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作者：读书堂

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企业营销大看台试读：

内容提要

任何一个跨国公司都有独特的企业文化及成功之道，它们在中国这片新兴市场上能取得长足发展，实是不易，因为这里面有太多的差异；文化、价值观、思维方式、经营体制，等等。如何缩小这种差异，融合不同的文化，是外企在中国这个特定的市场上所要跨越的第一道坎。经过20多年在中国的不断发展，跨国公司不但推动了中国企业的改革进程，也为我国培养了一大批营销管理人才，创造了新的营销理念。

1　永乐多元化市场战略投资：出招家居的RFS高端市场

在摩根士丹利进驻永乐的推动力下，永乐加快了多元化的步伐。

近日，在上海2500平方米的永乐功能家居系统（RFS）展示中心的开幕，宣告永乐在其擅长的家电行业的相关多元化领域迈出第一步。

上海永乐楼宇设备销售有限公司总经理王振江称，永乐功能家居系统将在未来3年内进入中国20个一级市场，今年先打开上海市场，明年的扩张版图定在珠江三角洲。

永乐集团总裁陈晓认为“决胜高端”是RFS的核心：“20%的高端客户提供了80%的利润。”两个月的时间中，上海的房地产商和散户已经为其带来了将近1个亿的销售额。

新市场战略

RFS也是永乐在摩根士丹利加盟以后实行相关多元化战略投资的第一个项目，陈晓透露，在今年5月份，永乐将推出第二个多元化战略投资项目——功能装潢系统。

2004年底，商务部通过了永乐与摩根士丹利的合资报告，永乐正式成为中外合资企业。2005年，新永乐将多元化放入其发展战略中，被认为是国外东家影响的结果。“和摩根士丹利合作之后，永乐仍然继续进行家电连锁销售点的区域扩张和规模扩大。去年年底，我们的零售销售额达158.9亿元，在全国有118家销售点；另外，我们要正式进行业务扩张多元化，通过家电协同增效，永乐功能家居系统就是其中一部分。”陈晓称。

永乐认为，中国成熟的家电行业，盈利空间已经微乎其微，因此，相关多元化成为永乐未来可持续发展的重要战略举措。

据王振江介绍，家居功能系统概念于上世纪七十年代由美国环境专家提出，八九十年代兴盛于欧洲、日韩等发达国家。家居功能系统集成了空气处理、水处理、家庭娱乐和家居智能等方面，由中央空调、中央新风、中央除尘、家庭采暖、中央热水、中央水处理、家庭影音和家居智能八大系统组成；旨在全面提升居家生活的舒适度，推崇舒适、健康、生态、节能的生活理念。

他称，永乐历经两年的深入调研，认为目前国内已经形成200亿元的市场规模，同时仍在以每年35%的复合增长率高速发展，而且，家居生活的功能性已经得到了高端市场的认可。

陈晓认为，现在国内已经存在的家居功能系统的供给市场问题很多，不规范、不统一、服务混乱、投诉频繁，导致消费者即使有需要也无法放心购买。因此市场需要一个实力强大的，有丰富相关经验的企业介入规范市场。“永乐目前进入，是最佳时机。”他说。

创新的商业模式

针对市场现状，永乐将其倡导的一站式服务推到了前台。

一站式服务是指采用集中采购的方式，建立一个规范标准的第三方平台，整合市场主流的优质家居功能性产品，形成系统的解决方案，然后以优惠的价格、专业的设计、严格的监理、规范的施工及完善的售后服务提供给消费者。“在国内市场上，百安居也是相似的商业模式，不同的是产品和服务，百安居偏重于装修，我们接下来问世的家居装潢系统也是这样的方式。”陈晓认为，这样的模式可以使消费者实现集中采购，减少采购时间，降低采购成本，并能享受到永乐的专业监理和施工，以及全程跟踪服务和舒心的售后服务，真正做到“省时、省力、省心、省钱”。“所以，不仅能吸引散户，而且更能吸引房地产企业和集团采购。在每一个单独系统中，我们选择了十几家供应商，基本覆盖了国内最好的家电企业，还有部分国外厂家。”

据介绍，永乐RFS整个工程的流程分为（带消费者）导购、演示、洽谈、工程师现场勘查、系统方案选定、合同签订、设计、施工（监理）、系统调试、售后服务。“在竞争激烈的家电领域中，永乐选择了一个全新的视角来开拓市场，它充分利用了多年来在家电行业沉淀下来在专业、成本、施工、服务等方面的优势。”上海家电行业协会秘书长缪根称。

倡新家居标准

2500平方米的RFS展示中心成为全国目前最大的家居功能系统展示中心，展示全球顶级家居功能系统的同时，永乐也在大力倡导新舒适家居标准。

家居的功能性集中体现在室内空气、生活用水、家庭娱乐和家居智能四个方面，需要通过技术应用和功能产品系统来实现。

永乐还列出了具体的标准，例如室内空气要有良好的品质，每一间房间，夏季温度需保持在22——26℃；冬季温度应为18——24℃；而且要求温度均匀恒定；湿度干湿相宜，在40%到70%之间；室内换气次数为1次/小时，保持空气清新。空气噪音小于50分贝；处理后的饮用水洁净可直接饮用，生活用水软硬适中，保护皮肤及洗后衣物柔软；家庭影音系统保证每个房间均能得到美妙的视听享受，又可区域控制，互不打扰；家居智能系统使家居更有安全感、家电控制更方便。

标准和RFS相辅相成。永乐家居功能系统主要由中央空调系统、中央新风系统、中央除尘系统、家庭采暖系统、中央热水系统、中央水处理系统、家庭影音系统和家居智能系统组成。“除了豪华美观的装修外，什么才能让我们的居室更舒适”？这是RFS存在的目的。

2　广发行信用卡盈利迷雾，将利润与风险的顺序颠倒

一个新锐银行信用卡业务的盈利，为什么能引起业界的高度关注？肯定和怀疑的态度交锋背后隐藏的到底是什么样的盈利秘密？

2005年3月初，一则关于广东发展银行信用卡发卡数量突破200万张并且实现盈利的消息开始见诸于各主要财经媒体。让人意想不到的是，这样一则看似普通的消息竟然引起了业界不少人士的高度关注。在部分人士正面肯定广发行信用卡盈利的突破意义的同时，质疑的声音也相伴而来。

信用卡目前已经成为商业银行最赚钱的业务之一，世界著名的花旗银行其信用卡业务带来的利润已经占到1/3左右。信用卡业务在我国首次盈利，自然意义重大，表明中国的信用卡市场已经逐步成熟。业界高度关注自然在情理之中，但是怀疑的态度又从何而来？

对于业界部分人士的质疑，广发行信用卡中心总经理吕诗枫沉着应对：“我们的盈利是基于管理会计完全成本核算的基础上统计的。我们是率先在国内实行金融产品纵向单独核算的信用卡中心，也是最早用管理会计理念进行信用卡产品财务管理的银行。”

广发行在信用卡业务方面有相当的实力，曾经被国际VISA组织授予“市场创新奖”和“最佳贷记卡成长奖”，被万事达卡国际组织评为“亚太区最佳女性卡项目奖”，被“世界金融实验室年度大奖”评为“中国最受消费者信赖的十佳银行卡”。也有业内人士认为300万张卡是一个盈利的基本门槛，这种说法并没有严格的道理，个别国外银行在发卡量达到100万张就实现了盈利。

广发行信用卡能否盈利，关键要看他们有没有对付尚不太成熟的中国信用卡市场的“绝招”。

市场细分的奥妙

广发行信用卡业务盈利需要跨越的第一道门槛是如何在最短的时间内吸引足够的客户以实现规模经济？由于经济的发展，对信用卡的需求扩展到了各个阶层，面对不同的客户群的不同需求，广发行的破解之道是市场细分、各个击破。

广发行的白金卡是争夺高端客户的利器。2001年9月，中国网通CEO田溯宁，搜狐总裁张朝阳、联想集团董事局主席柳传志成为广发行白金卡的首批用户。“但是，看看这些人，哪一个需要透支呢，都是有钱人？”不少人质疑。

任何一个阶层的人士都有他们独特的需求，他们可能不缺钱，但是仍然需要便利和尊贵身份的象征。白金卡的持卡人可以享受全球国际机场贵宾通道优先通行、全球24小时侍从服务、全球紧急支援服务、同时还能享受白金俱乐部御膳会的种种超卓服务，这些正是成功人士需要的。这些客户的加入对整个广发行信用卡品牌的提升起到了不可估量的作用。“这些人少，给广发行带来的收入可能不多。”一位业内人士分析道。

广发行信用卡中心市场处的相关人员告诉记者，由于采用不断对市场进行细分的做法，广发行创造了数个第一：1995年首家发行美元信用卡；1997年率先推出港币信用卡；2000年推出首张奥运主题的信用卡——“广发奥运信用卡”，并被指定为中国奥运代表团唯一专用信用卡；2000年推出国内首张保险业与银行业联名卡——“广发平安VISA卡”，2003年，广发行发行了国内第一张专门为女性量身设计的信用卡，2004年推出了首张可供国内企业与跨国企业使用的双币商务信用卡，2004年推出的国内首张特型卡版设计的南航明珠F、M卡。这么个第一的创造是其他银行所没有的。

市场细分的结果是不管是什么人群，无论有钱没钱，男性还是女性都有可能使用信用卡产品满足需求，从而吸引最大限度的用户，整个信用卡用户的数量进入规模经济阶段后，哪怕是每个用户偶尔透支一次，积少成多的规模效应带来的收益也是非常可观的，而一旦用户透支消费的习惯慢慢形成，信用卡业务将很快进入高速增长阶段。

市场细分的另一个奥秘是，由于细分，不同的信用卡产品功能的针对性更强，从而能够满足目标顾客的特定需要，直接提高了信用卡的活跃率和使用率，最大限度降低了信用卡成为睡眠卡的概率，这是广发行信用卡率先盈利的关键。

