作者：郭富才
出版社：中国青年出版社
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新产品开发管理，就用IPD(升级版)试读：
导读
20世纪90年代，西北工业大学硕士毕业后，我投身于中国核试验事业。在“空中无飞鸟，地上无根草，风吹石头跑”的环境中，刻苦钻研，奋斗拼搏。
我从部队退役后转入中兴通讯公司，从事研发管理。这期间，我的第一本书《用Project 2002管理项目实务》正式面市，目前重印16次之多。
2004年年底，和华为技术公司高级副总裁胡红卫先生等组建了深圳市汉捷研发管理咨询公司，至今，作为咨询项目经理，已经为30多家企业实施IPD咨询项目，包括河南中烟、士兰微（SH600460）、vivo、南方路机、山推股份（SZ000680）、三维通信（SZ002115）、燕京（SZ000729）漓泉、金卡智能（SZ300349）、亚威股份（SZ002559）等，为1000多家科技企业提供“研发项目管理”“研发质量管理”“研发测试管理”“产品线运作管理”等培训课程600余场。
这期间，2011年《研发困局突围》由电子工业出版社出版，2015年《新产品开发管理就用IPD》由中华工商联合出版社出版。《新产品开发管理就用IPD升级版》在原书基础上，补充了市场需求收集手段、公司内部需求内容、矩阵式模式下绩效管理、金卡智能咨询案例等内容。
目前，中国一些企业产品开发的成功具有偶然性，主要是依赖于某个能人，而不是依赖于团队和管理机制。德鲁克说：“组织不能依赖于天才来运作。”只有依靠团队精神的组织才拥有光明的前途。这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，特别是随着企业规模扩大和创业老板对企业影响力的降低，这种不确定性更大。要改变这种方式，唯有找到一套产品开发的管理思想和一套经过成功企业验证过的成功实践。
IPD, Integrated Product Development，集成产品开发，就是这套管理思想与管理成功实践的结晶。它既是一套产品开发的管理体系，也是一套产品经营管理体系，不是仅仅指新产品开发流程，因为IPD把产品经营的思想凝结在新产品开发管理机制中。
目前，我国的一些一流科技企业都在采用这种管理模式：华为技术、三一重工、杰克股份、金卡智能、良信电器、方太电器、老板电器、迈瑞医疗、士兰微电子等。
IPD是一套产品经营管理体系，本书由于篇幅的原因，只能就中国企业最需要的管理要素进行介绍：
使用$APPEALS客户需求工具、多种方式收集需求，以市场为导向开发新产品。
按价格牵引法设计产品成本、保证公司收益率。
基于重度矩阵管理模式，组建跨部门团队机制，保证新产品上市成功。
新产品开发是一项投资行为，通过业务决策评审，采用“压强”原则，提高上市新产品成功率。
建设“端到端”、并行的新产品开发流程，通过复制成功模式，保证企业持续成功。
采用基于矩阵式的绩效管理模式，让产品开发项目经理具有绩效考核权力。
就华为技术公司、金卡智能公司、vivo公司、河南中烟公司等企业实施IPD成功经验与失败教训，向读者进行深入介绍。
本书的重大特色是有IPD体系理论，更是提供了可操作的工具和方法，拿来就用。
升级版序言
《新产品开发管理就用IPD》自2015年年初出版以来，受到中国科技企业的欢迎，第一版已经重印6次。弹指一挥间，在此书出版后的四年来，我作为IPD咨询项目经理，又已经完成了燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司、湖南松井新材料有限公司、深圳市穗彩科技开发有限公司、金卡智能集团股份有限公司、南京易司拓电力科技股份有限公司、郑州琦升机械设备有限公司（两期）的IPD咨询项目，并且已经启动正在实施中山市欧帝尔电器照明有限公司二期、江苏亚威机床股份有限公司、珠海汇金科技股份有限公司IPD咨询项目，这些咨询项目，为本书第二版增添了新的素材。
在第一版的基础上，第二版在以下内容上做出了改动：
引入了“产品包”概念，第二章第三节，“要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品”，“产品包需求”包括外部市场需求与公司内部需求，内部需求如DFX。所谓DFX，是指可生产、可服务、可测试、可采购、成本要求、技术模块重用要求等。对于设计人员来说，设计产品不仅要满足外部客户需求，也要满足公司内部提出的要求，此谓“产品包需求”，以示区别我们经常意义上的产品需求，因为在理解产品需求上，很容易被理解成仅仅外部客户需求。
第五章第三节内容做了改动，IPD提倡使用“$APPEALS”客户需求工具系统收集客户需求，并对需求收集方式做了描述，以期中国企业通过多种需求收集方式，增加中长期需求的占比。只有中长期需求比例增加了，短期紧急性的需求比例下降了，才能在研发管理上慢慢消除“浮躁”企业状态，才能做出产品路标规划并按照路标开发新产品，才能“静水深流”地经营企业。
增加了第六章第四节内容，“用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作”。LPDT经理对团队成员没有绩效管理的权力，他只能是新产品开发项目的协调人，团队成员还是愿意听从职能经理的安排，项目管理这条线还是运作不起来，“端到端”为客户、市场服务只能是一句空话了。
增加了金卡智能咨询案例，欧帝尔咨询案例增加了第二期实施内容。
我在咨询与培训的过程中，企业经常对IPD体系中的英语缩略语有疑问，因此增加了缩语汉语解释，并且增加了对IPD的术语解释，以方便读者更深刻理解IPD体系。
最后，深深感谢博瑞森图书李俊丽女士在第二版成书过程中的辛苦工作。
感谢夫人对家庭的辛勤付出，我才得以一年3/4以上时间在企业讲课、做咨询，才得以时间静下来整理文章、编辑成书。郭富才于深圳2018年6月
序言
在浙江三维通信公司（SZ002115）做咨询时，公司李董事长给我们讲了一个故事：公司刚开始创业的时候，也就是20世纪90年代初，为了推出新产品，当时花了比较大的价钱从法国聘请了一位资深的技术人员研发新产品，这位资深的工程师不怕别人的闲言碎语，细致地、周期较长地推出了新研发的产品，为什么周期较长？因为他在研发产品的时候，在实现产品功能和性能要求的前提下，还考虑到这些要素：可生产性、可测试、可安装，以及协议兼容、产品使用环境、产品标准、可靠性等。凑巧的是，这位董事长，也花了较大的价钱聘请了一对中国夫妇来公司研发新产品，当时这对夫妇开了一家小公司，为了“挖”这对夫妻，把库存50万元的元器件也一同“挖”了过来，后来发现，这对夫妇推出新产品的速度明显比那位法国专家快。但李董事长后来发现一个现象：这对夫妇推出的新产品速度快，但从市场上回来的速度也快，因为存在这样或者那样的问题，如协议匹配的问题，高低温适应的问题等，要回来返修。而那位法国技术人员研发的新产品，虽然推出周期较长，但基本没有从市场上返修回来的机器。
