如何做好精益生产：JIT生产实务手册(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李庆远

出版社：广东经济出版社

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如何做好精益生产：JIT生产实务手册试读：

第一章 认识JIT生产——树立正确的JIT观念

一、什么是JIT生产

JIT(Just In Time)生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。

20世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，丰田汽车公司的大野耐一等人开始意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高生产力的生产方式。

他们对美国的汽车生产方式进行了彻底的分析，同时结合日本独特的文化背景及丰田公司自身面临的需求不足、技术落后、资金短缺严重等困境，逐步创立了一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式。

20世纪70年代发生石油危机以后，传统生产方式的弱点日渐明显，而丰田公司摸索、创造出来的这种生产方式恰恰在这次石油危机中展现了巨大的优势。

从此，丰田汽车公司的经营绩效与其他汽车制造企业拉开了距离，丰田汽车公司的生产方式也引起了人们的关注和研究。

美国麻省理工学院国际汽车计划组织(IMVP)的数位专家赞誉日本丰田准时化生产——JIT生产方式为精益生产。2.JIT生产的含义

JIT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是“Just In Time”的含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板管理在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

JIT生产方式又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。精益生产要求我们不断消除所有不增加产品价值的工作，因此我们可以称之为一种减少浪费的经营哲学。

所谓减少浪费的经营哲学，是指采用各种方法、施行各种政策，用最少的投入得到最大的产量。现在企业产品呈现出同质化的特点，能否占领市场的关键在于品牌以及生产成本，这将决定企业能否在激烈的市场竞争中生存下去。(1)JIT生产是消费者主导的生产方式表1-1　生产企业主导的生产方式与消费者主导的生产方式的比较

从表1-1中我们可以看出，生产的一般项目有品种、质量、成本、交货期、安全和柔性。其中柔性是跟精益生产有密切关系的，它是跟刚性相对的一个概念。柔性指易于变通、可以灵活调整的特性，在生产和经营上主要表现为可以对市场变化作出快速反应；刚性指不易变通和调整的特性，在生产和经营上主要表现为对市场变化的适应性不强。

呈现刚性的经营例子有宾馆、航空公司等。首先，他们的成本是刚性的，因为他们只要一开张，几乎所有的费用就产生了，住多少客人、有多少人坐飞机，对成本影响不大。换句话说，刚性成本要求的是成交率，企业不同表现也不同，对宾馆来说是入住率，对航空公司来说则是上座率。另外，他们的服务能力都有一个上限，客满了，就没办法再接待，这也是刚性的。

柔性是相对刚性而言的。比方说某企业，生产1000万是他们的产能，但是只要给他们一个月的时间，就可以把产能提高到1200万，即使生产800万也还可以赚钱，这就是柔性。如今市场变化很快，柔性生产更能应对市场变化，需求多了生产线就多开，需求少了生产线就少开。当然了，人员、设备也是要灵活调配的。(2)JIT生产是利润中心型的生产方式

企业的生产经营有三种模式：成本中心型、售价中心型和利润中心型。

成本中心型策略，其核心公式为：

售价=成本+利润

基本策略为根据成本和计划利润决定售价，这种策略仅适用于卖方市场。

售价中心型策略，其核心公式为：

利润=售价-成本

基本策略为利润根据售价变动，属于被动利润型。

利润中心型策略，其核心公式为：

成本=售价-利润

基本策略为根据售价变化主动降低成本。

JIT生产是利润中心型的生产方式。

在现今竞争异常激烈的市场环境中，利润中心型策略的实施并不容易。因为现在很多时候不是生产了多少利润就是多少，而是别人愿意出多少钱，然后根据这个来控制成本，从而获得利润。

现在很多工厂就是比成本，你的成本比别人低你就可以生存，比别人高你就竞争不过别人。所以，利润中心型策略的核心就是减少浪费、降低成本、提高利润。

那么怎样才能做到这几点呢？运用精益思想，实行精益管理，通过JIT生产达到这个目的。

首先一定要有精益的观念，也就是要仔细、认真地把这种观念贯彻到生产中的方方面面，时时刻刻用精益的思想去思考问题。接下来，解决问题的方法就是JIT管理。JIT管理的核心就是要尽量减少浪费，做好每一个细节。

JIT生产虽然要求尽可能地降低成本，但并不是无限度地降低，而是要在保证质量的基础上有限度地降低。JIT生产的要点，是要把一些不增值的活动去掉，从而达到降低成本、缩短周期的目的，以应付市场多变的小订单，迎接多品种甚至个性化需求的挑战。3.JIT生产的特点(1)追求零库存

JIT生产的显著特点是零库存，并能够快速地应对市场的变化。这里所说的零库存并不是说完全没有库存，因为零库存是相当不容易做到的，这里指的是尽量少的库存量。如图1-1所示，JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和极少的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。图1-1　JIT生产方式的目标

JIT生产方式考虑的方法是将其看做一个理想的生产方式，不断地追求零库存，但零库存可以无限接近，却永远也达不到。这样，就需要不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降到最低水平(如图1-2所示)。JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企业不断地改善才能达到目标。图1-2　持续改进的JIT(2)强调过程管理

JIT生产在生产过程上也有其特点，主要体现在以下几个方面：

①拉动式准时化生产。以最终用户的需求为生产起点；强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序；工序间的需求信息是由看板来传递的，组织生产运作依靠看板进行；可以保证每一道工序对下一道工序供应的准时化，可人工干预和控制生产中的节拍；在形式上不采用集中计划，各个工序自己完成生产中的计划与调度，因此生产过程中各个工序之间的协调极为必要。

②全面质量管理。强调质量是生产出来的而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终产品质量；生产过程中的每一道工序都对质量进行检验与控制，为保证及时发现质量问题，重视对每位员工的质量意识的培养；为杜绝对不合格产品的无效加工，如果在生产过程中发现质量问题，可根据情况立即停产，直至解决问题；如果生产过程中出现了质量问题，一般会由相关的技术与生产人员组成一个小组，一起协作，尽快解决。

③团队工作法。每位员工在工作中都要积极地参与决策与辅助决策，而不仅仅是执行上级的命令；主要根据业务的关系来组织团队，而不是完全按行政组织来划分；强调团队成员一专多能，要求每位成员都比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行；团队内部的评价影响团队人员工作业绩的评定；团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而不是对每一步工作都进行核查，提高工作效率；团队的组织不是固定不变的，针对不同的任务，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

