作者：李文,苗青
出版社：中信出版社
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触变：混序管理再造组织和人才试读：
前言
混序混序（Chaord）这一概念是由VISA（维萨）卡创始人迪伊·霍克（Dee Hock）在20世纪70年代初提出，用于对抗金字塔形的中心化组织的弊端。近几年随着移动互联网企业的兴起，去中心化的组织模式成为大家关注的焦点，混序的思想伴随着传统企业向互联网组织转型而开始重新进入人们的视线。本书所提出的混序管理是迪伊·霍克思想的继承和发展，并有突破性的创新。把原来用于企业之间联合联盟的混序组织的概念，转移到一个完整的组织内，用于指导企业的转型和再造。
混序管理的诞生是在我们15年的项目化管理转型实践的基础上发展而来的，也可以看作是项目化管理的升级版，那为什么不把它叫作项目化管理2.0呢？这是因为在这种职能+团队的管理模式的迭代进化中，实现了从量变到质变的突破，涌现了许多新的实践和理论，这是原来的项目化管理所无法涵盖的。比如，在原有的层级制组织母体内营造一个“自由特区”的创新空间，从各部门抽调创新精英自由组成团队，自治自主地从事创造性工作。在集权中心化的组织内隔离出一个单独的创新基地，虽然我们在2000年就是这么做的，并诞生了项目化管理的模式，但这并不是我们的首创，而是在70年前就开始了，它就是美国的创新灵魂，著名的创新孵化器——“臭鼬工厂”。
1943年，第二次世界大战最激烈的时候，洛克希德公司的首席工程师，年仅33岁的克拉伦斯接到电话，德国已经研制出喷气式战斗机，并投入了战场，美国国防部要求他在150天内交付第一架喷气式战斗机。这种疯狂而不可能完成的任务，逼得克拉伦斯不得不想出颠覆式的办法，他挑选了23个最好的设计师和30个工程师，把他们集中在一个租来的马戏团的帐篷里，并把这个帐篷故意紧挨着一座发出恶臭气味的塑料厂，这个地方被称为“臭鼬工厂”。143天后，这群创造天才把美国首架喷气式飞机XP-80交付给了五角大楼。接下来几十年，“臭鼬工厂”以同样的方式交付了著名的U-2侦察机、SR-71、F-117A、F-22等。对洛·马公司来说，臭鼬工厂已成为百年企业的创新灵魂，从最初的23名设计师发展到现在的4.5万人，几乎占整个公司人数的三分之一。
臭鼬工厂是如何创造这些奇迹的？其中的奥秘就在于它的组织创新，它的单独的“自由空间”，既有母体公司资源的服务保障，又有独立的自主权，打破了层层汇报、级级批示的烦琐僵化的官僚体制束缚，成为真正的创新加速器。它给我们的启示是：任何技术创新、产品创新、商业模式创新的前提都是组织方式和管理方式的创新。在接下来的半个多世纪里，每当大公司想要突破创新时，“臭鼬工厂”总是被当成学习的榜样而被一再模仿。从波音的“鬼怪工作部”到施乐的Polo Alto实验室，从AT&T（美国电报电话公司）的实验室到BMW（德国宝马汽车公司）的“i项目”，从乔布斯的“Machintosh”大地餐厅到谷歌的GoogleX实验室。乔布斯回答别人为什么创造自己的臭鼬工厂时说：“要创新，做海盗比做海军要好。”而谷歌的臭鼬工厂GoogleX实验室则有更大胆的举措，就是把项目的目标提高10倍，负责人特勒解释说：“如果把你想要实现的目标提高10倍，那么，利用现有条件根本没有机会做到这一点，你将不得不另辟蹊径，转换视角，用登月思维和创造力取代所有聪明和资源。”再造
这种混序管理的模式是对母体金字塔形组织的再造，是原有组织面向未来对抗不确定性的进化，以增加灵活性和反脆弱性，能够战胜波动性、复杂性和模糊性。美军的航空母舰的控制决策系统就是很好的例子，它的指挥和决策系统采用的是混序管理。它在环境稳定、信息充足、情报完善时是从上至下的绝对控制，但是在战争状态或遇到突发状况时，决策权力下移到一线。一个舰载机降落的时候，任何一个降落支持小组的成员都可以终止降落，而且即使出现决策错误，现场指挥的低阶士官们也不需要承担责任，所以一线士官在这时就有了将军的权力。这种混序的决策机制，既保证了航空母舰在信息完整的情况下的平稳有序，又可以在战争时快速灵活应对。
混序是指在一个组织中混沌和秩序的对立统一的管理，是中心化和去中心化平衡的组织结构。一方面保留原有的权力控制系统，代表严格的秩序，精益的流程，标准化的操作，是层级制的运作模式；另一方面是混沌的、自主的临时小团队运作，以任务结果为导向的、自我管理的去中心化的运作模式，是未来传统组织转型和再造的理想管理模式和创新的组织结构。