据华为公司早期的一位员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。这个员工负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C&C08和EAST8000，又重复了和前面两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为研发是依靠“个人英雄”。
以上案例在中国企业比较常见，产品开发成功上市具有偶然性，依赖于能人，而不是依赖于团队和管理机制。德鲁克说：“组织不能依赖于天才来运作。”只有依靠团队精神的组织才拥有光明的前途。这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，随着企业规模扩大和创业老板对企业影响力降低，这种不确定性更大。要改变这种方式，唯有找到一套管理思想和一套经过成功企业验证过的实践。
IPD, Integrated Product Development，集成产品开发，就是这套管理思想与管理成功实践的结晶，它即是一套产品开发的管理体系，也是一套产品经营管理体系，而不是仅仅指新产品开发流程，因为IPD把产品经营的思想凝结在新产品开发管理机制中。
我于1991年大学毕业后，投身于中国核试验事业，在中国核试验基地某核技术研究单位从事核电子技术工作10年，然后转业到巨龙集团（巨大中华之首）工作，后又到中兴通讯工作，从2005年年初至今，投身于研发管理咨询工作，致力于IPD的管理变革和咨询，把推动中国企业研发管理进步作为自己的毕生使命。
10多年的咨询时光，亲身经历成功的IPD实践为企业创造的巨大价值，也耳闻目睹失败的IPD咨询项目给企业带来的伤痕累累。曾几何时，我深刻意识到咨询是个天大的“良心活”。成功的咨询项目，优秀的咨询师只是一个必要条件，除此之外还需要非常多的企业内在因素的配合。
企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和什么“独门秘诀”。需要理性与平实的管理方法，华为技术公司多年来一直在默默无闻、持续引入国外系统性的管理方法，已经为中国其他企业做了标杆，目前公司仍保留着近5000人的队伍（流程与IT中心），职责是公司的流程建设、优化、固化。
IPD是一套产品经营管理体系，本书由于篇幅的原因，只能就中国企业最需要的管理要素进行介绍：以市场为导向开发新产品、按价格牵引法设计产品成本、组建跨部门的团队机制开发新产品、新产品开发是一项投资决策行为、建设端到端与并行的新产品开发流程、IPD在企业变革时的经验与教训等内容。
书中的内容，有的是我十多年来研发管理咨询的总结，有公开发表的文章，有的是发表在汉捷咨询月度电子期刊上面，有的使用了专业顾问的研究的观点：包括汉捷咨询总经理胡红卫先生等，也使用了华为技术公司在IPD变革过程中的一些观点，另外西安财经学院商学院黄慧婷副教授参与编写了第五章内容（IPD管理模式下新产品定价策略）。在此一并表示感谢。2014年9月28日于深圳第一章 新产品开发存在的问题
中国一些企业：“没有时间把事情做正确，却总是有时间一改再改。”“相信结果，不相信过程管理决定产品质量和团队工作效率。”——IBM咨询顾问第一节 重贸易与营销，轻研发创新
柳传志任命杨元庆为联想公司总经理，在后者的带领下，联想也从此奠定了以贸易、制造、技术为顺序的管理模式，杨元庆也因此被誉为“销售奇才”。
2006-2015年联想公司财年的财报显示，过去10个财年，联想仅2015财年的研发支出占了整体收入的2.6%，其余年份均低于1.9%。连续十年，联想累计投入的研发成本一共44.05亿美元，尚不及华为2014年一年的研发支出。如表1-1所示。表1-1 2014年华为、联想等研发投入及占比
在智能手机上，联想始终没有清晰的产品策略，从最初的高端定位再到后面的机海战术，基本上是根据友商制定的，产品从硬件到软件也毫无独到之处。可以说，联想在智能手机市场的没落，很大程度就是因为忽视了研发创新，从而导致产品竞争力跟不上。
2018年4月，新华社记者调查发现，140多家医药上市公司中，超过40家营销费用占营业收入的比例突破30%，最高者达到66%。其中，不少药企的广告费开支在1亿元以上，超过自身的研发费用。其中，最高的3家海特生物、舒泰神和龙津药业分别达到66%、65%和60%，这意味着，这3家企业每1元的收入中，就有6毛钱砸向了营销。
2014年至2017年上半年，养元公司已累计投入近20亿元用于广告营销，而投入在产品研发上的费用仅为0.19亿元，研发费仅仅是营销费用的1%。
2014-2016年，香飘飘的广告费分别为3.27亿元、2.52亿元、3.59亿元，而同期净利润则分别为1.85亿元、2.03亿元、2.66亿元，香飘飘的广告投入竟然超过了净利润！
2014年上市的莎普爱思，近10年来一直依靠核心产品莎普爱思滴眼液支撑业绩，而助推单一产品销售增长的背后则是连年攀升的巨额广告费，同样，研发投入与广告费相比，越来越显得微不足道。
国产手机进入了前所未有的“繁荣局面”，从市场份额来看，全球前10有7家是中国手机企业，它们包括华为、OPPO、vivo、小米、中兴等，不可谓不振奋人心。尤其是在国内市场，国产手机的份额占比高达90%。
但是，苹果占了手机行业80%左右的利润，三星大约占15%，几十家国产手机占大约5%的利润，其中，除了华为、OPPO、vivo、小米等，大部分在赔钱。因此，在这场智能手机狂欢中，国产手机其实充当陪衬人的角色。
经营产品需要“两个轮子”，一个轮子是营销管理，一个轮子是研发创新管理。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力，没有营销，“酒香还怕巷子深”。
20世纪90年代，国内有个名震一时的“点子大王”何阳。何阳以点子多并将其商品化而闻名全国，他曾经能将一个点子卖到数十万元。何阳曾在全国各地做报告数百场，许多老板纷纷追逐“点子大王”，希望能从他那里得到发展企业的秘籍，当时，何阳所著的《点遍中国》成了企业家的必读书。