将利润与风险的顺序颠倒

信用卡可以为银行带来可观的收益，但同时也是一个高风险的产品。如果风险不能得到有效控制，银行可能会遭受巨大损失。另一方面如果因为风险裹足不前，信用卡业务就难以大规模的推广，对许多银行来说是一个两难选择。

广发行的做法是“不求风险最低，但求利润最大”，将风险视为成本的一部分。在信用卡的经营管理中找准风险与利润之间的平衡点。比如在评判信用卡申领人的条件上，如果要求太高，可选择的客户群体就会缩小；条件太低，则进来的客户良莠不齐，会提高信用卡的经营风险。长期的经营中，广发行自信对申领人条件的把握已经收放自如。

同一般银行高度重视风险控制，甚至宁可不要利润，也要避免风险的稳健的经营策略相比，广发行这种“追求利润最大化下的风险最小”经营策略，将利润的追求放在了首位，显然更具有扩张性。

3　新计划眼花缭乱IBM：越来越显得寂寞的创新高手

看起来，IBM的2005年注定要被“忙碌”纠缠不放。一份份令人眼花缭乱的创新计划，对于一向注重承诺和路线图的IBM来说，绝非只是向客户和华尔街炫耀的说辞被英特尔视作安腾的头号敌人——听到这样的消息，不知道IBM是应该高兴还是应该难过。“这场竞争只有两个主角，那就是Power与安腾。”在英特尔最近举行的IDF大会上，其数字企业集团的一位负责人说道，“既然IBM要发展Power，自然就会冷落安腾了。”

他提到的冷落，指的是IBM在3月初发布的第三代EXA芯片组（即X3）中，放弃了对安腾处理器的支持，这意味着，IBM自己研发的X3将只支持至强处理器。而在产品层面，IBM的举动已经明确显示，Power芯片正在成为IBM硬件业务下一步的核心。

诸如此类的竞争力核心化举措，IBM正在最近一个时期频繁使用。大至轰动全球的出售PC业务案，小到“Cell”芯片的研发细节和路线图曝光，IBM一面着力把自己的核心竞争力塑造得更加明显、具体并更加为人所知，一面借此向更高利润率的业务地带靠得更近。同时，那一份份令人眼花缭乱的创新计划，在惠普的迷茫和Sun的消沉面前，显得颇有些独角戏的寂寞味道。人们似乎已经对IBM是否占据着优势失去了兴趣，而“IBM能把优势保持多久”反而成了一个更有吸引力的话题。

创新的延伸层

帕米萨诺为IBM制订的转型计划目前已经基本完成了战略层面的部署。35亿美元买来普华永道、21亿美元收购Rational、把长期亏损的硬盘和PC业务分别出售给日立和联想，从公司经营角度来看，IBM目前的业务框架称得上是其近百年历史中最为合理和均衡的时期。“和缺少了卡莉的惠普以及陷在痛苦中的Sun相比，IBM看上去格外强大。”《福布斯》杂志网站发表在2月24日科技版头条的文章中这样说道。

根据IBM早些时候发布的财报显示，IBM在2004财年965亿美元的总盈收和84美元的净利润都是近些年来少有的高记录。而美国专利局2004年年末公布的统计数据更是给了IBM足够傲视其他对手的信心，2004年全年，IBM获得专利数3248件，连续第12年遥遥领先于其它公司占据榜首，比排在第二位的公司的专利数目多了1314件。IBM在过去12年中，共获得了超过2万8千项美国专利，这一数字甚至远远超过了惠普、戴尔、微软、Sun、甲骨文、英特尔、苹果及EMC等众多IT巨头同期专利数的总和。

尽管专利数并不能完全反映出市场优势，但这至少给人这样的直观感受：IBM在创新方面，正快速而大范围的为未来的势力延伸做着积累。IBM每年约投资50亿美元用于技术研发，虽然这一数字仅占到其年收入的约6%，但绝对值相当惊人。IBM中国研究中心主任叶天正博士甚至骄傲的说：“IBM在全球不同时区设立的8个研究中心共同协作，使得研发工作不会因其中的某一位研发人员下班休息而停顿，这让IBM的研发没有日落、永不停顿。”

在IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟看来，IBM去年对创新所做出的“发明和洞察力的交叉点”的定义，在2005年将会向三个层面延伸：社会、商业和技术。在社会创新方面，由IBM来自全球百余名研究员、分析师、顾问和专家们将会在今后常规性的推出“全球创新展望”，其中在2005年的计划中还包括了有关中国的专题讨论。

在接下来的3个月内，IBM将在中国、巴西和俄罗斯相继成立创新中心。主要帮助业务合作伙伴开发、测试和应用基于IBM开放技术设施的解决方案，并将作为IBM在全球已经建立的25家创新中心的重要补充。对于中国，IBM会在2005年增设商业价值研究院（IBV）和尖端技术系统中心这两家新机构，并和已成立十年的IBM中国研究中心互相配合，对应于IBM在商业和技术两方面的创新计划。

4　新计划眼花缭乱IBM：越来越显得寂寞的创新高手（2）

服务也要随需应变

其中，IBV在中国的设立无疑是件很有象征意义的事。“IBV是IBM的一个全球性机构，目前在美国、荷兰、英国和澳大利亚已经设立，在中国设立的IBV将成为一个‘智库’。”IBM大中华区执行副总裁沈安石表示。IBV将引入包括普华永道咨询顾问力量及近百位各行业精英在内的海外资源，并添加来自中国本地企业、高校及研究机构的力量。IBM所走出的创新的下一步，已经愈发侧重于更多的个性色彩，以及更广泛的社会意义。

而在这条创新的道路上，IBM虽然罕逢对手，但也并不是没有。按照《福布斯》的说法，“郭士纳相当幸运，因为他是在科技股票的黄金期执掌IBM.而帕米萨诺想要赢得同样的来自华尔街的尊崇，恐怕要承受更大的压力。”这样的压力从2002年10月帕米萨诺继任IBM的CEO一职以来，始终没有减轻的迹象。《福布斯》引述一位分析师的评论说，截至2004年12月31，IBM的服务订单总额达到了1110亿美元，但这一数字要比一年前少了90亿美元。其中的原因多与目前一些大公司不再倾向于签署年限过长的合同有关，而在之前，这些公司动辄就会和IBM签订八年或者十年的长期IT服务外包合同。另外，IBM也在面临着其他竞争对手的压力，如EDS、Computer Sciences以及埃森哲等等同样可以提供高质量咨询服务业务的公司，当然也有一些来自欧洲以及印度的公司，他们往往更加灵活，而且成本要低得多。

为了缓解压力，IBM也逐渐开始放低身段，并不再只把目光聚焦在大客户身上。据《华尔街日报》报道，IBM全球服务部的一位负责人John Joyce在一次采访中表示，虽然IBM将继续开展一些大型业务，不过，IBM已经发现，规模较小的合同似乎更有利可图，而且更容易被客户接受。“让企鹅不仅奔跑，还要飞翔”

和占到IBM全年总收入超过一半比例的服务业务比起来，IBM在硬件和软件方面的创新显得更具攻击性。IBM甚至已经不再满足仅仅“让企鹅奔跑”了。尽管IBM不是Linux的发明者，也从来不销售Linux，但IBM在最近几年间十几亿美元的巨大投入已经有效帮助Linux逐渐成为全球最受追捧的操作系统，据说至少有12000多名IBM员工在从事与Linux有关的工作，其中仅编写Linux代码的程序员就有200名，目的只是为了“与全世界共享”。

而且，在去年IBM发布Power5芯片之后，Linuxon POWER平台的宣传攻势更加猛烈。今年2月15日，IBM在纽约举行的Linux World大会上宣布，基于此平台的第1000种ISV应用已经得到认定。同时，IBM还针对11所全球高校公布了一系列的创新专项拨款计划，希望能够在这一平台上出现更多的协作开发和创新活动。另外，IBM在3月7日还发布了专门针对Linux进行调优处理的Open Power系列服务器，“这是IBM系统与科技事业部今年的策略重点之一，”IBM系统与科技事业部大中华区战略发展部总经理陈英庆说道。

除了Linux之外，IBM在软件领域的策略仍将延续去年的“整合”部署，新版本的Workplace和Rational，乃至业界等候多时的Louts Notes/Domino7都将在今年内陆续发布。IBM还在前几天以11亿美元收购了数据集成软件公司Ascential，这也是IBM在4年内的第21项收购，而且其在近期的多项收购已经明确指向了数据整合和BI领域。毫无疑问，IBM强大的中间件势力中，马上又将增添新的内容。

对比来看，Power芯片对于IBM的价值就显得传统和更具延续性。Power5之后，IBM早已明确发布了Power6以及Power7的路线图，对于一向注重承诺的IBM来说，这绝非只是向客户和华尔街炫耀的说辞。与索尼和东芝合作的“Cell”芯片研发计划发布、Power.org联盟的建立让IBM在芯片领域积蓄了越来越庞大的势能，而且IBM目前仍是全球服务器市场的龙头老大。Gartner在2月份发布的统计数据显示，IBM在2004年以162亿美元的销售收入，约占到全球总价值490亿美元的服务器市场的三分之一。

尽管英特尔已经对“Cell”芯片异常警觉，其一位新闻发言人Howard High指出，即便该芯片能够成功占领HDTV及游戏机市场，但也很难挤进个人计算机领域。“日本人总是好高骛远，他们到今天还从未成功推出过一款通用微处理器。”Howard有些不屑一顾的说道。可惜“Cell”背后不只站着索尼和东芝。今年1月5日，IBM宣布与索尼、东芝等公司一起投资19亿美元扩建其最新的芯片生产工厂。“IBM把重点集中在单一的芯片产品上使其几乎成为每一个市场的竞争者。”2月3日的《商业周刊》这样评价道。

5　解密三星的人力武器，三星人力开发院肩负着重任

三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键。

2004年，三星电子公司获利，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司，媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。

