工业和信息通信业管理会计案例集(2019)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-08-02 02:45:59

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作者:盛继明

出版社:人民邮电出版社

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工业和信息通信业管理会计案例集(2019)

工业和信息通信业管理会计案例集(2019)试读:

内容提要

本书共收录了31个管理会计案例,主要介绍企业管理会计实践经验。所选案例分布在原材料、装备、消费品、软件、通信和其他相关领域。此外,本书还按照财政部管理会计指引体系中管理会计应用工具所属领域进行了划分,包括战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理、管理会计报告、信息化九大类。与《工业和信息通信业管理会计案例集(2018)》相比,这本案例集逐步转向信息化驱动下的管理会计变革与创新,强调战略牵引、价值网联、业财融合、协同共创,探索总结变革环境下中国特色的管理会计创新实践。

本书可作为管理会计理论研究者、企业管理者以及从事企业实务的会计师的参考书,也可作为会计学、财务管理等专业本科生和研究生的教学用书。

编委会

学术委员会(按拼音排序)

主任委员:于增彪

副主任委员:陈虎 陈沛 董元 都本正 冯景春 胡宇霆 寇光武 李美平

李平 马莹 王健 薛向东 严航 杨良 杨珊华 张登洲

张劲松 张建勇 张智勇 赵强 朱怀奇

委员:陈雷 陈江 程平 崔也光 傅元略 苟娟琼 顾奋玲 韩小汀

李白兴 李扣庆 李玲 李现宗 李晓梅 刘凤委 刘俊勇 刘运国

马元驹 毛新述 孟 焰 齐殿伟 宋国良 孙庆福 汤谷良 王纪平

王立彦 王满 王伟 王秀芬 王泽霞 韦琳 温素彬 解晓娟

谢志华 杨世忠 张伟华 张向达 赵秀云 赵雪媛 周宁 周荣喜 邹艳

陈龙章 陈婷 丰峰 傅国宝 付建华 弓剑炜 苟仲 顾长仁

贺剑敏 侯晨光 经玉梅 李立江 李献林 李玉侠 李宗英 林莉

刘明涛 卢志宏 罗继德 彭海清 任立新 邵先德 谭昕 王明生

魏冉 武文杰 萧条 许国宏 徐靖 徐涛 许小林 燕伟

张乐燕 张士国 张诗红 张守君 周静编辑委员会

杨晓娟 何年初 马朝晖 胡冰菲 吴敏筝 张昕歌 李慜劼 夏春梅

李耀鹏 刘 芳 陈 浩 陈慧香 刘振云 杨 梅 李红燕 张悦

李伟 邢天添 史涵伟 宋晓旭 郭世卿 陈 玥 刘润夏 张少博

卷首语

今年是新中国成立70周年。新中国自成立以来特别是改革开放以来,我国的工业战线走过了不平凡的发展道路,制造业实现了从小到大的历史性跨越,有力支撑了中国现代化进程,取得了举世瞩目的成就。

苗圩部长在中国发展高层论坛2019年会上指出,制造业是实体经济的主体,在中国经济和全球经济中都发挥着十分关键的作用。随着制造强国和网络强国建设的加快推进,以及《国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》《国务院关于印发新一代人工智能发展规划的通知》等政策的落实与深化,工业和信息通信业的高质量发展扎实推进。

按照《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的有关要求,自2014年以来,工业和信息化部高度重视管理会计工作,积极推进企业管理会计体系建设,在各有关方面的共同努力下,《工业和信息通信业管理会计案例集(2019)》如期与大家见面了,希望该案例集的出版有利于促进企业资源配置力、价值创造力和持续创新力的不断提高,为切实降低实体经济企业成本夯实基础。

2019年案例集在征集、评审的过程中呈现几个特点:一是上报案例的质量明显提高;二是参与辅导案例的各地高校专家数量增加,覆盖专业更多,辅导效果和效率显著提升;三是参与案例建设工作的企业成分多样化,部分非工业和信息通信业的企业也积极参加了案例建设工作;四是管理会计信息化的内容明显增加;五是案例建设工作带动了工作机制的建设、工业和信息通信业管理会计发展水平评估体系研究以及工业和信息通信业管理会计案例校园精英赛等相关工作。

特别值得一提的是,去年的案例建设工作产生了衍生效应。工业和信息化部工业文化发展中心会同人民邮电出版社从去年的案例中精选了部分案例,形成了《管理会计教学案例——工业和信息通信业应用与解析》。该教学案例的出版对于推动中国管理会计理论创新以及管理会计人才培养具有开创性意义。案例建设工作还带动了中国中车集团和北汽集团管理会计研究中心的建设。

管理会计集成战略、预算、成本、风险、评价等科学管理的工具和方法,通过业务与财务融合的信息化构建,支撑企业战略决策,强化风险管控,促进降本增效,是工业转型升级的战略性、系统性和基础性工作。加强案例建设工作是推进管理会计推广应用的重要举措,有助于加快创新,驱动发展步入快车道;有助于培育工业文化,实现管理升级;有助于增强工业企业核心竞争力。

为落实中央经济工作会议精神,巩固“三去一降一补”成果,更好地服务市场主体,促进企业科学管理,工业和信息化部将持续推进管理会计推广应用工作,特别是要持续加强管理会计案例建设工作,大力营造管理会计应用氛围,推进管理会计体系建设,积极培育企业财经管理文化。

当前,新一轮科技革命与产业变革蓄势待发,新技术、新产业、新业态、新模式层出不穷,制造业成为全球产业竞争制高点,提高企业管理水平的重要性不言而喻。“提质降本增效”是企业应对竞争、持续发展过程中的永恒主题,深化管理会计应用需要企业久久为功,希望社会各界继续支持我们的工作,加强经验交流,进一步深化管理会计推广应用,为做好做强做大企业,为全面推进“两个强国”建设,为实现中华民族伟大复兴做出应有的贡献。

于增彪序

时隔一年,工业和信息化部工业文化发展中心又组织了第二次管理会计案例征集和编辑工作,经多方努力,《工业和信息通信业管理会计案例集(2019)》正式出版,特此表示祝贺!