不少人认为，何阳的“成功”误导了中国企业的管理界，首先是对于他的“点子作用”过于夸大，导致了一些老板沉迷于“一剑封喉”的痴想。2001年3月15日，何阳被银川市城区人民法院以诈骗罪宣布判处有期徒刑12年，也标志着“点子”时代的终结。
工业化的初期，“点子大王”式的非系统性营销占据了领导地位，但由于企业轻视了产品持续创新，特别是轻视了产品创新管理机制，客户需求出现了升级，产品生命周期结束，那些只重视营销而忽视产品创新的公司生命周期也终结了。
一些企业，为广告可以投入几千万甚至上亿，夺得了中央电视台一个又一个标王，但随着年月流失，过去标王今又何在？令我难以忘怀的“燕舞，燕舞，一曲歌来一片情”燕舞集团（盐城无线电厂）今又何在？
2018年4月，美国商务部禁止美企向中兴通讯公司出口产品，中兴通讯董事长殷一民宣布这一制裁将使公司立即进入“休克”状态。这是因为，从通信基站到智能手机，高端芯片技术需要从美国高通公司进口。中兴危机背后，是中兴通讯缺失高端芯片核心技术。
营销是企业的翅膀，但产品技术创新是这双翅膀的内在原动力，没有原动力，企业将折戟沉沙而不能持续高飞。
真正成功的企业管理哲学，是在“理性与平实”中进行系统性管理体系建设。营销管理与产品创新管理机制是企业的两个轮子，都要提到战略的高度来看待，让中国企业的研发管理搭上营销管理这列高速列车吧！深入核心技术与基础性研究，唯有这样，中国制造走向中国创造才有希望！第二节 重产品实体实现，轻经营要素开发
在企业中经常出现这种场景：制订新产品开发路标规划（Road-Map）和研发任务书，公司总经理往往下达给研发老总来完成；公司的年度新产品开发计划，也是研发来负责制订；新产品上市成功了，是研发的功劳；新产品上市失败了，板子也会主要打在研发老总的屁股上。
总而言之，公司的新产品开发的事情，就是你研发老总的事情，就是你研发部门的事情，其他部门只是帮助你研发部门做事情。
所以，中国绝大多数企业在实际的运营中，评价研发组织绩效最核心的考核指标是新产品的成功上市率，似乎一个新产品能否最终走向市场，成也研发部门，败也研发部门。
2018年4月，我在一家机器人企业调研时发现：“研发实际运作的流程是一个实物实现的流程，而不是一个经营产品开发流程，不是端到端、全要素的流程。”图1-1 某公司新产品开发流程图
在整个产品开发过程中，由技术人员决定上项目，没有市场容量分析、缺失对竞争对手系统性分析，在新产品开发过程中统统没有关注和描述，甚至在新产品开发过程中，由于缺失市场人员的参与，只是把产品实体开发完成，但没有产品上市的系统性规划：定价策略、差异化优势、产品发布对象。产品开发出来了，由销售人员自己承担着新产品上市的风险。
加拿大的罗伯特·G·库柏先生在其《新产品开发流程管理（第三版）》中，曾就新产品开发失败原因归纳如下，从图1-2可以看出，“市场分析不充分”导致新产品开发项目失败是首因。
我在长期调研中也进一步验证了库柏先生的结论。决定一个新产品最终能否成功上市，不仅仅与产品的技术实现相关，起决定意义的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发，看起来是个技术研发的活动，实质是产品经营的开发活动。图1-2 新产品开发失败原因图第三节 错误的研发理念导致：周期长，浪费大，质量低一、错误的研发管理理念
没有好的研发管理观念和机制，将不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造的转型，最重要改变的是研发管理理念和机制。
当务之急，企业领导人要相信：过程决定质量，过程决定产品的市场成功。建立“端到端”的新产品开发过程，就是中国企业的当务之急。
以下是一些企业存在的错误的研发管理理念或方式：
■没有系统性、明确性市场需求描述，老板说研发什么就研发什么；或者销售人员向研发人员提出什么，就研发什么。往往是输入的模糊、片面的需求，诸如“要好看的、便宜的、质量好的产品”。而且，往往关注产品的功能和性能需求，其他需求很少描述，如易用性、保用性等。所以在企业的结果是：市场需求不明干劲大。
■相信市场机遇，不相信产品战略规划：研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品，然后又快速地被其他竞争对手仿制。所谓机会，往往是特定客户的特定需求，所谓市场，是指一群客户共同的需求。
■研发人员工资高，具有优越感，产品成功过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹出现，相信研发人员的突发灵感；相信技术大拿。
■进度优先，质量第二：在研发过程中做出样品没有问题，但一到批量生产和客户现场就有问题。新产品开发项目往往是“前松后紧”，前面进展顺利，一到后期试生产或客户试用，问题多多。
■在公司层面缺乏一套行之有效的研发团队绩效管理体系，没有人对新产品市场成功负责。如果说有人负责，也是公司总经理，但总经理往往不在项目现场；如果说有人负责，公司往往会认为是研发老总，但研发老总没有跨部门指挥的权力，如营销部门人员听研发老总的，是给你一个面子，不听你的，你没有办法和机制。二、开发周期长，浪费严重
我发现，新产品开发项目进度难以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里！”项目进度延期严重，许多企业反映50%以上项目进度延期，能够按照计划完成的研发项目少之又少，2018年5月，我在中国一家机器人公司调研，发现不管是合同履行项目，还是新产品开发项目，90%的项目延期20%以上，10%的项目延期10%以上。
1999年，IBM在为华为公司进行咨询时，给出在电信设备供应商这个行业，估计新产品上市晚一个月会导致如下结果：
少销售530万人民币；
利润减少265万人民币；
375万人民币的额外研发成本。
而当时咨询前的实际情况是，华为公司进行新产品开发的周期大致为70多周，而业界最佳的竞争对手研发类似产品的周期为35周左右。
研发浪费严重，新产品开发项目立项评审后，在研发过程中由于缺少业务决策评审机制，在研发过程中没有再过滤，不能及早结束市场不成功的项目，新产品磕磕绊绊走向了市场，但最终死在市场中，销售达不到最初定义的目标。