④应用并行工程。从产品的设计开发阶段就考虑到产品的生命周期内各阶段的因素，从而保证按时按质完成工作；进程中各小组成员分别安排自身的工作，及时反馈信息并协调解决工作中出现的问题；利用适当的信息系统工具，处理反馈信息并协调整个项目的进行。

二、JIT生产追求完美的境界

如图1-3所示，JIT生产的五大理念是：价值、价值流、流动、需求拉动、完美。图1-3　JIT生产的五大理念(1)价值

一个日本企业家曾说：“一个企业没有利润就是犯罪。”

企业的存在就是为了创造价值，一个企业要想生存就必须创造价值，产生利润。这里所说的价值可以说是站在客户立场上的。价值只能由最终的客户确定，而且只能在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务身上才能体现出来。(2)价值流

从原料采购进来到产品出厂，整个过程就是一个价值流。流的过程中最容易产生浪费。整个价值流要流得顺畅，尽量减少浪费。供应链中的价值流，主要是消除物流中的整体库存浪费。

①价值流的三大任务：

从概念设想、细节设计与工程设计到投产全过程中解决问题的任务；

从接收订单到制订详细进度到配送的全过程中的信息管理任务；

从原材料到制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务。

②价值流中的三种活动方式：

明确能够创造价值的活动；

不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动；

不能创造价值而且可以立即去除的活动。(3)流动

这里的流动主要指物流。物流有两种，一种是企业外部的运输，另一种是企业内部物流。

所谓企业内部物流，就是指原材料进了厂房以后，在工厂里的各个车间流动，最后变成产品销售出去的过程。

内部物流也有两种方式，一种就像我们修的渠道或者运河，各处宽窄比较均匀；还有一种就像自然界的河流，有的地方宽有的地方窄，所以会有一个瓶颈环节。如果物流不顺畅，那就要找出瓶颈环节。(4)需求拉动

需求拉动，就是指按需生产，指按照市场、客户的需求安排生产，客户需要什么、喜欢什么就生产什么，并按照客户的要求进行改进。

在生产的过程中，需求拉动表现为供应商按生产车间的需要配送零部件，上游车间、上工序按下游车间、下工序的需求生产。(5)完美

这里说的完美，不是说一下子产生剧变，而是指JIT生产是一个持续改进、不断完善的过程。

持续改进是过程导向思维方式，不一味追求突破性创新，注重渐变式、细节性改进，达到从量变到质变的飞跃。持续改进不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的长时间和低成本改进，人人可以参与，真正体现“以人为本”。

某知名电脑公司的创始人曾说过，做企业就像农村垒土墙一样。为什么他会这样说呢？我小时候见过农村垒土墙，两个板中间放上一层土，垒实，然后再放上一层土，再垒实。这种土墙是一层一层垒起来的，它冬暖夏凉，而且经得起日晒雨淋。其实做企业也是这样的，不可能一下子就成功，需要一步一步踏踏实实地往前走，最终才能取得成功。所以企业的持续改进也是一步一步推进的。这种长时间、低成本的改进，不需要投入很多，就能把员工的士气激发起来。

企业的管理人员要多跟员工沟通，多让员工自己参与，让他们动脑筋。他们动脑筋有几个好处：第一，他们自己工作会比较开心。第二，他们可以做出成就。第三，他们个人也会取得进步，会对企业做出更大的贡献。

如果员工肯动脑筋，他们把自己的工作做好，一切问题就没有了。

这就是JIT生产的五大理念，其核心价值观就是：降低成本、改善质量、缩短生产周期。2.JIT生产的标准化和规范化(1)标准化

什么叫标准呢？

管理工作要求有标准，即什么质量、什么时限。举例来说，我们布置一项工作给员工，员工用多长时间能完成它，这个时间要有限制。很多领导布置工作的时候，会对员工说要尽快完成。什么叫尽快？你以为两天是尽快，他以为两个星期是尽快，这样就没有一个标准。所以管理工作要标准化，什么时候完成，做成什么样子，要有一定的标准。

实行标准化管理，首先要制定标准。标准的制定有三个要点：牢固树立标准化观念；寻找一个参照物；标准量化。

标准化还要求格式化与统一化，包括流程、方法、文案处理、处事等。统一化也有三个要点：视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格式统一。

标准化还是现场管理中很重要的一个步骤，是现场改善时不可缺失的一个部分。当有问题或者不正常现象发生的时候，生产管理者都要进行调查，确认原因，然后修正现行标准，实行新的标准，那么这个问题就不会再发生了。

标准化最关键的是员工有没有按标准去做，这也是标准化最难的地方。一般来说，生产管理者制定一个标准，然后不断去修订这个标准，并不是一件很艰难的事情，最艰难的事情是让员工百分之百按标准去做。所以，为什么5S重要呢？因为5S就是要培养员工按标准做的习惯。

现场管理要以员工士气、团队精神、品管圈、提案建议为基础。因为如果员工没有士气、不愿意做，有标准也是没有用的。很多企业标准很好，制度很好，却达不到预期效果，就是因为员工没有按标准制度去做。

所以，企业中负责生产管理的干部，一定要经常关注为什么员工不按标准去做，问题出在哪里。找不到原因，标准化就是一句空话。

在让员工做一件事情之前，企业一定要对其进行培训。培训主要分为两方面：一方面，让员工愿意做；另一方面，让员工会做。让员工愿意做可能比让员工会做要难很多，因为如果员工愿意做了，会做倒是一件比较简单的事情了。

所以，标准化除了不断修订标准、不断改进标准以外，一定要注意想办法让员工自愿去做，也就是自律。

总之，一定要让员工按标准做事。可能有的员工会说，这个标准是错的，也要按照它做吗？这时，企业可以规定，标准错了，员工可提出修改建议，并且不管建议有用没用，只要提了就会有奖励。奖励完以后，还有一个24小时反馈机制：如果员工提的建议是对的，24小时之内企业把标准修正；如果员工的想法不对，24小时内一定有一个主管找他谈，告诉他为什么不能采纳他的建议，还要鼓励他以后继续提建议。案例文书处理标准化以前，我在某企业生产部工作时，生产部都是在接到客户订单后，按照订单要求进行生产的。但是，在接到订单后，订单往往会先在销售部拖半天，然后在计划部又拖半天，最后下发到生产部时，领导就说这个订单很着急，几天之内就必须生产出来。如果前两个部门能够当天就把订单交给生产部，生产部生产产品的时间是不是就可以宽松一些呢？后来，我在另一家企业做生产副总时，就做了这样一项规定：凡是销售部接到的订单，必须在20分钟之内确认订单内容是否准确，确认无误后就把订单交给计划部；计划部接到订单后，也必须在20分钟之内核对订单，制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后连同订单下发到生产部。这样，从客户下订单到生产部接到订单的时间都达到了标准化，而且不受上下班时间的制约，因为生产部是三班倒的，任何时间都可以进行生产。其他部门则应安排专人值班，即使是零点接到的订单，凌晨1点钟以前也要制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后下发到生产部，这就是文书处理的标准化过程。(2)规范化

