企业集团内部控制体系构建与应用研究(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:徐秀艺

出版社:中国人民大学出版社

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企业集团内部控制体系构建与应用研究

企业集团内部控制体系构建与应用研究试读:

版权信息书名:企业集团内部控制体系构建与应用研究作者:徐秀艺排版:KingStar出版社:中国人民大学出版社出版时间:2016-10-26ISBN:9787300191560本书由北京人大数字科技有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —第1章导论企业集团内部控制体系构建与应用研究是本书的研究主题。为什么要选择这一主题进行研究呢?本章通过对国内外背景和文献的梳理,阐述了本书研究的实践价值与理论价值。在此基础上,本章还站在全局的角度对本书的研究思路与研究内容进行了说明并概括了本书的特色。1.1选题背景与实践价值1.1.1 国际背景

2001年“安然事件”爆发,2002年“世通事件”爆发,这两件震惊全球的财务报告失败案例极大地动摇了公众对财务报告及资本市场的信心。为挽回公众信心、保护投资者利益,美国国会于2002年颁布了《公众公司会计改革与投资者保护法案》,即《萨班斯法案》,也叫《2002年萨班斯—奥克斯利法案》(Sarbanes.Oxley Act,SOX法案)。该法案强调了企业加强内部控制建设的重要性,首次以法律形式明确了管理层对建立与实施企业内部控制制度并保持其有效运行的责任。《萨班斯法案》的出台使内部控制由一项自发性的治理机制演变为一种由政府监管并强力推动的制度建设。在这一时期,COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) 1992年发布的《内部控制——整合框架》成为多数企业内部控制设计的参考标准。2004年9月,COSO在借鉴以往有关内部控制研究报告的基础上,结合SOX法案在财务报告方面的具体要求,发布了新的研究报告《企业风险管理——整合框架》。相比其在1992年发布的《内部控制——整合框架》,该报告在经营目标、报告目标及合规目标的基础上增加了战略目标,并突出了风险管理的重要性,将内部控制中的风险评估要素细化成目标设定、事项识别、风险评估、风险应对4个要素,可以说,该报告从全面风险管理的视角进一步深化和拓展了内部控制的内涵。尽管《萨班斯法案》让内部控制得到了前所未有的关注,但要让企业真正实践这一机制,使之恰当地融合到企业管理中,从而发挥其应有的作用,仍然任重道远。尤其是对于规模相对大、经营相对复杂的企业集团而言,一方面亟须建立内部控制体系来完善其管理,另一方面则因企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化等特点使得内部控制体系的建立显得尤为棘手。众多未能经受住危机考验而走向灭亡的企业集团无疑也为此敲响了警钟。

2006年,美国次贷危机初现端倪,由于次级抵押贷款过度发放以及衍生化失控导致的危机通过信贷市场与资本市场波及全球,对国际金融稳定、世界经济增长产生了极大的冲击,最终演变成危及全球的金融危机。西方主要金融机构亏损严重,2008年,美国五大投行相继倒闭、被收购或转型;大量实体企业受危机影响而破产。本次次贷危机的爆发可以追溯到美国第二大次级房贷机构——新世纪金融公司的倒闭,然而其只是本次危机中破产的著名公司中的第一个,其他美国金融业中的坚定分子如贝尔斯登、雷曼兄弟和美林证券等也相继在动荡中严重受损。其中最引人注目的就是雷曼兄弟的破产。雷曼兄弟破产时拥有大概7 000亿美元的资产,这使其轻松超越了安然、通用汽车、世通公司的破产事件,成为美国史上最大的破产企业。这使我们不禁思考,面对外部环境变化带来的风险,这些实力雄厚的企业集团是否采取了防范措施,又何以无力应对,究竟是什么让这些企业集团在危机面前表现得如此脆弱?金融危机本身固然给企业集团的经营带来了一定的压力,然而集团本身存在的风险管理意识薄弱、风险管理机制缺失等问题亦是导致企业集团难以在危机中求生并最终倒下的重要原因,这使我们重新审视企业集团的内部控制体系,也使我们更加关注企业集团的风险管理。1.1.2 国内背景

2008年5月,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了我国第一部《企业内部控制基本规范》,2010 年又颁布了《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》《企业内部控制审计指引》,这标志着我国适用于大中型企业的内部控制规范体系已经基本形成。该体系为我国大中型企业建立和实施内部控制体系的必要性提供了法规依据,同时也确立了大中型企业建立和实施内部控制的基础框架。企业集团作为我国大中型企业发展的一种重要组织形式,在我国大力推行内部控制规范体系以强化大中型企业实施内部控制之际,无疑成了内部控制体系建设应关注的焦点之一。

改革开放初期,为了顺应市场经济的发展要求,在借鉴国外先进经验特别是邻国日本经验的基础上,我国积极引进企业集团发展模式。1987年国家经济体制改革委员会(简称国家体改委)、国家经济贸易委员会(简称国家经贸委)联合颁布了《关于组建和发展企业集团的几点意见》,1991年国务院下发《国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》。1993年党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出,“发展一批以公有制为主体,以产权联结为主要纽带的跨地区、跨行业的大型企业集团”。30多年过去了,企业集团已经在我国企业组织形态中占据了主导地位,但我们的企业集团在自身的经营管理上依然存在着诸多的问题。梳理近十年来我国企业集团发生的重大事件,也值得我们反思。2004年中国航油新加坡分公司进行石油衍生品交易导致亏损5.5亿美元,最终破产。一个海外经营、上市的子公司,本应该是监管控制的重点,但该公司总裁一人就可以签订具有无限风险的期权合约,财务控制与监督控制何在?母公司对子公司的控制何在?2008年,被称为“玩具大王”的合俊集团以巨额资金收购福建大安银矿进军矿业,盲目的多元化最终导致资金链断裂并将集团拖入了倒闭的深渊。合俊集团在不具备相应的资源管理、知识人才等条件的情况下,脱离自身优势,进入完全陌生的矿业领域,其战略的混乱可见一斑。同样是2008年,中海集团爆出“资金门”事件,中海集团驻釜山分公司的巨额运费收入和部分投资款在春节前后被非法转走,总额4000万美元,约合人民币3亿元。公司财务部负责人李克江同时兼任审计,这让财务控制形同虚设。我们不禁要问:这样的低级内控漏洞是如何出现的?2011年中石化广州分公司爆出“天价茅台事件”,分公司原总经理鲁广余私自贷款158.9万元购买480瓶白酒和696瓶红酒,随后通过做账将这批酒转入广州石油分公司非油品业务渠道,通过虚假销售、骗贷款发票等方式中饱私囊。缺少监督的权力必然导致腐败。如果企业集团无法对子公司实施有效监督,游离于监管之外的子公司将会成为经济犯罪的温床。2012年仅亏损排名前十的央企就亏损了500亿元,其中中国远洋一年亏损95.6亿元,低迷的航运市场固然是难以盈利的原因之一,但如此大规模的亏损,不得不让人质疑其自身在战略和风险管理方面的能力……