我在佛山一家做家用电器控制器产品的企业调研，研发老总反映：虽然只有160多个研发人员，但一年要做1000多个开发项目。我问他们：达到预期收益目标的项目有多少？回答说：不到20%，有些项目是销售人员催着做的，但做着做着，销售人员就不提这事了，不了了之。企业有限的研发资源，由于公司管理不善，又被大量地浪费在没有必要应对的项目上。虽然这些企业研发的文化是“5+2”，“白+黑”，但大量失败的项目，还是导致研发人员没有成就感，士气低落。三、以牺牲质量为代价赶进度
我在广州一家测绘仪器企业，曾经和公司的总经理交流，他说他们公司的产品需要快速上市，需要在广大的客户现场反复验证。稍后和公司的服务人员进行交流，他们告诉我，客户评价他们公司的产品说，“你们公司产品质量不怎么着，但是价格便宜，在一些小工程工地上采购你们的产品，在大型工程上，我们还是采购国外的产品。”“相信结果，不相信过程管理决定产品的质量”，这是中国企业新产品开发的一个通病。“我只想要结果，我不管过程。”这也是一些企业领导人的口头禅。但岂不知，“过程决定结果”。有好的过程，得出好结果的可能性大大增加。而且，我们把这个好的过程写成程序文件，这个成功的过程就可以被复制，就是我们说的“复制成功”。
几年前，IBM咨询顾问组对华为公司在质量管理上面给出的结论是：
华为应采取一套质量方针。华为在当前的环境下对速度的要求总是以牺牲质量为代价的。如IBM顾问组发现，在161个项目中只有20个通过了最终客户验收。第四节 中国企业在新产品开发管理中的困惑
10多年来，我作为一名资深顾问，在中国500多家企业深入调研诊断中，针对新产品开发管理，发现企业存在以下研发管理困惑：（1）新产品开发项目经理一提到跨部门协助就头痛，一个开发团队的经理，如何指挥、管理除研发部门以外其他部门的人员？（2）按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，职能部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？（3）公司建立了PDT（产品开发团队），但发现项目团队成员根本不听从项目经理的安排，在项目上还是愿意听从部门经理的指挥，作为LPDT（产品开发项目经理）怎么解决？（4）公司实施了项目奖，但实施后发现项目成员开始斤斤计较了，我干得多，为什么我的奖励少？为什么那个项目奖励金额少的、技术难度大的项目分配给我？（5）项目中的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性？（6）需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中由于增加或变更需求，不断更改设计，导致项目老是延期，怎么办？（7）公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部流程审计，不得不补文档，也知道这样做不对，但怎么解决？（8）为了保证质量，公司也进行技术评审，如对产品总体技术方案进行评审，但发现评审走形式，评委们出工不出力，起不到效果，如何解决？（9）公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3等质量体系的认证，这个体系在实际工作中并没有得到执行，体系规定和实际运作是“两层皮”，怎么解决？（10）流程也建了不少，文档化的流程却抛之脑后。像华为公司这样的大企业，听说IBM为他们咨询的IPD新产品开发流程比较复杂，他们是如何保证研发流程得到执行的？第二章 “理性、平实”的产品开发管理观“很遗憾，至今都没有找到华为成功的所谓秘密，如果说对华为有什么重大发现的话，那就是‘常识’，即对企业成长和经营管理的常识的探索，对常识的遵从、敬畏和坚守。”——《华为没有秘密》吴春波
只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。——华为总裁 任正非第一节 新产品开发管理模式的变迁一、单打独斗的发明创造阶段
在这一阶段，研发管理模式与产品开发管理方法为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合来追求既定的想法，让科学家和工程师们能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。
早在18世纪60年代，工业革命在英国发源。经过200多年工业革命的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和新产品开发方面已经遥遥领先于其他国家。
但早期的新产品开发主要集中于发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备，用于提高生产效率。
这是第一阶段研发管理，这阶段往往存在研发产品与市场方面脱节的现象，研发人员凭直觉做产品，他们往往脱离市场范围来决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做以及为什么做。第一阶段研发管理，经营管理者往往脱离研发，有时甚至根本不知道基础研究正在做什么，对他们来说研发就是一个黑箱子。二、研发部门与其他部门串行作战阶段
20世纪60年代初期到80年代末，为第二阶段。
第二阶段研发管理主要特征与工具手段为：项目管理，但往往是研发人员组成的项目管理团队。这个阶段国际项目管理协会（IPMA，1965）和美国项目管理委员会（PMI，1969）均宣告成立。
此阶段新产品开发项目往往是由研发部门相关人员组成项目团队，由这个团队试图负责新产品开发项目的市场成功，企业大多数人包括公司领导在内认为：新产品项目成与败均由研发部门决定。
以项目为基础，并实行研发战略框架管理，将业务部门或公司作为为研发专业人员的“外部客户”，力图增强业务部门与研发管理之间的沟通。
这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，实现的从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往是在研发体系内进行实践，把新产品开发当作仅仅是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上，各部门目标不一致，公司内部各部门沟通协助困难，甚至出现“每个部门都是对的，但产品开发项目的市场结果是失败的”。三、跨部门团队工作机制阶段
在西方发达国家，从20世纪80年代末至今，为第三阶段。