传统金字塔形组织是一种以权力为中心的控制型系统，是大工业时代科学管理、机器思维构建的，它所对应的是平稳的、确定的、可预测的外部环境。小团队的自组织是开放灵活、高度自由的自适应组织，是最适合员工创新的组织形式。中信银行信用卡中心在2013年启动了名为“火星人计划”的变革行动，通过公开的方法，选拔出具有创新意识的150多位“火星人”，由他们自发构思各种创新项目，经评审委员会批准后即可获得启动资金。火星人凭借自己的创新项目，在组织内部招募成员，共同完成项目，共同分享收益。用混序管理再造层级组织，就是把人从原有的固定岗位中解放出来，成为创意和创造的智慧资源，再通过临时小团队用项目的管理方式确保创新的产品和服务快速实现，并能够在组织中通过项目裂变、以老带新、行动式学习、试错和包容来大量孵化创意精英和创业人才。
对于层级制企业来说，严格的控制能够带来高度的确定性和一致性，但是会遏制员工的创造力，减少员工创新的发挥，员工就不愿主动去做事，做一天和尚撞一天钟，不仅降低了员工在工作中投放的能量，而且还产生大量的内耗。而有些互联网公司采用彻底扁平的项目制，这种完全的开放和自由能够让员工充满活力，但自由度太高，没有边界，活力不受控，就会过热，也容易造成资源浪费，失去聚焦，造成混乱。所以在组织内部，组织动力也是有一个临界值的，过冷和过热都会超过临界值，继而给企业造成不可挽回的损失。混序对组织的变革主要是针对层级制企业，调整系统的温度，引导活力产生的能量，在确定性和创造性中间寻找适度平衡。
我们所看到的传统金字塔形组织，比如政府部门和一些大型央企，为什么要不停地深化改革，就是因为员工没有热量，没有动能，没有自驱力，所以停滞不前；而另一方面，互联网创业却异常火热，但过热的话就会变得混乱，能量到处都是，太发散，互相冲撞，没有形成有序的聚焦，这种创业的失败率就会非常高。所以，无论在什么样的组织里，都要兼顾“混”和“序”这两个方面。虽然混序的概念是西方人提出来的，但混序思想来源于中国的道家和儒家哲学，混序理论是我们在15年的实践中摸索出来的，是我们中国人自己的东西。
混序管理不仅对于组织转型有重大的指导和实践意义，对于创业创新也具有方法论的价值，在组织内通过小团队自由地提出创意，相互碰撞、摩擦，达成共识，确定目标，小步快跑，快速迭代，瞄准用户痛点，迅速推出新产品。组织通过混序再造自己，员工通过混序重塑自己，把自己改变为能够具备企业家精神的内部创客。
创业是某种形式的管理，创新是某种形式的创业，都需要具备冒险精神和领导力的人才，所以我们不仅通过混序管理再造组织，还通过项目的锻炼和混搭跨界的复合型能力的培养，孵化和催生具备企业家的创造精神和领导力素质的未来创新事业的领军人物。这就是我们这本书的宗旨。本书
混序管理的思想贯穿了本书的整体架构，在书中大家会经常看到复合式岗位、复合型人才、复合绩效管理等术语，还有复合的孕育内部企业家的生态环境等，“复合”二字就是混序的最直接体系，与控制和流程相关的职能工作的内容就是“序”，与项目、小团队、自组织相关的内容就是“混”，本书的脉络就是围绕着如何运用混序管理的价值观和方法论来变革再造组织和人才。
第一章我们提出了鸭蹼式内部企业家培养模式，并建立了模型，先裂变项目，再经过项目锻炼，让创新人才和小CEO们大量涌现。其中特别强调员工的职能工作与项目工作的混序结合。专业性的“序”还有机会通过项目工作的“混”的叠加组合去不断尝试有挑战性的任务，在不同类型、不同级别、不同专业的项目中锻炼成长，提升自己的能力，最终从原本只掌握单一专业技能的普通员工重塑为能在企业中扮演多重角色、挑大梁的创业人才。
第二章着重介绍通过混序的工作方式，把自由表达的空间和自主做事的权力还给员工，通过具体的、有挑战性的任务目标，激发员工内在的创意和成就欲望，让有潜质、有理想的员工从中脱颖而出，完成个人的重塑。其中的触变机制详细阐述了其内在原理，反向势能和胜任力螺旋的本质就是压担子，提高目标。许多创新来源于压力和挫折，对压力的过度反应释放多余的能量，形成反向势能，产生巨大的反弹力，把平时正常工作中无法释放的创造力，通过触动、改变释放出来，让这种能量成就新的创新。
第三章以天士力的完整案例，通过4个里程碑，详细描述了一个传统的金字塔形组织的转型和再造过程。在这个过程中创造了一套具备人才再生能力的超级人力资源（简称超级ＨＲ）的理论和管理模式，为企业持续的人才开发和组织发展奠定了基础。
