蝶变:不可阻挡的互联网+浪潮(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-08-03 13:39:35

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作者:无笔秀才

出版社:电子工业出版社

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蝶变:不可阻挡的互联网+浪潮

蝶变:不可阻挡的互联网+浪潮试读:

推荐序

徐少春金蝶国际软件集团创始人、首席执行官

从互联网兴起,到移动互联网新高潮,作为这个行业的参与者和变革者,我见证了这狂飙突进的二十年,也亲历了新技术、新思维所创造的激动人心的新图景。

今天,人们的生活方式、工作方式、乃至企业的组织形态,各行业的商业生态都不可与往日同语。移动互联网不仅让产品与用户走得更近,将企业与用户连接在一起,更重要的是,它真正贴近人心,激发了人性本真的力量——没有什么比人的创造力更伟大。这也是本书以《蝶变》为名的深意所在:破茧化蝶,蜕变新生。

面对千载难逢的创新机遇,企业成长蜕变别无他途,唯有顺应大势,向移动互联网转型。“互联网+”已成为举国上下的高度共识,但我们需要追问并实践的是“‘+’什么?”“如何‘+’?”“怎样与移动互联网深度融合?”

以书中所提到的“服务+”为例,现阶段人们的生活水平、生活需求已经进入了一个新的层次,除了渴求高品质的产品,还需要产品带给用户人文关怀等人性化、高价值的服务,所以,“情怀”、“匠心”、“温暖”等成为用户对极致产品体验的真实诉求。移动互联网时代,产品即服务,体验即价值。以互联网思维创造的产品因其连接、智能、直入人心等特性,使得产品与用户之间零距离,并且产生极致的互动,从而培育了全新的商业模式,这就是“互联网+”的力量所在。

秀才无笔却自带锋芒。作者通过多年的行业观察和创业经验,结合当下产业现状和对未来趋势的分析,精炼出《蝶变》一书。全书通俗晓畅,案例生动,作者的思考和见解深入其中。我认为,不论是传统企业转型升级的创新者还是创业者,《蝶变》都能给大家带来帮助与价值。

蝶变的过程是痛苦的,也是美好的,痛苦在于方向的抉择,美好在于可见的改变。破茧化蝶,蜕变新生,与读者共勉!

推荐序

姚劲波58同城创始人、CEO

创业就是一个“蝶变”的过程,过去可能需要10年,而现在只需要5年或者更短,即便如此,我们还得有花10年时间的心态。58同城从创办到上市花了8年时间,而现在很多互联网公司却只花了3年不到,这便是(移动)互联网带来的改变。

互联网对世界的影响是巨大的,并且越来越广、越来越深,由此也带来了更多的创业机会。我们需要怀着改变世界的理想,去发现社会不美好、不完善的地方,然后通过互联网的方式去改变它,从而解决用户的痛点,坚持不懈地向前,才有可能创业成功。58同城在做好分类信息服务的基础上,开始从多个不同的细分领域精耕细作来服务大众,如搬家、代驾、租车、教育、家教、找教练等,通过互联网O2O的模式将发挥更大的价值。

勿忘初心,方得始终。在创业中,每往前走一步,你就能看到更大的空间。在这个过程中,你的初心未曾改变,野心却越来越大,成就也越来越高。互联网创业不会停留在某一个稳定的状态,你要带着初心一直往前走。《蝶变》能让早期创业者铭记初心,坚定信念,少走弯路,从多个纬度剖析互联网思维对现代创业的影响并提出了解决方案,是一本值得花时间阅读的好书。创业的路是艰辛的,特别是互联网创业者。我们时刻在想办法用互联网的思维来颠覆传统,一路背负争议和批评,但我们最终要感谢这一切,因为这一切会让一个勇敢的创业者走得更加坚定。

推荐语

乐于奉献自然厚积薄发,经受历练才能蝶变升华。我想,这本《蝶变》一定能给许多互联网创业者带来思考,也期待着他们的蜕变。博雅互动VP 刘卫武《蝶变》是我读过的最接地气的互联网方法论,可谓是传统企业互联网化转型的活教材,从产品到营销、从管理到服务,以一个个真实的案例,诠释了在移动互联网时代应该怎样去经营一家企业,内容深入浅出。作为正在参与传统企业互联网化转型的创业者,阅读《蝶变》,如沐春风。车主之家、车商通创始人李明友

与其说“无才”是在分享多年互联网思维的智慧与实践,不如说是在诠释和透视新一代“互联网+”经济形态,让读者了解互联网如何在产品、运营、服务、营销、资本等方面全方位地进入一个企业,进入一个行业,从而带来根本性的革新和炫丽的蝶变!云筹创始人/CEO谢宏中《蝶变》既有理论又有案例,从产品、管理、营销等多个角度帮助我们深刻理解什么是“互联网+”,是一本真正给读者以深刻启发的好书。华阳信通董事长黄新山

经营了10年鲜花礼品O2O电商项目的我,一路摸索、试错走到今天,如果能更早地吸收书中的精髓,可以少走很多弯路。HUA.com花礼网创始人、CEO王建武

以创新驱动的“互联网+”正在飞速连接一切,从人性的角度开始跨界融合,重塑经济结构,促进产业生态开放,带来革新机遇和投资机会。作者结合大量案例、融合实践经验提出的分析和观点,值得一阅。志成资本联合创始人冯玉麟

传统行业走向“互联网+”,只需要一次思维方式的蝶变!海蜜全球购CEO徐俊《蝶变》与其他讲述“互联网思维”的书籍有所不同,书中提到的观点既有大胆的前瞻,又不失理性的考证,值得品味。爱站网创始人郑志平“互联网+”各个传统细分行业,利用互联网平台深度融合,是互联网创业者最该关注的。无才将多年互联网实战经验和投资观察见解提炼到《蝶变》中,是创业者不容错过的精华!A5站长网创始人章征军

互联网从业18年,移动互联网让我的人生发生了蝶变,“互联网思维”一直在指导着我前进,但我并没有感觉到,或者说已根深蒂固。微购易创始人郑泽群“蝶变”如重生,思维的改变、模式的颠覆,都是思维的重构。互联网化的历程不会一蹴而就,只能通过各种途径去找到感觉。作者是资深互联网人士,对趋势有自己的思考,翻阅本书可以给你不少启发!WeMedia联合创始人方雨《蝶变》告诉我们:“上打江山,不能马上坐江山!”友文槟榔执行董事张志军

自序

无笔秀才

我是一个不善于描述自己的人,如同我不善于描述自己写的这本书。

早在博客刚进入中国时,我就开始用文字在网络上表达自己的观点,转眼间已过去十年。在无边际的互联网上,我如浪荡江湖的侠客留下过诸多印迹,用文字感染过很多人,但无人知道我是谁,因为我并不重要。