诸如此类由于内控缺失、风险失控等导致的企业集团失败事件还有很多,这使我们看到了我国企业集团在经营管理上存在着的种种不足。首先,企业集团盲目多元化现象严重。这与我国企业集团在战略管理上的认识不足是相关的。企业集团战略定位模糊、缺乏战略分析、战略决策不当等问题,使得我国很多企业集团走进多元化的误区,将多元化经营简单地理解成规模扩张,不顾风险片面追求在高利润领域的发展,脱离自身主业优势,这使得企业集团难以形成核心竞争力而无法获得持续发展。其次,企业集团管理水平普遍较差。我国企业集团内部管理对集权与分权的把握失当导致企业集团的管理出现了两种极端。部分企业集团管理过分集权化,集团母公司对生产、经营及管理等几乎一手包办,子公司开展业务的主动性和灵活性由此受到极大影响,造成管理效率低下。另一部分企业集团的管理过于分权化,权力高度下放,这种松散的管理方式容易造成企业集团内部混乱。尤其是财务控制的分散化,使资产流失、资金体外循环、资金调度失衡等乱象丛生,严重影响了企业集团的资金使用效率,甚至导致舞弊行为的发生。最后,企业集团监督不力问题突出。我国企业集团监督机制缺失或失效,尤其是集团母公司对子公司的监督不到位问题是造成企业集团无法及时防范和控制风险的原因之一。子公司经营相对独立,对子公司不能实行有效的监督,造成子公司为自身利益损害企业集团整体利益,甚至危及集团的生存。

企业集团在经营管理中的种种问题,从根本上来说,是由于企业集团内部控制体系的缺失或不完善。因此,如何在企业集团构建和实施有效的内部控制体系成为我国企业集团面临的一个重要课题。尽管我国企业内部控制规范体系已经为我国大中型企业内部控制的实施提供了框架,但这一规范体系侧重强调原则性,操作性不强。企业内部控制规范在企业中得以贯彻执行的先决条件是设计一种既遵从我国的内部控制规范又能反映企业自身业务和经营特点、体现自身内控需求的内部控制规范实施框架。因此,针对我国企业集团的特点,构建一个以我国财政部等五部委联合颁布的企业内部控制规范为依据,同时强调可操作性和适用性的企业集团内部控制体系,是十分必要的。也正是基于此,本书在经济全球化和金融危机席卷全球的背景下,以企业内部控制规范的实施为契机,以企业集团为研究对象,探索我国企业集团内部控制体系的构建与应用问题,这既为我国企业集团执行内部控制规范、强化自身内部控制建设指明了思路,也有利于提高我国企业集团的管理水平、促进企业集团的健康可持续发展。1.2文献综述与理论价值1.2.1 内部控制体系的影响因素文献综述

在企业内部有效地构建并应用内部控制体系的前提是必须明确对内部控制实施的有效性产生影响的因素,而导致内部控制缺陷的决定因素同样也可以反映出影响内部控制目标实现的关键控制点。因此,不论是导致内部控制缺陷的影响因素还是对内部控制有效实施产生影响的因素均有助于本书的研究。

关于导致企业内部控制缺陷的影响因素的研究文献较为丰富,如Krishnan(2005)调查了1994—2000年间上市公司因更换审计师而被要求强制披露的共128项内部控制缺陷,证据显示审计委员会的独立性越高, 拥有财会专长的委员越多, 公司存在内部控制缺陷的概率越小,质量越高;Ashbaugh.Skaife等(2006)研究了302条款生效以后至404条款生效以前这一段时期上市公司披露的所有类型的内部控制缺陷,发现以下因素是导致公司内部控制缺陷的重要原因:复杂的经营业务、组织结构的调整、会计风险较大、频繁的审计师更换及用于内部控制建设的资源投入不足;Doyle等(2007)则调查了404 条款下必须强制披露的内部控制重大缺陷的影响因素,研究表明披露了重大缺陷的公司往往规模更小、企业成立时间更短、财务状况更差、组织结构更复杂、销售增长更快以及正在经历机构或业务重组;Klamm和Watson(2009)通过研究发现,那些与信息技术联系密切的内控要素出现问题,要比那些信息技术应用较少的内控要素出现问题给公司带来的危害更大,导致的内控缺陷及财务数据失真更严重,这证明了薄弱的信息系统控制会给企业的内部控制带来普遍的负面影响;Lin等(2011)运用214家公司的数据研究了重大缺陷披露与内部审计部门属性与活动之间的关系,结果表明重大缺陷的披露与内部审计部门人员的受教育层次、将质量保证技术运用到现场研究的程度以及与财务报告相关的程度、监督对以前发现的缺陷的修正程度均负相关,同时还发现内部审计部门分级审计实践和外部审计协调均与重大缺陷的披露具有显著的正相关关系,这些活动提高了404条款执行过程的有效性;Volker Laux和Phillip C.Stocken(2012)的研究表明,内控有效性与对法规的遵守情况有关。