三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人力开发院”，肩负此重责大任……

打造优质团队

距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“创造馆”，每天都开办研修课程。从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、各目的别，都有全方位设计规划的课程。

去年，人力开发院开办68种课程，共有261班次、3万名学员，人力培训投入420亿韩元。

负责人力开发院的申泰均认为：“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。因为，要有好的技术，必须有好的人才。因此，对于人才培训不吝投资，将是确保三星电子未来永续成长与强大竞争力之所在。”

三星人力开发院，主要有三个目的：一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。

二是培育核心人才。

三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球版图的远见。

三星电子85%营收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。目前，三星电子已派遣3061名干部，在58个国家负责营运。对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它的角色。

日本东京大学教授深川由起认为，1997年韩国金融风暴，让三星电子有了“已无退路”的觉醒，并在经营策略上做了“重新聚焦”的正确抉择。

依能力给薪

深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2.三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拼命达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。

去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。为达到这个出货目标，三星将扩增中国产能两倍，达到年产量3000万部。手机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在16%到17%之间。

深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应市场变化，深表肯定。这种功力，过去是日本电子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。三星电子董事长李健熙早在1993年，即对全公司员工宣示，全面改革的决心，并且大胆下放权力给各事业部高阶主管，要求“速度化”及“机动弹性化”的最高经营准则。

对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”

目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。

保持危机意识

安承准认为，面对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的招聘及育成：一是具有高度创意的创造性人才；二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；三是具有情报处理及分析能力的人才。

三星电子仍将积极开拓世界市场版图，瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家：巴西、俄罗斯、印度及中国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。

三星电子在强人李健熙领导下，1993年起展开全面大改革，以短短12年时间，便开创出今日的全球性地位。三星电子、丰田汽车，此亚洲双雄之所以长保非凡卓越及市场领先，是因为他们拥有两个共通的经营特色，即永远抱有危机意识，追求快速度经营；并以优秀的团队，坚定的意志力，誓死达成目标。

这就是三星电子成为韩流经营典范的秘密所在。今年初，三星电子副董事长兼执行长尹钟龙，对股东揭示公司发展方向，他表示，三星决心成为引领全球跨入数位时代的企业。

6　赋予品牌拓展的张力，规划包容形的品牌核心价值

反对者往往站在理论的“高度”（其实没有真正感悟到理论的精髓），举着一些颇有断章取义味道的案例分析摇旗呐喊。然而现在的现实是，全球范围内，已经有大量的德高望重的企业通过品牌延伸，大大拓展了自己的事业和利润之源；增强了企业、品牌的竞争实力和抗风险的能力；而越来越多的本土企业则正在积极的思考：怎样提升企业的品牌战略，科学地进行品牌延伸。

现实的需要往往更值得人们来积极思考对策。与其作空洞的理论之争，不如认真踏实地研究，企业怎样来科学地进行品牌延伸。

一、品牌自身的张力是品牌延伸的内因

在关于品牌延伸的争论中，各路专家早已大量论证了品牌延伸的种种外因，如市场细分的程度，市场竞争状态，竞争对手的品牌战略，企业得以用于投入品牌创建的资本……——对这些因素的不同判断成为辩论的焦点。而当我们跳出对外因判断的纷争，将目光投向品牌本身时，则将真正发现品牌得以成功延伸的本质内因。

那些成功实施了品牌延伸战略的品牌无不具有旺盛的生命力。这类品牌的一个共同特点是，在其传统领域，无不活力旺盛，已经根深叶茂，成为数一数二的市场“统治者”，有着强大的市场控制力。由这种内在旺盛生命力带来的拓展张力，是品牌得以成功延伸的内因。

从品牌延伸的角度看，这种旺盛的生命力赋予了品牌从传统强势领域向全新领域拓展的强大张力；从竞争的角度看，这种富有拓展张力的品牌往往有着不容质疑的霸气，是市场上最具进攻性的竞争强者。

品牌的强大延伸张力主要由以下要素构成：

1、有很高的地位识别——在消费者心目中树立了崇高的威望。

雀巢有很强大的延伸力，雀巢品牌带动麾下的咖啡、奶粉、冰淇琳、柠檬茶矿物质水等近百种产品取得了市场上的成功。有一个很重要的原因是“雀巢是全球食品业的NO.1”。消费者会对雀巢的所有食品饮料的品质与营养有一种天然的认同，而且认同要高于竞争品牌。这时，专注于某一狭窄领域的品牌即使能在消费者心智中建立起“A品牌=B类产品”的联想也难敌类似于雀巢这样的崇高地位识别。因为在消费者心智中建立起“A品牌=B类产品”，只是意味着在进入零售终端之前被消费者列入候选名单的可能性比较大。但进入零售店后，消费者看到了一个有很高的地位识别的品牌，就有很大的可能转而购买高威望的品牌。再加上高威望的品牌往往有雄厚的实力，在终端获得较大的陈列面积，在显眼的地方有端架、堆头，POP布置等终端生动化工作做得十分到位，专业品牌在临门一脚的关键时刻就会败下阵来。

要获得崇高的威望，品牌必然要通过一定时期、一定力度的整合营销传播，从知名度开始点滴积累品牌资产；通过与消费者的长期、良性的互动沟通，逐渐获得品牌从品质到文化的认同。只有品牌知名度和品质、文化认同度齐头并进，都积累到较高程度时，品牌才能在消费者心目中建立“威望”。这种品牌的威望在购买决策中将演变为消费者对品牌的信赖，而“消费者信赖”将是品牌从传统领域向陌生的新领域拓展的“通行证”。

2、品牌有丰富的、积极的联想。

一个富有拓展张力的品牌总是带给消费者丰富的联想。并且，无论是从物质、技术层面，还是从精神、文化层面都能引导消费者产生大量积极正面的联想。卓越的品牌战略能够在品牌还未作实质性的延伸时，就引导消费者，在品牌联想这一精神性层面上率先延伸品牌，当消费者的“延伸联想”达到临界点，品牌向新领域的“大进军”自然是水到渠成。

从很大程度上讲，正是品牌丰富积极的联想，才保证了品牌始终保持着饱满的拓展动力。

3、品牌定位在价值层面，而不是单一死板的产品层面。

消费者购买任何产品，目的都是满足自身的某种需求，而绝非产品本身——消费者购买电风扇不是想要电风扇本身，他需要的是夏天室内凉爽的感觉——这是一个非常容易理解的常识。因此，任何产品在消费者心目中的形象往往不是单纯的产品那么简单，而是一个需求的解决方案，一种可以满足需求、提供利益的价值。而品牌正是这种价值的集中表现形式。

而价值对于产品而言，是极具拓展张力的，同一种价值，将可以通过许多丰富的、不同种类的产品、服务来实现。

可以负责的说，所有富有拓展张力的品牌，无不超越的单一死板的产品而定位在了价值的层面。

7　赋予品牌拓展的张力，规划包容形的品牌核心价值（2）

二、品牌核心价值是品牌张力的关键

品牌核心价值作为品牌的“灵魂”、品牌价值的核心，是品牌获得拓展张力、为品牌创造延伸舞台的“内因中的内因”。

是否能够规划出有延展性的品牌核心价值（内在），并使之实质性地获得消费者认同是品牌获得拓展张力（外延）的关键。

1、把握稳定与发展的辨证关系——品牌核心价值本身的延展性；

对品牌核心价值的“稳定、长期”，应当进行辨证的理解。人类物质、精神文明正处于前所未有的高速发展时期，在这样的大背景下，消费者的需求——无论是物质性的还是精神性的，都在不断变化发展。不言而喻，满足消费者需求的品牌核心价值自然将在这样的发展变化之中。

面临这样的大势所趋，企业在规划和维护品牌核心价值的过程中，必须坚持广阔的视野、发展的观念。品牌核心价值作为一个体系，应具有高度的前瞻性。同时，这个体系应该是开放式的，具有高度的包容性，善于不断融合新鲜的元素。即要与时俱进，当然不是剧变，而是不断进行渐变与微调。

2、品牌核心价值给品牌带来的延展性；

在规划品牌核心价值时，应始终应关注其为品牌的来的潜在的延展性。

上文说到，在价值层面上进行定位的品牌，将获得卓越的拓展张力。而价值有物质性和精神性两类。

一般情况下，对于物质性价值而言，服务所带来的价值要比产品的价值更具有延展性；而精神性的价值则比物质性价值更有延展性。回望当今很多国际大品牌的发展历程，其品牌核心价值的定位往往都经历过从产品到服务，从服务更提升到今天的“体验”。从而将品牌的拓展张力提升到了一个全新的层面。

万宝龙因为核心价值是体验型的精神与文化价值而拥有了很强的延伸力。万宝龙（MONTBLANC）开始是一个生产书写工具的品牌，它的历史可以追溯至1906年，它的理想不单在设计上，在超卓的工艺及上乘的用料两方面均希望达到永恒的美丽，每件万宝龙制品都镶嵌一个显眼的白星徽号，它象征欧洲大陆的最高雪山峰“MONTBLANC”白朗峰，同时代表着万宝龙对旗下产品的高要求。MONTBLANC精选优质树脂，配合贵重金属如白金、黄金和纯银以欧洲传统工艺制造而成。大班——大师极品之意，代表了万宝龙中极品之意，大班系列墨水笔每个笔嘴均以18K或14K黄金经人手精工制造，笔尖配以名贵的铱金属使用起来笔尖更为坚韧、耐用、书写更流畅，并在笔尖刻上白朗峰的高度“4810”，笔身的三个独特金环上刻有商标并有产品编号，叫人一见难忘。万宝龙在1924年所推出的Meisterstuck钢笔已成为公司的代表作，她典雅的造型超越了时光岁月而具有永存的价值。在以追求艺术品的精神打造名笔的历程中，万宝龙形成了自己的品牌信念与哲学（也就是品牌核心价值），那就是以传统的技艺制造有永久价值的日常用品，追求高质感，更胜于高科技，万宝龙制品一眼望去就会被其特有的价值感所吸引。万宝龙将此一哲学赋于案头摆具、皮件、眼镜或宝珠饰物及腕表系列中。一百多年前，MONTBLANC的商标在瑞士正式注册，以超卓绝伦的瑞士工艺创制优秀的表壳；设于瑞士Le Lode的MONTBLANCMontre S.A表厂，秉承一贯的优良传统，制作一丝不苟、细致入微、不断创造表坛的杰作。