我却是一个喜欢清零的人,当我准备启用新笔名“无笔秀才”,忘掉过去的杂文风格和读者群体,用十余年的行业经验和创业感受重新定义自己的文字时,刚好收到了出版社的写书邀请。若在古代,我愿做个秀才,挥毫泼墨,出笔成篇,而在当今互联网时代,我也愿做个秀才,键走偏锋。说是“无笔秀才”,我更愿意简称“无才”,才无恒大,唯思渊远。出版社建议的主题是“互联网思维”,在2014年年末,这个词已经被认为过时了,而后经过一番梳理,我发现“互联网思维”对社会的影响才刚刚开始——从马云说的“IT到DT”,马化腾说的“连接一切”,到正在发生和即将发生的“O2O”、“智能硬件”、“物联网”浪潮,都是“互联网思维”的产物,因此,我把这些定义为“互联网思维2.0”。

清零即蝶变,飞跃即蝶变。对我个人而言,从零散的文字篇章到一本书是一种蝶变,从零碎的行业认知到系统地分析总结是一种蝶变,从奔放张扬到心静豁达是一种蝶变。对互联网行业而言,从互联网到移动互联网是一种蝶变,从网络信息的被动到主动是一种蝶变,从互联网到物联网又是一种蝶变。于是,最后把这本书命名为“蝶变”。

互联网经过三个时代的变迁,直到今天的Web3.0时代,互联网对人类的影响开始思想化。2011年,百度创始人李彦宏提出了“互联网思维”的概念,精准地总结了互联网经过多年发展对社会产生的本质影响。通过近几年的社会实践,互联网思维在不同的行业和领域得以分解、配对、应用、总结,成为一种方法论,而这只是互联网思维的初级阶段。本书旨在总结初级阶段中互联网思维对社会的影响,通过众多案例和数据精炼互联网思维方法论,结合当下实际情况,让人们对互联网思维的认识得以升华,可谓“互联网思维2.0”时代。《蝶变》则是互联网思维2.0时代前期的大背景下的产物。也正是这个时期,移动互联网和社会化媒体高速发展,社会价值环流以用户个体为中心的现象越来越明显,开放、平等、合作的互联网思维价值观成为这个时代的标签,这正是互联网发展进步的意义所在。在下一个“互联网思维”出现的五年里,互联网思维会得到进一步的验证。在即将到来的大数据、物联网时期,传统行业升级转型,互联网连接一切(即人连接万物),拥抱互联网思维方能拥抱世界。

本书内容结构主要由方法论、案例、实际操作组成,前半部分以方法论结合案例,后半部分以方法结合实际操作,从产品、管理、品牌、营销、服务、资本等多个维度阐述互联网思维,强调方法论,旨在让读者读完后不会盲目效仿,而是通过方法论结合实际情况找到适合自身的操作方式。本书架构简单、清晰,不管是初次创业者,还是久经商场的企业家,都能轻易读懂。懂方法不懂概念就会目盲效仿,懂方法不懂实操就会无法落地,本书能让创业者和企业管理者找到适合自身、容易落地的具有先进互联网发散思维的运作方法。

纵观市面上关于互联网思维的书籍,有创业成功总结型、理论罗列型、产品说明型等,而本书则从宏观的角度阐述互联网发展的规律,以及互联网思维产生的过程与发展趋势,理论结合实际,给予指导方法。

我接触互联网16年,在互联网行业创业8年,几乎经历了互联网在中国高速发展的整个过程,在这个过程中,我一直不断地实践和总结。书中有我通过多年研究总结出来的“弧线营销理论”、“RO2O模型”、“物联网思维”,并有对互联网发展个人的预见。这不是一本简单的互联网相关书籍,更像是“互联网思维”的成长史。

在大学里的一堂计算机课上,我记住了他——徐少春。让我没有想到的是,十余年后,他出现在我生命里,倾听我的过去并指导我的事业和人生。我们一起打篮球,一起喝啤酒,一起感受互联网带给我们的人生。金蝶是中国软件行业的巨头,在移动互联网到来的风口上,金蝶多款移动互联网产品成为行业明星,2015年又和京东结成同盟,我们俨然看到了金蝶的再次“蝶变”。在听完我这些年来对互联网的理解和对此书的介绍后,徐少春前辈欣然答应我的作序邀请。在此,特别感谢在我生命中出现的贵人,徐少春先生、刘卫武兄长及新湘会的所有成员。

对文字要严谨,对读者要负责——每一次面对屏幕、敲击键盘时,我都会这样告诉自己,因为你们将用宝贵的时间和信任来读我写下的一字一句。《蝶变》有对互联网思维的解读,也有我自创的理论和对行业发展的看法,薄学无才,望以飨读者。第1章产品篇:抛弃旧工业时代的产品思维“互联网+”在2015年两会之后成为热点。对此,我和金蝶集团董事长徐少春先生有着共同的见解:在过去很长的一段时间里,互联网被认为是一种工具,是基于传统行业之上为之服务的,按此理论应该叫“+互联网”。如果放在若干年前,“+互联网”更加精准,但是在社会已经完全互联网改造后的今天,“互联网+”则更为精准。就产品而言,互联网思维俨然成了产品开发的指导思想,在整个产品的生命周期里,或多或少地需要有互联网的元素——因为互联网已经无处不在,尤其在人的思维里。找到产品的互联网属性

在互联网的生态链中,有些产品的互联网属性是显性的,而有些则是隐性的;有些是形态上的契合,而有些赋予的是一种形式或逻辑关系。没有与互联网连接不代表没有互联网属性,有互联网属性也不代表就有互联网的思维——找到这种逻辑关系是首要的。

在互联网思维的核心价值观里,产品是排在第一位的。产品思路来源于用户需要。产品是市场、服务、营销、数据的载体。当各互联网巨头都满怀豪情壮志地说他们的产品要“连接一切”的时候,你的产品是不是就没有机会甚至被边缘化了呢?答案是否定的。在去中心化的互联网思维网状结构中,谁都能找到自己的存在,只是存在的权重大小问题,权重决定了你的显隐程度。在浩瀚的价值环流中,权重的相对差异掩盖了部分的存在,但从行业里层层剥离,每个个体的价值就会越来越明显,逻辑存在感也会越来越强。一个公司的诞生是因为产品,而产品如何走向市场,并能更好地发挥其市场价值,则需要一个分工明确的组织。从狭义的公司层面和广义的市场层面,我们总能找到与产品直接或间接相关的互联网属性,而在这些直接或间接的关系中,显性程度最高、权重最大的特征便是产品的互联网属性。相对传统行业,也许有些产品与互联网关联会有些牵强,但是从市场、营销、管理、品牌、文化等方面也能找到与之关联的属性,关联性最强的即为首选。例如,从市场的角度考虑,这些年电子商务从某种程度上改变了中国的商业模式,于是有很多人笼统地认为产品通过电子商务的模式销售就是互联网思维。而事实上,电商只是互联网思维的一部分,但绝不是做了电商就是领悟了互联网思维。