所谓规范化就是有没有流程，有没有方法，有没有统一。一个企业中会有多种流程，比如生产流程、责任流程、时间流程和空间流程等。生产流程是指从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程；责任流程是指各个部门分别负责什么工作，做到责任到人；时间流程就是各个工作的先后次序，先做什么，后做什么；空间流程就是从这道工序到下一道工序的过程。在流程管理中要注意去掉、简化一些不必要的或者次要的流程，强化、重视关键流程。

什么叫简化流程呢？某项工作原本要经过四个部门才能完成，我们减少一个部门，使之经过三个部门就能完成，这就叫简化流程。

简化流程的同时，我们还可以做些什么呢？流程里面要有时间要求，我们要规定好每个部门的工作用时和质量标准。比如说一个任务进了A部门，只给它20分钟，要求其在这20分钟里按标准完成所有规定的动作并交给C部门；C部门也只有20分钟时间，明确要求其按标准完成所有规定的动作并交给D部门；最后，D部门也必须在20分钟时间内按质量标准完成所有规定的动作。如果有这个时间要求，一个小时这个任务就完成了。如果没有时间规定，每个部门用的时间都不确定，这个任务可能一天都完成不了，甚至也可能一周都完成不了。所以企业要做到规范化，在流程上一定要有时间的要求、质量的要求。

在标准化、规范化方面，很多企业都存在这样一个问题：我们有没有标准？有标准，企业基本上都有标准。但很多企业的规范太多、太复杂了。现在的年轻人，尤其是85后、90后，他们接受不了太多的规范。所以现在很多企业在检讨，把一些不痛不痒、不清不楚的标准和规范拿掉，剩下的就清清楚楚了。

越是简单明了的命令执行起来越容易，完成的效率也越高。所以，生产管理者的指令，特别是让基层员工执行的指令更应该简单一些。如果生产管理者把事情弄得很复杂，员工看都看不懂怎么可能做到完全执行？案例简化签字手续大家都知道，制表人在做好报表后需要好几个人签字，但集齐这些签字往往费时费力。所以，为提高效率，就必须减少签字人数——完全可以简化到一个人，只要制表人签字就好了。但是许多生产管理者却不这么认为，他们觉得领导不审核报表是不行的，虽然大多数领导在收到这些报表后往往是签字了事，而不会把数据一一核实，再算一遍。这样毫不负责任的签字会导致两个不良的后果：第一，签字就要对结果负责，万一报表出错，签字人是要负领导责任的；第二，制表人会放松警惕，认为反正有人会审，制表时就可能粗心大意。因此，要减少表格的签字人数。如报销出差费用时也可以简化到只需要财务部签字。因为在所有签字中，只有财务部会去审核报销者的费用是否超出了标准，其他部门的签字只不过是走个过场。总之，企业的许多表格都可以简化到一个人签字即可，只有财务报表是需要两个人签字的。

三、JIT生产是拉动式生产方式

传统的生产方式通常都是推进式的。推进式生产方式是这样运作的：

首先按产品的构成清单对所需要的零部件规格与数量进行核算，这样就得出每一种零部件的投入产出计划，然后按照这个计划发出生产和订货的指令。它给每一个生产车间，甚至仓库都发一道指令。每一个生产车间都按照计划生产零部件，然后把实际完成的情况反馈到生产计划部门，接着再把加工完的零部件送到下一道工序或者下游的生产车间。不论生产车间需不需要这些中间产品，各工序都会按照生产计划部门的计划生产出来并送到下游车间。

推进式生产方式的物流与信息流是分开的，它的物流方式是一个车间一道工序，从第一道工序开始，流向第二道工序，接着再流向第三道工序……它的信息流是在计划部门与工序之间流动，即计划部门与第一道工序之间有信息流，计划部门与第二道工序之间有信息流……计划部门与最后一道工序之间有信息流，而工序与工序之间是没有信息流的(如图1-4所示)。图1-4　推进式生产方式的运作

这样做会造成什么问题呢？会造成第一道工序生产出很多中间产品，而第二道工序并不需要这么多产品，但还是送到第二道工序那里去了，这时候就会在第二道工序那里造成积压。有一些企业甚至还不得不设了很多中间品仓库。第一道工序生产出来的产品先放到中间品仓库，然后再领出来送到第二道工序。因此，推进式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式。2.JIT生产方式的运作

JIT生产方式采用的是拉动式的控制系统，从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需求向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。整个过程相当于从后(工序)向前(工序)拉动，故这种方式被称为拉动式(Pull)方法。简单地说，就是生产计划部门只制订最终产品计划(称为主生产计划)，其他车间及工序根据生产计划，按下游工序、车间的需求来制订生产计划。

总之，生产计划部门把生产计划下到最后一道工序，最后一道工序再向前面一道工序要它的物料，它需要多少，前面那道工序就给它生产多少，前面那道工序再向它的前一道工序要材料，一直拉动到采购部门。这种方式的好处是信息流与物流是结合在一起的(如图1-5所示)，而且在整个过程中不会产生多余的中间品，也不会产生等待、拖延等浪费。图1-5　拉动式生产方式的运作3.两种生产方式的比较

传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机地结合起来，避免人为的浪费。因此，JIT生产方式与传统生产方式有很大的区别(如表1-2所示)。总之，只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”地生产。表1-2　传统生产方式与JIT生产方式的比较

四、JIT管理的哲学

JIT生产从环境要求到管理目标，都运用了全新的管理思想，它并非简单地应用了一两种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，其本身也是一个自洽的思想系统。(1)强调系统优化

JIT生产方式的优化目标是整个生产系统，它以产品的生产工序为线索，建立密切相关的供应链，一方面降低企业在协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应。(2)强调“库存是万恶之源”

JIT管理思想认为生产中的一切库存都是浪费，并且这些库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。JIT在强调供应对生产的保证的同时，强调对零库存的要求。通过强调零库存，可以不断暴露生产中的基本环节的矛盾，从而针对这些矛盾加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的浪费。基于此，JIT生产提出了“消灭一切浪费”的口号和追求零浪费的目标。(3)强调协作

JIT生产方式源于日本，深受东方文化影响，在专业分工中强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)，消灭业务中的“浪费”。(4)追求“零不良”