对于内部控制有效性的影响因素的研究,国内一些学者主要集中在采用问卷调查、档案研究等方法所做的探讨之中。如程晓凌等(2008)以2006年12月31日以前在中国上市的1162家上市公司为样本,研究了公司治理结构对内部控制有效性的影响;唐志豪(2008)认为IT系统具备内在的控制机制,减少了信息生成过程中的错误和舞弊行为,可以确保企业运营满足相关法律法规(如SOX等)的要求;郑石桥等(2009)采用李克特(Likert)量度方法,研究内部控制结构类型、影响因素及效果,发现企业领导风格和发展阶段影响内部控制类型的选择,而不同类型的内部控制结构的控制目标实现程度不同;张颖等(2010)采用实证研究分析了我国企业内部控制有效性的影响因素,分析结果表明:企业的发展阶段、资产规模、财务状况、管理的集权化程度、企业文化以及管理层的诚信和道德价值观是影响内部控制合规目标、报告目标、经营目标有效性水平的主要因素,对于合规目标和报告目标,内部控制有效性还受到内审机构运行效率和股权集中度因素的影响,而战略目标内部控制的有效性主要受企业规模和发展阶段两个因素的影响;陈汉文(2010)研究发现不同行业性质的上市公司内控质量水平有较大差异,金融、保险等高风险企业由于受到政府较多的关注和监督使得其内控有效性水平较高,采掘业和建筑业的内控水平一般,而社会服务业和农、林、牧、渔业的内控有效性最低。

同时,对于企业集团的内部控制影响因素,也有学者提出了相关见解。高宗文(2008)提出,企业集团内部控制受到协调性的影响,集团企业内部控制应建立一种利益协调与组织协调相结合的动力机制;潘爱玲等(2009)认为集团内部控制不仅要关注代理问题还要特别关注企业集团成员间的互动关系,企业集团内部控制要素应包括:财务控制、股权控制、信息控制、风险控制、绩效评估、组织学习、信任与合作;伍泽慧(2012)认为企业集团的内部控制受到其内部成员关系的影响,所以企业集团应该分析和衡量不同成员企业的内部控制效率。1.2.2 不同类型企业内部控制体系的建立文献综述

关于不同类型企业内部控制体系的构建,理论研究主要集中在以企业规模和行业特征两个角度来划分的不同类型企业内部控制体系的建立,另外还有一些研究以企业所处的不同信息环境来构建基于信息技术的内部控制体系。

从企业规模的角度构建不同类型的内部控制体系:研究主要体现在内部控制框架的构建和内部控制评价等方面。如林黎(2006)通过对中航油事件的思考,认为企业集团应从环境、风险、评价等几个方面着手加强、建立完善的内部控制体系;仇颖(2008)指出,COSO于2006年6月发布的《财务报告内部控制——小规模公众公司指南》,为小企业建立和评价内部控制提供了指南;潘爱玲(2009)认为企业集团应运用平衡计分卡,结合信息化管理来构建内部控制评价标准体系;孟焰(2010)认为由于上市公司的规模是影响其内部控制水平的重要因素,应根据企业规模分类处理内部控制框架的构建(2005年SEC专门针对小企业制定了《小企业COSO内部控制框架》,为中小型企业进行内部控制评价提供了标准);金辉(2012)通过对企业集团内部控制的必要性以及存在的问题进行分析,认为企业集团应该从内部监管体系的建立入手,重点进行资金的管控;林斌(2012)认为COSO于2012年9月18日发布的 《外部财务报告内部控制指南》的征求意见稿取代其2006年发布的《较小型公众公司财务报告内部控制指南》,使得其他组织和非上司公司也能构建更好的内控框架;黄翔(2012)认为我国中小企业应构建基于BSC和AHP的目标导向的多层次内部控制评价体系;高一华(2012)认为中小企业的内部控制评价应针对不同的目的设定责任人,基于成本效益原则,将不同目的的内部控制评价进行整合,避免单一目的的评价带来的低效率、高成本的问题。

从企业所处行业的角度构建不同类型的内部控制体系:研究主要体现在内部控制评价方面。如黄秋敏(2008)认为应制定统一的内部控制评价标准和银行业内部控制专项准则保证上市银行财务报告内部控制信息的可比性;瞿旭(2009)认为我国应制定上市银行财务报告内部控制中实质性漏洞的评价和审核的统一标准;张初础等(2009)通过结合宏观总体的定量评价和微观环节的定性分析,完善了金融企业内部控制评价体系。

一些学者针对企业所处的信息环境,研究构建基于信息技术的内部控制体系。如章铁生(2007)认为信息技术对企业的整体内部控制构建产生了根本性影响,使内部控制方式发生了根本性变革,使基于权力制约和岗位分工的内部控制发展成为以信息流为基础的IT内部控制;其认为基于信息环境构建的COBIT框架将企业的内部控制和IT应用融为一体,而可以识别IT给企业带来的风险和机会的Trust Services框架相比全面的COBIT框架要更为实用,因此我国在构建各种类型的内部控制体系时应考虑IT因素。1.2.3 企业集团控制理论文献综述

对于企业集团控制理论,国内外学者进行了积极的探讨、研究,取得了丰硕的成果,为后续的相关研究奠定了良好的理论基础。

国外学者从不同的角度对企业集团的控制理论进行了研究。 Edsrtmo 和 Galbariht(1977)认为,对于一个跨国公司而言,以个人或官僚控制的方式来监督其投入及产出往往限制了子公司管理者本身的角色与自主性,因此提出了第三种控制方式——社会化控制,也就是一种总部与子公司间频繁的信息交换。Ouchi(1980)认为母子公司管理控制的方式一般分为三大类型,即官僚式控制、市场式控制和团队式控制。Baliga和Jaeger(1984)将母公司与子公司的资源互赖关系分为共同互赖型、结果互赖型和互惠互赖型,并依据环境的不确定性和文化的相似性提出了母公司对子公司应采取的管控方式。Willianmson 和Bhargava(1986)以控股公司、战略控制、过渡性调整、作业决策、适度部门化5种控制工具界定了6种集团公司控制子公司的模式,即单一形态、控股公司形态、多部门形态、过渡多部门、集权化多部门、混合形态。Michael Goold 和Andrew Campbell(1987)利用规划影响及控制影响2个层面定义出8种不同的企业集团战略控制形态,其中战略规划、战略控制及财务控制3种形态最普遍。Hennart (1991)认为,管控模式的选择应该由母子公司间交易成本的大小决定,当企业面临高欺骗、低规避成本时,总部与子公司间的交易成本很高,适合采用层级管控或社会化管控方式来降低交易成本;在低欺骗、高规避成本的情况下,子公司将产生很高的交易成本,故适合采用利润中心的管控方式,采取严格价格管制,让子公司自负盈亏,降低交易成本。Michael Goold(1994)等提出了“母合优势”的概念,要求母公司应该成为其属下诸子公司的最佳母公司,子公司不仅应该比其作为独立实体时表现得更好,而且比在任何其他母公司属下都要表现得更好。Robert N.Anthony(2004)认为,管理控制过程就是处于所有层级的经理确保他们所监督的员工能够实施未来战略的过程。