第四章的超级ＨＲ，是一种突破性的人力资源组织模式和人才培养方式。本章重点介绍了人力资源管理项目化的方法和实践，包括跨部门团队组建和网络状的工作方式。将人力资源的角色进行了详细分析和突破，让人力资源部门成为业务和战略的合作伙伴，把原来的模块化的职能工作整合为以服务和支持为主的能力中心，通过与其他业务部门的项目合作，融入公司的业务和事业发展中。
第五章着重介绍了以孵化和培养内部企业家的多种工具和方法，包括职能—项目复合式岗位，人才规划和招聘，多通道成长阶梯，复合型人才，盘点评价匹配和人才补给与流动，突破原有的人才培养理念，让项目选人，成就选人，事业留人，平台留人。通过项目来筛选人才，多通道的成长阶梯让不同的人有不同的职业发展。
第六章提出了很重要的复合绩效管理模型和项目绩效评价的工具——里程碑结果评价（Objective-Milestone Indicators,简称OMI），同时评价员工的职能工作和项目工作的绩效，作为关键管理工具的创新，OMI如何运用，与关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI）和另一个比较著名的谷歌的绩效评价工具目标和关键成果（Objectives and Key Results，简称OKR）有何不同，本章进行了详细描述。围绕“公司想要什么，就怎样去考核”来做文章，在复合式岗位的基础上，既考查其常规的“序”的工作的完成情况，也强调对“混”的工作的关注，并通过OMI这一方式对“混”的评价进行量化，为混序管理提供强有力的执行保障。
第七章提出了两个很重要的工具：项目薪酬指数和项目贡献指数，将员工在项目中的贡献和项目完成的结果与薪酬和项目的奖励、分红挂钩，采用多个实例层层推导，做了详细的阐述。同时把员工的晋升也与项目成果挂钩，让创新和创业人才在透明、公正、全面和客观的评价后，获得快速成长，从员工变成内部合伙人。
第八章通过项目实战的五步进阶快速成长，实质就是让员工在大量的项目参与和实施过程中，提升能力，自我成熟。项目启动阶段需要员工熟悉和了解项目任务目标和团队；在实施执行阶段学会管理变化，承担风险；在评价和反思阶段，总结过程中好的经验和思路，持续的迭代和改善让员工在开发项目的同时，开发自己的潜能，保持螺旋式成长。
第九章介绍混序生态和开放文化。作为混序生态中最重要的人际环境和创新空间，需要公司的领导层有意识地保护“自由空间”，不要被强大的母体吞噬掉。本章讲述了许多真实的故事，体现开放文化中几个重要的元素：理想和目标，自由和尊重，信任和包容，成就和荣誉。当然还应该有试错的冗余和冒险的精神。
第十章是全书的理论精华和综述，从混序思想的起源，道家和儒家的思想，到现代混序理论的创立，以及混序的组织结构和管理机制，提出了混序是移动互联时代的管理哲学这一命题。诠释了混序理论的内涵和对企业实践的具体指导，并提出了组织再造的一种方法论，而且回答了为什么互联网时代要用混序来重塑组织和人才。
在本书的最后，我们精心挑选了两个企业实战的案例，从不同的侧面，将混序管理这种最新实践展示在读者面前。企业的成长也是遵循这样的规律，在遇到新的任务与挑战时，往往是通过“混”的方式去探索创新的解决之道，而后在这个过程中总结提炼其内在的逻辑和流程，经过多次实践和论证，演变成组织内部的流程和制度，成为“序”的一部分，如此循环往复，企业在自身的发展过程中不断随着周围环境的改变和新问题的出现，通过混序的方式实现自我完善和成长。当然，这就要求企业文化的建设也要遵循这种自然的生态逻辑，混中有序，混而不乱，让员工有充分自由的空间去自然生长，企业保持一定的容忍度不去过多干预，通过市场自然的竞争实现优胜劣汰，让企业的成长像大自然那样自然而平衡。
本书不仅通过理论系统阐述通过项目如何开发人才，还提供了全面而系统的实战解决方案，以及具体操作的工具和模板。我们希望打造一个像安卓一样的开放式平台，让更多的组织可以运用本书提供的方法和工具并在此基础上自己持续开发和迭代，成为自己企业的东西。本书的目的就是帮助企业组织转型，管理创新，培养内部企业家，帮助员工在服务企业的同时突破自我，最大限度地实现自我价值。第一章混序的力量：鸭蹼模式培养内部企业家
