲。雇员愿意为这样的领导人工作。他们可以相信这位领导人会明确地表明自己的意图，对事实不采取不负责的态度，对摆脱尴尬局面不是反复地折腾，不说模棱两可的话。因此，你应该努力作一个直来直去的人，永远开诚布公、光明正大。如果你赢得这种声誉，那么，你的大多数雇员将会以同样的态度作出反应，他们也将公平、正直地对待你，在所有交往中都光明正大。

显然，这些并不是你需要具备的仅有的品质。才智、声望和忠诚之类的品质也很重要。

时时显露领袖的气质

假若想被人认为具有领袖气质，你不能只专注于你想完成的工作，也要能显示出你对属下的专注。

在历史上就有好几位军事领袖，自海上登陆以后就将船烧掉，以向属下显示，除了胜利以外别无其他选择。只向前，不能后退，因为他们唯一的退路——船，已全部没有了，历史家大都采用这种说法。

这并不是烧船行动的主要原因，因为部队要是愿意，他们还是可以选择投降。这些领导者之所以烧掉船的真正原因，还是为了显示领导者对自己目标的专注。

这里有很多显示专注的方法，诸如坚持对目标的追求、不管花费的时间多久、自我牺牲、愿意冒险、以及尽量使用本身资源等等。乔伊·柯斯曼（JoeCossman）是一位亿万富翁。如今他住在加州棕榈泉。他随心所欲地环游世界，帮助那些开始创业的人。柯斯曼出身贫寒，在第二次世界大战后，柯斯曼从军中退役，在宾州匹兹堡找到一家出口公司的工作。他不是大学毕业生，又没有什么专门技术，每周只能赚35美元的薪水。每晚在晚餐后，他就在厨房的桌子上，写信和全世界的至交联络。他急着想自己做生意。在一年时间里，他发出了几百封信，但是由于地址错误，全都投递无门，这就耗尽了他所有的休闲时间。请注意，他这种执着就显出他的专注。有一天，他在《纽约时报》上看到一幅卖洗衣肥皂的广告，这类的肥皂当时还很稀少，他以电话证实了这项广告后，又开始对国外的至交发信。几个星期以后，他的银行通知他，有一封十八万美元的信用状给他。这表示只要他能将把皂运上船，这张信用状就可以兑现。信用状的有效期间只有30天，假若他在30天内不能装上船，信用状就作废。柯斯曼的肥皂批发商告诉他在纽约有货。他所要做的事只是到纽约去安排肥皂装船事宜，当然还要处理一些财务上的问题。柯斯曼找到他出口公司的老板，向他请几个星期的假。但老板不准。柯斯曼只得找到一些匹兹堡的朋友，问谁愿意到纽约去办这件事，就可得到这项交易的一半利润。但是没有一个人愿意去。柯斯曼最后无办法可想，又再去找老板，声明假若不准他假的话，他只有辞职，老板看他这样专注，只有让步。柯斯曼和妻子在银行里只存了300美元，但妻子也尊重他的专注，她对他有信心。他们提出这仅有的300美元，让柯斯曼带着上纽约去。在住进旅馆以后，柯斯曼又打电话找批发商。结果电话号码弄错了，也就没有地方去找这批发商。但柯斯曼仍然坚持不放弃。他到图书馆找到一份肥皂公司的名录，回到旅馆后，他打电话问美国电话公司，仅电话费就用了800美元，最后他找到一家阿拉巴马的肥皂公司有这种肥皂，但必须由他自己去阿拉巴马提货。柯斯曼找遍了纽约所有的货运公司，找到了一家以赊帐方式来为他运3000箱肥皂的公司。这时候他又有了另一件麻烦，30天的期限浪费了很多，他是否还有时间将肥皂运到纽约上船？但柯斯曼仍显示出对目标的专注。那些借钱给他的人都说，在他身上似乎有着某种东西使他们信任他会成功，而愿意将钱借给他。他将肥皂运到纽约后，只剩下不到一天的装船时间。柯斯曼亲自动手帮忙装船。他们整整工作了一夜，到第二天中午，事情非常明显，他们在银行关门以前无法上完货。在银行关门前不到一个小时，柯斯曼只得离开装货码头，前去找轮船公司的总裁。后来柯斯曼告诉朋友说：“当时我已经一星期没洗澡，由于帮忙将肥皂装船，整夜没有睡。我满脸胡子，早饭钱还是向货车司机借的。肥皂公司的人追着我要肥皂的货款；货车公司也在催讨我欠他们的钱；旅馆等着我要钱，但不知道我的去处；甚至连我妻子也不知道我的下落。我的外表和我的感觉，仿佛我自己也需要用一箱肥皂来清洗。”就在这种情形下，他去到轮船公司总裁办公室，向他说出全部事情的经过。这位总裁注视着他说：“柯斯曼，事情已做到这种程度，你不会失去这笔生意了。”说着他交给柯斯曼装货凭单——虽然肥皂未装完。这表示轮船公司愿意负责，要是货装不够，要由它赔偿损失。他并且派人将柯斯曼送到银行去。这项首次交易的成功，使柯斯曼赚了三万美元，这对一个周薪35美元的人来说，可说是相当好了。