JIT生产方式追求产品的“零不良”。JIT观点认为，在JIT生产方式下，可以让生产者自身保证产品质量的绝对可靠，且这种保证要以不牺牲生产的连续性为前提条件。其核心思想是，“消除一切次品所带来的浪费”可以通过消除产生质量问题的生产环节来实现。(5)强调发挥基层的主观能动性

在JIT生产方式下，对员工个人的评价基于其长期的表现。它强调员工个人对整个生产过程的作用及员工间的协调性，强调个人应尽力发挥主观能动性。这种观点更多地将员工视为企业团体的成员，而不仅仅是劳动的机器。2.JIT管理的两个基本原则

前面我们所讲的JIT管理的五个基本思想集中体现了两个基本原则：第一，简洁；第二，以人为本。(1)简洁

简洁就是指准确实现生产目标，避免出现偏差。

简洁可以通过管理体系流程化、管理标准显在化、管理方法可视化等方法实现。

其中，管理方法可视化指的就是目视管理，就是用眼睛来看。最典型的目视管理是汽车的仪表，我们不需要读它的数字，当看到表针超过红线或者停留在黄线区域，就表示出现问题了。目视管理要用眼睛，而人是有视角范围的，特别是操作设备时，要保证操作设备的员工站在设备的正面就可以看到所有的仪表。千万不要让员工扭头去看一个仪表，那麻烦就大了。我们开着车，所有的仪表都在前面，我们一边开车一边用余光看仪表，操作设备也是同样的道理。(2)以人为本

人是有思想的，所以一切都应该以尊重人为前提。有的企业的生产车间的环境特别恶劣，特别热，而且噪音很大。但是现在，这些企业需要改善它们的生产车间的环境了。为什么呢？因为要做到以人为本，改善工作环境是非常重要的，也是非常必要的。我们需要给员工提供尽量舒适一点、好一点的工作环境。

广东有企业聘请了专做“降温”工程的公司，车间每降1℃该企业就要付给降温公司一定数目的钱。那么降温公司是用什么方法来降温的呢？它用兜风的方法，想办法把外面的风兜进来，这样就可以降低车间的温度。有一个生产空调的公司请了专做“降温”的公司以后，厂房里的温度降低了4℃。4℃是什么概念？特别是温度很高的时候，比如说在40℃和36℃的厂房里工作，员工的感觉会有多大的差异？我相信这不用我来具体地形容，大家也能体会得到。所以，以人为本，很多时候是体现在一些非常细微的地方的。

另外，对于员工的使用，不应该仅仅使用他们的劳力，而应该更多地去使用他们的脑力、智力，要鼓励员工多动脑，多在工作中运用智慧，提高工作效率，以达到更好的生产效果。这样一来，不仅会为企业带来更多的利润，而且对于员工本身来说也是很好的事情，他们会觉得自己实现了更大的价值。

另外，要鼓励员工自主管理，从“要他干”变为“他要干”，这样员工的积极性会大大增加，管理也会变得更加容易。

五、JIT生产企业的运营过程

5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个项目，因其在日语的罗马拼音中均为“S”开头，所以简称为5S。

5S主要应用于制造业、服务业，在企业形象的塑造、企业成本的降低、准时交货、安全生产、现场改善等方面可以发挥巨大作用，是企业推行JIT生产的基础。

但是5S管理容易反弹，长期做下去是一件不容易的事。做好5S管理应该做到以下几点：第一，管理者切记一定要推行到最后那个S，不要一味地围绕前面4个S转。第二，在实施5S之前，要对员工进行定期的培训，让员工明白开展5S活动对企业和员工个人的好处，从而使他们从心底接受5S，支持5S。第三，要把5S活动落到实处，切实提高生产效率，让员工看到开展5S活动的好处。(1)整理——找出空间

整理是指清理活动主体，分清要与不要，然后处置不需要的东西，现场只保留需要的东西。整理可以增加现场作业面积，提高工作效率，减少磕碰的机会，保障安全。

整理的实施要点：①制定要与不要的标准。②将不要的东西清理出作业现场。③设定检查周期，按期检查。

整理的关键在于废弃的决心。很多企业经常整理仓库的呆料、废料，但是整来整去还是老样子。员工整理东西的时候，看到这个东西，觉得可能会有用，就把它留下来了，看到那个东西，又以为以后还会用得着，也留了下来。这样整理就失败了，什么东西都没有放弃，还是老样子。所以在整理的时候要记住：行动一定要果断。案例不整理，最终受害的是自己我曾在一家做连接器的企业工作。当时企业买了300多种灰色的PVC做原材料，每一种都有色差。没有用完或者买错了的 PVC就堆在仓库里，几年下来竟积累了两三百吨。当时我负责生产管理与厂务管理，这些积累下来的原材料给我们增加了很多额外的工作量，浪费了大量的人力、物力。我经常建议总经理把这些东西清理掉，但是总经理一直不同意。后来我才知道，总经理每年都有业绩考核，他把那些废料算做原材料，按购入价拿来进账，所以表面上利润很不错。我们的总经理也只是一个小股东，大股东，也就是老板，在美国。后来老板把工厂卖掉了。卖完以后，我们总经理按道理可以分到四五百万元，可老板却说：“既然你总说那些废料是钱，你直接把那些废料拿去卖掉。那些废料按购入价计算是六百多万元，全部给你了，我就不额外给你钱了。”结果，总经理把那些废料全部卖掉才得了三四十万元，几百万元泡汤了。

虽然这个例子很极端，但它还是给各位管理者敲响了警钟：不整理，最终受害的是自己。(2)整顿——节省成本

整顿是指将活动主体中的要物，依需求量及工作形态需求，整齐有序地摆放，并明确标示。整顿的目的是使员工避免因寻找物品而浪费时间，提高工作效率和产品质量。

整顿的实施要点：①物品要分别摆放在便于寻找的固定地点，不同的物品不要混放。②要根据物品的使用频率科学合理地设置物品摆放地点。③物品摆放要做到目视化。

生产管理干部要经常研究什么东西摆在哪个地方最好，什么东西放多少量最好，甚至还要研究固定设备、工作台的定位问题。

有时候，我会要求生产管理干部按一定比例，例如1∶1000，将其所负责车间的平面图画出来，再把所有的固定设备、工作台，也按比例用硬纸片剪出来。然后，几个生产管理干部就拿这些纸片在平面图上排列、组合，看看哪种方式是最好的。排好了以后，拿胶水将它们粘上去，这就得到了生产现场的最佳设备工作台布置图。