事业发展的根本是人才，企业人才的培养普遍滞后于互联网时代发展的需要，传统的模式和方法已经不能满足企业对创新人才的渴求，尤其是缺乏内部的创业企业家。混序的思想运用于企业的实战，首先体现在在组织内部打造一个项目化平台，用小团队的方式开展工作，在完成创新任务和挑战性目标的同时，培养一批敢冒险、懂管理、经验的领导者。本章将全面、系统地介绍一种全新的快速培养人才的方式：“鸭蹼模式”。这种模式简略地说就是在企业内部发起、设立各种项目，让员工在承担职能工作的同时，担任项目经理或参与项目工作，通过横向团队的方式完成项目设定的目标，以改变态度，提升能力，达到快速培养人才的目的。“菜鸟”莫非传奇
LM集团是国内知名的集研发、制造、销售为一体的电子工业集团，由IT（信息技术）解决方案、无线网络、半导体及LCD（液晶显示器）事业部在内的共六大事业部组成，产品涉及办公电器、手机、半导体以及软件等多个领域，产品销售到国内及国际市场，在全球范围内有控股子公司和办事处60多家，拥有45 000名员工，其中3 000人为硕士以上学历，2013年销售收入达560亿元人民币。近年来集团快速发展，产品更新换代快，市场表现优异，但行业竞争激烈，技术突破创新、互联网科技的发展对企业的影响很大。LM集团从2008年开始实施全面项目化管理，在集团内建立了多项目管理体系，让集团内的资源实现完全的开放和共享。通过横向的项目实施，打破部门和事业部的边界，快速地形成资源聚合，完成公司战略所赋予的各项重大任务和创新目标，以获得更敏捷的产品研发优势和更多的创新技术，在市场竞争中保持领先地位。
2009年，23岁的莫非从大学本科电子工程专业毕业，作为公司校园招聘的800名大学生中的一员加入LM集团下属的电子器件制造公司质量部任在线质量工程师。进公司不久，小莫和其他799名应届毕业生一样，参加培训，了解业务流程，被分配到一线岗位从事最基础的工作，过着生产线员工的生活。有时候倒班的工作很辛苦，连续忙了一个夜班的小莫经常下了班话都不和同事多说一句就钻进自己的宿舍。作为一个内向腼腆的新人，小莫在部门里经常被忽视，唯一让主管记住的就是他爱钻牛角尖，好几次在工作上他的反应都“慢半拍”，还经常因为坚持反复核对、确认中间品的产品检验报表才放行而显得固执和死板，让团队里的人都有点害怕和他搭档。
有一次需要在周五下班前交周报表，别人都交了，只有他没交，因为他发现表中一些测试数据不准确，而且有的没有经过二次检查，在信息系统中不能交叉确认。一般这种情况可以先交表，再检查是生产流程的问题还是信息系统的问题，但他不同意，非要先找出问题到底出在哪，以至于耽误了提交报表时间，影响了质量部于经理在周一工作会上的汇报，小莫的主管李刚还挨了于经理的批评，李刚为此非常生气。作为公司S产品生产二线的质量主管，李刚负责整条生产线的产品质量，经常收到技术、生产部门的投诉，把工艺上的问题的板子都打在质量部身上。因此他的生活哲学就是，让一切按部就班，不越雷池半步。李刚每年都要负责新入职的大学生培训，最头痛的是这些新来的孩子不知天高地厚，看什么都是问题，总是要问为什么，而自己对他们的要求其实非常简单，能熟练地掌握现有的标准流程，千万别通过各种好奇给自己找事儿就行了。对于小莫这样的情况，他已经见得很多了，得让这样的毛头小子知道在这里干活的规矩！于是他找到了小莫，非常严厉地斥责他，并警告小莫赶紧上交报表，没想到小莫居然不同意。李刚决定打击一下小莫，让他知道出风头的代价。
李刚趁着开早会的时候，当着所有同事的面，用提高了八度的声调大声地说：“你知道吗，你现在就是个菜鸟，你懂什么？!想出风头？你还不够格。你就老老实实地按照流程和标准操作程序（Standard Operation Procedure，简称SOP）做你应该做的事，别有事没事的就异想天开，给我添乱！你给我好好记住，别一天到晚想当马云和马化腾，老老实实做好手里的事就行了，传奇是需要天赋的，你有吗？!”莫非忍着眼里的泪水，暗下决心：我一定要做出突出的成绩来，让他们刮目相看。因为这次李刚对他的批评，从此他的“菜鸟”的绰号就传开了，一说“菜鸟”大家就知道是指莫非。
一年后，小莫在公司一个新上市的、非常畅销的F产品的生产流程中发现了工艺上的缺陷，该缺陷导致不良品率与公司其他成熟产品的不良品率相比偏高，但因为市场需求旺盛，订单饱满，产量大，生产能力饱和，对公司的大批量生产来说这个缺陷就不起眼了。但小莫觉得这样不应该，尤其是在公司参加了六西格玛和精益生产培训后，他更关注产品的质量和成本了。由于对行业和企业的生产运营的全过程还不是很熟悉，而且他觉得事关重大，就立刻向李刚反映了情况。但李刚对小莫的报告很不以为然，他对小莫说：“不要大惊小怪，这不是什么大问题，这种不良品率是合理的、可控的，行业普遍都是这个情况，是可以接受的。”听了李刚的话，小莫感觉很不能理解，满以为自己能够发现工作中的问题，应该得到上司的表扬，没想到碰了一鼻子灰。