第三阶段研发管理主要特征为：寻求创建一种跨部门，甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发项目经理LPDT以合作伙伴的方式确定。从以产品导向转换到以市场导向；以质量、成本、交期管理模式转换到质量、成本、交期与产品最终在市场上财务成功为标志。
从管理的特点上来看，市场战略、业务分层管理、产品与技术规划、产品开发、产品与技术预研、跨部门团队为第三阶段研发管理主要特征。
在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发团队中合作开发，提高了产品开发市场成功的可能性。
这阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离管理手段，让企业高层管理者参与研发管理行为，从项目的投资与公司整体决策进行控制。
在美国，许多高级经理们把他们在研发中的角色看作是资金的提供者。
遗憾的是，虽然随着新产品和新技术的层出不穷，但相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对新产品开发管理模式的研究一直未引起人们的重视。
直到1986年，美国PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在《PACE-Product And Cycle Excellence》一书中指出“正如制造是七八十年代企业竞争的关键领域，产品开发是九十年代乃至二十一世纪的企业竞争的主战场。”这种情况才有所改观。
后来，IBM公司于1994年左右，在PACE的基础上提出了IPD （Integrated Product Development集成新产品开发）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升到了一个新的水平。
IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12%，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25%白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12%。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下，实施IPD，取得了巨大成功，显著缩减了产品上市时间和研发费用，如图2-1所示。图2-1 IBM实施IPD后的效果
像IBM这样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见。如摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于技术导向的新产品开发基本上以失败而告终，也使摩托罗拉蒙受了巨大的损失。
爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于长期浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。
这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司中更是经常出现。
尽管如此，美国企业过去二十年来在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去二十年左右的时间里，美国大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40%～60%，在研发效率上也不断提升。
尽管有如此大的改善，PRTM公司认为美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称之为快速上市时代），PRTM公司提出新产品开发管理将进入下一代，也既是研发生产率时代，即以更少的投入产生更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借助现代IT技术，研发绩效指数将获得进一步突破性的提高。
总之，企业新产品开发能否持续成功，与新产品开发项目管理理念和管理模式密切相关。
本书所提倡的新产品开发项目管理观念与模式，是基于第三代研发阶段，是IPD的核心，也是当今成功企业共同遵守的模式。
我提倡以下企业新产品开发管理理念。第二节 “新产品开发是一项投资行为”
在华为基本法中，其中一条为：中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，特别要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
要从投资的角度看待新产品开发，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤，强调用投资的理念（投资收益的角度）和方法来经营管理新产品开发活动，在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的新产品，投资市场上成功的新产品。
中国经济在快速发展过程中，对企业来说机会多多，但企业资源总是有限的，要把有限的资源投入到更好的市场机会中，唯一的办法是市场机会流入开发团队之前时进行相应的决策评审，将不好的市场机会在一开始就过滤掉。
2014年，我在中山市小榄镇一家照明电器企业调研发现，公司研发人员不到100名，但由于公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售机会导向型，而不是市场导向型，销售人员一个电话就立项开发，项目立项随意，研发人员整天喊叫干不完的活、疲惫，但由于研发资源投入严重不聚焦，资源分散，几年来没有精品的新产品推向市场。访谈时，员工反映：“公司产品品种不断增加，增加速度太快，2013年上半年就新增加了400多款新产品。”
2014年5月，我在广州顺德大良镇一家做家电控制器的企业调研，研发老总说：公司研发技术人员不到200人，但2013年全年开发的新产品项目有1000多个。我反问道：“这1000多个项目，达到市场成功的项目有多少个？”回答：“不到两成。”也就意味着有限的研发资源又被投入到800多个没有市场前景的项目中。