最早提出互联网思维的是百度创始人李彦宏,被定义为人对全生态重新审视的思考方式,而后被社会演变成了一些手段和方式被广为传播,进而全民以某个成功的互联网公司作为标杆,囫囵吞枣地效仿。说得最多的便是免费模式、快速迭代等,而这些并不是对所有产品都适合的。没有找准自身产品的互联网属性就形而上学,后果是可想而知的。随着互联网3.0时代的发展,基于物联网、大数据和云计算的智能生活时代到来,实现了“每个个体、时刻联网、各取所需、实时互动”。互联网思维指引下的新商业文明时代,每个个体的互联网属性会越来越强。

具有互联网属性的产品,必须在产品设计上以用户需求为导向,在开发上以迭代的思维进行,尽量回避产品多样化的思路,在质量和功能上追求极致的用户体验,在服务上做到让用户感到贴心,甚至对公司的文化和品牌高度赞同。从产品的设计理念上,重点突出互联网开放、简约、极致的特征。

顺势而为,跟随时代发展的浪潮,有时会不经意地被带入一片蓝海,如同互联网思维。有时候,被淘汰的并不是传统,而是思维。当产品随着大势凸显属性的时候,便是运用互联网思维的最好机会,如果产品本身暂时找不到结合点,那就找间接属性。案例1:有品picooc智能体重秤

传统的体重秤几乎只能起到称体重的作用,结合度高一点就是增加测量身高的功能,而称体重这个动作传递给机器的信息远远不只是体重。2014年,体重秤界的新秀“有品picooc”通过互联网思维的“连接”特征,将体重秤与手机里的APP通过蓝牙连接,可以将除了体重之外的,如生理、运动、身形都数据反映在手机上。这个技术的难度并不高,但是得到了很好的市场反响,当年就获得了京东和腾讯2100万美元的B轮融资。案例2:被“多样化”害死的诺基亚

具有互联网思维的产品一定要简约——不管是产品设计还是产品系列的规划,特别是手机,人们越来越关注手机的运行能力和内容。但是,曾经的手机巨头诺基亚,有11个产品系列,100多款机型,就是为了满足所谓的不同人群喜好的多样化。直到2012年苹果大行其道的时候,诺基亚开始反思,但为时已晚,为了满足直接多样化市场需求而设计的生产配置和组织结构都无法轻易改变,最后落魄到被人低价收购。从用户出发设计产品

借用前微软亚太研发集团主席、现百度总裁张亚勤对“互联网思维”的总结,互联网思维分为三个层级。

一、数字化:互联网是工具,提高效率,降低成本;

二、互联网化:利用互联网改变运营流程,电子商务,网络营销;

三、互联网思维:用互联网改造传统行业,商业模式和价值观创新。

虽然算不上真理,但也可以看出,张亚勤是对互联网思维理解很透彻的人,而对于产品设计来讲,其中蕴含了更深层次的意义。

互联网3.0时代对商业模式、行业形态、产品价值和用户习惯有着结构性的改变,从工业文明时代产品决定价值演变为用户需求决定产品,抓住了用户需求便是抓住了互联网思维的精髓。没落的诺基亚、摩托罗拉、索尼,就是时代转换过程中的牺牲品,后面的章节将会重点阐述。互联网思维本是一种思考方式,而思考源于人,人是用户,用户需求决定了产品。所以,有人说互联网思维的精髓在于做出好产品,而好的产品就是最大限度地贴合用户的需求。如何最大限度地贴合用户的需求呢?除了《参与感》中提到的让用户参与到产品开发中来,还有小而美的理念加大数据的指引。简言之,就是通过用户提出意见指导产品的开发,通过小范围的试错完善产品,通过定向市场的产品投放获取数据,通过对数据的分析找到用户共识,再通过调整设计出大部分用户最想要的产品。凡是按照这种思路去设计产品的项目,成功率要比其他产品高很多,虽然表面上看进度偏缓,而从总体的增长是迅速的。

小米手机成功的核心价值就是从用户出发设计产品,这从广告语“为发烧而生”就不难看出。用户的需求是多元化的,但产品的主要形态不要多元化。找出用户需求的最大共识,从用户出发设计产品,产品的形态不由某个人或某个团队决定,而由用户共识决定,这样即符合互联网思维中去中心化的特征。

物联网、大数据和云计算构建的智能生活赋予了信息文明时代特殊的含义,用户需求的差异化可由用户自行解决,而产品只需要提供一个能自行处理需求的功能。也就是说,在主要需求满足的情况下,个性化的需求可以由用户自己解决,只需要给用户留一个通路。苹果手机便是最好的例子:手机外观并不是核心需求,因为手机的外观做不出太大的差异,而在手机里的软件选择上,用户有很大的自主权,软件的多样性可以满足用户的多样化和个性化的需求。知识经济时代,用户更关注数据和内容,从搜索引擎时代的主动寻找信息,人们慢慢地开始习惯被动地、智能地获取他想要得到的信息。

在此,我把用户需要也分为三个层级。

一、你给用户的,用户能接受,但不一定是他想要的;

二、你给用户的,是他要想要的;

三、用户心里正想要,而你及时地给到了。

第三个层级是互联网思维中大数据能辅助做到的,也是最能让用户感受到温度的,打造能给用户温度的产品便是用户最想要的。

在用户习惯的转变过程中,不能忽视传统行业与互联网创新行业关于用户需求之间的博弈,行业经验往往让人步履维艰或是迷失方向,以行业特征为导向的产品设计思路难以改变,用户习惯与需求的参差不齐也会影响抉择。故步自封可能会被时代淘汰,取舍又非常艰难,此时,数据是检验真理的唯一标准。在产品没有做出来之前做市场问卷调查,在产品原型做出来之后做体验报告,报告总结后完善产品,放大产品数量和体验范围后再做体验报告,通过综合评估后改进产品,直至得到大比例早期用户的认同,然后考虑给产品定型。要争取做到每一个产品的改进动作都是来源于用户数据的指导。案例3:从用户中走来的“小米”

小米手机的成功就源于他们真正做到了“从用户出发设计产品”。早期小米MIUN系统的开发,从10个到100个用户的参与,再从100个到1000个,从1000个直到现在的100000000人使用MIUI系统,都是不断地从用户提出的需求改进过来的。截至2015年3月,MIUI已经连续迭代230次了。有了庞大的软件用户后,推出小米手机,自然水道渠成,因为大家已清楚小米手机里装的系统是根据大量用户给出的建议做成的,应该是最符合中国人需求的。由此,小米获得了比一般手机品牌商更快、更大的销量。案例4:受乔布斯理念而诞生的“大象”避孕套“用户不知道自己要什么,直到你向他们展示出来。”受到史蒂夫·乔布斯这句名言的影响,北京的IT青年刘克楠创业做了避孕套品牌“大象”。与其他避孕套不一样的是,他的产品设计理念有几点紧紧扣住了用户的心理。

一、外观没有明显地传递产品信息,不管是快递还是在商店里,当你伸手去拿避孕套的时候,几乎都不想别人知道你买的就是避孕套。

二、包装盒可以单手打开。回想起经历过的场景,不说你也懂的,这个设计多么细腻。

三、“黄油保鲜盒”的设计,在不开灯的情况下知道是正面还是反面。这是不是很多男人曾经遇到的尴尬?