从国内看,一些学者肯定了企业集团控制所具有的作用。武常岐和钱婷( 2011) 以2004—2008 年中国国有上市公司为样本,研究发现集团控制会减轻国有企业管理层的代理问题。当外部监管程度高时,集团控制不会加剧国有企业的股东间代理问题。李稻葵和武常岐( 2004) 也认为集团控制既明确和加强了政府对国有企业管理层的激励和监督,又不改变政府对所属国有企业的最终控制权。

一些学者关注企业集团控制模式的类型及其选择。葛晨、徐金发(1999)认为母子公司管理控制的模式有4种类型,即资本控制型、行政管理型、自主管理型和平台控制型。李维安等(2002)把母公司对子公司的控制机制归纳为3种:间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制。左庆乐(2003)按照母子公司管理集权与分权的程度,将其模式划分为3种类型:集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。王钦和张云峰(2005)探讨了母公司职能定位问题,将母子公司的管理模式分为财务管理控制、战略管理控制及经营管理控制3种类型。陈志军(2006)认为母子公司管理控制的手段从企业资源角度划分可分为文化、战略、人事、财务、信息、绩效等控制手段,他还从子公司治理角度将中国母子公司管理控制模式分为3种类型:基于子公司治理不作为的行政管理型模式、基于子公司治理的治理型模式和基于子公司治理的管理型模式。李连华(2009)认为可以按照决策权、执行权和监督权的任意组合来演绎出多种控制体制,并从决策权角度把对子公司的控制体制分为集权型控制体制和分权型控制体制两类。

但更多的学者关注的是企业集团内部职能控制的研究,比如企业集团管理控制、财务控制、人事控制、资本控制、预算管理、绩效考核等方面。在管理控制方面,张先治(2002)提出管理控制是连接企业战略控制与作业控制的桥梁,没有有效的管理控制,企业战略目标无法实现,企业作业控制没有方向;汤谷良等(2009)提出了多元化集团公司管理控制的战略主导观和信息支持观;雷光华(2013)认为集团管理控制是中国特色的内部控制,是我国企业内部控制的核心部分,其内容主要包括资本控制和价值管理,并从资本链管理控制、价值星系管理控制与风险网管理控制构建了价值导向的集团管理控制框架。财务控制方面的研究最为充分,成果丰富。赵保辉(2006)认为,提高公司的财务控制力需要实施预算管理制度,推行财务委派制度,实行资金集中管理,利用信息化手段加强监督,加强内部审计。张万斌(2008)则强调,企业集团控制力的核心是财务控制力。企业集团增强财务控制力,是企业集中资源做大做强的重要措施,也是[1]企业加强管理、规避经营风险的必然要求。在预算管理方面,杨志军(2013)提出了治理导向观的企业集团预算机制,即侧重于明晰股东与董事会、董事会与经营层、经营层上下之间的委托代理责任;侧重于适应外部环境,确保集团战略目标的落实;侧重于激励和约束,提高各级积极性。在绩效考核方面,于增彪和张双才(2004)指出母子公司业绩评价是企业集团业绩评价的重要组成部分,但目前我国对该问题重视不够;邢向阳(2007)也指出母子公司业绩评价是集团业绩评价的重点,也是目前存在问题较多的领域,如与战略相脱离、现实相关性较差、对集团协同效应这一重要概念仍存在分歧等;滕晓梅(2011)提出在现有内部控制活动应用指引中增加内部资本配置活动控制指引、在内部控制手段应用指引中增加对内部成员企业的绩效考核指引, 以满足企业集团基于战略控制的需求,并给出了两项控制指引的设计思路。1.2.4 简要评述

基于国内外对于内部控制体系构建的影响因素、不同类型企业内部控制体系构建和企业集团控制理论的研究,笔者发现对于内部控制体系构建和应用的相关理论研究也日趋完善和成熟,但仍存在一定的局限性。其主要体现在以下几个方面:

第一,内部控制研究中专门讨论企业集团的内部控制的文献较少。现阶段国内外对内部控制体系构建时关键控制点的研究主要集中在企业发展阶段、资产规模、组织结构、财务会计风险等方面,虽然涉及了公司治理结构的影响,但对于我国来说,这方面的研究仍有不足。企业集团在发展过程中呈现出成员企业数量繁多、管理层级复杂、成员企业之间关联交易频繁等特点,很容易造成某一个成员企业的单体经营风险经由大型企业集团内部的关系网络传导,引发其他成员企业的风险。同时,在大型企业集团结构下,会产生整合子公司多元化的资源不当、未能形成企业集团预期的协同效应和既定战略而给大型企业集团的发展和扩张带来损失甚至危机的可能性。诸如此类的问题都是企业集团在建立内部控制时需要注意的地方。因此,从企业集团角度去研究内部控制制度建设既具有理论上的创新性,更具有现实中的应用价值。

第二,研究企业集团的文献数量众多,但从内部控制角度研究企业集团的较少。企业集团的概念第一次被正式提出是在第二次世界大战之后的日本,并且发展迅速。我国也在改革开放初期积极推进企业集团模式,30多年过去了,企业集团模式已经在我国经济体中占据了主导地位,关于企业集团方面的研究也在多年发展的过程中变得十分全面。但从现有的文献可以看出,研究企业集团的文献从宏观上主要关注企业集团与产业发展、经济增长、市场效率、技术创新的关系,从微观上主要关注企业集团的组织结构、资本结构、管理方式等问题,从内部控制角度探讨的较少。我国正处在内部控制制度建设初期,而我国的企业集团在治理方面也存在诸多不足,这为企业集团的研究提供了新的方向。