在企业中，要建立新产品决策评审委员会，这是由公司的高层管理者所组成的跨体系团队，他们关注市场管理团队所提议的新产品机会，在新产品开发的前期，通过决策评审活动及时过滤掉市场上不可能成功的产品项目。
另外，我要申明的是，不能将新产品开发投资当作费用来对待，如果是费用，作为一个企业是要尽量控制的，而将其作为一项投资，则是站在投资收益的角度来看待，一个企业的成长是靠投资来保障的扩张策略，而不是靠压缩费用的收敛策略。
深圳华为技术、中兴通讯、迈瑞医疗一般是将上年度收入的10%投入到研发体系中。一些传统的食品企业、照明企业也将上年度收入的2%～3%投放到研发中，以保证持续成长，如天津春发生物科技集团有限公司、中山欧帝尔电器照明有限公司。
在这里多说几句，甚至如华为技术公司，将研发人员也当作资本进行投资，特别在快速扩张期，更是如此的观念，这样保证了公司新业务成长对人才的快速需要。我见过太多的企业老板，一谈到招人，马上想到费用，要压缩再压缩，其实是限制了公司的扩张与发展。
在新产品开发过程中，一般设置新产品开发任务书决策评审点、概念决策评审点、计划决策评审点、新产品发布前决策评审点。在这些决策评审点，公司的高层管理团队及时过滤掉市场不成功的新产品开发项目，集中公司有限的研发资源，实施“压强原则”，聚焦有潜力的新产品开发项目，打歼灭战。
2015年，新华社记者走进位于深圳龙岗坂田的华为总部，与任正非面对面，进行了3个多小时的访谈，任总在总结华为的成功密码时，说道：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’，研发近600亿元，市场服务500～600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。”第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品
企业的新产品开发，提倡的是新产品包（Product package）开发。采用跨部门的团队方法，共同开发新的产品包。
产品包需求包括外部的市场需求和内部的公司需求。
外部需求我们用$APPEALS工具描述。
内部需求，我们用DFX来描述。
一般意义上所说的新产品开发，往往关注新产品的功能和性能研发，但站在客户的角度上，客户关心的不仅仅是新产品的功能和性能，其他如价格、易用性、生命周期成本、可获得性等。
IPD使用$APPEALS进行需求分析，它规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS所包括的8大要素如下：（1）Price价格。（2）Availability可获得性。（3）Packaging包装。（4）Performance性能。（5）Ease of use易用性。（6）Assurances保用性。（7）Life cycle cost生命周期成本。（8）Social influences社会影响。
判断客户需求的最好办法之一是对客户进行访谈，现有客户，以前失去的客户，甚至竞争对手的客户都会向访谈小组说明各自不同的需求。
我在浙江台州一家医药企业调研，员工反映：新产品开发项目都结束了，准备到市场上销售了，才发现还没有到药监部门进行GMP认证，后来产品开发项目一结束就马上启动认证项目。如果在产品包定义中，“保用性”需求中就会提到认证需求，在产品开发项目中将一并把认证需求开发出来，新产品上市时间就会提前许多。
针对开发人员来说，产品包需求除了市场的外部需求，也包括公司的内部需求，如生产部门、测试部门、服务部门的需求，就是上面所提到的DFX，具体包括以下方面：（1）可靠性设计。
所开发的新产品，功能再先进，如果不可靠，客户照旧不会买。
在产品研制过程中，常用的可靠性设计方法有：元器件选择和控制、热设计、简化设计、降额设计、冗余和容错设计、环境防护设计、健壮设计和人为因素设计等。（2）可生产性设计。
研发人员设计的新产品，要便于生产人员的生产，因为研发环境不同于生产环境，在研发环境能实现的东西，但在生产环境中不一定能顺利生产。因此，研发设计人员在设计新产品时，尽可能要考虑生产人员生产、搬运、测试、安装要求来设计新产品。
如在一个灯具企业，研发设计人员设计亚克力灯罩，在研发环境制作很顺利。但到了生产环境，制作一块破碎一块，是因为所设计的灯罩太薄，在批量生产时不同于研发环境的制作。（3）可测试性设计。
系统和设备能及时准确地确定其工作状态（可工作、不可工作、工作性能下降）并隔离其内部故障的一种设计特性。——《MIL-STD-2165》
以提高可测性为目的进行的设计称为可测性设计，简称DFT（de-sign for testability），优化设计使单元/模块/系统便于测试，便于发现、定位、隔离和解决异常问题。
可测试性设计是设计特性，完全由设计所决定。最终用户是不可见的。
面向全生命周期不同测试过程，是调试/验证测试、生产测试、维护测试的基础。
研发人员设计的新产品，要便于测试人员的测试工作。“XXX系统的YYY部分的集成、调试中，为什么解决问题的速度不够快。原因是定位问题的方法没有预先考虑。如果在设计中加强可测试性考虑，能多观察到一些关键的测试变量或者测试脚，出现问题时可以比较容易地定位问题所在的模块，不至于到处怀疑，茫然失措。”
可测试性设计对于客户来说不可见，但决定公司内部测试人员的工作效率，如一个企业要求在单板上提供均匀分布的地针或接地点，为关键信号留过孔方便单板调试和测试。（4）可服务性设计。
研发工程师在设计产品时，要考虑售后工程现场的需求，如安装的需求、维护的需求。
在一个刹车缓速器的企业，服务人员反映：研发人员设计的产品，我想用扳手装卸，空间都没有，如何来拆卸？
一个做彩票机的企业，服务人员抱怨：到现场安装设备，螺钉就有几十种，本来是可以通用的，为什么要设计这么多种，我们到现场安装要带多个螺丝刀，应该让这些设计人员到安装现场体验一下如何安装设备的。（5）可采购性设计。
研发工程师所设计的新产品，要考虑到可采购性，采购成本合理，不存在独家供应等。
在一家生产汽车配件的企业中，设计人员对表面的亮度、粗糙度要求很高。采购人员反映：他们问遍了供应商，甚至最后到南昌，一家做军用飞机的公司问能不能达到这个要求，对方说达不到。（6）可重用性。
公司内部的技术平台、模块，也包括外部的成熟技术（开放式创新思维），要借用这些成熟的技术，不要盲目创新。
在持续多年、关于创新的“反幼稚病”活动中，任正非曾在内部的一篇名为《任总看创业与创新》的讲话中，总结了“自主”与“拿来”的关系：“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说我的项目全部都是我做，未利用别人的成就，这种人一定不能加薪。”第四节 新产品开发要以细分市场为导向