准备工作做完以后就可以开始工作了，若整个车间的设备、工作台都可以移动，就把它们按图纸摆好。有的车间的设备、工作台不能移动，那就不动，但图纸要留着。留着有什么用呢？万一建新厂要搬迁，企业就可以按照这个图纸去摆设备和工作台。

现场设备与工作台的定位，是现场最大的定位。在生产管理中，不能说某些东西已经固定了，就一直按这个固定的做。固定了的，不一定就是最好的，我们还可以不断去改进，这样不但会缩短搬运过程，也会让生产流程更加顺畅，让空间的利用更加有效。

还有一些定位，指活动的东西，例如原材料、工具、中间产品等。这些小物件的定位，一般要求摆在员工伸手就能拿到的地方、能正面看到的地方。如果你让员工转身去拿材料，弯腰去拿材料，就造成了浪费。

5S中的整顿做好了，能提高企业的工作效率，降低成本。实施5S有没有效果的关键就在于定位这个环节。当然，定物、定量也不容忽视，同样十分重要。

如果企业能够把握好整顿的这些实施要点，整顿的效果就会非常好。(3)清扫——点检、找出问题

清扫是指将工作场所彻底扫除干净，保证工作环境的干净。清扫的目的是找到并去除导致大问题发生的基本点，培养发现问题的习惯，深入了解活动主体。

清扫的实施要点：①要做到责任化、制度化。②要制定清扫标准和规范。

利用清扫做设备保养是最好的。把设备里里外外每天都清扫一遍，就可能发现设备的某个地方漏油了，某个地方螺丝有一点松动了。发现问题后，就要马上把它解决掉。

清扫的过程中，发现的问题主要有两种：发现了马上就可以解决的问题和发现了不能立即解决的问题。如果不能立即解决怎么办呢？立即报告给有关部门，例如，准确指出哪个地方的水管有问题，漏水了。这就是清扫的实质。清扫不只是扫干净，而是通过清扫去发现问题。(4)清洁——解决问题

清洁是指将找出的问题发生源逐一解决。清洁的目的是去除导致问题发生的根源，培养解决问题的能力。

清洁的实施要点：①要有统一的标准。②要尽量保持清洁，而不是先污染再清洁。③要定期检查。

这里要提醒大家的是：5S不是说让员工把地方弄脏，然后再把它弄干净，5S真正要做的是保持清洁。在清洁的实施过程中，很重要的一点就是，谁使用的地方谁负责。

不仅要在生产部门实行5S，最好是在全工厂都实行。案例工程师也要维持清洁有一次，我到桑菲通信去做内训，他们的班组长对我说：“我们的生产现场搞得非常漂亮、非常整洁，但是工程师给我们调完机器后，就变得脏乱差了。”原来，工程师没有受过5S训练。有的员工就说：“看看，工程师素质比我们高，对他们都没有要求，为什么对我们有要求？”后来，我就向他们总经理建议，工程师也要实施5S，全厂都要实施5S，谁使用的地方谁来实施5S。有人就抱怨了：“我是工程师，你让我去扫地？”这不是叫工程师去扫地，而是要工程师维持清洁。

有的企业5S是这样做的，污染源如果是员工自己造成的，例如地方本来是干净的，员工往地上扔东西，或者操作时没注意，搞得满地都脏了，企业规定员工下了班以后必须清扫。如果员工问为什么下了班还要让他扫地，生产管理者就告诉他：“那你就不要把地弄脏，这样下了班就可以走了；你如果弄脏了，下了班就必须扫地。”

企业并不是想让员工利用下班时间扫地，而是想利用下班扫地这件事情逼员工保持清洁。只有让员工对这个地方负责，员工才会珍惜这个地方的清洁。

另外，清洁还能发现问题、解决问题，帮助企业把问题标准化，以防问题再发生。(5)素养——习惯、标准化

素养是指通过不断的教育、训练，使每位员工都能依照所制定的标准进行作业。其目的是提高员工的修养，使员工养成严格遵守规章制度的习惯和作风。素养是5S活动的核心。

作为企业，要想员工形成素养，一定要对员工进行培训：①要告诉他们为什么要实施5S，实施5S有什么好处。②要告诉他们怎么实施5S，要让他们会做、愿意做。

我们这样做只有一个目的，就是通过5S让员工养成良好的习惯。

养成良好的习惯有什么好处呢？有一句话叫作“习惯决定性格，性格决定命运”。有的员工会说：“你当领导是因为你的命好，我当员工是因为我的命不好。”下次碰到这样的员工，你就对他们说：“你不是命不好，你是习惯不好，做事情不认真，马马虎虎，得过且过。”通过5S把员工的好习惯养成了，对员工有好处，对企业有好处，对大家都有好处。2.JIT生产企业管理运营模型

如图1-6所示，5S是生产企业运营的基础。在上一节中我们详细讲过5S，在这里不再细述。

全面质量管理尤其重视工作质量。工作质量就是指按一定的作业标准完成的劳动量，不符合作业标准的劳动生产出来的产品就是不合格品，就不能上市，因而也就没有质和量的保证。工作质量涉及各个层次、各个部门、各个岗位工作的有效性。工作质量与企业员工的素质息息相关。图1-6　JIT生产企业管理运营模型

另外，要有一个统计系统，要对一些生产数据进行统计。要规范各种统计工作，生产数据要真实可信，同一种数据的名称和统计方法要一致，同一种数据在不同部门的汇总要一致。

改善工具就是QC手法。QC手法包括层别法、检查表、柏拉图、鱼骨图、推移图、散布图、直方图和管制图。

上面一层有业务流程、高效组织、目标管理和有效激励。做绩效管理，就要做到有效激励。当然，这个有效激励有两种，一种是物质激励，另一种是精神激励。物质激励最关键的工具是钱，精神激励最关键的工具则是给予员工及时的肯定，尤其是用语言表达出来。

再往上就是管理创新。管理创新包含很多内容，其中最重要的一个就是团队学习，也叫学习型组织。它有两个实施要点：第一，工作学习化。第二，学习工作化。

工作就是学习，在管理中学习管理，就像在战争中学习战争一样。如果你什么都学，那就可能什么都学不好，最好是学马上就用到的东西。案例有目的地学习广东有一个日语学校，在那个学校里面不管你是什么学历，初中、高中、大学都可以，只要交上一定的学费然后学一年，一出来就把你介绍到日资厂。这是因为，广东来了很多日资厂，需要大量日语人员。你只要当翻译，一个月就可以拿四五千块钱的工资。如果你除了日语还懂一点其他的知识，比方说会做生产计划，那你可以拿七八千块钱。那些学生学出来比专修日语的外语系学生更强，因为他们的目的性更强，学完就用。