这种深入为用户思考的产品设计理念,让“大象”获得了不少用户,同时也获得了500万美元的风投。正确理解产品迭代

迭代本是指重复与自身复合的数学函数算法,之后被运用在程序设计里,而现在,被用作互联网公司开发产品的思路,这种思路被默许归纳到互联网思维的范畴。从严格意义上讲,迭代是从一个值产生出一个新值,而这个新值为下一次迭代的初始值,也就是说,上一个值已被覆盖,可理解为计算机常用语言中的覆盖或更新。正确理解迭代的意义非常重要。

迭代是重复反馈的过程,理论上这一过程可以回滚,但用户和市场不一定能接受,每一次迭代也是大量数据支撑得出来的结果。迭代并不是想象中的那么简单,快速迭代的观点也不具有普遍性。Web1.0门户时代的几大门户网站到现在也没有几次大规模的迭代,对于《参与感》一书中提到的小米手机快速迭代,也只是指小米手机操作系统MIUI早期的开发,当产品成型后,迭代频率就不宜过高了。从2013年开始,智能硬件在中国大热,产品迭代的思路也被广泛采用。除了软件的迭代,还包括硬件的迭代。软件的迭代很好理解,升级即可,而硬件的迭代则复杂很多,如硬件1.0版本要迭代到2.0版本,就意味着1.0版本要停产。有些企业为了产品体验和口碑甚至采用更换和回收硬件产品的办法,这个度是很难把握的,如果把控不好,结果就很有可能与预想的大相径庭。

迭代意味着取舍,软件迭代后,就算小部分用户不满意,他们也会欣然接受,只有在使用的过程中发现了优点才会认同,而改变的只是一种习惯,如果用户和市场负面反响很大,也只能等到下一次迭代回到之前的状态。硬件的迭代大多因为硬件的升级,源于软件无法达到的创新体验。例如,iPhone手机的型号已叠加到6.0版本,而iPhone 5s/4s还在生产,市场反响不好的iPhone 5却已停产,iOS系统已到最新的8.2版本。由此可见,软件的迭代远比硬件容易且频率高很多,苹果iPhone手机硬件迭代一年最多不超过2次,但软件迭代次数则高出很多倍。

效仿是中国企业的“特长”,而有些硬件产品是不是适合迭代的,并且要顺应市场的多元化需求。但是,有些企业为了给自己的产品戴一顶“互联网思维”的帽子,盲目实行硬件迭代,最后失去了用户和市场,这样的例子近年来并不少见。例如,某品牌路由器从产品设计、产品营销的思路都照搬小米手机,不一样的是硬件迭代的次数是比小米还多,这是他们误读了快速迭代的含义而造成的。路由器是一款离人很远的产品,使用频率很高但接触频率很低,装好后只要不出问题,一年也碰不了几次,也不需要去碰。而一个这样的硬件产品一年做几次迭代,未免太过荒唐。

正确理解产品迭代的含义,不要盲目效仿,找到最适合自身产品的迭代规律,方能让迭代给产品带来灵魂和魅力。案例5:“云之家”:有节奏感的快迭代“云之家”作为国内最大的企业移动协同办公应用,目前拥有约300万终端用户、20万家企业用户。“云之家”的产品迭代通常讲究快和节奏感。快的目的有两个,一是把“大”功能做“小”,避免一下把功能做复杂了,反而后续不好调整,即时地接触用户获得反馈,能让产品更好满足用户。把握节奏感,一方面让用户对产品发布有持续的期待,另一方面让团队能方便做计划,相关协作团队方便配合。云之家每两周一次迭代,每两周提交App一次,服务端会每周都有小的更新,正在努力的方向是更加自动化的更新,更高覆盖率的自动化测试,让迭代效率更高,稳定性更好。极致的产品设计理念“极致”的汉语解释是形容某人在某方面达到最佳的意境、情趣,到了最高程度。这个词本身跟互联网是没什么关系的,而后小米手机创始人雷军用了几个词重新诠释互联网思维——专注、极致、口碑、快!“极致”便成了互联网思维的一个重要特性。众多实践证明,雷军这样的总结绝不是随性一说,而是为了让互联网思维更加浅显易懂的深刻解读。

古人云:“圣人之极致,治世之要务也”。此极致之意就是不满足当下力求完美之意,极致即为“没有最好,只有更好”。互联网行业的“马太效应”刚好如此:没有第二,只有第一,只有不断地朝着第一追赶,才有可能不被淘汰。当下的互联网格局形势下,做产品没有“极致”的理念,就可能成为“炮灰”。无边界的互联网思维决定了创新的无边界,体验的无边界——只有无限接近,没有触手可得。

极致是一种情怀,是产品设计者对能力的挑战,是触摸不到的天花板。在当下的社会环境里,想做到极致几乎不可能,但是能做到接近极致就会得到市场的认可。雷军虽然提出了“极致”,但是他的产品小米手机绝对算不上极致。不过,短时间内在一个从未涉及的领域做出如此成绩,公众已经认同他们做到接近极致了。苹果的产品做得也可谓接近极致,但是别的品牌依然会有生存的空间。在信息公开化、需求多元化的时代,人们对某些事物的认同往往会达到大部分的一致,而口碑的认同并不代表需求的一致。“极致”一词更像是对自己、对互联网行业的一种鞭策,它让我们永远无法满足现状,而更加积极主动地去探索未知。对于产品而言,若不极致,则必将被超越。第一名往往能获得80%的用户,剩下20%的份额,作为第二名,还要跟第三名、第四名去瓜分,这便是互联网马太效应对“天壤之别”的诠释。要做到极致并不容易,除了跟别人比,还要跟自己比,比赢了别人不一定能比赢自己,正可谓“最可怕的敌人就是自己”。