3、在度的把握上，以消费者需求和认知习惯为根本尺度

品牌核心价值规划的一条重要原则是明确、差异化。一味追求“囊括一切”的品牌核心价值是不现实的，反而会导致品牌失去个性。

但这并不等于单一化、狭隘化。著名定位大师Trout指出，消费者对产品、对品牌的一个认知习惯是，喜欢简单。消费者对简单的执着意味着，他们倾向于在相对简单而直接的需求和价值的框架中整理认知和记忆，而复杂、多变的具体产品则往往让他们头疼不已，例如关于饮料的需求，他们喜欢在饮料（补充水份和营养的需求）的大框架内认知和记忆品牌，而不是分别就橙汁、矿泉水、纯净水……等等纷繁复杂的产品各记一个品牌；

并不是所有的品牌（甚至包括一些成长势头强劲的品牌）都天生具有拓展的张力。一个品牌从传统强势领域向陌生的新领域进军，并不是单纯推出新产品、增加营销投入就能实现的。要想成功延伸品牌，必须从其本质内因——延展性的品牌核心价值出发，步步为营地提升品牌拓展张力。

8　份额流失品牌价值下降，拷问诺基亚的今天和明天

曾经的王者也传出了被收购的消息？不管是真是假，2005年的诺基亚似乎已经到了挣扎的边缘，一不留神，就有可能丧失宝座。

2004年，诺基亚躲过灭顶之灾，奥利拉成功实现了乾坤大翻转。2005年，诺基亚再造王者形象，但风采却今非昔比。今年7月，诺基亚发布第2季度财报，令投资者失望的数字再次让人疑惑——诺基亚，是否真的英雄迟暮？

面对手机市场的急剧变化和重新洗牌，面对被收购的传闻，曾经叱咤风云的诺基亚拿什么巩固王者宝座，又凭什么笑傲江湖？眼下，摆在诺基亚面前的问题不光是市场份额下降，盈利下降，真正隐藏在数字后面的三个巴掌，实际上更为突出，也更为急切，让这个曾经不可一世的王者郁闷不已。

不能否认，品牌声誉、战略制订以及被收购的传闻，正在不断地拷问着诺基亚的今天和明天。

份额流失品牌价值下降

近年来，由于传统对手摩托罗拉的重新崛起和三星、LG等新贵异军突起，诺基亚多年来形成的品牌优势地位面临着严峻的挑战。

2005年6月，《商业周刊》公布的最近全球IT公司100强中，诺基亚排名下降至第18位，而其竞争对手LG和三星则分别上升至第3和第5位。一上一下的过程中，显现着品牌价值正在发生易位，市场格局重新洗牌。

尽管在全球品牌的排名中，诺基亚居第6位，与其竞争对手仍有较大的差距。但是，在年轻用户市场上，诺基亚的销售及受欢迎程度远远不及三星、LG等品牌。为了挽救这种被动形势，诺基亚推出了名为N系列的高端相机与音乐手机等新产品。但是，由于新产品价格高昂，问津者寥寥无几，用户很少有人埋单。

相反，其竞争对手三星推出的高端手机却很受市场欢迎。三星凭借出色的外观设计和可靠的质量，成功获得了年轻消费者的青睐，取得了高端市场的可观份额，令诺基亚羡慕不已。业内老二摩托罗拉，近年来回升势头很猛，已把诺基亚锁定为超越目标。

与诺基亚主要关注低端市场不同的是，摩托罗拉采用时尚战略主攻高端市场。Razr V3手机是摩托罗拉时尚战略的急先锋。这种超薄的时尚手机，拉动了摩托罗拉的品牌，并在消费者当中形成了光环效应。近期，美联社在一篇报道中提到，“在摩托罗拉，时尚和新潮已经成为主流，通过把重心放在设计上，摩托罗拉赢回了顾客和市场份额……”

这一点，在追求时尚的北美市场体现得最为充分。今年第2季度，诺基亚在全球最大的通讯市场即美国的市场份额持续下滑，由去年的24.2%大幅下滑至14.3%，排名落后于摩托罗拉、三星以及LG，居第4位。

面对这种情形，要说诺基亚已经穷途末路，恐怕有点为时尚早。困难可能挡不住诺基亚前进的步伐，关键是看下一步诺基亚如何行动！

战略模糊低端市场赔钱

对于诺基亚的未来发展方向，业内存在不同的意见，可谓见仁见智。诺基亚调研中心主管Ojanper表示，在未来两三年内，公司将集中开发“整合”技术，比如可以随意编辑的视频手机。但市场的需求究竟有多大？据Forrester研究机构调查显示，这似乎与消费主流背道而驰。

目前，就手机的销量而言，诺基亚在全球的霸主地位尚无人可以取代。特别是低端市场，诺基亚剑走偏锋，向中国、印度、巴西以及非洲等新兴市场大量出售价格低于300美元的低价手机，攫取了当地大部分市场份额。

但是，一个令诺基亚尴尬的事实是：在低端手机市场亏本经营，有市无利。也就是说，诺基亚只是赔钱赚吆喝。

由于低端市场的用户购买力较弱，这就导致了诺基亚产品平均价格和利润率的一路下滑。而低端市场的价格大战更是加剧了诺基亚利润率的走低。近年来，摩托罗拉、索爱等竞争对手纷纷推出低端产品来满足消费者的旺盛需求。由于新兴市场消费者对价格十分敏感，这些低端产品的销售十分火爆，因此，诺基亚加入低端市场之争是必然的选择。据Gartner的统计，2005年上半年，在低端市场，诺基亚的产品平均售价为128美元，而2004年同期为138美元。

9　份额流失品牌价值下降，拷问诺基亚的今天和明天（2）

Nomura International机构的分析师理查德-维尔森表示，随着摩托罗拉进入低端手机市场，未来的价格大战几乎不可避免，这必将为诺基亚的手机业务带来“永久性的利润缺口”。

此外，诺基亚于2003年5月，联手德州仪器和意法半导体开始进军CDMA芯片市场。此举，遭到了业内人士的非议，认为这无异于以卵击石。相对于CDMA的鼻祖高通，联盟的象征意义大于实际意义，博弈的天平显然倾向于高通。从技术上而言，诺基亚缺乏同时作系统和手机芯片的经验和技术积累，这是芯片行业制胜的关键。而高通却已经做过3代CDMA网络的部署。成本上，诺基亚同样处于下风。通常来讲，具有同样功能的芯片，高通的成本都会更低一些。

同时，诺基亚另外一个不可忽视的竞争对手就是英特尔。在WCDMA芯片领域，英特尔摸爬滚打10多年，现在正在发力，势不可挡。

手机芯片市场，是一块诱人的超级大蛋糕。然而，无论是手机巨头摩托罗拉、三星，还是芯片霸主英特尔，竞相争食却未能如愿，最终还是摆脱不了铩羽而归的命运。面对高通垄断市场一人独大的局面，诺基亚如何才能杀出一条血路？

诺基亚能否在芯片市场有所作为，目前尚难定论。但可以肯定的是，如果诺基亚在今后几年内没有突破性进展，拿不到可以站稳脚跟的足够份额，诺基亚就会步摩托罗拉后尘，最终沦落为手机芯片市场上的一个匆匆过客，被人们所忘记。

面临被购

未来风险莫测

近些日子，思科欲收购诺基亚的传闻成为业内的猛料。这不是炒作，也不是危言耸听。可以预见，依靠两大巨头在业内的巨大影响力，一旦收购成真必将会确立业内博弈的全新格局。

其实，早在2000年，当思科的市值达到5000亿美元时，就第一次提出了收购诺基亚的设想。后来，由于互联网泡沫的破灭，思科收购方案只能暂时放置一边。时间过去了5年，现在，思科卷土重来，旧事重提，可见时机和客观因素诸方面都已成熟。

从经济和业务角度分析，思科收购诺基亚的可能性是完全存在的。思科是全球第一大互联网设备厂商，目前的市值为1230亿美元左右，而诺基亚的市值也达到了710亿美元。据Westhall Capital公司分析师凯斯-沃尔考克表示：“众所周知，思科有意并购一家基础设施公司，种种迹象表明，思科的目标已经由北电网络转向诺基亚。”

近年来，固话网络与移动网络的整合已是大势所趋，思科赖以生存的网络市场环境发生了巨大的变化。同时，海外市场在思科发展战略中所处的地位和作用越来越重要。思科急需通过收购获得打造智能无线应用所需的技术，而诺基亚可以最大限度地满足思科的这种需求。

另外，沃尔考克认为，思科收购诺基亚是一种强强合作，完全不同于业内发生的其他并购案。他指出：“思科目前的市盈率为25.5倍，而诺基亚的市盈率为18.8倍，这意味着思科收购诺基亚后每股收益可以得到提升。”

此前，思科收购北电的传闻也在业内流传很广。在北电网络和诺基亚之间，思科肯定会选择后者。一方面，此时的北电已非彼时的北电，收购的实际意义已大大减弱。另一方面，诺基亚的市场包含运营商和终端消费者，与思科的互补性更强一些。