柯斯曼为什么能成功的影响每个和他打交道的人？这是因为他所表现出的专注热忱。曾经跟随过他的人都视这为一种领袖气质。

罗杰·艾利斯（RogerAiles）是一位高级传播媒体咨询顾问，他曾担任过很多公司总裁和政治竞选活动的顾问。他曾如此说过：“领袖气质的要素就是能显示你对一项理想或目标的专注。假若你想表现有领袖气质，设法显示出你的专注。”

二、此技不济施彼技

管人之法，何止百种，而万法归宗，不外一字，“法”！家有家规，国有国法，天下法规不可废弃；缓用之如和风细雨，急用之如雷霆万钧。当“法”字深入人心之日，便是天下安定之时。

运用柔性感化人

1.向下属表示关爱

领导想要下属支持信任自己，要时时向下属表示关爱，从而激励他们，使其积极工作。反之员工得不到你的关爱，失去战斗力，领导的工作能力也将受到怀疑。

当对方犯了错误，不去批评，反而关心他，使他产生愧对领导的内疚心理，从而激发他改正错误，这种方法，叫关怀激励法。法国伟大的军事家拿破仑，就善于运用关怀激励法。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间亲自巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他不去唤醒他，却拿起枪替他站了约半个小时的岗。哨兵从沉睡中惊醒，认出替他站岗放哨的是司令官，十分恐慌和绝望，跪倒在他跟前。拿破仑把他扶起：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的；但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了一会，下次可要小心。”这种关怀激励式的批评，激发了士兵们的忠诚献身精神，他的部队战斗力强，与此不无关系。

一个人的进步，主要是靠内因，最好的批评是能启发别人进行自我批评；而关怀激励使批评者与被批评者在感情上产生了共鸣，真正调动了被批评者的内在积极性，所以也是一种行之有效的批评方法。

2.友爱沟通三步骤

你知道“心”字为什么有三点吗？这是因为一个人的心并不是完全属于他自己，而是一分为三：有1/3给大自然，有1/3给工作，剩下的1/3则是留给友爱。由此可见，友爱之心对于生活、社交的重要。领导要提高说服力，更是要从友爱之心出发，以一种友好的态度来对待下属。

①爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”是儒家代表人物，能言善辩的孟子的一个观点。他认为，当一个人以友爱的态度去爱护别人的时候，别人也会恒久地爱护他。因此，如果你想说服别人，那么，请你先友好地对待他人、关心他、爱护他、尊敬他。这样，你不仅能成功地说服他人，还会赢得别人的关心、爱护和尊敬。

②待人似春风

友好的态度要通过许多具体的表现来让对方知道。我们爱一个人，可是他一点也不知道，我们关心一个人，可是他却常常抱怨没有受到关心，这是最令人伤心的事。“待人似春风”就是说要用春风般的柔情善意来对待下属。春风满面，笑脸相迎，是向对方发出友好的信号，是打动对方心弦的第一步。

笑容作为最基本的表情语言，在人类各种文化中基本是相同的，它是少数能超越文化的传播媒介之一。在社交中，笑容不仅能让“强硬的”变得温柔，“困难的”变得容易，有时还会反败为胜。