对于“极致”,西方人比我们领悟得更早,也可能是互联网文明诞生得更早的缘故。一个有着129年历史的公司,只有一款产品——可口可乐,但他们做到了极致。当产品本身无法再突破的时候,他们把产品做成了一种文化,这便是极致。不管时代怎么进步,产品本质没有变,但是追赶潮流的步伐让我们觉得他们每天都在进步。中国的百年企业极少,仅有的几个也是很小的企业,并紧紧抱着历史的围裙等待被岁月洗礼,少有跟随时代步伐将产品做到极致的。阿里巴巴到现在已经15年了,马云曾经说过要把阿里巴巴做成一家拥有102年历史的企业,意思就是要做一家百年历史的互联网企业。这个难度非常大,但也不是不可实现的——诺基亚也有149年的历史。阿里巴巴已经上市了,产业布局非常广泛,整个生态状况还是非常好的,我们期望并相信他能做到。

互联网文化总能让人不能自拔而苛求更高。在2015年的两会上,腾讯董事局主席马化腾把移动互联网比作“电”,正如互联网的发展变革如同电能一般,驱动着整个社会前进。极致的产品就有高权重,在市场网络中高权重的产品能够更快获得市场的认可。

对于产品的开发,“极致”是一种指导思想,是不断追求完美的信条,是一个产品设计团队和公司共同追求的目标。案例6:极致之王——苹果产品

苹果的品牌标识虽然有个缺口,但是苹果公司每次的新品都会让人尖叫,极致到几乎找不出瑕疵,或是在地球上找不到比他们更好的。不管是软件还是硬件,苹果公司都要求极致的用户体验,从iOS系统的稳定性、安全性、高效性,到App Store内容的丰富,包括对第三方应用的严格要求,无不体现极致的情怀。硬件方面,从一个小螺丝到卡扣到屏幕按钮,每一次改进都以0.01毫米作为精准追求。苹果公司的全系产品外观的市场认可度也几乎无人能敌,大量的“果粉”几乎拥有苹果的全套产品,在他们的心中,苹果的产品就是极致到值得拥有。在追求极致的道路上,每一次决策都如履薄冰。2012年,苹果公司在是否要取消iPad的“home”键问题上挣扎了很久,经过大量的用户调查,最终还是保留了。除了产品的极致,苹果公司的营销也是极致的典范,从造势营销、口碑营销、饥饿营销到粉丝营销,都做得让全世界为之折服。产品市场定位的长尾法则

按照常规思路,市场定位的内容本应该放在营销的范畴,但被提前放在产品的部分,原因在于产品的市场定位决定了营销的方向。后工业时代丰富的社会资源让人们的需求更加多样化和个性化,很大一部分原因是互联网的便捷带来的。传统的市场定位方式主要是为满足大部分人的需求,以获取企业利益的最大化,产品在设计之初也会向大众靠拢。放眼所有行业,大众需要的机会几近枯竭,或者市场竞争异常激烈。要想给产品找到独特的市场定位,不妨借用美国著名的互联网专家克里斯·安德森提出的长尾理论。

长尾理论可以简单地理解为大部分企业只关心主体市场的需求,而忽视了一些细分的需求,这些细分需求加起来的总和可能会大于主体市场的需求,如图1-5-1所示。图1-5-1 “长尾理论”模型

图中浅色部分表示主体市场带来的市场收益,深色部分代表长尾市场带来的市场收益,中间色部分看上去扁平细长,但加起来的总收益是大于主体市场的。当然,也不是所有行业都是长尾部分大于主体,在市场竞争激烈的商业环境中,主体市场都被人占据,把主体市场定位在长尾部分或许能带来巨大的收益。例如,自行车行业就是典型的长尾市场撑起了这个行业。自行车一度被认为是夕阳产业,受到私家车和交通设备完善的冲击,很多自行车企业选择了放弃。后来,这个市场慢慢被自行车爱好者带动起来,社会环保意识的增加,使骑自行车出行的人越来越多,市场再次不断增长。

再说说互联网行业,更加明显,特别是移动互联网。移动互联网把用户的入口需求化,而不是PC互联网时代的平台化,同样的类需求用一定的产品矩阵来满足,最终实现流量汇集。例如,妈妈网分析目标用户群的入口需求特性,做出多个APP获取用户,再将用户导向核心产品,如图1-5-2所示。用户习惯成了移动互联网公司设计产品的出发点,这是典型的用户入口长尾理论的应用。图1-5-2 妈妈网APP产品矩阵

具有互联网思维的产品市场定位思路应该逆“羊群效应”,用“长尾理论”指导找到产品的长尾市场,不盲目跟随大众,发现长尾市场用户的心智需求,再去设计产品和定位市场。长尾市场定位准了,接下来的营销和品牌做起来就更加具有方向性。

互联网思维和定位理论两种观点的推崇者一度在网络上引起了争论。我认为:互联网思维和定位理论并不存在明显的博弈,两个时代的产物并不一定要分出伯仲。就产品市场而言,定位也可以具有阶段性,通过不同时期产品在市场上的反应指导定位思路。若某一阶段把长尾市场作为重点市场,其口碑效应是会影响主体市场的,甚至会出现长尾市场的产品占领主体市场的现象,这样的例子也并不少见。当长尾市场有一定影响力的时候,也许产品的市场定位就该有所调整,以适应新市场带来的变化。要在稳住原有市场的同时抓住新的机遇。

受“专注、极致、去中心化”的互联网思维的影响,每个行业的垂直化越来越深,甚至出现了“重度垂直”的方法论,主体市场被二次、三次乃至多次细分的现象也越来越常见。不管是想做行业领导者还是做蜀国诸侯,找到产品的市场长尾法则对企业的发展是大有好处的。以人为本,互联为根

找到产品的互联网属性,用极致的理念从用户出发设计产品,正确地理解产品的迭代规则并合理地执行,具有互联网思维的产品才初具雏形。在产品的设计思路里,以人为本、以用户体验为中心是打造极致产品的第一要素。在工业文明时代,在用户对产品没有太多选择和认知的时候,企业要决定产品的主要形态并引导消费者的心智。在互联网经济时代,在消费者知识水平提高和产品选择多样化的前提下,对产品的形态,消费者更有话语权。抓住用户对产品的个性化需求,产品能给用户带来更好的使用体验,这样的产品才极具互联网思维。

在互联网思维的定义里,产品不只是产品,更是一种呈现思维的载体。以人的需求为中心的信息时代,产品在社会价值链中的作用非常重要。对于传统行业,如果能理解这一点,便不至于落后时代,IOT和O2O的到来将真正把人类带入互联网的新时代。

互联网思维的产生不是偶然,而是互联网与科技发展的必然产物。移动互联网的发展最先用手机实现了人与世界的连接,任何产品将成为网络连接中的一个比特,而不仅仅是手机。小到手表、手环、眼镜,大到家电甚至工业设备,都开始智能化,这些都将成为信息文明时代的信息单位,生产力决定生产关系的时代将转变为信息流决定连接关系的时代。在千丝万缕的关系链中,产品不仅要满足用户的浅层需求,还要满足用户的连接需求,并能智能地提供逻辑需求。