此外，诺基亚现任CEO奥利拉将于明年正式离职。随着全球手机市场竞争的加剧，随着诺基亚具有传奇色彩的掌门人的离去，思科或许能乘虚而入，乱中取胜。

尽管如此，思科收购诺基亚，目前只是一厢情愿的事。真要实施起来，难度非常之大。众所周知，诺基亚是芬兰国内第一大企业，奥利拉的名望与该国的总统不相上下，甚至有人视奥利拉为下一任芬兰总统的最佳人选。在某种意义上讲，诺基亚，已成为芬兰的国家象征，是芬兰人奋斗精神的一种体现。诺基亚是芬兰IT产业链的龙头企业，诺基亚的兴衰决定着它们，乃至芬兰电信业的兴衰，如果诺基亚被并购了，它们该怎么办？

因此，美国企业想收购诺基亚，芬兰政府就会第一个站出来说“不”。

诺基亚，被投资者趋之若鹜的日子已渐行渐远。诺基亚与微软和英特尔一样渐渐走下坡路，不再保持前几年前的高速增长。对此，奥利拉表示，他将尽力阻止此事发生，“尽管诺基亚每季度都有10亿美元的收入，但企业缺乏增长动力、在竞争中落败，将是我们不愿看到的。这不是15年来造就诺基亚快速成长的原因，也不是诺基亚的生存之道。”

诺基亚候任CEO卡拉索夫也清醒地认识到，“我们的竞争对手越来越强大，诺基亚需要站在行业变化的潮头。”毫无疑问，诺基亚的艰难之路已经开始，诺基亚的下一轮进攻也箭在弦上！卡拉索夫，未来能否令诺基亚重现生机，我们只有拭目以待了。

10　车市廉颇已老：饥饿营销模式失灵订单式营销变味

金九银十，各行各业的销售旺季。但中国的车市，人们有些惶惶终日。2004年车市跳水后，整个汽车行业带着约50万辆库存车的包袱和对价格再度跳水的战战兢兢走进2005年。一些业内人士寄予希望的饥饿营销败北，取而代之的订单式营销，消费者并不买账。销售旺季，今年的汽车怎么个卖法？人们担心营销技巧难阻大势，降价在所难免。中国车市营销，犯了什么错？

曾经的黄金时代——饥饿营销大行其道

对于一个饿极了的人来说，一个又硬又冷的馒头也会被视为第一美味——这被西方经济学者归纳为“效用理论”——效用是指消费者从所购得的商品和服务中获得的满足感，是一个心理概念，具有主观性。当前，这一常识已被聪明的商家广泛运用，并被营销学界冠名为“饥饿营销”。

2003年之前，跨国车业巨头在中国玩疯了这一营销武器。萨缪尔森有一个著名的“幸福公式”，幸福=满足/欲望，它所揭示的正是饥饿营销的另一法则——吊胃口。如公式所揭示的，“欲望”一旦产生，为满足欲望的消费必须接踵而至。人们很早就在车展上看到了自己心仪的车，然后就是陷入漫长甚至被厂商不断以各种理由拖后的等待中，甚至为早日满足自己被吊起来的欲望而获得幸福，付出额外的加急费。人们咒骂着，却也不得不大把掏着银子。饥饿营销不但保证了汽车厂商所定之价格消费者照单全收，还有额外的利润。

经历加价销售最久的厂商当属广州本田，广本雅阁曾经创下加价4.2万元销售的最高记录，而飞度刚刚在北京市场上市就被加价2.5万元销售。另外，上海通用凯越在“饥饿营销”盛行之时也创下加价1.8万元销售的历史。

但是，接踵而至的宏观调控和原材料涨价风潮将整车企业原有产销计划打得七零八落，供大于求的情况很快出现，市场观望气氛日益浓厚。去年5月，上海通用带头发动大规模降价行动；一个月不到时间内，南北大众携手降价以示回应，也揭开了中国汽车市场上有史以来最大规模的价格战序幕。

廉颇已老，不能饭矣——饥饿营销失灵

车价跳水之后，一小部分人还试图玩“饥饿营销”，期望用这个以往的常胜将军救市。

沉寂已久的集体性买车加价销售情况最近一次“重现江湖”是在今年5月份，4月份上海车展之后，并没有传出像去年北京车展后各大汽车厂商的车价纷纷“跳水”的消息，反而是车市十几款车加价销售的局面。在这些加价车型当中，雨燕、颐达、新奥德赛等新推出的车型占了一大半；另外一些小幅加价的量产车如标志307、伊兰特则是一直以来市场上比较热销的车型。“结果证明，根本不行，”一位经销商对几个月前一些人的做法很不屑一顾。环境已经变了。

这次加价销售局面维持没有多久就很快消失，取而代之的是经销商处的暗降与促销活动。一位消费者表示：“因为比较喜欢凯越外表，所以最初想买它；但到凯越的4S店价格很少有优惠，而且在搞饥饿营销，没有现车。当时就觉得很反感，都什么时代了，又不是只你一家造车。最后选择了伊兰特，价格比较优惠，而且有现车。”与2003年盛行的加价行为相比，这次的加价销售情况最多只能算是为“饥饿营销”做一次“注脚”。

订单式营销变味

鉴于去年的跳水中，一汽丰田采用订单式销售，在行业一片积压库存的情形下独自从容。今年一小撮饥饿营销疗法失败后，业内开始学习丰田好榜样。在控制产量的基础上，厂家要求经销商上报订单情况，并依据订单进行生产，从而尽量保证产量不至于大大超过市场的实际需求。目的有二，阻止价格跳水和减少库存。

广州本田和东风日产则把订单生产与柔性化生产相结合，几个平台不同款式的车型均在一条生产线上生产，这样就可以根据订单及时调整不同车型的产量。其他一些尚未采用订单生产方式的汽车企业如一汽——大众、北京现代等也纷纷表示，将在条件成熟的时候采用这一方式。

车市价格一段时间之内也趋于稳定。在某品牌经销商一位副总的抱怨中，透露出了单车利润的短期稳定的信息。“实现订单式生产后，虽然厂家对产品价格的控制力度得到加强，单车利润也比去年大，但是争取货源难度也随之加大，销售总量不尽如人意，收益难有起色。”

的确，留在消费者记忆深处的，是各厂商吊足了他们胃口、考验了他们的耐性极限的“饥饿营销”。“订单式营销”在他们看来，还是一张老面孔，同样得等待，再等待……

而且一些打着订单式营销的厂商更多借此消化着他们的库存——库里有车，但消费者并不能提，他们被告知，你定的车还在生产线上。俨然有“饥饿营销”的影子。

一些营销学者对车市的订单式营销大加批驳：订单式销售是在“用户第一”的理念之下衍生出来，以满足顾客对产品个性化需要的产物，推迟交货不过是为满足客户需要而不得不付出的一个小代价。但今天车市的订单式营销，已经不是因为你需要特殊颜色的车而不得不进行的定制化营销服务了。

11　文化整合从并购前开始，应尽早发现问题顺利合并

尽早发现问题，会使后面的合并更顺利，而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止企业并购分为四个阶段：并购前阶段（Pre-acquisition），基础建设阶段（Foundation Building），快速整合阶段（Rapid Integration），融合阶段（Assimilation）。

企业并购主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。根据多项研究表明，企业并购失败都出在并购后整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终共同目标。

跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。两家不同企业要做到完全的整合几乎是不可能实现的。

并购前的两项工作

并购前，企业需要做的事有两个方面。首先，企业在并购前阶段，要做全面的审慎调查（Due Diligence）。全面的意思是不要只局限于传统财务方面的分析，因为财务分析重点专注于过去，而并购重要的是分析将来两家公司合并后如何实现共同的远景。审慎调查要更广泛地包括双方的文化、战略和其它商务方面，尤其是文化方面是否能相互融合，文化包括国家文化和企业文化之间的差异，这些因素会影响整合后企业的价值实现。

其次，在并购前两家公司就应该成立并购研究小组，分析公司合并后的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的整合过程等。双方派专业人员一起工作，这是两家公司合并后整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的合并就会顺利得多。研究小组要对共同的远景达成共识，并分析建立支持实现远景的核心价值观，考虑并购后实现新远景的独特能力，定义新公司如何创造和交付满足客户的需求，并对企业赖以生存的商务环境有共同的理解。

文化审慎调查流程

文化整合第一步要求文化整合小组从自己企业的文化审慎调查开始（见图五）。当我们谈到文化时，都会觉得有点“虚”，即文化有隐蔽性的特点，不管国家文化还是企业文化都不容易理解，从技术层面很难用语言来概括，从意识的角度也难以觉察。因此，文化整合首先必须把文化隐蔽性的特征通过文字表达出来，让大家能真正认识。企业并购的最终价值体现只有通过整合才能实现，如果两家企业文化不兼容，不管在纸上描述的多么美好，并购后的结果肯定令人失望。

了解企业文化可以从以下10个问题入手，无论在任何国家、任何行业、规模的大小、战略如何等等，企业都需要直面一些企业文化最基本的问题：1.个人在组织的重要性2.用于评估决定奖励和升级的行为规范3.如何承认和表彰优秀的表现4.人际关系的性质——友善还是紧张？5.领导风格和管理权力的方式6.对培训的投入7.沟通的方式和沟通内容的一致性8.对客户的态度9.创新和单纯标新立异的界限10.如何处理危机和变革

在了解了一方的企业文化之后，就需要对另一方企业文化进行审慎调查，将调查重点放在企业的价值观、主要规则和作法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等，比较两家企业文化目标之间的差异，找出并购后文化整合的潜在障碍。

组织并购的过程是重新调整建立新的组织过程，任何组织都是由系统组成的，系统内部有许多因素影响组织内部人们在特定环境下的特定行为和决策。

要改变和调整组织，首先要了解是什么因素（包括正式的和非正式）在维持着现在的组织现状；其次，制定改变这些因素的计划以实现期望的组织改变目标。其中战略和文化调整是实现新目标的关键（见图六）。

在跨国并购中，除了分析企业文化外，还有对双方的国家文化进行审慎分析。通过国家文化纬度比较（见表二），能了解国家文化之间的共性和差异，这些信息有助于制定并购后的沟通策略、主要管理者挽留计划、建立有效的跨文化团队，和更有效地执行这些计划。