虽然在李刚那碰了壁，但在接下来的几天里，工艺缺陷的问题一直萦绕在小莫的脑子里，他想到李刚在他刚进公司时对他的讥讽，使得小莫内心倔强的小宇宙爆发，他偏要在这个问题上琢磨出个所以然来。于是他再次找到李刚说：“请你把问题报告给他，如果你不同意，我就直接给于经理打电话。”李刚心想：这小子要反了！这要是让于经理知道了肯定会把这个不知天高地厚的家伙骂得狗血淋头。于是，李刚说：“我也别帮你传话了，咱们一起去找于经理吧。”
于经理在公司深受总经理器重。他名校毕业后又在美国的常青藤大学取得了硕士学位，进入公司8年，在行业中率先把六西格玛引入公司，是行业内小有名气的质量专家，也是小莫心中非常尊敬的领导。听完小莫的汇报后他说：“这个行业都是这个情况，而且我们F产品中间品的优良品率行业领先，刚刚我才送走了一批来学习取经的高管和专家，我们公司已经是行业的标杆了。”
小莫没想到在自己偶像那里没有得到支持，但他还是不甘心。他不明白，这么明显的问题为什么没有引起足够的重视，为什么大家都习以为常而不去解决呢？小莫虽然不善言辞，但非常擅长数据分析，于是他用了3个晚上，每天都工作到凌晨3点，才把生产中的数据做了梳理和统计，并建立了一个简单的分析模型，通过测算，他认为如果改进工艺和设备，这个问题就可以解决。在此基础上他算了一笔账，不算不知道，一算吓一跳，积少成多，这个缺陷每年给公司造成的损失起码有150万美元。小莫被自己研究的结果振奋了，第二天一大早就来到于经理办公室门口守候，在于经理出现的第一时间就把自己熬夜做出来的20多页的报告塞给他，说：“这个工艺缺陷每年让公司损失150万美元，我们只需要50万美元改进工艺和设备就能解决它。”于经理没有想到小莫居然在这个问题上琢磨出道道来了，他拿起报告仔细地看起来。
在犹豫了两天后，于经理决定向总经理报告。总经理听完了于经理的汇报，立即召集几位相关副总和部门经理开会讨论，大家在研究小莫的报告后，一致认为原来不是问题的问题现在看来确实是个问题，必须尽快着手解决。总经理责成主管生产工艺的王总统一协调，质量部、生产部、技术部、设备部共同拿出解决办法，于经理负责在一周内提交关于针对这个工艺质量缺陷的研究和解决报告。
从总经理办公室回来的路上，于经理回想这件事不禁自言自语，“没想到这么小的工艺缺陷造成这么大的成本损失，却让一个被主管称为‘菜鸟’的新人发现了，我这个行业内的质量专家做了多年经理以后居然思想也开始保守了，看来我要改变对小莫的看法了。”于是他拨通了小莫的手机：“小莫，你提出的问题我已经向总经理汇报了，得到了他的肯定和支持，看来你是对的。你发现了这个问题的重要性和紧迫性，提出来，非常好，现在我们要解决它。你是问题的发现者，我给你3天的时间对上次的报告进行细化，看你提出的方案是否可行。”
小莫接到于经理的电话后，非常激动，第一次感到自己有用，于是他立即开始行动。经过研究发现，目前还没有资料表明同行业的企业能够解决这个问题，相反，行业的确都普遍存在这个问题，只是由于规模和产能的差异，造成的质量损失各不相同。而且电子器件行业的生产工艺数据比较保密，拿不到具体的数据。
小莫对如何解决这个问题做了进一步分析和思考后，提出一个方案向于经理汇报，于经理非常支持，建议提交一个提案。他说：“这是系统性问题，靠我们部门解决不了，我们没有这么全面的技术能力，它需要多专业、多部门协同，需要通过项目团队解决。你写个提案，向公司申请立项。”小莫提交了这个提案，在于经理和王总的支持下，在项目办申请了立项，项目办组织专家评审后，认为小莫的项目有创新性，能大幅降低成本，如果成功还可以复制到其他产品上，能为公司创造较可观的经济效益，于是批准立项为公司A级项目，任命小莫担任项目经理，授权组建团队，提交项目的预算和进度计划。小莫在王总和项目办的帮助下，邀请公司内技术、设备、软件、质量、生产、研发的专业人员，组成7人的项目团队，预算300万元人民币，项目工期1年。项目办认为他进公司才1年，经验、人脉以及在公司中的职位都不足以推动这个项目，因此推荐了技术部高级工程师张工为项目顾问，并建议主管生产技术的王总做导师，在技术上由张工负责指导，在行政权力上由王总给予资源保障，由项目办负责对小莫进行项目管理的培训，在项目管理的工具、方法以及团队管理上给予指导。