自2014年财政部印发《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(财会〔2014〕27号)以来,管理会计体系建设取得了突破性进展,尤其在指引体系方面,财政部已发布1项基本指引和34项应用指引,并建成大容量的案例库。这不仅独具中国特色,更重要的是,对我国企业应用和创新管理会计具有强有力的引领作用,在大大促进我国企业形成“可持续竞争能力”、创造经济价值的同时,也与国家经济发展战略相契合。工业和信息化部工业文化发展中心持之以恒,深耕占有我国GDP半壁江山的工信行业,通过出版《工业和信息通信业管理会计案例集(2019)》,再次以案例形式总结和挖掘我国工业和信息通信业企业(以下简称“工信企业”)应用与创新管理会计的典型经验,再次为破解“我国管理会计落地难”的问题提供行之有效、可资借鉴的蓝本,为世界范围内管理会计的发展贡献中国经验和智慧。

财政部印发的“指导意见”和“基本指引”都提到“业财融合”的概念,我国实务界也正在关注如何实现“业财融合”,如何将技术与经济相结合的问题。据我所知,与“业财融合”类似的观点在20世纪60年代初我国学者就有比较系统的论述(如1962年余绪缨教授在《中国经济问题》发表的文章),主张摈弃“就财务论财务”的做法,将财务会计特别是财务报告数据与业务活动、技术结合起来并互相印证。中国石油于20世纪90年代在大庆油田将一批非财务出身的业务骨干培训后充实到财务岗位,以摆脱预算管理中财务人员因不懂业务而出现的尴尬局面;2011年中国会计学会管理会计专业委员会专题会议,讨论的内容之一就是“财务如何与业务活动相结合”;本世纪初还创造性地实施了“大预算战略”等,这都可归结为“业财融合”,也就是将财务会计、财务管理与供产销、人财物以及技术应用等互联互通,甚至在数量上达到联动共振。比较而言,“业财融合”内容更具体、更宽广、更具有时代感,这不仅为大中型企业自身进行整合、围绕战略运作提供了技术基础,也为财务软件开发以及财务与非财务软件的集成提供了管理依据。

众所周知,管理会计作为创造企业价值的信息系统就是提供财务信息与非财务信息,两者是因果关系,非财务信息是因,财务信息是果,已成为推动股东价值的重要杠杆!因此,如果将“业财融合”理解为企业业务活动与企业价值创造相互衔接,那么,“业财融合”就是管理会计,这是我国企业在尚未引进或尚未充分应用西方管理会计的情况下对自己的管理会计内容所给出的中国式表达,是中国财会人员“听得懂,做得来”的理念!财务表示企业价值,供产销、人财物以及技术应用都必须与企业价值创造结合起来,与此相应的业务人员必须掌握财务知识,否则,撇开财务抓业务,势必造成业务“野蛮生长”,造成企业价值毁坏;反过来,财务人员也必须掌握业务知识,为业务创造企业价值服务,否则,撇开业务抓财务,“就财务论财务”,财务部门极有可能变成“衙门”,用财务数据武断地约束、限制甚至管卡业务活动,其结果不仅“贻误企业商机”,而且使自己也沦为被淘汰的对象。

至于技术与经济结合,完全可理解为财务与技术结合。日本丰田汽车的目标成本制度“结合”得好,他们通过价值工程将技术选择、技术革新与研发设计、市场、成本等结合在一起,其成功经验值得我国企业借鉴。需要指出的是,我国企业也有技术经济指标分析的传统,值得总结、提炼和发扬。更重要的是,管理会计应用和创新必须结合行业及其企业的特点,而这些特点通常由技术经济指标反映出来,只有同时抓住技术经济指标,才有可能既创造企业价值,又贯彻国家经济战略。

说到“业财融合”,马上有人会抱怨:现在“什么都是管理会计”;“管理会计成了筐,什么都可往里装”。这种抱怨不无道理,首先,学术界和实务界确实有一种管理会计泛化的倾向。我以为,实务界不必过度担忧,只要坚持管理会计创造企业价值的宗旨,以应用和创新的效果作为评价管理会计是非曲直的标准,那些不能创造企业价值、没有效果的管理会计理论和方法就会自行淘汰。其次,管理会计源于美国,几十年前就已经是一门相对独立的学科,与其他学科的界限比较清楚,但在我国却常常在内容和范围上引起争论。其中不乏因利益粘连和既有偏见而故意歪曲事实的情况,但也不得不承认,像管理会计这样的应用学科,没有相对独立的教材体系、理论体系和现实系统,很难立足于现代学科之林。窃以为,教材体系就是管理会计教科书,现实系统就是管理会计实务,这两方面都可以将国外最新成果(比如作业成本法、平衡计分卡、激励制度等)以及我国行之有效的经验和方法装进“业财融合”的框架,从而使那些“普通话式”的知识与“方言式”的行业和企业的具体情况结合起来。只有这样的管理会计才是真正属于企业自己的,才能够发挥作用,才具有中国特色。我见过某家快餐店的平衡计分卡,当你将名字改为另一家快餐店的名字时,觉得没什么不妥,简直“放之四海而皆准”!但仔细了解会发现,这样的平衡计分卡对哪家快餐店的绩效评价都没用。又如预算,本来作为经理的控制手段,可节省经理的时间,但按照某些预算软件的设计,经理不仅参与预算编制,而且预算执行时还要经理签字,反而给经理增加麻烦,令人匪夷所思!“管理会计应用也是创新”,道理就在于此!我们眼前这本《工业和信息通信业管理会计案例集(2019)》专注于工业和信息通信业两个行业;我也注意到某教育机构在按行业开发管理会计教材,已完成十个行业,这些都是积极的信号。

最困难的是理论体系,国外学者没有共识,我国学者百花齐放。中国管理会计理论应该既能融入世界知识主流,又具有中国特色、能够有效地解决中国管理会计现实系统所面临的问题,为中国管理会计教材体系建设提供支撑和素材,这就需要理论工作者锲而不舍的努力并有所突破。此外,我们通过观察中外管理会计文献可发现:其中有一条突出的脉络,即在多学科(如心理学、控制论、信息经济学等)基础上,将管理会计构造成一个广义的管理控制信息系统,其目标是创造企业价值,其内容包括计划(决策)、控制(狭义)和激励以及由此诱发的当事人的个体行为和互动行为。对当事人行为的研究将有助于揭示管理会计的中国特色。并非所有的学者都同意我的观察,但是,这至少为学者们构建管理会计理论体系、为实际工作者设计管理会计现实系统,提供了一条可以尝试的线索。