整合小组可以通过访谈、焦点小组（Focusgroup）、问卷调查、第二手资料研究等方式获得主要文化信息，访谈对象包括公司高层、员工、客户、供应商等。

最后，把所有文化审慎调查的结果和并购整体战略、商业计划、整合计划、整体沟通计划等一起考虑分析，如果分析后，两个企业因为文化原因，无法实现并购整体整合计划，并购行动应该放弃，反之，则继续执行并购行动。

企业一旦决定并购，文化整合也应同时进入下一阶段。

12　别把战略都指向对手：客户经济下的企业范式革命

何为客户经济？简单说就是以为客户创造价值为目标，以客户价值为主导进行资源配置，从而创造社会财富的经济形式。这涉及流程即企业价值链再造等等一系列问题。

客户经济的提出，首要的是缘于整个经济生活中居核心地位的企业在同顾客交易中根本主导地位的动摇，就是说交易格局起了根本变化，从多年来的公司说了算开始倒向客户说了算。另一方面，以“客户说了算”主要并不是因为企业间竞争造成的。

波特在他的模型中把全部竞争战略都是指向对手，这是错误的，任何一个企业他要成功，第一位要主攻的对象不是对手（同行），而是掏腰包买你产品的客（用）户。显然真正买你的产品的人不是对手；而对手一件产品也不买你的。如果说他也可能买，那可能是买了研究应对你的策略，事实上真正买你产品使你能实现你的价值（财富）的只能是客户。“同向为竞”“相向为争”，第一位的竞争乃每个企业都去同（向）对面的用（客）户对阵（相竞）；而不是同行之间厮杀。相向为“争”这即同行之间为争夺某一目标（市场、技术等等）发生的争斗。二者是根本不同的。

客户经济本质性的实现形式，是企业供给价值曲线同顾客需求价值曲线的无缝对接。因此，企（业）客（户）间交易界面优化，以致实现供求曲线无缝对接便是商家的最高追求。

客户经济的内涵是一个涵盖极为宽广的问题。

客户购买制胜论。企业经营的成败，关键看客户是否购买其产品，购买的多还是少。张瑞敏讲，福特时代企业间比的是谁做得快；日本企业质量兴起以后，比谁做得好；现在的要求是看谁做得对。谁做得对，符合顾客的胃口，就卖得好，反之就卖不好。如何做对，说到底，就是看客户是否买账。现在已是绝对的买方市场了，市场上绝大多数产品都是供过于求，真正供不应求的产品极少。不仅如此，客户购买制胜的论点还特别含有这样的意思，就是：客户价值主张的实现问题。

客户（用户）地位中心论。客户经济条件下，客户成为中心；客户中心论就是资源配置核心主导的客户化；运营机制的价值链圈环化。企业的制造、研发、营销都围绕着客户转。用（客）户中心论可以分为几种具体类型：第一种，制造业企业，“订单中心论”一切围绕订单转，如海尔即这样；第二种，餐饮、美容、交通等企业，基本是直（接）消（费）中心论，百货零售业企业，直（接）让（渡）中心论；第四种，金融服务业，是直（接）服（务）中心论。

用户剩余主导论。按马克思学说，人们认定剩余价值仅仅是在企业和资本家之间一分为二的。实际上，剩余价值在企业和股东作这种分割之前，先要在企业同客户之间一分二。因而从总体上说，剩余价值存在着两个“一分为二”是从属的。得先有客户购买企业产品，才谈得上企业赢利，才谈得上剩余价值。一个企业的经营只有你让客户能得到比别人多的剩余价值，客户才买；这即通常说的所谓“消费者剩余多他才买”。

由于客户经济的到来，由于一系列范畴重新定义，由此必然造成企业范式的革命性变革。

首先，管理控制成为企业主导性的要素。企业是进行资源配置的、进行要素配置的，在一切要素、一切资源当中，企业管理、管理组织、管理控制是最重要的要素、资源——核心资源，一切资源是由组织形成的，资源组织产生的。一个企业要成功关键不看你拥有多少资源，关键是看你利用资源的能力，而利用资源的能力是管理的能力，说到底是组织管理、协调的能力。

其次，所有权控制同管理控制应划清的若干界限。第一个要划清所有权控制和管理权控制的界限。第二个要划清规范化市场化管理创新同非规范市场（混水摸鱼式）创新的界限。第三个要划清的界限是，现代垄断租金同非理查德租金的界限。第四个要划清的界限是，管理、品牌扩张同政治权力扩张管理的界限。第五个要划清的界限是，公司治理同行政干预的界限，所有权控制同管理权控制的界限。

第三，管理控制高于所有权控制。企业模式面临革命性的变革，最紧要的是建立管理制胜概念；管理控制时代的到来，使所有权控制逐渐淡化。合资企业很多开始由中方控股最终变为外资控股，因为品牌在别人手里。关于新型战略管理的基本思路，是镶在战略的定位上，卖货给用户的制造商，向着用户所需要产品的采购供应商转变，替用户买产品（如通用、米其林）。

第四，市场控制权问题成为第一战略要务。评价一个企业经营不看它拥有多少资源，关键看它利用资源的能力，即管理控制，作为第一位的市场控制权。因此，所有改革应从市场创新入手，而不是从产权明晰入手。笔者认为，从产权明晰入手，建立现代企业制度这是一个绝大的错误、战略性错误。不是说不要明晰产权，问题是如何获得市场控制权，现在人们都在强调要去抓下游，大抓渠道，渠而优则赢，问题是能否抓到市场控制权，真正锁定客户群才是最高本领。

13　脱离摩托罗拉，飞思卡尔该如何找到自己的新天地

在8月26日举行的ICChina高峰会上，人们发现，飞思卡尔（freescale）的logo几乎随处可见，甚至参会代表人手一个的纸袋上也都印有“freescale”字样。当他们提着这些纸袋离去之后，“freescale”也就随之进入了千家万户。

很多人也许还不知道，从汽车、移动电话，到家庭常用的照相机、游戏机、室内无线传输设备上，都可能有“freescale”的芯片在里面。“飞思卡尔是我们学习的榜样。”峰会上，一家国内芯片设计公司的老总说。与此同时，讲台上，飞思卡尔高级副总裁、亚洲区总经理姚天从正向同行们讲述着飞思卡尔对芯片业发展趋势的理解和展望。

飞思卡尔的前身是摩托罗拉半导体部。2004年12月，它从摩托罗拉公司中分离出来，成为独立的飞思卡尔半导体公司。当年飞思卡尔的净销售额即达到57亿美元，较2003年增长了17.5%，其股价也从IPO时的13美元一路涨到现在的25美元。“在纽约证券交易所中，我们去年成为第二大上市技术公司，仅次于Google。”飞思卡尔中国区总经理殷钢说。

飞思卡尔的发展也并非一帆风顺。2001年网络经济泡沫的破裂，让该公司经历了业绩上的巨大波折，不过得益于近期网络经济的回暖，从去年开始，飞思卡尔的业绩又重拾升势。重新回归快车道的飞思卡尔，在成本控制上更加注意。2004年与2003年相比，其销售额增长不少，但是两年的销售成本却几乎持平，而且公司的利润率也从2004年第二季度的38.4%提升到2005年第二季度的41.6%。这个过程殷钢称之为“瘦身之路”。他说：“这几年里，我们一直在练内功、降低成本。我们已经把22个工厂减少到9个。这样，当新的机会到来的时候，我们就会比别人多一些优势。”

目前，飞思卡尔的产品线主要包含三个部分：汽车和标准产品（指在汽车上的半导体应用）、网络产品和无线产品。这三类不同产品搭配的格局，为飞思卡尔分散市场风险提供了保证，而其中让飞思卡尔扬名立万的则是其在汽车电子领域的表现。2004年，飞思卡尔在汽车和标准产品领域的销售额占到其全部收入的46%强。

这要得益于飞思卡尔的专注策略。在汽车领域，飞思卡尔的优势是拥有嵌入式处理器，并且在汽车的发动机控制、传动控制、车身控制和其他电子设备等领域，该公司都有着长期的经验积累。“这使我们能了解到需求的变化。”殷钢说。这种专注的精神，给飞思卡尔带来了回报。今天，只要提及汽车电子，人们很自然地就想到飞思卡尔。

任何一家国内的芯片设计企业都无法绕开专利的困扰，飞思卡尔的经验是尽可能地创新，以拥有自己的专利，这样才能在这个领域里成为领导者。殷钢说，创新无非有两个途径。一个是做前人所未做，拓宽研究领域；另一个则是深耕，关注于某个细分领域，在这个领域中走在同行者的前面。

专注、积累是在交流中殷钢最常提到的词语。在他眼中，这正是飞思卡尔获得成功的基础。而了解所关注的产业需求，这无疑需要长久的积累。蕴涵在飞思卡尔成功背后的经验可以为国内芯片设计领域的后起之秀们借鉴。

14　宜家：别再挤死人了，好好看看“人体管理学”吧

运动迷们盼望参观这一面积为500英亩的赛场。他们或许讨厌被描绘为一种科幻小说式的笨重生物，但是，人群聚集在本质上是令人恐惧和无法预测的，不论是在观看足球赛，在购物中心，还是在宗教集会上。“人群聚集是危险的”，这一传统观念正受到挑战：计算机模拟、数学、社会心理学三门学科的综合对此给出了新的见解。这颠覆了以往对人类集群行为所普遍持有的观念，还有救人性命的潜在效果。

一个多世纪以前，法国社会心理学家古斯塔夫-勒庞（Gustave Le Bon）宣称，人群好比有腿的精神病院，从那以后，这种观念在本质上毫无变化。

一旦置身于人群，任何人都会失去理性、容易受到煽动，并“降到极低的文明程度”。支持勒庞这一悲观论点的证据经常在新闻标题中出现，它们时常谈到大批人群挤入紧促的空间，从而爆发“群众性恐慌”、“惊慌溃逃”。