总经理在项目立项会上语重心长地对分管的副总以及质量部于经理、生产部马经理、技术部张经理说道：“我们都要打破惯性思维，不要把一切都看成是应该的，所有问题的背后可能都是我们创新的机遇，这个项目，如果我们早两年提出来，能给F产品降低1%的成本！这样每年我们就可以降低1 000万元人民币的成本。而你们却一直对此视而不见，倒是让新来的同事提醒了我们所有人。这件事情背后的问题，值得你们几个人思考。”同时，他鼓励小莫：“你是目前为止公司最年轻、资历最浅的项目经理。他们说你是‘菜鸟’，我看挺好，你要做‘菜鸟’中的战斗机，我们就是需要你这种初生牛犊不怕虎的‘菜鸟’精神，打破固有的思维和流程的条条框框，把这个创新的项目变成实实在在为公司创造价值的成果。”
小莫给项目团队起了一个名字叫“菜鸟传奇”，开始运行项目。他召集了第一次项目会议，进行头脑风暴，大家都很兴奋，因为这是行业的老问题，如果项目组7个人和顾问一起把这个问题解决了，确实是行业的大事，很有挑战性。他们开动脑筋设计出多种方案，然后用排除法，把每个可能的工艺都尝试走了一遍。失败5次以后，小莫有点灰心丧气，把自己关在实验室里发呆。导师王总敏锐地觉察到了他的情绪，主动找他，说：“这种探索性的项目遇到困难是正常的，爱迪生当年发明灯泡就试验了6 000多次。你们不是还有其他几种方案没有试吗？公司支持你，如果预算不够可以追加，因为在项目过程中碰到预想不到的情况是很正常的。而且你进公司刚刚1年，经验不足，你要充分发挥其他项目成员的作用，他们经验丰富，你应该多想办法调动他们的积极性。”
王总的话引起了小莫的反思，这么久以来，自己一直忙着做实验，好像对项目的其他成员和项目管理方面关注得很少。回去后，小莫改变了自己埋头实验的做法，他意识到由于自己不善于沟通和激励，没有真正发挥团队的作用，特别是项目组中技术部主管赵工的经验和能力没有被激发出来。赵工很厉害，他得过公司的“技术创新项目一等奖”，而且曾经对这个缺陷深入研究过，有一定的知识和经验积累。想通这些以后，小莫非常激动，立即行动，他找到赵工，对赵工真诚地说：“我们这个项目要成功，没有你不可能。虽然我是项目经理，但你是我的老师。”赵工对小莫的真诚感到非常欣慰，他对小莫说：“我们前面5次的失败我不认为是失败，因为我们证明了那5条路行不通，只要我们继续努力，我有信心能找到一条行得通的工艺路线。”
小莫带领“菜鸟传奇”团队联合相关部门继续实验。到第9次，终于有一个工艺方法是行得通的，他们沿着这个方向反复验证，在第12次实验的时候获得完全成功，按照新的工艺路线，在不增加成本的情况下，把产品的合格品率从99.2%提升到99.8%。团队每一位成员都很兴奋、激动，当天凌晨3点全体到附近的烧烤店庆祝，大家都喝醉了。这时离项目启动的日子整整过去了1年的时间。
小莫的项目经过项目办组织的专家评审、结项验收后，马上用于大生产的工艺改进，同时进行了设备配套升级，工艺流程的优化。正式按照新的改进工艺批量生产3个月后，产品达到了99.85%合格率的设定指标。经测算，以2012年1年的生产批量为基数，每年可以为公司节省180万美元，王总建议申请专利，并以他们小组的名字命名。小莫的项目年底被评为集团“年度优秀项目奖”，公司申报了当地的市级科技进步二等奖，小莫被评为“年度十佳项目经理”，并由公司向中国项目管理协会申报“中国百名优秀项目经理”称号。
年底小莫的复合式绩效考核结果为A。公司在年终表彰大会上奖励小莫一辆价值10万元的轿车，并号召全体员工向“菜鸟传奇”团队学习，希望公司出现更多的团队传奇。项目办推荐小莫参加了国际项目管理协会（IPMA）的B级认证并获得通过。2013年小莫由LM集团委派到R公司海外进修、实习1年。在R公司，小莫得到著名的技术权威哈里斯先生的指导，参与了一个世界级的技术创新项目，该项目获得成功，小莫的技术水平和学习能力得到迅速提升，还在行业内有影响的期刊上发表了一篇文章。
回国后，人力资源中心在人才盘点中对小莫的职业生涯进行了规划，把他纳入创新和领导的复合型人才培养计划，半年后晋升为LM集团半导体事业部技术中心的副总经理，领导了集团技术中心6个重大项目，其中3个A级新产品开发项目，3个B级工艺创新项目，成为事业部技术中心总经理的继任者，进入高潜力人才名单。这一年，他28岁，成为同期进入公司的同事中进步最快的一个人，他的经历被编成了故事，每年有新的应届生入职的时候，都要讲上一遍，用来激励所有新人。