我们承认和坚守管理会计相对独立并不意味着我们认同一些学者对管理会计边界的研究。我们担心“划分清楚的”管理会计边界很可能限制了专家学者和实务精英们的思维和视野。例如,我们认为管理会计为企业内部经理提供决策信息,但不能用企业边界划分管理会计边界,因为信息技术应用和金融创新等已经使现代企业失去边界。例如,建筑行业的企业业主可以跨越组织对企业的施工、监理、设计等进行考核和奖惩;以核心企业、供应链或互联网为基础的企业联盟或集群等实践主体推动的管理会计的发展已远远超出了企业边界。而且,在企业管理实务上很少遇到纯粹的管理会计问题,即使有,也可以给出纯粹的管理会计解决方案,但就方案实施而言,仅仅是“万里长征第一步”,因为管理会计理论和方法的应用总是涉及权责利的调整或重新分配,涉及多个部门,进而涉及多种学科的知识,需要“左邻右舍”联手协同。

令人惊喜的是,《工业和信息通信业管理会计案例集(2019)》所精选的案例的中心思想就是“业财融合”,其中包括的九类案例,特别是成本管理、信息化、营运管理、预算管理等,都翔实地诠释了工信企业“业财融合”的故事。其特点也非常明显。

一是案例企业通过“业财融合”创造出看得见的企业价值;

二是为案例企业的决策者提供有效的管理会计信息,特别是CFO参与董事长、总经理的经营决策和投资决策;

三是按照“业财融合”逻辑将财务共享向管理会计拓展,为财务会计与管理会计的集成提供了新的思路。

总之,《工业和信息通信业管理会计案例集(2019)》表明:管理会计在工信企业有效落地的过程在很大程度上就是“业财融合”的过程。这是一条重要的经验,对其他行业也具有重要的参考价值和借鉴意义。特此向企业CEO、CFO及其他高管;向高等院校的教师们推荐本书作为教学参考、研究素材和学习标杆。清华大学教授、博士生导师

王立彦序

工业和信息化部工业文化发展中心自2017年开始组织工业和信息通信业企业对管理会计实践加以总结,并于2018年汇集出版了《工业和信息通信业管理会计案例集》第一辑。我曾经在所写序言里,向作者和编辑表达祝贺,同时也希望这项工作能够持之以恒做下去。现在《工业和信息通信业管理会计案例集(2019)》的稿件,已汇集到了手头。

工业和信息通信业,是大国经济社会的最主要产业领域,也是多种管理理念、管理思想、管理工具、管理理论形成的主要园地。

环视纵横,我国管理会计现在所处的市场环境和信息条件,与20世纪80年代初期管理会计在欧美重获重视时的情景,很是相似!可以说,国内管理会计正在走到变革的“峰界”。

院校学者们在成本管理会计教学和理论研究中,方向大致分为两类。一类推崇深入实践,总结成功企业的成功经验,尤其是那些成功的民营企业和合资企业的成功经验,这些成功经验既可推广于实务界,也有助于理论研究。另一类关注欧美成本管理会计的发展,追踪欧美学者的足迹,总结其好的做法,形成系统的评价,应用于解释我国管理会计的实践活动,解决在我国企业管理中出现的问题。但是就比重而言,前者受重视程度远远低于后者。

教育界一直都是理论研究和发展的基地,又是实践会计人员的培养中心。对会计人才的培养应当既包括专业会计教育,也包括其他类型的在职教育。从专业会计教育角度来看,引进国外专业教材和师资力量固然已经继续,但更重要的是要重视本土实践,总结本土经验,中国的故事既可讲给中国人听,也可讲给外国人听。

西方管理会计的很多做法,在我国已经有类似的实践事实,并且结合我国的实际情况形成了比较成熟的做法,取得了相当可观的发展。譬如责任会计制度,实践中有规范的操作过程,可是没有使经验上升到理论和一般化的高度,还不太适合于教育推广。当然,这种状况目前无论是在国外还是在我国都已经有所改变或正在改变。

编辑中国的管理会计案例,并将这些案例推而广之,一定会助力中国的企事业单位多应用其管理会计工具,推动其管理水平提高。北京大学教授、博士生导师

谢志华序

在2016年财政部正式发布《管理会计基本指引》后,管理会计的理论研究和实践就在中国大地上如火如荼地开展起来,这几年产生了许多管理会计的实践硕果,经过总结提炼这些硕果又上升为中国实践的管理会计理论成果。由于管理会计实践主体的业务属性和外部环境各不相同,管理会计实践也异彩纷呈、多姿多彩,出现了一派蒸蒸日上、繁荣昌盛的景象。

尽管管理会计的理论最早是从西方引进的,但有关管理会计的实践在中国却早已进行。到了今天,以政府政策指导、企事业行政单位全面实践的业财融合的宏大场景是至今为止除中国以外的任何一个国家都没有出现过的,以此为背景,理论界也进行了既纵观历史,又辐射全球特别是中国的管理会计研究,形成了不少管理会计新的理论和方法。中国管理会计的这种理论研究和实践,大大地缩短了中国在管理会计方面与发达国家的差距,让世界同行为之感叹,也为之充满紧迫感。中国的制度优势在管理会计领域也得到了充分的彰显,在中国特色社会主义制度下,任何有效的实践都能快马加鞭地得以应用和普及,任何卓越的理论都能得到快速的总结和高效的推广。

当今世界是一个充满变化的世界,尤其是新技术和新经济,使得这种变化在内容上是翻天覆地的,在形式上是五光十色的,这使得管理会计无论是在内容上还是在方法上的改变都是前所未有的。中国顺势而为,乘新技术和新经济发展的东风,在管理会计领域进行了许多卓有成效的探索和大刀阔斧的改革。管理会计从过去更多地关注成本向关注价值创造转变;从更多地关注现实管理向关注未来战略转变;从更多地关注分工效率向关注协同价值转变;从更多地关注控制和约束向关注激励转变;从更多地关注工具方法的使用向关注信息的挖掘、分析和使用转变;从更多地关注单一主体的价值创造向关注价值链、价值网络、价值星系的外部全域价值创造转变;从更多地关注物的使用向关注人的行为转变;等等。我们深信在管理会计的研究和实践的新沃土上,必然结出丰硕之果。