全球移动用户数预计将在2018年突破80亿,超过全球人口总数。工信部的数据显示,截止2014年年底,中国移动电话用户总数达12.86亿,其中智能终端用户数达10.6亿,移动电话的用户普及率达94.5部/百人,北京、辽宁、上海等10个省区市的移动电话普及率超过100部/百人,如图1-6-1所示。

数据是预见未来的依据,从图1-6-1中数据增长的趋势不难看出,移动用户规模和智能终端数量的增加甚至超过了人口总数的增加。移动用户数量的迅速增长,说明人们的整体需求会有所改变。这种建立在移动互联网属性上的需求改变,展现了人类强烈的连接需求。有人把手机比作人类的“新器官”,这并不为过。这个新器官具有信息收集、信息处理、内容生产、连接网络等功能,那么其他产品将来会不会与这个人类“新器官”产生直接或间接的关系呢?答案是不言而喻的。产品之间、产品与人之间要实现连接,需要一定的连接协议,产品与世界互联的网络节点才能互通。打个比方,自行车可能只是人类的一个代步工具,如果用互联网的思维来打造一款新的自行车产品,让自行车具有记录里程、路况、导航等功能,通过力度感应与行驶数据分析出骑行者的身体状况、自行车的车况等数据,通过蓝牙、Wi-Fi等互联制式将数据传输到手机终端,让自行车不再是简单的产品,而是具有连接和信息处理能力的互联网思维的智能产品,即所谓的智能硬件。而如今,市面上具有这种特性的产品已如雨后春笋般地冒出来,尽管“连接一切”的生态环境并没有完全成熟,但趋势已很明显。图1-6-1 2008-2014年中国移动互联网用户规模

以人为本,互联为根。不管人类社会如何发展,世界经济格局如何改变,真正影响世界的还是人类的思维。任何意识形态的产品都是以人的需求导向存在于人类活动的生态链中,而其职能便是满足人类无限获取和无限延伸的需求。产品的情怀

其实,产品的情怀也是源于用户的需求。精神文明时代,产品对于消费者来讲不是唯一的选择标准,在能满足同等需求的情况下,消费者一定会选择符合自身精神附加值的产品。所谓精神附加值,就是除了产品本身之外,还能让消费者有情感的共鸣,有精神的依托,或是个性与品位的彰显。

情怀其实就是一个产品诞生的初衷,方得用户,就要拥有初心。一个没有初衷的产品是没有生命力的,最多算是商品。一个产品寄托了创始人的梦想,也蕴含着用户的期待,这些都是源于心灵的、有温度的情怀,是用户看重的品牌或品牌的内涵,是用户体验的另一种标准。

至少“情怀”一词被锤子手机CEO罗永浩说出来之后,除了效仿者,还有一些批判者。“情怀”并不是一个贬义词,而是一个趋近褒义的中性词。不是所有的产品都需要情怀,但有情怀的产品一定是有灵魂的。产品的情怀要真实、自然,而不能为了“有情怀”去故意编造故事或牵强地关联。

好的产品是情怀的基础,一个得不到市场认可的产品,谈再多的情怀也是空洞的。有情怀的产品可以从故事性和品牌定位两个方面去打造。

产品和品牌的故事性:产品的故事性一般是指产品来源的灵感和初心,是因为某个故事给了创始人做该产品的灵感。这个故事有可能让消费者产生情感上的共鸣和对创始人的支持,这种认同是超出产品本身的。例如,2014年在京东众筹平台卖得很多的“三个爸爸”空气净化器,其中最打动消费者的就是创始团队做这个产品的初衷,除了产品的质量超出市场的平均水平,让自家的孩子呼吸到纯净、安全的空气是他们做产品的故事。这个故事精准地击中了目标群体的心灵需求,这个故事的情怀成全了他们。品牌故事就是品牌解释和Logo形象,有些品牌的Logo形象让消费者一看到就会想起该品牌的故事。例如,大家一看那个老爷爷的Logo形象便会马上想到肯德基的创始人哈兰·山德士,而在哈兰·山德士的背后,是一个大家都知道的,失败过千次而不懈努力老来成功的励志故事。

产品的品牌定位:产品有与之相对应的品牌定位,当品牌定位与消费者的某些个性匹配之后,消费者会更加认同这样的产品。例如,汽车品牌,奥迪代表成熟稳重,宝马代表尊贵时尚,沃尔沃代表安全舒适,一个成熟、稳定、追求低调的人大体是不会买宝马汽车的。所以,在给产品做品牌定位的时候,一定要搞清楚目标用户的特征。品牌定位狭义上也算是一种情怀,在竞争激烈的行业里,不通过品牌的差异化定位是很难找到产品在市场上的方向的。当品牌定位高度吻合消费者时,有时会让用户产生品牌的忠诚度,这种忠诚度源于用户自己对产品选择的肯定。

产品的情怀如同一个人的内涵,建立在内涵认同上的关系是长远的。在产品设计之初,赋予产品一个真实、真诚的故事,通过故事向消费者传递产品初心,通过对目标用户的特性分析找到与之匹配的品牌定位,定能做出真正有情怀的产品。案例7:“笙说”白衬衫“每个女孩心中都有一个穿白衬衫的他,在明媚的阳光下向自己缓缓走来。”在互联网行业打拼多年的琳宝姑娘,怀着对心中那位白衬衫王子的期待,亲身到山西大山村,用当地纯天然的麻布料,用自己极为简约的设计理念,做出了独具风格的白衬衫,专卖互联网人士。

在社交网络高度发达的今天,过于直白的感情流露往往适得其反,很多人心中充满原味而纯粹的恋爱情怀。以白衬衫作为依托,女生送男生作为含蓄的表白,男生穿上为遇见转角的爱。琳宝的“笙说”会不会大卖不重要,至少我们能感受到她赋予产品的情怀。第2章管理篇:“理”胜于“管”管理是做企业最大的难题——大到上市企业,小到初创公司。人们的价值观随着社会文明的进步而改变,从被动接受到主动要求,主观意识的增强给企业领导者带来了管理的压力。不论是“平等”、“开放”,还是“文艺复兴”、“社群”、“极致”,这些互联网思维的标签在无形中提高了我们一直在努力的“人权”,而这种提高是不可逆的。随着人权意识在社会中的觉醒,公司的管理需要更加柔性化,如同对产品一样。合体的“去中心化”

关于“去中心化”,在网络上并没有相对广义的解释,可通俗地理解为平等。“去中心化”源于Web1.0时代向Web 2.0时代的转变,是互联网发展过程中形成的对社会化关系形态和内容产生形态的一种描述,是相对于“中心化”而言的新兴网络内容生产过程。浅显地理解,我们以前在网络上获取的信息都是网站编辑好的,而后变成了网民自己制造内容,如博客、微博、微信等。当互联网将用户信息的获取变得越来越对称的时候,社会关系自然在无形中对等起来。一个企业以“人”为单元而组成,管理好了“人”,便是管理好了企业。人的行为源于思想,梳理好思想便会简单得多。