如果说此类行为实际上很有理性，能够被防范，甚至可以预测，这种观念似乎很难被接受。不过，有专家坚称，这种理论是有效的，负责管理大规模人群的机构完全能够采取措施，保障人群安全。

其中一位专家，是英国人群动力学咨询公司（Crowd Dynamics）的基思-斯蒂尔（Keith Still）。该公司咨询项目包括伦敦金丝雀码头区（Canary Wharf）的撤退方案，和一年一度麦加朝圣的管理。斯蒂尔先生说，人们在爆发火灾时冲向出口，绝非不理智的行为，而纯粹是求生本能的表现。

同理，人们会返身从原路逃跑，而不另寻新出口。斯蒂尔先生说，真正愚蠢的，倒是不承认这些特性，并设计相应的建筑结构。对这一问题，德累斯顿科技大学（Technical University of Dresden）教授德克-黑尔宾（Dirk Helbing）有所论述，他们一直在研究人群，希望发现究竟什么因素会触发具有潜在危险的行为变化。

群众中一旦有些人比其他人运动得更快，麻烦往往由此开始。这些人一般是迟到者，夹塞者，或抢购便宜货的顾客。不论其动机如何，事实证明他们的急躁具有传染性，使人群向目的地的进程突然乱套。片刻之间，向前奔跑的人群可以塞满一条走廊，其绝对数量大大超过通道的设计容量。只有那些凑巧处于门口的人能够脱身，其他人则因为身后到来的人群的压力而迅速堵成一团。

一个明显的解决方案是建造尽量宽阔的出口，但是黑尔宾教授及其同事进行计算机模拟后，发现这种做法很可能是一个致命错误，因为它会鼓励人们从别人的侧面挤过去。

更好的解决方案是在出口前竖立一个结实的大圆柱。这可以起到防波堤作用，减少出口附近被挤伤的人数。

然而，至关重要的是，圆柱位置必须稍许偏离通道中心点，以防两边形成完全平衡的冲挤人流。只要设置得当，圆柱的效果可能十分惊人。

保护人们免受周围人群的压力，人群的受伤风险将降低，人流通过出口的比率则将激增50%。

在人群失控时，尽管巧妙的设计有助于减少伤员人数，但预防总是胜于补救。

斯蒂尔先生说，今年2月，宜家（Ikea）的英国最大分店于伦敦北部爱德蒙顿（Edmonton）开业，正是这样一个例子。在午夜商店开业以前，商店门外聚集的人群估计多达6千名之众，2倍于预期人数；在那之前，插队和推挤已经使人们的怒气一触即发。

大门一开，很多人就陷入了人流之中，其中五六人被送往医院救治。开门不足一小时，宜家的最新分店被迫再度关闭。

这次灾难，令人心有余悸地回忆起一桩往事，数月前，宜家公司在沙特阿拉伯的吉达港（Jeddah）分店开业，引来2万名抢购便宜货的顾客，随后发生踩踏事件，造成2人死亡，多人受伤。

如果不是促销手段仅仅集中于少数几样便宜货，且仅仅在当晚销售，这次事件或许可以避免。

苏格兰圣安德鲁斯大学（St Andrews University）社会心理学教授斯蒂芬·赖歇尔（Stephen Reicher）对足球观众的研究表明，警方将球队支持者当作危险分子对待时，比起警员采取更宽松态度时，引发的敌意程度要高得多。

赖歇尔教授及其同事正义这一研究为重心修改拥挤人群应策指南。该修正方案已于今年早些时候被英国警察局长协会（British Associati on of Chief Police Officers）采纳。这意味着，将有更多的人享受愉快的经历，而非在挤踏受伤后拜访律师或医护人员。

15　外高桥抛售浦发引猜疑，“香饽饽”为何要出让他人

近来负面新闻缠身的外高桥（600648[详情-资料]），昨日一则公告又引起了市场猜疑。外高桥公告称，为适应公司发展战略，加快退出非主营业务投资，进一步调整和优化公司对外投资，公司决定将持有的2000万股浦发银行社会法人股转让给云南国际信托投资有限公司，而这已经是外高桥第三次出售浦发银行股权了。这不禁引起了投资者的疑问：在浦发银行股改的前夜，外高桥为什么要将这个“香饽饽”出让给他人？

一位分析师指出，外高桥脱手浦发银行的股权是出于“业绩包装”的需要。而外高桥有关人士则表示，外高桥此次出让浦发银行的股权，目的在于回笼资金加快土地开发。

分析人士：可能调节利润

外高桥出售浦发银行股权的行为，一直被不少业内人士质疑。在他们看来，外高桥将浦发银行如此优质的一块资产分批出售，目的只有一个，就是包装业绩的需要。因为从外高桥的财务报表来看，公司近年来在房产和物流的主营业务上表现不太理想，支撑利润更多依靠以投资收益为主的非经常性损益。“上市公司分批出售旗下资产，很可能是为了调节利润的需要，这在当前市场是有先例的。”海通证券分析师江孔亮指出，“尤其当上市公司主营业务表现不理想，为了保证自己的盈利水平，会通过套现部分股权投资来实现一定的年度收益。从外高桥的现状来看，这种可能性还是很大的。”

事实上，早在2002年外高桥第一次出售浦发银行股权时，就有媒体质疑外高桥此举是为了业绩扭亏的需要：外高桥与爱建信托2002年12月16日才签下转让协议，就要求爱建信托在12月31日前付清转让款，并在2003年1月4日公告中显示，爱建信托已如期付清转让价款，如此迅速的完成股权转让交易，颇有点救急的意味。

而2004年外高桥第二次出售浦发银行股权时手法如出一辙：快到年终结算时，外高桥火速将2000万股转让给上海国鑫投资，实现了近6000万元的投资收益。外高桥2004年年报显示，公司当年实现净利润为7648万元，但扣除非经常性损益后居然亏损了35万元，而在非经常性损益中，处置除公司产品外其他资产产生的收益高达5781万元。在保证盈利水平方面，浦发银行股权转让收益显然功不可没。

外高桥2005年的中期业绩也为这种质疑提供了一定的依据。外高桥2005年半年报显示，公司上半年实现净利润1640.9万元，同比增长了222.73%，但扣除非经常性损益后的净利润却为——3214.2万元。而在非经常性损益项目中，扣除资产减值准备后的其他各项营业外收入为2779.9万元，以前年度的已经计提各项减值准备的转回为2017.3万元。公司主营业务的盈利能力可见一斑。而公司此次转让2000万股浦发银行股权可以带来7000万元的投资收益，这无疑会给年底的报表增添不少亮色。

公司人士：战略调整需要

不过在外高桥有关人士看来，此次股权转让与前两次转让显然不一样。“往年也许有这个用意，但是今年的目的显然不同。”该人士表示，“首先，我们并不是在年底时突击出让股权；其次，我们此次出让股权回笼资金的最主要目的在于，我们正在开发的一块5.74平方公里的土地，急需要资金，而我们目前借款较多，不希望再提高自己的负债率，所以选择出售股权。”

该人士向记者表示，这块土地的开发是公司今后两三年中最重要的工作，并且得到了浦东新区政府的大力支持，但土地开发需要庞大的资金，公司目前的资金状况显然不能满足需求。根据公司内部资产运作的要求，最终选择出售浦发银行的股权。“公司目前的思路是：战线不要拉的太长，对目前与主营业务关系不大的资产将逐步收缩，未来还会不断剥离与公司发展方向不符的资产。”该人士透露。

事实上，外高桥近年来多次出现资金被挪用状况，给公司造成了不小的麻烦。2001年和2002年，外高桥两次与上海中经投资管理有限公司签约，委托其进行总计1.1亿元的国债投资，但不料该公司操作极为不规范，尽管公司上诉法庭并获得胜诉，但执行非常困难，截止目前，外高桥已对上述款项共计提专项坏账准备7250.9万元。而更令人震惊的是，2005年6月25日，外高桥发布公告称，公司高达2.04亿元的证券保证金不翼而飞，后经司法机关查明，这笔资金已被公司财务部经理和证券营业部工作人员合伙挪用，挪用的资金高达2.22亿元。据记者了解，公司原总经理史贤俊也因涉嫌挪用资金罪被刑拘。

16　三星之父：政治与经济打压让三星更加稳定的成长

朴正熙总统的灵车在肃穆的街道中缓缓驶过，站在三星总部28层自己办公室的玻璃窗内望着这一幕的李秉哲心中感慨万千。他安静而专注地想着什么，突然，他宣布召开社长团会议。“今天葬礼上这个人生前让三星遭了多少罪！三星参加并购某公司的投标，我们开出最高价格500亿元中了标，结果以这个那个为借口，不把公司转让给我们。不仅如此，反而是那些没有参加投标的企业，仅仅用小小的100万元就并购成功，剩下金额允许用分期偿还。还有，每当我们要开始新的事业，总会碰到这样那样的钉子，在座的各位也曾经受到过事前没有预想到的阻碍。”

就是在今天，在三星的发展道路上设置绊脚石和各种障碍的罪魁祸首举行葬礼的今天，李秉哲的心情仍然无法得到释怀。“而且还在社会上散布恶意的谣言，说‘三星不搞重工业，只生产消费品，对国家经济没有任何帮助’。当我们决定要做重工业提出申请的时候，又不给我们批准许可，有资格没资格的，话倒是说了不少。”

李秉哲强抑心中得激愤，用平静的语调继续说道，“虽然他生前想尽办法故意刁难三星，但是今天看到他举行葬礼，心里还是错综复杂感慨万千啊！虽然政府这样或明或暗地迫害三星，三星还是一直保持了年平均30%的增长率。三星能有今天，多亏各位付出的努力。真的非常感谢各位！”