呈现在大家眼前的这本案例集,就是在工业和信息化部的政策推动和强力支持下,经管理会计应用主体生动丰富的实践以及实践和理论工作者精心总结锤炼而成的,它是源于实践的理论,又是指导实践的理论,它使理论与实践得到了完美的融合。相信中国管理会计在实践与理论的相互映衬中,必将耸立于世界之林。北京工商大学副校长

杨世忠序

企业是商品的生产者和经营者,是国民经济发展的细胞。作为商品生产者,企业要面向市场需求,生产出令顾客满意的高质量产品。作为商品经营者,企业要谋求投入资源的价值低于商品交易实现的价值,否则生产经营活动就不可能持续。由此可见,价值管理乃至价值核算与分析是企业生产经营永恒的主题。从微观层面看,管理会计是企业实施价值管理的活动,管理会计信息是企业战略管理及投资决策和日常经营决策与控制的依据,管理会计方法是企业进行财务管理和提高经济效益的工具。

从宏观层面看,2010年,我国的国内生产总值GDP超越了日本成为全球第二大经济体,我国的制造业规模超越了美国成为世界第一,这在我国经济社会发展的历史上具有里程碑意义。但是我们也要看到,我国制造业大而不强,总体上仍处于全球价值链中低端,与世界先进水平相比,在技术创新能力、资源利用效率、产业结构水平、信息化程度、企业国际竞争力等方面存在一定差距。

我国实施以“三去一降一补”为重点的供给侧结构性改革,目的是要转变发展模式,使我国经济能够健康稳定、高质量高效率、可持续地向前发展。在这样的历史背景下,《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》要求“推进管理会计指引体系建设,形成以管理会计基本指引为统领、以管理会计应用指引为具体指导、以管理会计案例示范为补充的管理会计指引体系”。作为管理会计指引体系中的管理案例示范的一部分,工业和信息化部在广泛征集企业管理会计应用案例的基础上,选编了《工业和信息通信业管理会计案例集(2019)》。

作为《工业和信息通信业管理会计案例集》的第二辑,本书选编了31个企业实施管理会计的案例。它们有的侧重于具体工具的应用,有的着眼于管理体系的构建;有的仅仅是方法应用的前期探索,有的已经得到初步落实,卓有成效。它们将成为我国深化改革开放,实现经济社会转型的历史见证。我相信这也还只是开始,管理会计在我国企业管理实践中的推广应用方兴未艾,未来必将深深地扎根于中国企业管理实践的沃土,开出多彩的绚丽之花,结出丰硕的智慧之果。

是为序。首都经济贸易大学

刘俊勇序

很高兴看到精挑细选的31个案例集结出版。在2018年案例征集、评审、出版的经验基础上,2019年入选的案例经过了多轮次的严格筛选,接受了众多专家评委的修改建议。

作为一名从事管理会计教学科研工作的教师,我先介绍一下我是如何使用这些案例的。在今年大二本科生的管理会计课上,开学之初,全班74名同学通过“团队共创”的方式,创造性地提炼出10个管理会计模型。具体如下:(1)全班划分为10个小组,分别从2018年出版的案例集中选择了10个案例,分组研读、学习并进行汇报;(2)在此基础上,每个小组尽可能多地提炼出每个案例的关键词,在我的引导下,46个关键词分类张贴在黑板上,最终确定了11个组群;(3)经过各组讨论后,11个组群被命名为:成本管理、绩效管理、业财融合、预算管理、信息化、项目管理、部门协同、流程优化、风险管理、战略管理、资源配置(以上按照出现频次多少排序);(4)分组讨论11个组群之间的关联,分组构建出10个管理会计模型。10个生动具体的案例,使大二的学生在“第一次遇上管理会计”时,不但懂得了管理会计存在的价值与意义,而且喜欢上了管理会计。

在今年的研究生战略地图和平衡计分卡课堂上,32位学生分成4个小组,在系统研读《战略中心型组织》《战略地图》《组织协同》《平衡计分卡战略实践》4本原著的基础上,从49个知识点的角度对2018年出版的案例集中东阿阿胶“一图一卡两表一会”平衡计分卡实践案例进行了全面剖析,发现了案例企业符合管理会计理论要求的诸多做法和“经营会计报表”等创新之处,探索了案例企业可能进一步发展的8个理论创新点,提出了17条管理改进建议,构建了中国特色平衡计分卡理论框架和应用指引框架。案例分析不但加深了大家对理论的全面理解,而且为构建中国特色管理会计体系提供了实践基础。

以上是我对去年案例集的使用情况的总结。与去年相比,今年的31个案例更精彩,主要体现在:(1)涵盖的行业更多,在原材料、装备、消费品、电子、软件和通信6大行业的基础上,又增加了铁路、建筑、化工、医药等行业,让我们从更加多元化的角度去学习和发展管理会计;(2)更加突出了“业财融合”的管理会计基本原则,涵盖的业务领域包括产品、项目、应收账款、采购和供应等方面,管理会计活动包括成本、预算、定价、绩效等方面,运用到的相关技术包括大数据、商务智能、协同平台等方面;(3)管理会计体系构建的案例更多,反映了许多企业的实践已经不再局限于个别管理会计工具的应用。

总之,本书的出版,能够让更多的企业管理者通过学习相关企业实践案例,运用管理会计的相关知识提高单位内部管理水平。同时,也为早日构建出中国特色管理会计理论体系提供了丰富的实践基础。中央财经大学会计学院党委书记、教授、博士生导师中国管理会计研究与发展中心执行主任

邹艳序

“大智移云”时代,信息技术和大数据技术的发展给各行各业带来改变的同时,也在很大程度上改变着管理会计学科的研究和应用范畴。当前我国正面临经济转型升级和全面改革,在新时代背景下如何利用和发挥会计信息的作用,帮助企业有效进行战略决策、运营管理和价值创造,是企业界和理论界关注的一个重要课题。

自财政部2014年发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来,中国企业管理会计实践创新层出不穷,呈现出许多新的、有价值的实践探索。为深化制造强国,建设网络强国,助力实体经济高质量发展,推广工业和信息通信业管理会计应用工作,工业和信息化部搭建了政产学研平台,扎根中国企业管理实践,总结中国本土企业管理会计应用和创新典型经验,积极开展管理会计案例集的编辑出版工作,内容丰富,成果丰硕。