工业文明时期,企业的等级观严重,员工不用思考,也没有太多提供建议的权力,上层建筑作出决议,发出命令,就要从上到下无条件地执行。这样的管理方式严重压制了企业的创新能力,个体的主动性被扼杀在等级观念的摇篮里,控制不好甚至会导致团队懒散和叛逆的后果。海尔集团的张瑞敏说:“管理无边界,企业无领导。”这种说法虽然有点夸大,但是说明了他对新时代企业管理有了新的理解。企业“军事化”的管理方式似乎已经被我们遗忘,偶尔在给公司管理做定位的时候,那响亮的口号也能从耳边隐约响起。实践证明,“军事化”管理已经淹没在企业管理进步的浪潮里,“军事化”就是集权主义的典型代表。“去中心化”是互联网思维的核心理念,用在企业的管理上即为追求平等。在企业的管理思路中,杜绝“一言堂”的老旧作风,没有过重的阶级关系,能更好地发挥每一个人的主观能动性。在产业转型升级的过渡阶段,有很多企业犯了这样的错误并为此付出了沉重的代价。当然,也许这是历史进步要付出的必然成本。企业管理从来没有绝对的标准,也没人敢说可以把公司的管理做到极致。对当下火热的“去中心化”观点,也有人持不同意见,这也是本节标题中把“合体”作为形容词的原因。“去中心化”源于网络,用来描述网络体系结构中每个个体之间的关系。例如,虚拟货币中的比特币,在庞大的计算机网络系统中,比特币系统由各个节点和储存单位来保持总量的平衡,不受任何一个节点或网络中元素的影响,更不受外界因素的支配。在比特币的网络体系中,信息总量是可以量化的,而单位之间有着绝对公平的规则,如果要发生关系,必须遵守规则中的协议,只要在体系之中,就无法违背规则。反过来看企业管理,则并不特别契合。虽然每个企业有着一定的规章制度,但这些是不可量化的,也没有一个统一的规则协议,员工作为企业团队系统中的单位个体可以随时进出,但不会打破总体的平衡。简言之,“去中心化”在企业管理中的运用只是一种抽象的借鉴,而不是一种标准,各企业要“量体裁衣”。

在传统企业中,“去中心化”不一定都适用,但可以根据部门性质的不同而适度地采用“去中心化”的思维。“去中心化”把握得不好,也可能给员工造成群龙无首的感觉。对自组织能力不是很强的团队,需要领导有计划地安排任务,给予团队精神力量。所以,一定的集权对管理还是有好处的。

管理的核心其实不在于“管”,而在于“理”。对于马云说的“企业是管出来的”,我并不认同,这是上一个时代的观点,当下已经不合适了。“去中心化”在每一个企业的管理中或多或少是可以有所运用的,区别在于深度。组织架构扁平化,减少责权的层级,梳理出最适合企业的层级关系,减少沟通的成本;梳理出最适合企业的功能模块结构,提高工作效率;梳理出最适合企业的公司文化,发挥每人的主动性,实现每个个体的价值。找到“合体”的“去中心化”规则,创新的企业管理才会有意想不到的成果。案例8:海尔:去了“中心”,没了“向心”

海尔是一家值得尊敬的企业,在企业管理的道路上不断地创新,以更好地谋求发展。张瑞敏对于互联网思维的理解——企业无边界,管理无领导——是典型的去中心化的管理方式。但是从近两年的情况来看,这种管理方式并没有得到预期的效果。在高度“去中心化”之后,分权的方式并没有太高地调动企业内部的积极性,反而降低了创新能力。对于大型传统企业,“去中心化”的管理需要“量体裁衣”,或者多种管理方式并存,以保持企业的向心力。企业文化的互联网化“企业文化决定了一个公司能走多远”,这句话也许大多数人并不陌生,也有人为之点头表示认同,这足以说明企业文化的重要性。无论是历史悠久的世界500强企业,如微软、福特,还是只有几年就做得很大的新兴互联网公司,如小米、特斯拉,都有自己独特的企业文化,并在企业的管理和发展中起着不可磨灭的作用。

没有文化的企业如同没有灵魂的躯壳,自然没有生命力。传统企业和新兴企业的文化不尽相同。文化也是非标准化的产物,没有一定的实施标准,只有适不适合。企业文化如同室内的氧气,浓度过高过低都不行,把握浓度的均衡点才能让企业生机勃勃。所以,企业文化的互联网化也要视情况而行。随着成员结构的年轻化,新的教育背景下产生的劳动者必定需要新的文化沃土。目前,企业中的主力劳动力几乎都是“80后”、“90后”,他们是伴随着互联网的发展成长起来的,不管是工作还是生活,他们都离不开互联网,并具有典型的互联网特征。生产劳动力结构的改变与互联网形势下的新经济格局,造就了多数企业文化需要互联网化的必然结果。

是不是互联网公司就一定具有互联网思维的企业文化呢?应该说:不完全是。首先,我们得了解互联网精神。阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为,互联网精神就是“平等、开放、互动、迭代”,而我则认为,“平等”和“开放”是最核心的精神文化。由“平等”、“开放”,可以衍生出一些更加易懂的关键词,如“简约”、“快速”、“自由”、“协同”。“平等”是企业文化的基础,“开放”、“自由”则是体现在企业管理上的音符。

在中国的互联网公司中,阿里巴巴是文化色彩最有代表性的。公司的文化建设不只是给每个员工取一个花名就能解决的,但这形成了自己的特色,总体来说,这种称谓还是会给平时的管理带来诸多创新的好处。这样的方式至少让同事之间更加容易亲近,减少了等级制度带来的沟通屏障。当然,现在看来,阿里的方式也并非是完全值得推崇的,取花名的方式只单纯地表达了创始人的格调,而这不一定是所有人都喜欢的。真正平等的互联网文化不是形式,而是走入员工的内心,让他们感受公司文化的温暖并有归属感,这就是真的融入公司的文化当中了。“开放”包括公司对公司的开放、公司对员工的开放、员工对员工的开放。这种开放的态度会把更多的智慧汇集在一起,产生意想不到的集体效应。“开放”意味着连接,通过互联网的优选机制,连接会让互相之间得以提升。对于企业内部而言,开放的企业文化会让员工之间的沟通变得更加顺畅,让企业更加具有凝聚力,同时增加了团队的协同作业能力,真正发挥了团队的力量。“快乐”也是互联网文化的典型特征,这源于“去中心化”的管理体制,层级关系与阶级观念的消除就是还心灵以自由和快乐的做法。根据密歇根大学格雷琴·施普赖策等学者的研究,长期来看,快乐的员工的绩效要比其他所有员工的整体绩效高出16%,而且职业倦怠率比其他员工低125%。员工的快乐从某种意义上讲就是生产力。如今社会的主要劳动力是“80后”、“90后”,他们的共识是“在社会结构中实现自我价值的前提是快乐和内心的尊重”,如果内心受到类似工业文明时代的“统治”,智慧得不到赏识而只是一味地听从执行,他们必将选择逃避或是消极。工作环境和氛围在互联网文化的建设中显得尤为重要,知识经济时代的资产除了数据,就是知识工作者,营造轻松快乐的工作气氛必定会让他们产生更高的企业价值。而在这方面做得尤为出色的当属美国硅谷的谷歌公司——不同主题的工作环境,齐全的娱乐设施,配备齐全的生活服务,最重要的是给了员工足够的自由度和想象空间。进入谷歌是很多IT人的梦想。为了让员工更有创造力和快乐地工作,中国有很多互联网公司效仿谷歌。第一次去百度公司的时候,百度的太空舱休息区给了我深刻的印象,如图2-2-1所示。图2-2-1 百度太空舱休息区