第三,现有的文献关于企业集团控制的研究缺乏系统性和有效的整合。更多的研究是从职能控制角度出发,例如战略控制、财务控制、会计控制、监督控制等,不成体系。因此,我们觉得应当将分散的管理控制方法整合在内部控制制度之下,以充实内部控制方法和发挥各控制机制的协同作用。虽然2004年COSO颁布了《企业风险管理——整合框架》,战略控制与风险管理受到了重视,但我们认为战略控制在企业集团内部控制建设中的导向性作用没有得到应有的突出。与此同时,企业内部控制规范以及相应的配套指引也只是将各个方面的要求以条文的形式罗列出来,不同的企业遵循相同的一套标准。加上企业集团产权、组织、经营活动的复杂性,各个要求与要素之间如何有效衔接形成有机的控制体系是摆在实务界面前的首要问题。因此理论上也要求提出一种企业集团建立内部控制的整体设计框架。

通过对国内外研究经验的总结,基于上述理论上的空白和实务上的需求,笔者认为:首先,在我国企业集团中构建内部控制体系时,应关注企业集团有别于其他企业的特点,针对企业集团的规模、组织结构、风险水平、行业特征等构建与之适应的内部控制制度体系。企业集团有着较单个法人企业更为复杂的产权结构和显著不同的制度安排, 企业集团一般具有规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化等特点,这就使得企业集团在控制目标、控制主体、控制客体、控制手段和控制模式等方面呈现出区别于非集团型企业的复杂特征。因此,有必要针对企业集团的特殊性来构建适用于我国企业集团的内部控制体系。

其次,充分借鉴国内外企业集团内部控制成功与失败的案例。根据美国《财富》杂志的调查,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年,62%存活不到5年,10%超过20年,50年以上者为2%。日本《日经实业》的调查显示,日本企业平均寿命为30年。而《中国中小企业人力资源管理白皮书》的数据显示,中国小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7~8年。可以看出,我国企业的平均寿命远远低于美国、日本等发达资本主义国家。为什么我们的企业寿命如此之短?发达国家的企业又为何基业长青?这其中的成功的经验与失败的教训值得我们借鉴、反思。

最后,针对我国企业集团的内部控制体系建设应当提出一个体现“整合观”的系统框架。现有的战略控制、管理控制、财务控制等职能控制手段的研究已十分丰富,将这些有效地整合到企业集团的内部控制之中,既丰富内部控制的控制方式,又增强各控制方法之间的协调,发挥合力,是我们当前在企业集团内部控制制度建设方面应当着力解决的问题。注释

[1] 参见黄先贵:《企业集团财务控制力评价指标体系探析》,江西财经大学博士学位论文,2013。1.3研究思路与研究内容1.3.1 研究思路

本书作为理论性、技术性和应用性相结合的一项多学科交叉科研项目,本着国际化和本土化相结合、规范研究和案例研究相结合的原则,既注重理论分析,也注重实践应用;不仅重视国内外有关内部控制文献成果的梳理与分析,而且重视我国企业集团内部控制实践的调查与案例研究,同时综合运用经济学、管理学、会计学和财务学等相关学科所采用的前沿研究手段。

基于此,本书主要遵循“问题提出—理论分析—机制构建—实践应用”的技术路线,并运用了案例研究方法和规范研究方法,其中,规范研究方法具体包括归纳与演绎、分析与综合等。尤其需要强调的是笔者在研究中大量采用案例研究方法,主要基于两方面的原因:其一,案例研究方法相对于其他研究方法更符合本书的研究目标。本书试图克服现有内部控制规范的偏重原则性、缺乏可操作性的局限,为我国企业集团构建既符合规范又符合实际的内部控制体系提供指南,而大量的案例研究所提炼总结出的失败教训和成功经验正是达到这一目标的必要支撑。其二,作为一项研究,所追求的境界应该是不仅“知其然”,而且“知其所以然”。案例研究相对于其他研究方法,可以使我们更好地了解规范有效的企业集团内部控制体系构建的内容及其依据。

本书的研究思路是通过从我国企业集团内部控制体系失败案例分析中总结我国企业集团内部控制体系存在的问题,通过从跨国公司内部控制体系成功案例分析中总结跨国公司内部控制体系建设的成功经验,结合这些实践启示,以我国企业内部控制规范指引为依据,创造性地提出“以战略控制为前提、以管理控制为主线、以财务控制为核心、以监督控制为保障”的企业集团内部控制体系的整体设计框架,并通过华润集团6S 管理体系的案例研究分析了这一框架体系在实践中的应用;在此基础上,依次结合相应的案例分别阐述了战略控制、管理控制、财务控制与监督控制实施的关键要点,其中战略控制包括战略定位、战略分析和战略决策3个关键控制,管理控制提出了以全面预算为龙头、以管理报告为枢纽、以绩效考核为保障的控制主线,财务控制提出了财务负责人委派制、会计系统控制和资金集中管控3个关键控制,监督控制则提出了内部人举报制度、内部审计制度以及内部控制评价制度3个关键控制。本书的研究为我国企业集团执行内部控制规范指引、强化自身内部控制建设指明了路径和提供了参考。图1—1 列出了本书的技术路线、内容与方法。图1—1 本书的技术路线、内容与方法1.3.2 研究内容

本书第1章为“导论”。本章首先阐述本研究的选题背景,探讨本研究的实践价值;其次梳理相关文献,主要围绕国内外内部控制的相关文献进行总结和评述,目的是明确现有研究的成果和局限性、指出本研究的理论价值所在;最后对本书的研究思路和研究内容做了具体的说明。

第2章为“现状分析”。本章首先回顾了我国企业集团的发展历程,并阐述了我国企业集团的特点;其次选取我国企业集团内部控制失败典型案例进行了分析;最后总结了我国企业集团内部控制体系普遍存在的问题,这些问题包括忽视战略控制、管理控制不严、财务控制失控、缺乏监督控制等。本章从反面为企业集团内部控制体系的构建提供了实践依据。

第3章为“国际借鉴”。本章首先回顾了跨国公司的成长历程与发展趋势;其次选取跨国公司内部控制成功的典型案例进行了分析;最后总结出跨国公司成功实践内部控制体系的经验,这些成功经验包括科学的战略控制、严格的管理控制、集中的财务控制、有效的监督控制等。本章从正面为企业集团内部控制体系的构建提供了实践依据。

第4章为“体系构建”。本章首先阐述了企业集团内部控制体系构建的依据,包括理论依据、法规依据和实践依据;其次指出了企业集团内部控制体系构建的原则,包括全面性原则、重要性原则、战略性原则、系统性原则、制衡性原则和适应性原则;最后以我国企业内部控制规范为依据,提出了“以战略控制为前提、以管理控制为主线、以财务控制为核心、以监督控制为保障”的企业集团内部控制体系整体设计框架。