作为一名从事案例教学与研究的教师,这两年我有幸全程参与了《工业和信息通信业管理会计案例集》的编写工作。2019年入选的31个案例是在广泛征集意见和建议的基础上,通过实地调研走访—交流评审—专家指导—企业修改完善后,多轮次筛选提炼出的“最佳管理会计实践”。今年入选的案例,涉及预算管理、成本管理、绩效管理、营运管理、投融资管理等方面,既有企业层面具体管理会计工具的深入应用,又有大型企业集团层面的管理会计体系的综合实践探索,极具典型性和代表性,值得学习借鉴。与去年(2018年)相比,今年的案例集更加关注信息化与大数据驱动下的管理会计变革与创新,强调战略牵引、价值网联、业财融合、协同共创,总结变革环境下中国特色管理会计的创新实践。

管理知识的创造来源于管理实践。我相信,《工业和信息通信业管理会计案例集(2019)》的出版,能够让更多的企业管理者在学习借鉴经验的同时,提高管理水平与价值创造能力。同时,也能够帮助更多的学者从中发现并挖掘实践经验,创新并完善管理会计理论体系,促进我国管理会计理论和实践不断发展。

参与其中,见证成长,乐为序。北京航空航天大学经济管理学院教授

原材料

案例一 基于财务共享平台的全价值链业财融合实践

万华化学集团股份有限公司作者:张守君 韩超 迟荃方指导老师:邹艳(北京航空航天大学)【摘要】在万华化学集团股份有限公司(以下简称“万华”)快速发展的过程中,持续扩大的经营规模和层出不穷的新技术、新产品、新业务,对公司精益管理的要求不断提高。万华在管理实践中,投入大量的财力、人力搭建起先进的财务信息系统和财务共享平台,在此基础上开展全价值链的业财融合实践:通过关键业绩指标与平衡计分卡相结合的战略绩效考核体系,促进30多个部门和业务单元根据公司战略实现分阶段经营目标;通过精细化成本管控体系推动制造部门不断提升成本管理水平,实现低成本目标;通过销售闭环管理对从定价到回款过程进行全面监控和支持,实现业务效益最大化;通过筹划物流方案,持续帮助业务部门降低物流运输成本;通过工程建设管理体系,从概算控制、施工管理、工程物资管理、工程成本及费用核算、转资管理等方面对工程成本进行全面管理;通过供应链金融服务,提高供应链体系的可靠性;通过多级管理会计报告体系,提升公司经营管理水平。万华财务以“促进公司正确业务决策,实现公司决策过程中财务价值和战略价值并重”为愿景,通过持续进行基于财务共享平台的全价值链业财融合实践,持续对公司经营管理进行精细化改善,不断提高公司的经济效益和竞争能力,使财务成为公司价值的守护者、推动者和创造者。【关键词】价值链;财务共享;业财融合一、万华化学集团股份有限公司简介

万华化学集团股份有限公司成立于1998年12月,是一家全球化运营的化工新材料公司,总部位于山东省烟台市,在全球范围内拥有员工约14000人,近四分之一为外籍员工。国内三大生产基地(烟台、宁波、珠海)稳定运营,眉山基地于2018年启动;万华2011年托管匈牙利BC公司作为海外生产基地,2018年定址美国路易斯安那州建立MDI(异氰酸酯)制造基地,并在美国、日本、新加坡、印度等十余个国家和地区设有公司和办事处。

万华主营三大产业集群:聚氨酯产业集群(MDI、TDI-甲苯二异氰酸酯、ADI-脂肪族异氰酸酯、高吸水树脂、聚醚多元醇等),石化产业集群(丙烯酸及酯、环氧丙烷等),精细化学品产业集群(有机胺、水性涂料、TPU-热塑性聚氨酯弹性体等)。万华作为中国唯一一家拥有自主知识产权MDI核心制造技术的企业,其MDI的产能世界第一、成本行业最低、技术国际领先,在全球市场占有率稳居首位;万华作为全球产业链最完整的ADI产品制造商,其ADI、TPU产能均为世界第二。

万华始终坚持以科技创新为第一核心竞争力,在技术创新方面成果斐然,“年产20万吨大规模MDI生产技术开发及产业化”获国家科技进步一等奖,“宁波万华16万吨/年MDI工程”获评“国家环境友好工程”,并拥有聚合物表面材料制备技术唯一的国家工程实验室。

2018年,万华以2017年79亿美元的年销售额,位列“2018全球化工50强”第43位,“2018中国500强”第151位。2018年年末,万华并表核算资产总额为870.63亿元,实现营业收入728.37亿元,比公司成立时增长346倍(见图1-1);利润总额为194.95亿元,比公司成立时增长526倍。图1-1 万华1999年至2018年营业收入二、基于财务共享平台的全价值链业财融合管理体系

万华秉承相关多元化、低成本的经营理念,业务规模不断扩大,新产品、新业务不断增加,对精益管理的要求也不断提高。万华在高速发展过程中,各部门业务复杂度不断提高,新的事业部相继涌现,需要有效的考核方式激励各部门更好地完成工作目标;生产装置不断增加,新技术不断投用,需要通过管理提升来降低成本;销售产品种类越来越多,涉及行业也多种多样,需要有效的管理手段促进销售业务的发展;工程投资不断增加,需要有效的管理方法控制投资成本。

在这样的背景下,传统的财务管理模式已不能满足万华的管理需求。为适应公司在发展上升期的管理需求,万华财务以“聚财、理财、财务创造价值”为使命,逐步推行基于财务共享平台的全价值链业财融合管理体系(见图1-2),力求促进公司正确业务决策,实现公司决策过程中财务价值和战略价值并重。图1-2 万华基于财务共享平台的全价值链业财融合管理体系

业财融合的根本在于财务与业务价值链的深度结合。万华的生产、销售、物流、工程、采购等价值链活动环环相扣,共同构建成完整的价值链条。财务对应价值链的各个环节,向各业务部门派驻财务人员,深度参与到业务中,通过多层次的管理会计报告体系,利用管理会计工具进行财务预测、分析、流程控制和业绩推进,为业务决策提供了有效的财务支持。在推进业财融合的过程中,万华财务逐渐形成战略财务、业务财务、专业财务、共享财务四大职能。