真正面向消费者的新产品开发当推福特研发的“工薪阶层买得起的汽车”。1908年8月12日，第一台福特T型小汽车在底特律出厂。因为采用了大规模生产的新技术，T型车造价仅为900美元。从1908年到1927年，T型车累计销售了1500多万辆，成为历史上最畅销和销量最大的车型。
但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用汽车公司抓住了消费者需求多样化的趋势，研发了很多款式新颖、更能满足顾客需要的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T型车不得不在1927年停产。
如果你是一个成年人，会觉得《天线宝宝》这个节目相当乏味。“天线宝宝”们很少说话，只会发出一些含混不清的音节；他们常常摔倒，窃笑，跳舞，互相紧紧拥抱，总是把“再来一遍”挂在嘴边，只要是新经验都会重复。但假如你换一种一两岁婴儿的眼光去看，就会发现，节目所呈现的世界一点也不比孩子们在“人之初”时开始熟悉的真实世界更奇怪。伍德与达文波特认为，虽然孩子们与成年人生活在同一个宇宙之中，但两者观察世界的角度截然不同。如果要创作出孩子们喜欢的节目，就必须懂得，儿童并不是成年人的小化身，而是自我独立的小个体。“注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。”这是华为技术公司核心价值观其中之一。
在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。
新产品开发的理念是市场上需要什么，作为企业就开发什么，虽然在技术上并不是最先进的，所以作为企业而不是以技术是否最先进为开发最终目标。
世界上最著名的创新研究机构贝尔实验室的结果是：沦落为被房地产公司收购的命运，其中最重要的原因是不能将研究的世界一流的科技成果最先应用在本公司的产品中。
计划经济时代许多科研院所为什么在市场经济环境中相继倒下，远离市场、唯技术情节是其中的重要原因。
我所提倡的市场导向的新产品开发，而不是销售机会导向新产品开发。开发的新产品要满足市场中一类客户的共性需求（细分市场需求）。将这类细分市场中主要客户群的共性需求进行收集、分析，提炼出其共性的需求，这需要公司战略与Marketing部门做大量的市场调研与分析工作。
销售机会导向的公司，典型的特征是公司的销售人员将源源不断的某个特定客户的需求信息传递给研发体系，这些短平快的需求信息未经提炼分析，巴不得今天提出，明天要货，企业多年运作的结果是，所研发出来的新产品种类繁多但总是不能上量；另外的一个结果是，研发出来的新产品技术含量一般不高，因为往往关注客户的短期需求，而忽略了长期需求。
企业初创时期，为了生存而关注短期需求，但过了生存期后的企业，生存不存在问题，生存好和发展好成为当务之急，因此需要研究客户群需求信息，包括短期需求和长期需求，进行细分市场定位，开发满足细分市场需求的新产品。
一个成功的企业研发特点是：基于产品平台的预研管理+基于细分市场的新产品开发管理+基于特定客户定制化项目管理。一个企业的资源分配原则是1:2：7原则。也就是说1分力量投入后天的事情：预研；2分力量投入明天的事情：新产品开发；7分力量投入今天的事情：定制化交付。
我在一家国内知名的照明电器企业访谈时，员工反映：“公司设了产品经理，设置了市场部，但没有起到市场分析与产品定义的目的。因为市场部主要职责是产品推广、广告策划，而不是市场分析的职能。”又说：“销售人员传递过来的需求，研发人员获得的往往是紧急的、不全面的、模糊的需求描述，例如9月份要20款产品，分5～6个系列，搞好看点，便宜点，简约一点。就按照这些模糊的需求想当然研发新产品，但研发出来说贵了，不好卖，但是贵多少，为什么不好卖，什么样的好卖没具体意见反馈。”
为了贯彻以市场为导向研发新产品，正如一些成功企业的组织结构设计一样，在营销体系要建立真正的市场部门/产品经理部，而不仅仅是销售部门，市场部门/产品经理部门重要的职责之一是调研客户群信息、分析市场信息、规划公司产品发展方向、向开发团队下达新产品开发任务书、定义新产品是什么、制订新产品营销策略和上市策划等。第五节 新产品开发需要跨部门协同
新产品开发不仅仅是研发部门的工作，它是公司各个业务部门相互合作才能完成的事情，这些部门包括市场营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系，大家联合作战，这正如陆、海、空的联合作战一样，在PDT经理带领下以团队形式共同工作。
脱胎于农耕文明的中国企业模式，已经严重阻碍着工业文明的发展，其中一个要素是严重行政化的管理模式，上级行政指令大于一切，做事情喜欢单打独斗，部门与部门之间合作困难，部门之间存在着无形的“部门墙”。
在中国企业中，跨部门合作是一件非常令人头疼并带有技巧性质的工作。部门间合作困难的起因在于企业管理机制，中国目前职能型管理机制造成部门利益不同，而且人都是有自私性的，但既然部门与部门之间利益不同，小组与小组之间利益不同，就难免出现各自为了自己的小团体而相互竞争逐利、不配合的情况。
由于部门之间的职能化壁垒，加之新产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间自觉的分工协作已经难以保障新产品开发的质量和速度，以及对市场反应速度，所以需要成立跨部门团队机制来负责新产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过合作的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。
成功企业倾向于团队作战，不管是投标管理、工程合同项目实施、技术研发、新产品开发，还是设备改造，他们往往是建立跨部门的项目团队，在项目经理统一管理下完成管理层赋予的项目目标。
10多年来，我在全国各大、中、小型企业培训《研发项目管理》有500多场，大多数企业学习的目的是把新产品开发项目如何管理好，我发现一个现象是，大部分企业安排听课的学员仅仅是研发体系的管理干部、核心骨干。因此我多次建议：公司引入这场培训，是想把新产品项目如何实施好，仅仅研发部门的人员是保证不了新产品成功上市，建议公司上至总经理、各体系一把手、到各体系部门经理一起来学习新产品开发项目管理。第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发