③善言暖于布帛

儒家的另一位代表人物荀子在《荀子·荣辱篇》中说：“与人善言，暖于布帛。”对人说一些发自内心的美好的话语，比送给别人布帛或丝绢更加温暖。因而，在社交中，友好的话语是打动对方的第二步。友好的话语主要表现在称呼、问候、介绍以及日常细节之中。

在社交活动中，主动寻找话题可以消除你与他人之间的陌生感。能不能找到话题，主动地搭上话比会不会讲话更重要，它能让人感觉到你的主动大方、友好亲切。对方或许会因你一句简单的问候而备感亲切，由此加深了彼此之间的亲密程度。总是有人担心自己不善言辞，生怕会因此受到冷落，所以干脆沉默寡言。其实这种担心完全没有必要。能不能让对方感到友好亲切，并不完全取决于谈话内容，主动热情地与之攀谈，这本身就能感动对方。

寻找并强调双方的共同点，会让人想到友好亲切。人们往往有这样的心理特征：初次见面时，如果找到了双方的共同点，就能够消除因陌生而带来的紧张情绪，使双方都能产生亲切感。心理学上的“深层面谈”（即寻找双方的共同点，然后将其逐步扩大，并加以强调），正是利用了这一特征来缩短双方的心理距离，令双方能够敞开心扉畅谈。这里的共同点可以是家乡、朋友、性别、年龄、孩子、工作等等任何生活中的细微之处。

记住对方提到过的事情，也能让人感觉友好亲切。每个人都期望得到别人的了解和关心。当你向别人表示你的关心时，要记住对方说过的事情，然后选择时机毫不费力地指出：“以前，你曾说过……”特别是当你说出了对方的兴趣或嗜好之时，对方会因你对他的重视而感到欣喜，马上打消对你的戒备，由此增进彼此关系。总之，只要你用一颗友爱的心去关心他人，以友好的态度去对待生活中的每一个人，每一件小事，你的人生将布满鲜花，充满喜悦。

3.把枯燥工作变得有趣

对领导而言，常会看到有员工觉得自己的工作枯燥，失去对工作的兴趣和激情。如何把枯燥工作变得有趣味性则成为一个难题。一名优秀的领导应把各种各样的枯燥工作调解得趣味很浓，既干好了工作又增加了自己的兴趣。

人是不太可能在全部的工作时间里，都心无二用地认真工作，有的人甚至大半的时间都感到很无聊。如果我们对每天的工作都感到极为无聊，生活将会变得毫无意义。

同样的工作，若你能采取不同的态度或不同的处理方法，原本枯燥无味的工作就会变得趣味盎然，所以工作的价值与是否有成就感，可看个人的处事态度与看法。

要说服觉得自己工作无聊的员工，惟有让他们对工作产生兴趣，才能使他们提起精神继续努力工作。

手握强权制服人

1.贬低自己去赢得权力

有许多人会运用贬低自己的方法去赚取同情和让步，从而赢得自己需要的东西。在权力游戏中，这也是弱势者常用的手法。

人们甚至把这种战术运用到足以形成一种可作预防的障碍物，他们痛苦地抱怨自己的命运，使别人感到不好意思而不敢提出令人困扰及困难的要求。这种巧妙的自我屈辱方式在很多办公室里都很容易看到。要不停唉声叹气，把头埋在双手中，做出极端疲倦及失败的姿态，传达自己的痛苦，用以防止下属提出类似他已有两年未曾加薪等问题来增加自己的负担。有的人已经把自己训练成能装出疲倦及精神紧张的态度，把这些表演发展成一种经过精密调整的反应，使它们能适应所有的情况及需求。

一群男人可以舒适地坐在办公室里，假装是在开会。当有位女子进入这间屋子时，他们的脚就会迅速地从办公桌上或咖啡桌上放下来，好像是受到反射作用的影响。他们会向前弯腰，摆出痛苦沉思的模样，紧张地抓紧双拳，采用了负责人在紧张时所有的那些重要姿势：移动眼镜，用大姆指及食指按摩鼻梁，以表示眼球紧张及精神疲惫；闭上眼睛，好像在沉思中；提高嗓音，表示所发生的事情是重要的、紧急的。