共享财务、专业财务为战略财务和业务财务提供支持。在共享财务方面,万华财务通过建立财务共享平台,实现各公司财务基础工作的标准化、统一化管理,并将财务人员从繁杂的基础工作中解放出来,投入到业财融合的工作中去。专业财务提供会计政策、税务、汇率、资金等领域的专业指导。

战略财务为高层领导就公司战略的制定及实施提供高价值的决策支持,如绩效管理等。战略财务通过科学的绩效考核模式,推动业务部门根据公司经营计划和战略目标快速反应,为价值链各项活动的高效运行提供了动力。

业务财务与价值链的各个环节深入结合,通过精细化成本管控体系,推动制造部门不断提升成本管理水平,实现低成本目标;通过销售闭环管理,实现从定价到回款的全面监控和支持,保证业务效益最大化;通过筹划物流方案,帮助业务部门降低物流运输成本;通过工程建设管理体系,实现对工程成本的全面管控;通过供应链金融服务,促进企业上、下游生态供应链体系的建立。

财务人员不断深入到业务环节,推动全价值链的业财融合,逐步实现了全价值链的财务循环管理,有效满足了公司快速发展过程中的财务管理需求。本文摘取全价值链活动中的部分环节,描述万华全价值链业财融合的实践情况。三、搭建财务信息系统及财务共享平台(一)先进的财务信息系统

万华以“创建安全、可靠、高效、统一的数字万华”为信息化使命,开展了上百个信息化项目,现有四大IT管控平台:以ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)为核心的资源管理平台、以BW(Business Warehouse,商务信息仓库)为核心的商务智能平台、以MES(Manufacturing Execution System,生产过程执行系统)为核心的生产运营管理平台、以OA(Office Automation,办公自动化)为核心的协同办公平台。

万华将管理会计信息化需求纳入信息系统规划,于2008年上线SAP系统,实现财务流程与业务流程的一体化管理,通过对公司四大IT管控平台中财务相关的功能模块进行不断开发、优化、升级,建成先进的财务信息系统(见图1-3):以BPM(Business Process Management,业务流程管理)系统为主的基础业务平台、以ERP系统为主的核心业务平台、基于BW系统的经营决策平台,为管理会计融入业务提供了信息化基础。万华未来将进一步完善管理驾驶舱、战略管理等平台功能,进一步提高管理会计应用水平。(二)财务共享平台搭建

万华于2014年成立财务共享服务中心(FSSC,Financial Shared Service Center),推进对业务的全流程管理。FSSC的管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,万华集成企业资源计划管理系统、业务流程管理平台、全面预算管理系统、影像管理平台、文档归档系统、发票管理平台、跨银行资金管理平台、商务智能平台等八大信息化平台搭建起财务共享平台。

财务共享平台通过预算控制系统(BPC,Business Planning & Consolidation)、SAP系统和BPM系统的有机结合,实现对集团各分公司和子公司、各业务部门日常活动的财务管控;通过整合影像管理平台和文件归档系统,各级业务人员可对单据影像进行在线查看,并实现财务部对会计凭证电子档案的集中管理(见图1-4)。同时,万华紧跟现代移动通信技术的发展,不断优化财务共享平台,通过与微信集成,实现全部业务流程的手机端移动审批,极大地提升了流程的处理效率。图1-3 万华财务信息系统架构图1-4 万华财务共享平台系统集成

万华财务基于财务共享平台向分公司和子公司推行统一的标准化财务流程,强化集团管控,不断优化业务流程、提高服务质量。FSSC通过消化新成立公司的重复性基础会计工作,实现“不增一人,业务包干”,为公司的规模扩张提供有力支撑;通过整合财务资源,让更多财务人员从基础核算中解放出来,得以从事高附加值的财务活动;通过吸纳财务部新入职员工在FSSC工作2~3年,为推进业财融合提供了人力支持和人才储备。四、基于平衡计分卡的战略绩效考核体系

万华现有30多个业务单位和部门,业务复杂,管理难度高。万华以“务实创新”为理念,区分业务部和事业部,创立关键业绩指标(KPI,Key Performance Indicator)与平衡计分卡(BSC,Balanced Score Card)相结合的战略绩效考核体系,充分发挥考核的导向作用和指挥棒作用,确保公司经营目标的完成。

KPI、BSC和360考核等绩效管理工具,可充分反映在业务开展过程和管理过程中存在的问题,使公司能及时做出调整,从而保证绩效目标的实现。在事业部考核方面,万华采用事业部模拟利润考核模式,真实反映各事业部在市场竞争环境下的获利能力,保证各事业部的健康发展。

BSC将公司的使命和战略转为目标和衡量方法,从财务稳健度、战略客户开发、内部经营过程、学习与成长四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务的综合性评价,不同目标下设具体目标,具体目标再细分成若干具体指标。万华将BSC与公司战略结合,建立分解到每个员工的全面绩效考核体系,力求框架科学,通过平衡财务与非财务衡量方法、长期与短期目标、内部与外部、结果与过程、管理业绩和经营业绩,不断改进公司的绩效管理指标。(一)业务部:基于BSC的KPI考核

万华对各部门及分公司和子公司进行绩效考核,考核结果与部门奖金挂钩;各部门通过SAP员工自助系统,对员工进行绩效考核与测评,每半年根据期初设定的KPI对员工绩效打分,据此将部门奖金分解到个人。万华绩效考核领导小组统一领导公司绩效考核工作,对考核结果有最终的决定权、解释权,受理绩效考核的投诉,对考核争议有裁决权。1.绩效考核指标

部门考核分为定量考核和定性考核,定量考核包含财务指标、重点工作、质量指标、HSE(健康-Health,安全-Safety,环境-Environment)指标(见图1-5),定性考核包含指标完成情况、服务协作、团队建设,由公司绩效考核领导小组对各部门进行考评打分。图1-5 万华定量考核主要指标2.绩效考核流程

每年9月底前,公司根据业务目标及财务意见、结合公司发展战略制订公司次年年度计划。各部门根据公司年度计划,分解公司年度指标,制订本部门的年度KPI,并与公司总裁签订年度经营业绩合同书。各部门每季度根据部门年度计划和公司季度计划,制订部门季度计划,确定各分项评分办法后,确定财务指标及重点工作定量考核的方法,最终出具部门季度考核方案。绩效考核领导小组在经理联席会上根据经营指标及重点工作完成情况、服务协作情况、团队建设情况对各部门评分,季度公布考核结果排名,每半年汇总考核结果、划分考核档次,确定各部门奖金(见图1-6)。图1-6 万华绩效考核流程(二)事业部:基于BSC的利润中心考核