当然薪酬体系也是很重要的。我们虽然受到某些限制，但是设计一个好的薪酬体系还是非常必要的。

最后，是观念的更新，这是最根本的。

总之，精益生产是“新”“技”“体”的一个统一体：

新——转变思想观念，根据市场发展、形势变化，不断调整观念，与时俱进。

技——运用改善工具。

体——全员持续实践。

六、现代生产组织系统建设

图1-7体现了JIT生产实施过程的全貌。图1-7　JIT生产实施过程

在这个过程中，我们要先了解基础的东西，做好基础的事情，然后才是上面的那些内容。要把一些容易解决的东西，有缺失的地方，有困难的地方进行改善，然后进行一个规划，最后达到安定性的生产。这里的安定指的是管理的安定、物料的安定、质量的安定、设备的安定和人员的安定。

安定很重要，比方说你质量不安定，客户需要定100个产品，你不能确定投入多少才能恰好生产出100个质量合格的产品，投少了达不到客户要的数量，投多了生产多了客户不要，这样麻烦就大了。人员的安定也是很重要的。现在很多外企、私企人员非常不安定，经常换来换去的，这肯定是因为员工对企业不认可。

这五大安定最后要做到平衡，做到超市化经营。人们在超市买东西，交费时要扫描商品，这时超市除了收钱以外还有一个统计的功能。超市里收银的计算机是联网的，生产商和销售商每一分钟都可以知道产品已经卖掉了多少，还有多少在商店，这样生产商、各个经销商就能够实时监控销售。生产商和销售商可以借助这样的系统掌握产品在仓库有多少，在路上有多少，在店里有多少，卖了多少。这就叫超市化经营。我们把信息了解得很清楚之后，企业就能够做到及时生产，减少浪费。2.JIT生产体系的建设

图1-8就是在JIT思想指导下的现代生产组织系统示意图。

首先来看生产系统的建设。供给稳定化，就是要尽量保证供跟销的稳定。采取的方法就是合理化改善，标准化体系，均衡化、平稳化， 5S、TQM(Total Qual ity Management，全面质量管理)、TPM(Total Productive Maintenance，全员生产维护)和看板管理。图1-8　JIT生产体系的建设

标准化体系就是作业有标准，工作有标准，质量有标准。

企业也都希望自己的生产是平稳的、均衡的，但现在好多企业做不到这一点，订单完全没有规律。我们讲的平稳化，就是尽量的平稳，尽量的均衡。

看板管理就是我们讲的目视管理，我们可以运用看板这种工具。

接下来是营销系统。这个是跟经销商密切联系的，不只是企业内部的问题了。

最后是供应系统建设，其目标是实现供应的稳定化、及时化。可采用手段包括战略伙伴体系建设、供应商评价与辅导和中心卫星工厂系统。

第二章 做好生产计划——为JIT生产铺好路

一、JIT生产方式中的生产计划

现在很多企业都采用JIT生产方式，这些企业在实施JIT生产方式的过程中，对生产计划的制订和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。一般说来，JIT生产方式需要制订三种生产计划(见表2-1)。表2-1　JIT生产方式的三种计划及其作用(1)长期生产计划

长期生产计划一般是1～3年的计划，一般一年制订一次，主要是大致规划准备生产的产品和数量，而不将它具体化。

我们可以用它来做年度的财务预算，固定资产设备和厂房的投入，明确明年、后年要生产多少产品，需要多少厂房、多少设备，要开发哪些新产品，要淘汰哪些旧产品，以及怎么布局生产。这就是长期计划的作用。有了长期计划我们就能够把厂房、设备设计在一个比较合适的量。案例“波谷” 建厂房计划有一个我曾经去讲过课的工厂，当销量下滑时，他们却大举投资建厂房。我很奇怪他们为什么会这么做，他们说： “李老师，企业生产有波峰也有波谷。现在我们处于波谷时期，产品不好卖，正好建厂房；等厂房建好了，产量扩大了，波峰就来了。”

他们之所以有在“波谷”建厂房的底气，是因为他们做了一个周期为3年的计划。如果没有合理的计划，他们就不会去建厂房。如果等待“波峰”来临，厂房就来不及建造了。

所以，工厂一定要做长期计划，至少是1年，为固定资产投资做准备。(2)中期生产计划

中期计划一般是三个月、半年的计划，它的作用是评价在未来数月里的生产能力、供应商、采购部门能不能对应，各部门的人是不足还是富余。

我们现在制订了将来的计划，就知道下个月我们的采购、我们的仓储、我们的生产能力、我们的供应商、我们的人员够不够，这是中期生产计划的作用。(3)短期生产计划

JIT生产方式中的短期生产计划可以制订到月，也可以订到周，甚至可以制订到日。短期生产计划是对最终产品制订的生产指令，这也是比较准确的计划。

有了这个计划就可以确保准时出货给客户，使产品的库存最小化，同时还可以为其他车间、仓库、采购提供制订生产指令和交货指令等参考依据。生产管理者一定要学会制订短期计划。案例某公司计划的改变我每次去青岛讲完课后，都会去参观一家公司。第一次去参观时，看到他们每天都会把员工今天赚了多少钱写在纸上，张贴出来。第二次去参观时，我发现这张纸没有了。我问他们为什么要取消这一做法，他们说这样做好是好，就是太烦琐了，每天计算起来很麻烦。可见，计划不仅要看效果，还要考虑成本。2.JIT生产计划的制订与修订(1)JIT生产计划的制订

在JIT生产方式中，真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划，在第N-1月制订第N月、第N＋1月以及第N＋2月的生产计划。这样制订出来的第N月生产计划为确定了的计划，第N＋1月以及第N＋2月的计划只作为“内定”计划，等第N＋1月变为第N月的时候，再进行适当的变动并最终确定。表2-2　JIT生产计划的制订