新产品项目开发的过程成为小莫自身创新能力和管理能力的同步开发过程。这些高水平项目成员的个体技能和经验的互补性，以及项目本身的协同性推动参与者间的知识传递和吸收，并促进了团队的反思和多维信息沟通与碰撞；小莫在技术创新项目中获得了大量与技术高手共事和行业专家对话的机会，通过在“干中学”、“用中学”的自我开发方式，迅速提升了自身的胜任创新性任务所需要的专业能力和突破性思维；通过管理大型的复杂团队，协调各利益相关者，满足客户需求，能够超越局部职能，从公司全局看问题，锻炼了自己胜任高级管理职务的能力。
LM集团为了应对互联网时代在技术和产品创新上的挑战，也为了留住具有创造力的人才，推出了内部创新的机制，称为“创业合伙人计划”，为员工创造自由想象、自我管理、自我驱动的生态氛围，同时再严格项目的过程审核，数据分析，保障项目的资源配置和优胜劣汰。员工的创意经过项目委员会审核立项后，在自己的母公司创业成立了子公司，由项目经理担任子公司总经理，与骨干员工投资入股享受项目成功后的分红。小莫抓住这个机遇，将自己近期一直在做实验但有一定风险的新产品创意提交立项报告，组建团队，通过项目委员会审核后，个人投资入股20%，骨干团队12人共同投资持有20%股份，公司出资60%，成立子公司并担任总经理，满怀热情地投入到了新事业中。他说：“公司的这个内部创业机制，激发了我和很多小伙伴的创新激情，我们不是为了分红，是为了在这个开放的生态环境里实现自己的梦想，创造出更大价值。”
小莫，一个富有进取心的“职场菜鸟”，通过多个重大项目的成功，获得丰硕成果，接着又投身内部创业的新事业，开始了新的里程，成就了菜鸟传奇。
企业经营就像是在湖面上划水的鸭子，收入、利润和规模是浮在水面上的看得见的部分，鸭子身体是否平稳以及游动的速度则完全取决于水面下看不见的鸭蹼。鸭蹼就是企业经营的动力，就是企业稳定增长的能力。著名管理大师加里·哈默(Gary Hamel)曾经说过：“企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是组织能力组合。这种组织能力在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。”
随着移动互联时代的来临，强大的组织能力从哪里来，在确定性时代的组织能力已经不适应了，灵活的、高效的、开放的、自组织的团队所形成的混序组织形态，才能提供以不确定性对抗不确定性的组织能力。金字塔组织要获得未来竞争的优势，就要不断地进行转型升级，变革再造，通过组织突变的方式才能适应现在的商业环境和技术升级，缓慢的改善，逐步的进化已经跟不上这个世界的变化，需要通过组织变革克服由于专业分工和层级结构带来的组织弊端，让自己更加扁平和可抗脆弱性，用更灵活的小团队工作模式应对互联网和新技术带来的冲击，把项目团队的工作方式引入企业，与层级结构相互融合，形成一个混序的项目化组织，是目前企业转型再造中非常成功的实践成果。
我们把企业通过项目化管理所形成的扁平的、矩阵的组织结构称为项目化组织。项目化组织所提供的突破性能力为企业起到两个非常重要的作用，一是让企业通过运作大量项目，快速高效实现经营目标和战略任务；二是通过项目实战，为企业培养复合型人才和内部企业家。我们把通过项目实践培养人才的模式称为“鸭蹼模式”。
项目化的组织结构是在纵向的职能部门之间架设横向连接的团队组织，把员工从各个部门的孤岛中解放出来，组成若干个新的组织有机体，形成类似网状连接的结构，这种新的组织形态很像鸭子的蹼，这是取名为鸭蹼模式的第一层含义;第二层含义是，这种人才培养模式由职能工作项目化、超级HR功能服务包和成长加速器三大支柱构成，这种结构也与鸭蹼的形状很相似；第三层含义是，鸭蹼在水下通过克服阻力产生动力，推动鸭子向前游动，项目化组织的这种网状结构也是产生内部组织动力的源泉，让组织内的员工自由互动合作，催化产生“人类超个体”，它唤醒了员工内在驱动的成长意愿，激发了员工团体智慧进行突破式创新。自发组织的小团队让员工的创造力不断涌现，为开发人才提供空气、土壤、环境和组织生态上的全面支持。
我们这里所说的项目化组织带来的动力源泉包括三个方面。一是员工成长动力：传统的组织很难让人才迅速脱颖而出，而项目化组织则为人才发展提供了平台，经过项目化组织的锤炼，人才被源源不断地输入到职能组织中;二是团队学习和创新动力：项目化组织有利于学习型组织的形成，有利于知识的总结和融会贯通，有利于带动职能组织工作质量的提升和技术的创新;三是企业改善和升级动力：开展项目的目的在于优化流程、提升效率、消除不必要的浪费等，当项目结果转化为日常工作时，职能组织运转的效率将得到提升。