万华除MDI业务、石化业务外还有六大事业部,事业部业务繁杂,涉及九个法人公司,但无法在法人公司下单独核算,为真实反映事业部经营情况,万华对事业部采取利润中心考核的方式。财务根据具体业务情况,从转移定价、费用分摊等方面设立有针对性的利润中心考核办法。1.转移定价

因万华采取相关多元化的发展策略,各事业部间互供物料较多,其转移价格成为考核利润的最大影响因素。万华对各事业部间物料的转移定价采用按市场价格核算的方式,而非按账面生产成本核算,充分考虑了市场竞争环境,真实体现了各事业部在独立经营情况下的获利情况。2.费用分摊

万华各事业部的费用分摊,重点在于间接费用和财务费用两方面。

间接费用:对于各事业部占用总部的公共资源,通过合理原则分摊至各事业部。

财务费用:为体现各事业部资产产生的资金占用成本,财务根据各事业部的资产情况模拟财务费用,以(流动资产-应付账款-预收款项+固定资产净值的x%)×利率确定,促进各事业部加强资产管理,提高资产周转效率,从而提高获利能力。

通过上述原则,财务模拟出具事业部的三张管理会计报表,反馈事业部的真实经营情况。另外,公司简化对事业部的财务指标考核,只设立净利润、销量两个指标,平衡了短期与长期发展目标。五、精细化成本管控

万华生产体系有几十套生产装置,涉及多种产品,生产工艺复杂,多数装置为应用新技术的新建装置,存在一定的成本节约空间。为合理激励、有效推动企业降低生产成本,万华根据化工企业的生产特点,业财一体地建立起科学的成本管控体系,有针对性地制定合理的成本考核指标,细化成本管控,降低生产成本。万华财务部与生产部门联合成立专门的成本管控委员会,实现财务与生产的紧密衔接:通过建立合理的成本考核指标,确保目标成本落实到相关责任人;通过严格的过程分析与控制,确保成本考核指标、目标成本的达成;通过强化全员成本意识、激励员工不断创新,提高各生产装置综合生产绩效,从而降低生产成本、增强企业竞争力。(一)成本管控组织体系

万华成本管控组织体系主要由成本管控委员会、成本管控服务小组、各装置和职能部门成本中心三部分构成。成本管控委员会,负责组织协调生产工厂成本管控工作;成本管控服务小组,负责向各成本中心传输成本管控理念,辅导各生产装置成本考核数据的计算和指标分解,分析各生产部门月度、季度及年度生产绩效完成情况并按标准予以考核;各装置和职能部门成本中心,掌握成本考核的计算方法,通过精益管理工具,负责及时分析、改进装置运行,持续降低生产成本。通过三级成本管控组织体系,万华使成本管控理念深入到各装置、班组,保证了成本考核的推进实施。(二)成本考核

万华成本考核的目的是提高产量,降低制造费用、原料单耗、公用工程单耗,持续有效地降低生产成本。成本考核不受化工原料市场价格变动的影响,每年原料及公用工程单价依据上年平均单价更新,以各装置作为考核主体,以公司核定的标准单耗及固化项目指标为基准,按照权重计分制,奖励基数为各成本中心实际单耗与标准单耗差异部分的折算金额加上固化项目节省的收益,反映生产装置的综合生产绩效,公平、公开、公正地有效激励各成本中心,实现精益生产;成本改进项目收益与中间品和产品质量稳定、工艺设备事故率下降相结合,进行综合管控,将成本变动与成本奖励挂钩,提高公司综合管理水平。1.单耗考核

财务部协同生产管理部共同制定各成本中心所耗原料、公用工程、副产品的计量统计规则,如遇工艺发生变动等异常生产状况,各成本中心须及时通知生产管理部门,及时对计量统计规则进行修订。(1)生产管理部结合生产装置设计能力、上年实际单耗数据等实际生产情况,拟订各成本中心标准单耗,经各装置确认、财务总监等管理层审核后发布。(2)财务部和生产管理部结合上年数据,计算各成本中心原料、副产品标准单耗与实际单耗变动幅度,核定出合理弹性系数并依据此弹性系数确定允许变动范围,在同一允许变动范围内得分相同,每年根据上年运转变化情况,与各成本中心校对弹性系数。(3)重点关注装置主动可控的原料及公用工程单耗,结合上年各物料单耗变动弹性和物料单价,合理设计各单耗项目的权重,每年修正一次。(4)各成本中心各项指标以生产实现的难易程度划定分数分段线,考核时按分数分段线确定分数,奖惩根据分数计算(见表1-1),通过奖惩达到激励创新、降低成本、优质完成生产任务指标的目的。表1-1 万华A装置单耗考核项目2.成本改进项目考核

为促进以技术创新推动成本节约,万华对成本改进项目单独进行考核,主要根据生产技术部、工艺优化中心的指导和实际项目调研情况,确定各年度成本改进项目。

大部分成本改进项目需要跨部门合作,根据项目性质确定主责部门和配合部门,分别考核(见表1-2),主责部门对项目的成败负责。财务部根据项目的预期最大收益,参考项目完成的时间节点、实施难易程度等信息,确定改进项目奖励金额;根据各部门对项目实施的贡献比例,划定责任和奖励比例。表1-2 万华A装置成本改进项目(三)考核奖惩1.单耗考核奖惩

各装置根据“项目+单耗”的考核内容,对装置进行月度收益核算及偏差分析,生产管理部和财务部根据装置反馈结果进行公司月度收益核算和分析,并与各装置人员共同分析标准单耗与实际单耗产生偏差的原因,核实是否属于装置人员努力改进的成果,出具成本分析报告。

每半年度,公司根据考核结果和奖励公式进行成本奖励,做到及时奖励、精准激励。2.成本改进项目奖惩

财务部在成本改进项目考核明细规定的时点对成本改进项目完成情况及收益进行核算,以此作为奖励依据:成本改进项目奖励x%固定发放,各主责部门对剩余的1-x%享有自主权,可根据各协作部门的贡献程度予以分配。

公司针对工艺设备事故率,予以处罚:根据影响范围,出现一次持续x小时以上的非计划性停车,每发生一次事故从第一责任单位的当期成本奖励中扣y万元;如对其他装置造成成本损失,则扣z万元。