有一位态度温和的负责人，他训练自己去摔破烟灰缸及咖啡杯，表示他的神经已紧张到了崩溃边缘，另外一个人假装手指头发抖，口吃得厉害，表示疲倦难受；再还有一个人，使用简单而有效的方法，要求任何缠扰不休的的下属给他三粒止痛片，使那个下属没有机会说出心中要说的话。这种诡计就是在下属还来不及表明意思前，就把自己装成是个受害者，表示自己是弱小的，无助的及可怜的。不要让自己显出一副权威姿态，陷入必须回答对方的困境。某公司老板魏某，他的身体壮得像条牛，他的本能，说得温和一点，是斗志旺盛。他就以患上了忧郁症来作为他的挡箭牌。他可以利用重感冒敲定三宗好的交易，否决四件请求加薪案，并使他的下属不好意思不留下来加班加点。他的本能驱使他去指挥人家，如果向他请求加薪，他就问你有没有喷鼻子的药，皱着眉头，对要命的鼻窦炎深感痛苦。

逼真的表演已经成为非常有用的东西。某些事情是无法做假的，其他的事情做了也没有什么效果。例如，一条断了的腿，不但假装起来很麻烦，还须打上石膏，而且通常亦被认为是健康良好及热衷运动，引不起别人的同情。肺结核、性病及传染病等亦都出局了，因为没有人想被董事会隔离。所有轻微的疾病，特别是食物中毒，流行性感冒，重感冒，背痛，头痛等在那些知识丰富而玩权力游戏的人当中非常普遍。目前气喘病可能是最流行去假装的病症。有一位编辑，在仅仅提到重新商谈一件合约，或提高作者的版税时，就退到办公室的长沙发上，咳个不停，转动眼睛，捏住喉咙，好像是在扮演一个垂危的老人。在那个时候为了要去替他倒冰水，找治支气管的喷药，帮助他吞药丸，你就很难坐下来，继续向他解释你所提出的那些要求究竟是怎么一回事。在某市最著名的女企业家当中，有位女士很有权力，她的胃口似乎总是很大，她整天来好像都在临终所睡的床上来经营她的生意，她很少打电话或接电话，她通过秘书来传达令人失望的消息。秘书总是这样开始：“喔，她今天不舒服哩，没有进来，但是就在医生来看病前我已经告诉过她了，她说5万块钱是不够的，请你考虑再加一点。”偶而碰到她亲自接电话时，她会清楚地告诉你，在你这边任何不同意的事情，对她来说都是重要的，假如你喜欢的话，你可以跟她辩论，但你愿意担负起杀掉她的责任吗？你要是继续在这方面跟她争论，马上就有双方都认识的朋友一连串地打电话来，问你怎么可以那样对待一个有病的女人？你知不知道当她放下电话时她是在流泪？你知不知道她的病又复发了？你究竟是什么样的人？

对这种自我贬抑的人没有可以致胜的方法，除非你愿意拿更严重的东西来对抗，否则你就输了。有位英国作家，他感到自己没能得到美国出版商的较多注意，在到达大楼的休息室时，就拿起电话宣称自己患有电梯恐惧证。由于无法在雪茄及报纸柜旁会谈，编辑只好下来会他，并一起走上十五层楼梯。这可把编辑累得要死，以致使得每一个可争论之点他都不愿让步，事实上，在第五到第十楼间，当他喘气休息，小腿互相颤抖时，大部分的争论之处都已经让步了。

2.权力离不开“耳目”

更重要的是对信息的控制。几乎每个人都依赖信息的供给。但“信息的输入”通常认为是办事员的工作，比下贱的工作好不到哪儿去。时间都花费在讨论政策上的主要问题，但做决定所要的信息却是马马虎虎地去找。一位计划要花费约十万元的促销活动的负责人，很可能把那件工作交给月薪在八百元以下的职员去做，并对他说：“听着，查询生产人员，看看产品什么时候可以离开生产线，同时在广告打出前，一定要把销售及船运搞好，懂了吗？”随后两个小时，他可能跟他的部属辩论是印刷品好，还是上电视好，用什么色彩来展示，广告中的模特儿该性感些还是正经些，以及其他的问题。但那件唯一重要的事却已经授权给秘书之类的人去办了。