第5章为“企业集团战略控制”。本章提出企业集团实施战略控制首先应该谋划正确的战略定位,即应该在多元化与归核化之间进行合理选择;其次应该开展科学全面的战略分析,尤其应注重波士顿矩阵工具的运用;最后应该落实集体决策机制,进行合理的战略决策。

第6章为“企业集团管理控制”。本章提出企业集团的管理控制就是对战略实施过程进行控制以实现战略目标。要实现良好的管理控制,需要以全面预算为龙头、以管理报告为枢纽、以绩效考核为保障。本章从这三方面探讨了企业集团实施管理控制的关键要点,并结合了华润的6S管理体系案例进行了进一步的诠释。

第7章为“企业集团财务控制”。企业集团对子公司实施财务控制的重点在于以“人”“账”“钱”三点为抓手。为此本章提出从财务负责人委派制、会计系统控制和资金集中管控构建企业集团财务控制系统,并结合相应的案例进行了说明。

第8章为“企业集团监督控制”。监督控制作为企业集团内部控制体系的“最后一道防护线”,其机制的科学构建尤其重要。本章提出的思路是:以内部审计为核心,同时赋予其受理内部人举报和进行内部控制评价的职能。基于此,本章从内部人举报制度、内部审计制度以及内部控制评价制度三方面探讨了企业集团实施监督控制的关键要点,并结合了百事可乐集团案例进行了详细的分析。1.3.3 本书特色

本书力图在以下方面有所创新:第一,聚焦企业集团内部控制体系建设热点问题。自2010年适用于大中型企业的内部控制规范正式形成,再加上财政部、证监会和国资委的主导与推动,企业内部控制体系的构建与完善已经成为我国大中型企业所面临的重大课题,本书的出版正是迎合实务界的急迫需要。从目前所了解的情况来看,尽管市场上有许多企业内部控制规范实施的图书与论文,也有许多有关集团财务控制、资金管理的图书与论文,但专门针对企业集团内部控制体系进行系统探讨的图书与论文却比较匮乏。

第二,提出企业集团内部控制体系设计整体框架。在总结国内外成功经验和失败教训的基础上,本书创造性地提出了“以战略控制为前提、以管理控制为主线、以财务控制为核心、以监督控制为保障”的企业集团内部控制体系。笔者认为企业集团内部控制的关键风险点在于对子公司的控制,因此结合企业集团的规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化等特点,根据“整合观”的理念提出企业集团应从战略控制、管理控制、财务控制与监督控制4个方面入手加强对子公司的控制,而且这4个方面是一脉相承、前后连贯的,共同组成了企业集团内部控制体系。

第三,提供侧重内部控制制度的设计与操作。具体而言,本书是以我国企业内部控制规范指引为依据,既吸取了我国企业集团内部控制失败的普遍教训,也借鉴了跨国企业集团内部控制成功的共同经验,不仅重视企业集团内部控制框架体系的整体设计,而且关注企业集团内部控制体系4个组成部分的具体设计。为此,本书在第2章特意选取了巨人、三株、三九、华源等7个具有代表性的案例进行分析,在第3章以严格的标准精心挑选了沃尔玛、通用电气、西门子、埃克森美孚、GKN5家跨国公司进行多案例研究,在第5章、第6章、第7章、第8章也分别选取了中粮集团、复星集团、新希望集团、华润集团、苏美达集团、海尔集团、百事集团等一系列在企业集团内部控制方面具有独到之处的案例。之所以引用如此多的案例,其目的就是增强本书所提观点的可行性与说服力。第2章现状分析20世纪90年代初期,我国企业迎来兼并高潮,众多企业以兼并收购的方式获得了快速增长的机会。也正是在这个过程中,企业的集团化发展迅速兴起,并逐渐成为我国企业组织的一种重要形式,在引进先进管理思想、推动管理完善和创新、促进国家经济发展等方面发挥了巨大的作用。但是在企业集团迅速发展的同时,也不可避免地出现了一些问题,尤其是因为经营管理不善而导致的失败屡屡出现,这为企业集团的内部控制问题的研究提出了迫切的要求。本章回顾了我国企业集团的发展历程,并通过对我国企业集团内部控制失败的典型案例研究总结了我国企业集团内部控制体系普遍存在的问题,以为其内部控制体系的构建提供实践依据。2.1我国企业集团的发展演变与特点分析

经济体制改革的不断深入,为我国企业创造了广阔的市场发展空间,也加强了企业之间的横向经济联系,这一外部环境变化成了我国企业集团产生和发展的催化剂。随着经济的发展,企业集团在我国社会经济中发挥着越来越重要的作用。尤其是中共十五大以来,“以资本为纽带,通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”战略的实施,进一步推进了企业集团的发展,使得企业集团在国民经济中逐渐发挥出其主导作用。2.1.1 我国企业集团的发展演变

我国企业集团的产生主要有以下几种形式:(1)“聚变”产生。企业在市场竞争中,通过兼并、联合,以“聚变”的方式组成的企业集团。(2)“裂变”产生。国有大企业通过资产重组,以“裂变”的方式产生出多个法人企业,原来的母公司作为控股公司,以控股公司为龙头组成的企业集团。(3)“志同道合”产生。根据市场竞争的需要,由多个法人企业相互参股、换股、控股,联合而成的企业集团,这种企业集团一般以一个核心竞争力最强的企业为龙头企业。(4)“政府撮合”产生。许多相互关联或不关联的企业在政府的撮合下组成的企业集团,政府通过资产划转或委托持股的方式提供了组建集团所需的资产纽带。(5)“政府牵头”产生。由原来的政府主管部门(一般是主管局)牵头,翻牌成立的企业集团。(6)“政府基层组织牵头”产生。在县、乡、镇,以原有的乡镇企业为依托,由政府基层[1]组织牵头成立的企业集团。

企业集团在我国发展的历史较短,从20世纪 80 年代开始至今大约经历了 30 多年的时间。这一发展历程大致可以分为5个阶段:初步建立时期、试点发展时期、深化发展时期、做强做大时期、金融危机及后危机时代。2.1.1.1 初步建立时期(1980—1990年)