说完，李秉哲向社长们低下了头，社长们也对李秉哲的感慨有着同感，纷纷想起了自己带领着公司曾经经历过的种种磨难，想起了在政府的妨碍下遭受的歧视和阻拦。感情比较丰富的社长当时还流下了激动的泪水。在肃然的气氛中，李秉哲说道，“从另一种角度看，今天葬礼上的这个人也算是培养过我们。整天瞪大了眼睛监视着三星，只要我们稍不小心出现小小的瑕疵，对方就开始勒紧我们的脖子。然而正是因为对方一直对三星虎视眈眈，所以我们才会努力在每一个细节上下功夫。在经营方面也非常注意，保持高度的透明，不在任何时候任何地方出现问题。事实上在朴总统执政前，三星向国家纳税总是采用大致估算的方式，而且当时像我们这样规模的企业也没有几个交税的，所以每次都马马虎虎完事。但是自从朴正熙总统执政后，三星的经营就变得非常透明和牢固，凡事都异常小心起来，以防被抓到小辫子。所以从某种意义上讲，促进三星走向近代化跻身先进企业行列的，正是朴正熙总统。”

李秉哲召开社长团会议的目的，其实是为了叮嘱社长们，不管时代和条件怎么变化，原则必须坚持不变。“咱们往后看着吧。那些在朴总统庇护下至今未尝过任何苦头的大企业一定会碰到巨大的困难。不管以后谁掌握韩国政治，在座各位都要牢记，切不可与政权勾结、串通起来做事业。只要我们正正当当行事，除非有人要消灭所有私营企业，否则任何政权也不可能打倒我们。再次感谢各位为三星付出的努力。”

从会议厅出来的社长们个个陷入了复杂的思绪中。当时一位社长诙谐地说道：“我今天生平第一次听到会长对我们说感谢。”旁边的社长们也连连点头，“就是，就是！看来会长对我们的努力工作还是持肯定态度的。”说着个个脸上都露出开心的笑容，各自向自己的公司走去。

三星之父李秉哲

李秉哲，字湖岩，1910年出生于庆尚南道宜宁郡。幼年时期在祖父创建的学堂学习汉学，青少年时期在中东中学、日本早稻田大学接受新型教育。

1938年在韩国大邱建立三星商会，后又陆续建立了三星物产、第一毛织、三星电子等企业。

进入20世纪80年代，李秉哲先见之明打开了韩国半导体行业市场，此举并称为奠定韩国尖端产业发展基石的壮举。

1987年11月19日，李秉哲享年78岁。韩国为其追授国民勋章“无穷花章”，日本政府授其予“勋一等瑞宝章”，以纪念故人的丰功伟绩。

17　武汉瓜拿纳集团董事长：中国直销业的过去与未来

编者按：

中国的直销法规终于要出台了，对于直销业界无疑是件好事。那么立法后的中国直销市场会是什么样的呢？对于中国直销业以前所走过的路又该怎样去总结，怎样去走好下面的路？这都是我们应该去考虑和思索的问题。因此，我们自本期开始，邀请了一些直销企业的老总们来畅所欲言，回顾过去，展望未来。旨在为中国直销业的健康发展进行一些有益的探索。

老板的心态决定直销的前途中国直销能不能走好，关键在于企业，在于行业本身，而不在于国家。回顾10年的历程，我认为，1996年，是中国直销业发展最好、最健康的时期，其原因在于，1995年，国务院发布了关于停止发展多层次传销的通知后，国家工商总局还是批了41家企业以传销的模式经营，给了这些企业一个发展空间。正是因为这些企业发展较好，1997年，工商总局又给400家企业发了单层次传销许可证，国家为企业提供最大的发展空间。遗憾的是，新批的这400家企业为了分食41家公司的直销商队伍而进行了恶性竞争，扰乱了当时的传销市场，这种恶性竞争的开始就是双轨制的出台。

由于双轨制的出台，让很多公司迅速效仿，这样，整个传销市场就被打乱了，从而导致了国家1998年对传销的全面禁止。所以说，中国直销没有走好，不怪政府，不怪直销商，只能怪我们的企业老板们。我认为，企业老板的心态决定着中国直销的命运。国家条例再好，法律再完善，企业不执行，仍然采取上有政策下有对策的方式我行我素，直销这个行业就不可能健康发展下去。

当然，这10年来，直销对国家、对社会还是做出了很大的贡献，第一是解决了很多下岗工人的再就业问题，如我们公司在1996年时就吸纳了16，000多名下岗工人，被武汉市总工会授予“江城再就业基地”。就全国而言，应该说至少有超过100万的下岗工人在直销行业进行了再就业；其次是通过教育培训，提高了很大一部分人的健康保健意识；第三是通过学习，直销商的素质、文明程度等都有了显著提高；当然，直销企业在税收等经济方面也为国家做出了贡献，特别是在公益事业方面的贡献是我们全社会都有目共睹的。

直销的五个误区

不管怎么说，直销在中国走过了10年的历程，虽然走得有些跌跌撞撞。回顾这10年，我认为中国直销走进了以下五个误区：

第一个误区是“造神”。现在直销公司采用的普遍手法是造神，一是把企业老板造成一个神；二是把这个行业造成一个神。什么直销是20世纪最后的发财机会等等，把行业机会过分夸大；第三是把产品说得很神，似乎自己的产品是世界上最好的灵丹妙药。其实，直销就是一个普通的老板用一种普通的销售方式卖一个普通的产品，尽管有的产品很好，但也并不是什么包治百病的灵丹妙药。

第二个误区是政府把直销这个行业看得太危险了。实际上，直销只是一种销售模式而已，不可能在中国的市场经济方面造成很大的波动和影响。其销售额度再大，也是市场经济中的一小部分，占不到国民经济中的很大比例。中国的直销也是市场经济的产物，是中国改革开放后由国外传入中国的，中国开放了，这种销售方式必然会进来。传销也好，直销也好，政府没有必要把它看成是毒蛇猛兽，最好的办法是让它们在市场中自然地消亡或发展。

第三是很多老板们都认为这个行业是一个发财的机会，认为只要一进入就发财了。我们以台湾地区为例，台湾2，500多万人，传销公司500家左右，但真正赚钱的不到30%，而直销较发达的马来西亚，600多家传销公司中赚钱的只有20%，另有30%持平，余下的50%亏损。1996年，我国批准的41家公司里面，就有4家是不赚钱的。所以，直销这个行业即使完全开放了，也不是那么容易赚钱和成功的。

第四是直销商要走出误区。公司给直销商的始终是一个发财的梦，让直销商不停的去追求，实际上很多是老板发了财，经销商做了一场梦。我认为我们很多的直销商，特别是大的线头，这几年来素质不但没有提高，反而在下降。一些直销商为了自己赚钱，一会把队伍带到这个公司，一会又带去另一家公司，有的把队伍都带坏了。还有的直销商一旦做出了点成绩就跟老板谈条件，就帮着老板操盘，这实际上也是一个误区。

18　武汉瓜拿纳集团董事长：中国直销业的过去与未来（2）

还有一个误区就是存在捞一把心态的人在业界所占的比例很大。在直销企业中，有很大一部分人存在着捞一把的思想，甚至一些公司随便租个写字楼，设计一套制度，拿一个破产品就在那里糊弄人了，捞一把是一把。而真正合法的公司，现在就决定要在这个行业长期发展下去的公司，在数量上还没有那种想短期捞一把的公司多。现在，我们每天都听说有启盘的、开业的直销公司，所以我要奉劝这些启盘和开业的公司，要作就要有一个长远的打算，千万不要有捞一把就走的心态，如果那样，你的企业肯定是做不大、做不强的。

为传销正名

现在，我们一谈起传销，人们就会想到那是骗人的，企业都怕与传销沾上了边。我认为，我们应该还传销的本来面目。首先我们要清楚，传销的本意不是骗人，中国人用传销这种方式去骗人确实存在，但并不能因为有这种现象的存在，我们就全盘否定这种销售方式。实际上，我们现在对直销的定位也是不够准确的，对直销概念的解释也是比较模糊的。真正对直销的解释是包括了电视购物、邮购等电子商务这一部分在内。我们现在指的直销，是人与人的销售，严格的讲这应该叫网络直销或无店铺直销。曾经有记者问我，怎样看待以前的10家转型企业？我认为10家转型企业就是规范的传销，我不认为他们是“店铺+雇员”，而是规范的多层次传销。

我们经常讲，不能因为有人用刀去杀人，就不让卖刀了，不能倒脏水把孩子也倒掉。这些经典语言反映的问题就是我们几十年来，什么东西都喜欢矫枉过正，有一点问题就全盘否定，左的东西在我们的生活和工作中还存在。所以，我们不要认为有人以传销的方式去骗人，就全盘否定它。

立法后的直销市场

国家马上就要为直销立法了，那么，立法以后，这个行业的发展会怎么样呢？我认为立法以后的中国直销市场还有3～5年的混乱时期。当然，也有好的方面：第一，直销商开始理智了，在选择的时候开始慎重了，不会再把他的无形资产去折腾了；第二，一些准备捞一把的人开始在走正规了，开始在为长远考虑了，这都是好的方面。我们说的乱呢？是因为立法后，一些财团、一些企业也要进入直销行业，这不但会导致市场的混乱和无序竞争，还由于这些新进入的老板们对这个行业不懂、不熟悉，必定要请大的网头来为企业操盘，这样，一旦把企业做大了，老板的操盘手之间就会出现利益之争，这对企业的发展，对行业的发展都是极为不利的。

回顾直销10年，在即将立法的时候，我们企业的老板们来总结过去，来谈行业的未来和发展，通过我们《经贸世界》来宣传，来促进我们行业的健康发展，这是一件好事。因为，中国的直销能不能走好，关键在老板们。

直销是一个复制的行业，复制什么，怎么复制？是出自老板的心态。老板有了想法，培训师、教育培训总监就会按这个模式去作，然后下面再进行复制。所以老板的问题很关键，中国直销出现的问题，

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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