在企业，如果新产品开发采用项目管理，不可避免要采用重度矩阵式管理模式，矩阵式管理模式下由PDT经理和职能部门经理共同考核项目核心成员。
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业，以及国内企业华为、中兴、迈瑞医疗、OPPO、vivo、海尔、三一重工、英威腾、汇川技术、方太、良信电器等公司都采用矩阵式的组织结构组建项目团队。
IBM产品经理叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为矩阵组织是一个很特别的环境。
叶成辉认为，公司很自然地要划分部门，按照区域、业务职能、客户群、产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象。20世纪90年代中期，IBM才真正做到了矩阵组织，这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了立体网状的多维矩阵。
海尔集团首席执行官张瑞敏在“2011中国自主创新年会”上，表达了自己对于创新的看法。在他看来，目前的互联网时代决定了全世界所有的企业都要“改变自己”。他陈述了以下观点：“今天这个分工制、分工理论要让位于合工理论。20世纪90年代美国学者钱皮和哈默首先提出了合工理论。为什么要让位于合工理论？因为这是互联网时代决定的。互联网要的是两个字，就是速度。我在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的。你不能告诉消费者说我是分工理论，我有很多部门，这些部门要协调以后，才能告诉你这个可不可以干。很显然，消费者离你而去，你被消费者抛弃了。所以过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。你没有别的选择，只能用合工理论把原来很多分散割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求。这就是今天面临的挑战。”
张总继续表达他的观点，接着说：“有一本畅销书叫作《管理3.0》，是一个荷兰人写的。我觉得这本书大家应该看一下，非常好。它把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理。2.0时代是流行概念，他说流行概念，我觉得说得非常好。有很多管理的工具和概念，但都没有离开泰勒的科学管理。但今天进入3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢？因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。”
张总在讲话中所说的网络结构，就是我所指的矩阵式管理模式。
矩阵式管理组织相对职能式管理组织、项目式管理组织而言具有不可多得的管理优势，解决了职能式组织跨部门合作困难、对市场反应速度慢的问题，又可以解决项目式管理组织资源不能重用、员工技能发展受到不利影响的问题。
但矩阵式管理组织对企业带来最大的问题是管理复杂了，员工有多个领导，要求企业管理人员管理技能水平要提高，这正如原来开拖拉机的师傅要通过学习才能开汽车一样的道理，不学习汽车驾驶技术，将会落后。
在矩阵模式下，其中对新产品开发团队员工的绩效是由职能经理和PDT经理共同评价，而不再仅仅由职能经理单方评价。
虽然矩阵式管理模式有这样或那样的缺点，但成功企业还是正在或者准备采用这种模式进行管理。日本丰田公司1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，以项目导向的强矩阵式管理获得业界认可。
我在500多场《研发项目管理》和《基于IPD的产品开发项目管理》培训中，近百次组织学员探讨如果企业要进行矩阵式管理，怎么样才能保证矩阵式管理得到实施？
学员们一致讨论的结果认为，以下三个条件至关重要：
具有任职资格的项目经理，而不是项目协调员；
项目经理对来源于不同部门的核心组成员具有考核权利；
建立跨部门、全要素、“端到端”流程指导全员团队工作。第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发
有人说中国企业做新产品开发，类似于中国马路警察，各管一段，或者类似中国的片警，各管一片。市场人员把需求抛到研发部门，研发部门把样机抛到测试部门，然后再抛到生产部门，生产部门再抛到销售部门，这是一种“抛过墙”式的串行开发方式。
华为公司通过变革，使用一种一致的、规范的方法来进行新产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成新产品开发（IPD）：它使公司能够更好地集成各领域并行进行新产品开发，专注于投资决策及其分析，缩短新产品开发周期。统计结果表明，并行开发新产品上市周期相对于串行开发方式缩短40%～50%。
并行工程避免了传统的“抛过墙”串行研制模式，有效缩短了研制周期，实现了流程的创新。
并行工程强调新产品开发相关各领域并行、协同设计，主张在新产品开发过程取消专业部门障碍及由此形成的人为阻隔，从根本上摒弃“抛过墙”式的串行开发模式的种种缺陷。
并行工程通过组建统一的集成化新产品开发团队，由集成化新产品开发团队负责整个产品的研发，团队的所有成员在统一的部署下，消除了利益冲突，为着共同的目标，一体化、协同、并行地开展新产品开发活动。
我于2012年年初到2013年年底给深圳市特尔佳科技股份有限公司进行IPD咨询时，经常路过深圳市宝安区观澜大和路，当时这条路正在维修，从开始到结束，用了近一年时间。我发现把路挖开、地基压实，然后铺柏油、铺设人行道。后面是各个管理部门串行工作，如交通管理部门把铺好的路再挖开安置交通指挥标示，做完后电力部门把好好的路挖开铺设电力设施，绿化部门再把好好的人行道挖开植树等。
以上这种做事方式不是先有一个总体部门编制一个总体方案，各职能管理部门评审认可这个总体施工方案。总体施工方案规定好哪里放置交通标示、哪里放置电力设施、哪里绿化植树，筑路时预留好位置，然后在总体方案指导下，各部门并行作业以减少项目周期。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]