对舒适环境和快乐工作氛围的打造,中国有很多公司是停留在口号上的,或者是形而上学的。除了重要的活动节点,平时几乎很少有公司能做得到谷歌的1/10。在这方面,中国的企业还有很长的路要走。

企业文化就是公司永不停止的劳动号子,让公司的每个员工都更有活力地去对面平时的工作。把握平等的格调,用开放的心态,在轻松快乐的工作环境和人文气氛中通力协作,无阶级的沟通方式让员工更有归属感,公司文化的互联网化便是如此。让公司“自组织”“自组织”在管理学中的应用由来已久,而在互联网企业的管理中存在感更强,这符合互联网思维的立体化与系统化特征。公司成立的早期要靠敏捷方法驱动,要靠快速的迭代建立产品体系,而公司要长期良性的发展则需要有“自组织”能力。一个企业的系统自组织能力愈强,其保持和产生新能量的能力也就愈强,市场竞争力与企业生命力就愈强。

每个企业都如同一个池塘,每个池塘都有自己的生态系统,其中的水、土、空气、植被、动物等都在这个系统中独立存在,却又相互关联,在不受外因的强烈干扰时,这个池塘能保持生态的平衡。这种看似简单的自组织模型对企业的管理也有着非常重要的指导意义。如图2-3-1所示,大圆即为企业主体,部门如相对较小的圆,其中的小单位即为组成公司的个体员工。从组织结构上可以这样理解:无论其中的组成单元如何改变,系统都要保持该有的形态。从意识形态上来讲,大圆代表公司的核心思想,愿意进入其中的自然会从精神上认同这种思想,而在这种高度认同感的基础上,系统内部就会自主形成一定的组织文化,从而自动演化出适合企业的“自组织”行为来保持企业的平衡增长。2-3-1 自组织抽象模型图

公司的“自组织化”需要建立在良好的信任关系之上,有了信任,才会有连接与互动。在连接互动的过程中,组织系统会有自我反馈、自我修复的功能,以保持企业发展壮大的系统稳定性。在信任关系的建立上,包括共同价值观的树立、平台化的协作、管理模式的创新。要建立这个综合体系,企业领导者和上层建筑起着决定性的作用。关于树立共同的价值观,每个公司都有自己的培训系统,大的公司甚至有自己的企业大学,如淘宝大学、百度学院等。这也是上一节提到的企业文化建设内容之一。企业培训是公司“自组织”行为向良性方向发展的引导,公司越大,培训越重要。

在思想自由的新兴社会形态下,知识工作者往往更相信计算机和互联网,意识形态的认同并不是客观的信任,将企业的沟通和协作平台化,可大大降低沟通成本,提高工作效率,从而通过员工相信的方式来辅助公司的“自组织化”。这就要求企业活用互联网工具,特别是在移动互联网时代,协同作业要向移动端发展。在互联网发展的转折点上,中国财务办公软件巨头金蝶集团反应迅速,2014年推出了“云之家”移动办公软件,让团队之间可以随时随地沟通。

关于创新的“自组织”管理模式,巴西一家近50年历史的公司Semco有自己的创新应用,其中最典型的是采用CEO岗位轮值制度。Semco公司没有固定的CEO,以核心管理成员每6个月作为一个周期替换CEO。这样做解决了集权效应给公司和领导者带来的发展压力,同时发挥了每一个核心管理成员的优势,并形成了一套自由体系,不会因为缺少谁而影响整个系统的运行。这样的管理模式让该企业得到了飞速的发展。

在公司“自组织”系统的形成与运行的核心因素中,财务民主不容忽悠,简单地讲,就是财务公开和合理分配。公开是建立信任的基础,合理分配是员工的动力,再高的共同价值观和创新管理,没有财务民主的“自组织”都会因缺少营养不战而破。在中国的企业管理中,管理者往往把财务视为最高级的机密,太过公开会影响组织的稳定性。其实,这种担心正是因为企业的管理流程存在缺陷,管理者对公司的“自组织”能力没有信心。

建立“自组织”化的公司是管理的最高水平,也是每个管理者都想做到的,但实际操作并不简单。平等的沟通机制

关于平等,在“去中心化”、“自组织”、“互联网文化”等节中已经隐含地讲了很多。为何又专门拟一个标题,将其与沟通机制联系在一起呢?在互联网思维的网状结构中,基础的平等是前提条件,而沟通机制是决定网络的响应速度和并发能力的关键因素,所以提出来重点阐述。

法国思想家伏尔泰有一句名言:“我不同意你说的话,但我誓死捍卫你说话的权力。”而在很多企业,特别是传统企业中,员工连发言的权力都没有,只有一味地执行。就算有发言权,也只是个形式,根本起不到什么作用,长此以往,员工干脆就保持沉默。更严重的是,管理者与员工之间有强烈的等级区别,他们连沟通的机会都没有。现在看来,以这种阶级制度管理的公司或职能部门,都在渐渐地被时代所淘汰,而他们还全然不知道原因。

没有平等就没有真正的沟通,在信息环流里最多算是传递,在企业管理中就是命令与执行的关系。前面讲过,这种类“军事化”的管理方式并不适合现代管理学。有些企业为了强化执行力,以为明显的上下级关系和强命令就能让下级言听计从,而实施起来的结果往往差强人意。所谓“下之情莫不愿达于上,上之情莫不求知于下,然而民恒苦上之难达,上恒苦下之难知”,这句古语描述得再精准不过了。要建立平等的沟通机制,首先要消除沟通者之间的差位效应,用平行交流的方式打破传统企业或习惯性的等级壁垒。所谓平行交流,通俗地讲就是现在流行的不端、不装——领导不会因为自己的职位高而装腔作势,员工不会因为自己的职位低而心生畏惧。这样的沟通才会有实际的价值,才会让公司管理更顺畅。

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