玩信息游戏的人懂得较多。他们不但获得并控制信息，他们知道如何让信息实际成为不可理解的东西。他们的目的在使信息任由他们处理，变得愈神秘及愈难懂则愈好。他们把信息编纂得非常复杂，只有他们才能解释它是什么意思。

电脑的来临使得他们的工作变得非常容易，不但由于大部分电脑化的信息都是用奇奇怪怪的方法印成像手风琴样可折叠的东西，很容易从桌上溜到地上，乱七八糟地堆成一堆；而且任何由电脑所产生的信息都需要经过翻译。无论是什么样的问题，电脑似乎都会提供几个答案，但没有一个答案会轻易地答复问题，而且所有答案都忽略了什么事实首先被输入电脑的这种重要认知。控制电脑的人就这样处于一个独特的权力地位，尤其是他负责管理一部非常昂贵的机器。公司一旦在电脑系统上投资了几百万元，就不得不重视电脑所产生的信息，忽视它就是浪费了一大笔财产。

能让一个人控制的信息量实际上是有限的。你一旦接收到某些重要报告，你可以用要求别人直接向你提供信息的方法来开始扩展。他们通常都乐意这样做，因为没有一个人对办公室里有多少部电脑，它们的投保金额是多少，或者一周内经过收发室的函件，不包括遗失的函件，究竟有多少等事项会发生丝毫的兴趣。占有这种信息不仅给人以辩论的权力，而且，亦给了他对向他提供信息的人控制的权力，纵使那些人也许并不在他的办公室责任区内。任何报告，不论如何地琐碎，假如证实有价值的话，都不要把它摔掉，这是很重要的事。正当的做法是把每件报告注明“已予以注意”，并在下方签上自己的名字及日期，然后退回给提送报告的人。这种毫无意义的礼貌会很快地被人认为是标准的惯例而接受。同时你只要费一点儿劲就可以向人辩称没有经过你签字的报告是尚未“核准”的。结果，原来并没有人授权你去批准它们以及它们不需要有人核准的说法就不会再有人去理它了。权力上的惯例一旦形成，除非采取某种重大的改变，否则是无法去掉的。

这种方法虽然简单，却可以运用到许多地方。我们假设公司里所有部门的主管都把周报表送给一位主要负责人，而将副本送给其他三位重要负责人。这些报告大部分是无聊且浪费时间的。对为自己部门而编制报告的人而言，它是一种讨厌的杂役，它的用处只是证明有这么一个部门存在；对收受报告的人而言，它实际上是办公室间的商业广告信，被人直接丢进废纸桶去。假定真有像精确数字之类的东西，那应该是从会计部门出来的季报表，因此看周报是在浪费时间。然而，一位有野心的负责人，基于改进“信息沟通”的理由，会要求送几份这样的报告。由于这不过牵涉到用复印机多印一份而已，所以不会有人反对。但他不像他的同事那样将报告丢掉，他在每份报告上都签字，并把签了字的报告送回给每一部门的主管。除非各部门的主管反对，事实上他们不太可能这样做的，因为他们心里头还有其他事情，那位负责人就这样在报告制度上建立了签字的权力。他已经替自己开辟了一个新的权力区，现在并可利用这个权力区作为基地，以其他更重要的方法来建立控制各部门主管的权力。

信息控制在权力游戏中还有另外一项好处。它容易使控制信息的人让别人觉得似乎非他不可。这种非我不可的把戏，虽然终究是有风险的，但却是一种在获得并保有权力方面最佳的补助方法。