如表2-2所示的中期滚动式生产计划的制订，第N月的生产计划在第N-1月的中旬开始时确定，到第N-1月的中旬结束时再根据订单情况进行数量调整。在第N-1月的下旬，进行所需物料数量的计算，并决定各种产品每天的生产量、生产工序的组织以及作业节拍等。案例JIT中期生产计划实例现在我们来看一个JIT生产计划的制订的实例，见表2-3。表2-3　JIT生产中期滚动式生产计划实例我们先看月度，举例来说现在是6月20日,就要把7月份的订单截止，这时候生产部门就可以制订7月份的生产计划，然后再制订8月份以及9月份的大概生产计划。6月20日制订的7月份生产计划应该是准确的，而8月份与9月份的生产计划可以是预估的，允许有一个变动范围。其他部门在6月21日之前必须对7月份的计划完全接受并且执行，然后要评估8月份、9月份以及10月份的计划各自部门能不能承担。如果8月份完成计划的能力不足，必须在7月底之前解决。如果9月份完成计划的能力不足，必须在8月底之前解决。到了7月20日我们又可以把8月份的详细的计划定下来，再定一个9月份、10月份的粗略计划。简单来说就是每个月的 20日制订下一个月的准确计划，再制订下两个月的粗略计划，然后我们就根据计划进行生产，这就是JIT生产计划的制订。(2)JIT生产计划的修订

大家知道，当前的市场变化是非常快的，有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消订单。而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出及时的反应的。因此，企业应该采用拉动式的生产方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。

如表2-4所示：在4月29日制订的5月生产计划中，按照箭头所指示的顺序进行产品的生产。表2-4　修订前的生产计划

但是，由于在5月2日接到客户的通知，原来5月3日要出货的产品C暂时不要出货，这时候企业就应该改变原订的生产计划，优先生产5月4号需要出货的产品A(如表2-5所示)。表2-5　修订后的生产计划

一般情况下我们某月20号制订了下个月的生产计划，是不改变的，但是如果有特殊情况，确定了的生产计划也可以临时改变，我们看看是怎么改变的。

我在一家工厂的生产部门工作的时候，每个月订单计划都有变化，即使每个月订单变化10次以上，也会在前一个月月底定出第一版生产计划，如果3日有变动，3日就出第二版的生产计划，如果5日又有变动，5日就出第三版的生产计划……通过不断变动生产计划就可以适应市场上的需要。案例变化正常，不变化不正常我在一家企业做制造部经理时，我们的计划根本不写在纸上，而是存放在电脑里。为什么要把计划放在电脑里？因为产品品种太多，订单量变化也大，如果打印出来，一个月要打印好几次，光是纸张就要花掉一笔不小的费用。我们曾经计算过，企业的生产计划平均每个月要变化10次以上，计划不断变化是正常的，计划不变才不正常。并不是销售部故意在变，而是市场在变、客户要求在变，所以企业只能随着变。3.JIT生产计划的执行(1)JIT确保准时交货的游戏规则

在很多情况下，由于企业的接单部门没有及时与其他部门进行沟通，没有明确交货期，最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这样的情况发生，JIT生产方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如表2-6所示，市场部将搜集到的生产情报制成表格，请各个相关部门根据各自部门的状况进行评审并返回评审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从而确保准时交货。表2-6　合同评审表

如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务，或者绝对无法完成任务，这时候需要说明原因，并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能完成的原因，最终确定生产计划。因此，采用JIT生产方式完全可以解决准时交货的问题。

下面我们来详细讲解JIT生产方式是怎样保证准时交货的。

刚才我们看到了，如果7月份我们制订了8月份的生产计划，我们还会制订9月份、10月份的粗略生产计划，每当市场部接了订单，我们就会与其他部门商量交货期，而到了交货期交不出货，就会造成客户投诉。

那怎么办呢？

生产计划的确定与执行要依据前面所讲的评审合同。计划部到了每月的20日要制订下个月份的订单生产计划表并交给生产部、采购部或者其他相关部门去评审，看看能不能完成。

如果能完成，那就签字，签了字以后就要负责任。如果所有的部门都签字完成，那么市场部这边就没问题了，就可以接订单，并且承诺按时完成订单。

需要附加条件才能完成或者绝对不能完成，这时候就要讲明原因，要把需要什么附加条件或绝对不能完成的原因写出来，写出来以后，计划部门就要把这些部门召集来开会讨论怎样解决这些附加条件和不可能完成的原因，最后达成生产指标。

例如生产车间提出一个问题：人力不够，需要增加30个人才能完成10月份的生产任务。这时候人事部就必须在会上保证在8月之前能够把这30个人招到，而且培训出来，如果人事部能做到，生产计划就能按制订出来。

可能还有其他原因。例如采购说材料需要提前多少天进仓，需要让供应商加班，这时候供应商对材料提出了加价，那我们的成本核算能不能承受呢？如果能承受，那我们就责令采购部与供应商联系，必须在我们需要的时候把原材料准备好。

当然还有各种部门内部的原因，例如有的车间提出需要培训，因为员工都是新人，操作能力不强，熟练程度不够，生产效率比较低。如果要增加产量就必须培训，那我们人事部门就会请人进行培训等等。

有了这些，我们每个月都讨论一次，然后每个负责人签字，这时候就能保证我们所接订单能够准时交货。

一些没有全面推行JIT的企业也可以用这种方式修订自己的生产计划。我在很多企业辅导时发现，接单的部门与其他部门尤其是生产部门沟通太少，往往接单的拼命接单，接回来以后其他部门又生产不出来，最后全厂一团糟，只好大家都去加班，可加班生产出来的产品又容易产生质量问题。这些都是传统生产方式的弊病。

我们用了JIT生产方式，生产计划的制订与讨论需要每一个部门签字，从而解决生产产品的交期准确性问题。

从现在的市场趋势来看，客户对交期的准确性要求是越来越高了，以前企业迟几天就迟几天，可现在的情况完全不同了。例如客户订的柜子从香港港口发往美国，如果迟了就赶不上那班货船。用JIT生产方式就完全可以解决准时交货的问题。(2)JIT追求适合企业的最小库存

企业的仓库就像透明的茶杯一样。我们知道，来了客人，我们要倒茶给他们，但是我们倒的时候有个上限，不能倒满，到了这个上限我们就停下来不倒了。然后开始喝茶，但是也不能让客人把茶杯里的茶水喝干，当茶水低于下限时，就应该马上给客人续水。

图2-1为某企业从工厂到市场的产品库存状况。

这个企业有0.2个月的市场安全对应库存，为了对应市场出现集团式的一次性大量采购而设定。此外，还需要0.25个月在工厂仓库和生产车间里面流动的库存，还有0.25个月在工厂和市场销售之间流动的库存。这样库存的下限值就是0.7个月，上限值在此基础上最多加0.3个月，就是说，最多我们仓库里面存1个月的货，最少要存0.7个月的货。图2-1　某企业库存情况