通过不断推进成本管理,万华生产成本逐年降低,最高一年实现了超过2亿元的生产成本节约,不断提升企业的成本竞争力。六、销售闭环管理

万华财务将销售管理贯穿销售业务始末,以销售利润为中心,进行销售定价管理、客户信用管理、销售获利分析、销售人员考核激励(见图1-7)。图1-7 万华销售闭环管理(一)销售定价管理

营销端管理是价值链管理中的重要环节,万华销售部门基于市场及客户需求,将产品的生产开发需求反馈至研发、供应链及生产部门。财务基于原料市场价格行情,根据不同产品的特性及目标,测算各产品预估成本并提供不同成本维度的最低限价,为销售定价决策提供细化支持,满足业务需求,做到事前算赢。(二)客户信用管理

基于财务管控和业务运行,万华引入科学的模型算法对客户信用额度进行预判,搭建了一套完整的客户信用管理体系(见图1-8),在控制公司总体信用风险的同时,对每个客户科学授信、严格监控,在财务风险可控的前提下实现销售利益最大化。

万华根据财务状况、经营状况确定可承受的信用风险敞口,并将其作为信用预算分配至子公司及事业部;各分支机构在信用预算允许的范围内,结合行业经验、历史交易、第三方风险评估等,通过模型测算制订每个客户的信用额度,以此额度控制客户的具体交易行为。当客户信用出现异常时,通过信息化手段向业务经理等相关人员预警;财务持续跟进授信客户的应收账款逾期情况,及时向业务部门反馈,并提示业务部门关注客户经营状况变化,及时调整授信额度,加快账款催收,降低坏账风险。图1-8 万华客户信用管理体系(三)销售获利分析

财务通过使用量本利分析工具,针对不同客户、不同牌号产品、不同销售区域、不同细分市场进行获利分析,为业务部门提供详实可靠的获利分析数据,指导业务部门及时调整销售定价、优化产品牌号和市场结构、加强客户管理,从而提高获利能力。(四)销售人员考核激励

公司对销售人员强化利润导向,将利润指标纳入销售人员的考核激励体系,充分调动销售人员的积极性,推动销售人员关注不同客户、不同产品、不同细分市场的盈利质量和获利水平,根据市场变化情况调整销售报价、优化销售策略,从而提高销售利润率和营销端财务绩效。七、物流筹划

随着万华业务快速扩张,产品销量成倍增长,物流成本也快速增加,物流方案存在巨大的优化空间。财务人员与业务人员一起研究分析,比较不同产品、地区、运输路线、运输方式之间的运费差异,规划发运地及承运方式,设计出最优运输方案,从而节约物流成本。(一)推广多式联运物流模式

某些事业部多采用汽运配货的模式,单吨运费较高。针对这一问题,财务人员经分析后建议,在不影响客户使用的前提下,改用船运、铁运、汽运相结合的模式,一方面可以增加单次发货数量,另一方面多式联运物流模式的成本远低于汽运成本,且更加安全可靠,可以大幅节约物流成本。(二)优化发货计划

对刚进入新产品市场的某些事业部,财务人员与业务人员和客户沟通后,通过分析发货频次,建议视客户情况降低发货频率、规范最小发货量,通过合并小批次发货、提高整车运输比例,在保证将货物按时送达的同时又节约了运费。

通过此类物流优化方案,某些事业部一年可节约运费数百万元,业务人员、事业部领导认识到降低物流成本的重要性后,更加重视物流管控工作。财务人员只有给业务部门提供切实可行的、可创造价值的建议,才会得到业务部门的认可,才能从管理末端走向业务前端,实现传统财务向业务财务的转变。八、工程建设全过程管控

万华烟台工业园筹建于2011年,占地约10.7平方千米,一期投资约300亿元、二期投资约400亿元,在建设高峰期,上万人参与建设,涉及施工承包商100多家、材料和设备供应商200多家。万华财务人员运用管理会计工具,从概算控制、施工管理、工程物资管理、工程成本及各类费用核算、转资管理等方面对工程建设进行全面管理。(一)基于强矩阵管理的项目财务负责人制度

万华工业园的组织运作模式为强矩阵管理(见图1-9),设立工程建设指挥部,总指挥为最高管理者,横向是职能部门,纵向是项目部:项目部根据指挥部确定的项目范围,承担项目实施阶段的计划、组织协调、控制等管理任务;各职能部门分派人员到项目部办公,被分派的人员管理上受工程建设指挥部领导、业务上服务于项目部。图1-9 万华强矩阵管理示意图

财务部作为职能部门之一,主要职责是监督、服务业务。为深入项目建设,充分发挥业财融合优势,万华财务采用项目财务负责人制度,从单纯的流程化管理转变为以项目为单位的集约式管理,全程参与项目的立项、筹备、设计、概算、合同签订和履行、施工进度、采购业务、结算和转资等工作,充分发挥财务人员的监督、服务和筹划职能。(二)基于分级管理的工程财务信息化管理

万华针对工业园建设中项目多、施工单位多、投资大、职能部门多等特点,引进了基于分级管理的工程财务信息化系统(Project System,PS)。

PS通过工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)将工业园各个项目依次拆分成若干装置、若干主项,各个主项下关联费用科目,使工程建设过程中发生的各种费用归集到相应的WBS下,工程结束后,财务人员将每个WBS下发生的工程成本结转到在建工程,并在项目稳定运行后结转成固定资产。这种分级管理(见图1-10)能根据化工行业特点,建立以化学反应流程为核算单元的工程架构,既方便工程核算和费用归集,又方便项目建成转资后的精细化管理。(三)基于概算控制的投资管理

基于概算控制的投资管理包括三个方面:一是设计,设计管理部进行概算设计,管理层审核后,财务部根据概算制订当年投资计划,并依据投资计划进行具体的筹资、融资活动;二是控制,物料预算、施工图预算、费用预算都基于概算管理(见图1-11),预算总额上限为项目概算总额,超概算、概算变更均纳入绩效考核体系,财务部通过将项目概算拆分至WBS,实现实时限额控制,有效将投资支出控制在概算计划内;三是分析,财务部每月将投资进度与实际施工进度进行对比分析和偏差分析,监控、识别可能超概算的风险,将分析结

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