这一时期我国的企业集团规模较小,多数为分散经营,在组织结构上也较为松散;集团内各企业之间主要以协议、合同等契约形式作为联结纽带,并仍然保有“所有制关系不变,隶属关系不变,上缴利税渠道不变”的“三不变”原则。

我国企业集团的雏形源自20世纪80年代初出现的企业联合体。由于经济管理体制改革的开展,企业掌握了更多经营自主权并产生了扩张需求;1980年国务院颁布了《关于推动经济联合的暂行规定》,这直接导致了企业横向经济联合高潮的到来。随着改革的深入,这种联合呈现出群体化和集团型趋势。到1986年,“企业集团”这一名称首次正式出现在国务院颁布的《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》中。这一规定要求通过企业之间的横向经济联合,逐步形成新型的经济联合组织,发展一批企业群体或企业集团;企业之间要提倡以大中型企业为骨干,以优质名牌产品为龙头进行联合。

为推动企业集团的发展,从1987年4月起,一些对国计民生影响重大以及承担着国家重点建设项目的大型联合企业被单列在国家计划中。随后,原国家体改委、国家经贸委又联合发布了《关于组建和发展企业集团的几点意见》,其中明确提出企业集团“由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成”,这一规章对企业集团的组建条件作出了较为原则的规定,在引导我国企业集团健康发展上发挥了积极作用。此后,我国企业集团出现了第一次组建高潮。截至1989年7月,我国共形成了约1500家具有一定规模的企业集团。2.1.1.2 试点发展时期(1991—1996年)

这一时期我国企业集团的一个重要特点是成员企业之间的联结开始由以契约为纽带向以产权为纽带发展,但企业集团在组织结构上仍然呈松散状态,出现了“集而不团”的现象,许多企业集团由政企组合或翻牌成立,因而在治理结构方面存在缺陷。

1991年12月,《国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》开启了企业集团发展的试点时期,其中确定了57家首批国家试点企业集团名单,并指出“选择一批大型企业集团进行试点,要达到以下目的:促进企业组织结构的调整,推动生产要素合理流动,形成群体优势和综合功能,提高国际竞争能力,提高宏观调控的有效性”。随后出台的《关于国家试点企业集团登记管理实施办法(试行)》,则明确规定了组建企业集团的具体条件。

1993年11月,党的十四届三中全会指出:“发展一批以公有制为主体,以产权联结为主要纽带的跨地区、跨行业的大型企业集团,发挥其在促进结构调整,提高规模效益,加快新技术、新产品开发,增强国际竞争能力等方面的重要作用。”

1995年4月召开的全国试点企业集团工作会议要求将维系企业集团的产供销、人财物“六统一”关系,发展到母子公司的产权联结纽带上来。2.1.1.3 深化发展时期(1996—2000年)

这一时期我国企业集团以兼并重组方式初步建立起一批具有较大规模和较强竞争力的大企业集团;同时成员企业之间的联结纽带开始转向以资本为主;企业集团的组织结构逐步完善,初步建立起现代企业制度。

1997年4月,国务院批转《关于深化大型企业集团试点工作意见的通知》,增加了63家企业集团作为第二批试点,并指出:“深化大型企业集团试点工作,对推进经济体制和经济增长方式根本性转变至关重要。要按照建立现代企业制度和搞好整个国有经济的要求,重点抓好一批大型企业集团,联结和带动一批企业的改组和发展,促进结构调整,形成规模经济,提高国有资产的营运效率和效益,积极发挥大型企业集团在国民经济中的骨干作用。”同时,该通知提出:“试点企业集团母公司及其成员企业在清产核资、界定产权的基础上,要按照《公司法》的有关规定进行规范或改建,逐步理顺集团内部产权关系,形成以资本为主要联结纽带的母子公司体制。”1999年,中国共产党第十五届中央委员会第四次全体会议(党的十五届四中全会)提出:“要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团,使之成为国民经济的支柱和参与国际竞争的主要力量。”这一时期,我国企业集团通过较大规模的重组兼并形成了一批大企业集团,如电信业四大集团公司开始组建,中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司等的成功组建,宝钢和上钢的联合重组以及五大军工行政性公司改建成十大企业集团等。2.1.1.4 做强做大时期(2001—2006年)

这一时期,我国企业集团除了以兼并重组方式实行规模扩张外,还着重于培养核心竞争力,提高自身综合实力;企业集团治理水平有所提高,众多的企业集团建立起了现代企业制度;同时成员企业以资本为联结纽带的特点更加突出。

2001年,我国加入WTO,这使我国企业集团直接面临国际竞争压力,迫切需要形成核心竞争力。为此,我国对企业集团的发展政策由原来的数量为先调整成质量为上,自此,企业集团的发展进入了做强做大时期。2001年3月,第九届全国人民代表大会第四次会议(九届全国人大四次会议)提出了“通过上市、兼并、联合、重组等形式,形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”的要求,并在《关于发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见》中对这项工作提出了具体要求。2002年11月,中国共产党第十六次全国代表大会(党的十六大)又提出:“通过市场和政策引导,发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。”

2003年3月,我国成立了作为国有资产出资人代表的国务院国有资产监督管理委员会(国资委),此后,这一机构积极促成企业间的兼并重组,致力于建立具有国际竞争力的大企业集团。时代国资委主任李荣融在记者招待会上表示要培育和发展30~50家具有国际竞争力的大企业和企业集团。此后,中央企业中掀起了一股重组兼并热潮,从2003年到2006年,中央企业的数量由196家减少到了166家。 2006年6月,李荣融在央企党建工作会议上再次强调:“中央企业目前的重要任务仍然是做强做大,并力争成为行业的前3名,发挥国有经济的主导作用,提高国有经济的控制力、影响力和带动力。”2.1.1.5 金融危机及后危机时代(2007年至今)

这一时期我国企业集团规模持续扩张,但增长速度有所放缓;行业持续多元化发展;国有经济仍占据主导地位;企业集团区域发展呈现出明显的不平衡性。企业集团意识到资源整合的重要性,以提高全球竞争力;更加关注管理,从市场、人力资源、财务管理、供应链与产业链等方面进行全面的、全过程的管理改善;努力培养创新能力,加大研发投入,引进技术和人才,为长期发展注入活力。