从这个例子我们不难发现，JIT虽然追求零库存，但是我们不一定就要做到零库存，我们只要根据企业的情况设定一个最小的库存就可以了。(3)提高企业的自动化水平

企业的生产效率也是影响生产计划执行的重要因素，因此企业应努力提高自己的生产效率。

以前用工的成本比较低，机器的成本比较高，所以企业用的工人多、机器少；而现在的情况恰恰相反，用工的成本越来越高，机器成本却越来越低。所以，现在的企业，特别是劳动密集型企业，提升效率的关键就是自动化。案例用机器比人工更合算我曾在一家企业工作，那家企业有手工焊锡和半自动焊锡两种焊锡方法。手工焊锡的时候，员工要用两只手，一只手既要拿锡丝又要去点，另一只手要拿锡枪。这样的方法操作难度比较大，新手需要训练三个月才能成为熟手，而使用半自动焊锡机的工人训练一个星期后就能变成熟手。为此，我给企业算了一笔账：请一个工人，每个月一千多元的工资，要三个月才能成为熟手，就是三千多元；而买一台半自动焊锡机只需要一千多元。如此算来，当然是买一台半自动焊锡机更合算。

二、落实JIT生产计划的重要手段——看板管理

看板产生于20世纪50年代，是一种生产、运送指令的传递工具。它最初是丰田汽车公司从超级市场的运行机制中得到启示而创造出来的。

JIT生产方式采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经，在生产中发挥着重要作用。看板管理是目视管理的一种方法。

JIT是一种拉动式的生产方式，它是从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息的，传递信息的这个载体就是看板，没有看板，JIT是没办法进行的。

看板管理还有一个很大的好处，就是让班长、员工都了解我们的生产计划，而传统的生产管理常常是车间主任把生产计划下达给班长、组长，班长、组长只知道现在要生产1000个这种产品，却不知道什么时候要。但是有了看板管理，我们的员工、我们的班长都知道现在应该生产什么产品，应该以什么样的速度生产，甚至这时候还可以减少很多做生产计划的人员。这就是看板管理的作用。

主生产计划下来以后就会往各个车间下达一个大概的生产计划，然后每一个车间又向前面的工序下指令，一直到采购部门。这些生产指令的传递就是通过看板来完成的。

随着社会的发展，看板慢慢地又被电脑所代替了，这就是MRP或 ERP系统。这些系统是把一些看板用电脑来代替，工序与工序之间都用电脑联网，每道工序用电脑来给上一道工序传达指令，下一道工序也通过电脑与上一道工序来联系。

现在国内很多企业都在推行MRP或ERP，真正成功的企业却很少，这是什么原因呢？原因是如果企业之前没有做JIT，现在突然上MRP或ERP系统就太超前了，是没法完成的。MRP和ERP只是电脑软件，它只是把我们很多复杂的手工操作电脑化、效率化，但是它不能解决我们JIT提出的一些观念、方法和问题。实际上，MRP和ERP只是工具，它们需建立在JIT的基础上。如果企业没有推行JIT就直接推行 MRP或ERP，很难取得应有的效果，只会浪费时间和金钱。2.看板的四大机能看板的四大机能(1)生产及运送工作指令(2)防止过量生产和过量运送(3)进行“目视管理”的工具(4)改善的工具

JIT生产方式是以降低成本为基本目的的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的生产方式。经过不断的发展和完善，作为JIT生产方式的重要管理工具的看板，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。(1)生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司的生产管理部门根据市场预测及客户订货制订生产计划，向生产的最后一道工序(如总装配线)下达指令。由最后一道工序开始，后工序逐次向前工序下达指令，各工序的生产都依据记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息的看板来进行。(2)防止过量生产和过量运送

各工序要根据看板进行生产和运送，如果没有看板，就不进行生产，也不进行运送。如果看板数量减少，则生产和运送的量也相应减少，因为看板所标示的只是必要的量。所以，运用看板能够做到自动防止过量生产和过量运送。(3)进行“目视管理”的工具

看板是管理人员进行目视管理的有效工具。看板会附在实物上存放，前工序须按照看板上的顺序进行生产，所以作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然。他们想要了解后工序的生产情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况及人员的配置情况等信息，只要通过看板就可以知道了。(4)改善的工具

为什么说看板是一个改善的工具呢？

因为看板多了，就说明我们中间的在制品多了，我们可以通过不断减少看板来不断减少我们的中间在制品。最理想的状态就是减少到没有看板。在本书后面的内容中我会详细讲到一个流的生产方式，即每一个工序只有一个在制品，在制品生产完以后马上送到下一道工序，这时候就不用看板了。当然，实际操作中企业还是需要看板的，只是我们要尽量减少看板，看板越少，我们的工作就做得越好。

所以看板就是一个改善的工具，我们可以把十个看板变成八个、变成七个、变成五个、变成三个……这样不断地改进。3.看板的六个使用规则看板的六个使用规则(1)没有看板就不能成产，也不能搬运(2)看板只能来自后工序(3)前工序只能生产取走的部分(4)前工序按收到看板的顺序生产(5)看板与实物要一起传递(6)不能把不良品交给后工序

看板的使用应严格遵守这六个使用规则，以发挥其应有的作用。(1)没有看板就不能生产，也不能搬运

后工序只在需要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件。没有看板就说明后工序现在不需要产品，这时候如果生产就变成多余的中间品了。(2)看板只能来自后工序

JIT生产是拉动式的生产方式，只能从后工序往前工序送看板，然后前工序才能按照这个看板去生产。(3)前工序只能生产取走的部分

后工序把前工序生产的产品取走了，前工序就生产以补足那一部分，不能生产太多。(4)前工序按收到看板的顺序生产

收看板是有顺序的，前工序的生产顺序是：先送过来的看板先生产，后送过来的看板后生产，这样前工序就知道后工序最急需的是什么产品，第二急需的是什么产品。(5)看板与实物要一起传递

一般情况下看板在传递的时候会与实物一起传递，也就是说看板在传递信息流，而我们的实物就是物流，信息流要与物流结合在一起。(6)不能把不良品交给后工序

如果前工序把不良品交给后工序，而看板上标注的后工序所需要的中间品的数量是固定的，例如后工序需要20个中间品，前工序提供的20个中间品中有一个是不良品，这时候就只剩下19个能用，就达不到后工序要用的量，后工序就不能签收。

这就是要让大家知道一个不良品都是不允许的。这也是一个观念问题。现在很多管理者都认为不良品是不可以避免的，而JIT则认为不良品是可以避免的，而且不应该生产出不良品。只要生产出来的产品中有一个不良品，就会造成下一道工序缺一个产品，从而影响整个生产计划的实施。有了压力反而会让大家都认真生产，就不会产生不良品。

在看板管理中，物流与信息流分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。传送看

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