3.事必躬亲反而会丧失权力

管理与人事部门间的所有斗争都是“不可缺少”的问题。雇员必须认为自己是不可缺少的，即使怀疑是否是真的如此；而管理部门则持相反的意见。许多人每天不停地工作，就是想使自己成为不可缺少的人，寻求绝对的保障，但很少人能达成这个目标。首先，管理部门的意见在基本上是正确的：不管你是如何重要，但没有一个人是不可缺少的，把你更换掉，最坏也不过是个不方便，费用及时间的问题。试图证明自己是不可缺少的人不得不以几何率来求扩张。他们绝不会有足够的工作、头衔及责任来达成他们不可缺少的目标，就好像没有一个需要爱来感到安全的人能有足够的爱。以扩张来获得较多的权力，较多的金钱，或较高的声望是一种易于实现的野心。在每个公司里，认为自己是不可缺少的人，而他的同事通常亦认为是如此的人，最后必遭辞退。然而没有一个公司会相信公司的存在是依赖少数人的健康。心智健全及善意，尤其是假若真的如此，公司更不会相信。王先生计划使自己成为公司所不可缺少的人，他亦几乎办到了。不仅是他做出来的方案都可获得巨额的利益，而且逐渐发展成一种有效控制整个公司的方法。重要的档案都锁在他的抽屈里，董事会会议室的一张古老红木桌子在一个早晨变成了他的办公桌。他换掉了办公室旁边洗手间的门锁，想去洗手间的人就必须向他要钥匙。他经常感到疲倦，烦恼并抱怨，他把自己卷进了每个问题中，从公司郊游到年度报告的排版印刷。不仅如此，他把不可缺少的最重要战略已经搅得精通，使他在外面成为一个传奇性的人物。他的大部分时间消耗在接见来宾、参加宴会，以及在电视上亮相。同时由于任何管理部门都宁可相信他们从外面所听到及看到的事情，而不相信他们自己所能观察到的东西，以致他的不可缺少的要求就不会受到挑战了。诚如他的一位同事所说的：“我们跟这位人物一起生活了三年。所有权力都被揽到这个家伙身上。假若你要反对或跟他争辩的话，他就解释他是如何地疲倦，他用取下眼镜、按摩鼻梁来表示他的疲惫，然后他会告诉你别人堆积在他身上的这些工作不知道要多久才能办完。他可能会问，血肉之躯究竟能再承受多少？但是，假如你不问过他就去做最小的事情的话，他会平静地不去做你所做了的事情，同时会让你按照他的方法去做。没有东西能够阻止他，假如你推他推得太厉害的话，他会躺在地上，说是心跳过快症发作，直等到你走开为止。你不可能获胜的。要是你早晨八点钟进来，他会告诉你星期日他已经在办公室待了好几个钟头；你星期日进来，他会说他清晨四点钟前就起床了。总之，他是在告诉别人，不管什么事情，没有他来救，就不会办好的。然后有一天，他离开公司去担任另一件工作，就像世界末日的来临。没有一个人能知道档案里是什么东西，或是什么意思，我们甚至找不到它们。每件事情都是集中管理，当他带走他的有地址的小笔记本时，我们就无法找到我们客户的电话号码，我们甚至很难知道他们究竟是谁。然后我了解为什么他会有权，是我们太懒了。我们曾经很高兴让他来接管。那意味着减轻了我们的工作，更重要的是，解除了我们的责任，因为他毕竟愿意承担每件事情的责任。我们让他变成一个巨人。在一两个礼拜内，好像他从来没有到过那里。日子继续地过，事实上比以前好得多，我们并没有破产，也没有粉身碎骨。”

这个故事告诉我们一个道理：即没有人是不可缺少的，它一点都不错，这不是管理部的人患了妄想症。一旦你认为你是不可缺少的人，你做的工作就远超过他们所支付给你的薪水。这是一种失败者的游戏。

你越想证明人家是多么地需要你，就越可能引起人家的注意，他们会首先怀疑你所做的工作是否的确需要。

某些想使自己成为不可缺少的人就像游泳的人一样，在暴风雨中，紧紧地抓住遇难船的一块残骸，在水中这样地飘浮或游泳可能会比较安全。世界上有许多人为了保住饭碗愿意一天工作十四小时，实际上那件工作可能轻易地用七个小时就可做好，以致把他们自己搞得精疲力竭，并且刺激了上上下下的人，目的无非想证明没有他们，生活就过不下去，事实上都是徒劳无功。我们最好把它搞清楚，有许多人也许都能做你的工作，甚至会做得更好，但现在是你在做这件工作。

宽严相济领导人

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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