2007年以来,美国次贷问题开始发酵;2008年,金融海啸横扫美欧,从而形成全球性金融危机。此后,该危机进一步从金融系统扩散到实体经济,对世界各主要经济体的信贷、投资、消费、外贸和公众信心造成了巨大的打击。尽管这次全球金融危机对中国的金融体系并未造成直接的重大伤害,但是在经济全球化日益加深的大背景下,中国经济发展也不可避免地受到了影响,受到了全球投资低迷和外贸市场萎缩的影响,作为中国经济增长重要支柱的企业集团也受到了冲击。许多企业集团出现了多年未见的销售和利润双双负增长的情况。这一阶段,企业集团的发展经历了由快到慢的转变。有关统计报告显示,从整体来看,2008年我国前500家大企业集团的各项经济指标增速放缓,出口率受国际环境影响有所下降。

面对金融危机,我国政府显示出了强有力的宏观经济调控能力。2008年年底,中央政府出台了一揽子的经济刺激计划,并决定实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。后来又陆续出台了十大产业调整与振兴规划等刺激性政策,使我国经济迅速回稳并出现环比逐季增长的局面。中国经济则先于其他主要经济体出现了企稳回升的态势,为中国企业集团积极应对国际金融危机创造了有利的条件,有利于促进国际资本、技术和人才向中国转移;同时也为我国企业集团进一步实施“引进来、走出去”的战略方针,突破资源、资本、技术和人才瓶颈,实现跨越式发展提供了良好的机遇。许多大企业集团,不管是国有性质还是民营性质,都努力开拓市场、尽量稳住发展速度,更难能可贵的是,在技术创新、产品研发、品牌创立等多方面采取了前所未有的有力行动,努力实现升级转型。不少大企业集团还积极走出去,实行海外并购,以弥补自身在资源或技术方面的短板。国际方面,各国政府也在积极应对金融危机带来的影响,在各国政府出台的系列经济刺激政策的作用下,2010年全球经济开始逐步恢复,全球经济逐步度过金融危机的恐慌而进入“后危机时代”。

后危机时代的来临,使我国企业集团面临的内外部环境发生了较大转变。在经济反弹的背后,包括劳动力在内的要素价格全面上升,外需在全球金融危机打击下难以恢复到危机前水平,粗放型的经济增长方式已经难以为继,这些都使我国的企业集团发展面临着新的挑战。2.1.2 我国企业集团的特点分析2.1.2.1 产权方面:国有比例较高

研究企业集团特征需要考虑我国特殊的制度背景。我国作为社会主义国家,公有制为主体的所有制结构是不可动摇的。国有企业不仅是社会主义公有制的主要表现形式,也是社会主义基本经济制度的主要特征体现。因此,我国企业集团在产权上,国有控股比例较高。我国企业集团除了资产纽带和契约纽带之外,还有着政治联系这条隐形的纽带。这种产权特点给我国的企业集团在组织结构、管理控制、业务经营等方面都带来了巨大影响。

政府作为经济运行的协调者同时也是企业集团的所有者,二者合一将会带来行政效率与市场效率的结合,提升经济效益。但是我们也要看到,企业集团产权结构中国有比例较高也会带来诸多负面影响。

我国企业集团主要存在产权主体不明确、产权配置不规范等问题。一方面,作为经济联合体的企业集团,产权主体呈现出多层性和复杂性;国家拥有国有资产的最终归属权,各级政府、各部门行使对资产保值增值的监督管理权,而企业集团则掌握独立的经营权,但实际上,各级政府、各部门干预企业集团经营的现象普遍,而这种政出多门的局面造成了企业集团无所适从,阻碍了企业集团的正常运行,导致资产流失、经济效益低下等。另一方面,企业集团对出资者、监督者、经营者等不同层次主体之间的权责划分不清晰,也是加剧产权问题复杂性的原因之一。

任何问题都有两面性,国有产权比例较高既为企业集团带来了发展的优势,也带来了各个利益主体的责任、权力和利益分配等方面的问题,而这些问题往往最终都会暴露在企业集团的战略定位、管理控制等方面,这就为我国企业集团的管理提出了挑战。2.1.2.2 战略方面:普遍多元化

我国的企业集团的另一个特点就是普遍多元化。应该说,多元化经营是企业集团发展的一种重要的战略选择。首先,多元化经营可以充分利用企业内部优势,将原来由多个专业化经营企业开展的经营活动组合在一个企业内进行,或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行;在这个企业内,可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势,合理配置资源,提高资源的利用效率。其次,多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营,企业将资源分散到不同产品或行业经营中,即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”,这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点,减少风险损失。

但多元化经营也存在弊端。首先,过分追求多元化经营会加大财务风险。我国目前企业投资的绝大部分是借贷资金,部分来自于银行,部分来自非金融机构,部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。企业集团盲目扩张可能会导致资金链断裂,甚至经营失败。其次,过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业集团实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。最后,过分追求多元化经营会造成管理质量下降。这是因为:并购行为,特别是无关联多元化中的并购,会使企业集团的分支机构迅速增多,这将大大增加企业集团管理工作的难度。2.1.2.3 控制方面:平均寿命短

2012年9月全球最大会计师事务所普华永道所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》显示,中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7~8年,与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。因此平均寿命短成了我国企业集团的第三个特点。

究其原因,既有宏观环境的外部原因,也有企业自身的内在原因。首先,这是经济发展的必然现象。根据世界银行的数据,我国人均国民总收入由1978年的190美元上升至2012年的5680美元,按照世界银行的划分标准,我国已经由低收入国家跃升至上中等收入国家,但与发达国家还有不小的差距。经济增长不同于经济发展,后者包括数量与质量两个方面,总量的增长不等同于质量的提高。经济发展作为一个过程不是一蹴而就的,我国目前无论是从经济运行体制、法律制度配套还是从资本市场的运行效率来说都与发达国家有着较大差距。随着经济发展水平的提升,企业在良好的制度配套、公平的竞争市场与稳定的经济运行体制下平均寿命将会自然增长,正如西方发达国家的发展事实所证明的那样。其次,除了宏观上的原因之外,平均寿命短也有企业自身的原因。我国的企业集团在发展过程中,通常只注重规模与速度而忽略质量与效率,热衷于追求收益的增长而忽视风险的控制。其结果是我国许多企业集团普遍管理水平不高、抗风险能力较差,这是造成我国企业集团的平均寿命较短的根源所在。注释

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