鸭子要前进，需要靠蹼克服水的阻力，向后划水给身体提供向前的动力，就像船的桨一样;而开发企业中的人才，与这个道理非常类似：组织或者企业给员工不断地提供有挑战、有难度、有阻力的工作，让员工在工作实践中通过不断克服这些挑战和阻力来获得全面成长，成为企业需要的创新人才和内部企业家。
鸭蹼模式培养出的人才就是能够突破阻力向上成长的人才，也是企业最需要的解决问题的人才。他们自我驱动，有很高的成就导向，既懂技术又懂管理，既具有高智商又有很高的情商，敢于面对问题、全面分析问题、高效解决问题，能够领导跨职能团队把一个创新的概念变成现实的产品。这种鸭蹼式人才正是现代企业最需要的，也是互联网时代最需要的创新型人才。
鸡原来也是有蹼的，但是在陆地上待得太舒服了，蹼慢慢地退化掉了。鸭就一直保持了这个优势特征，水陆通行，也是因为有了蹼，鸭的活动空间比鸡要宽广得多，要知道地球表面70%是由水覆盖的区域，这就像企业中两项不同性质的关键活动——职能和项目，职能工作相当于陆地，是一种固定的、静止的、重复的工作；项目工作相当于水域，是变化的、流动的、没有重复性的。大多数企业都忽略了这两种不同性质的工作，而采取单一固定的管理方法，使企业中的员工只能在陆地上行走，不能在大河大海里自由游动，一遇到变化的、一次性的工作任务，就束手无策。
企业通过项目为员工设置阻力，让员工竭尽全力克服阻力完成任务实现自我的突破性成长，这种人才的培养方式需要在企业中运行很多项目，这些项目是从哪里来的呢？这些项目的来源就是我们在下节要介绍的一种新的管理方式，通过这种管理方式可以把企业中大量的工作转化为项目，这样在传统的职能式组织中就会同时管理大量项目，通过项目在实现企业的战略目标和年度重点任务的同时，让企业员工突破性地成才。这些项目的规划、设立、评价、验收和奖励形成了企业的项目化管理。在这个过程中，企业也就由传统的金字塔形转化为扁平的矩阵型的项目化组织，这种变化对于企业追求组织的转形升级和人才开发培养具有双重借鉴价值。要了解鸭蹼人才培养模式，首先要了解项目化组织，而要了解项目化组织，就要从企业项目化管理开始。内部裂变项目
1945年，管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）观察通用汽车(GM)后，完成了《公司的概念》（Concept of the Corporation）一书，首次提出分权和权力下移。他认为，分权产生许多小群体，使员工感到自己的贡献很重要，由此提出了“负责任的工作者”的概念，这样可以为年轻的管理者提供发展空间，让他们能在不威胁公司未来的情况下，有机会从错误中学习。他认为，这些小群体是栽培员工的农场。
创新大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）提出，打败官僚大型组织体制，要把组织细分再细分，分成许多“充满活力的单位”（Spunku Units），让员工自我管理，促进个人成长。他提出可以把每一项任务都转化为具体的项目，组织必须允许个人自行决定在具体项目中扮演的角色，而非要求个人执行公司分配的工作。只有用项目导向，企业才能保持持续创新。
组织变革大师沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）认为，现代的组织是混合体，聚集了多个联盟、组合、网络、矩阵、模块、暂时系统、项目小组、跨功能小组(Cross Ｆunctional Teams)与特别任务小组。过去盛行的自上而下的领导方式，以及一个英雄人物带领组织的做法已失去效力。新型领导者不再依赖权威，而是凭借影响力做事，发挥说服、沟通能力而非权力支配能力。
战略大师格雷·哈默尔（Gary Hamel）指出，企业要持续创新，就要仿效细胞更新原理(Cellular Revolution)，也就是把组织分成许多小团体，形成资金用途，允许员工以投标方式向公司争取资金，让员工在自己感到振奋的领域工作。
项目化管理的思想源于以上大师的管理理念，最早的企业实践出现在法国雷诺公司、美国IBM公司（美国国际商用机器公司）、日本京瓷公司、日本大发汽车公司、夏普和东芝公司以及中国天士力制药集团公司。但在IBM，项目管理被看成工具，更多用于产品开发和创新活动。日本京瓷公司把团队化和扁平化思想演变为小组的经营模式，即阿米巴模式，该模式本质上是一种科层制的改进，没有形成真正的组织变革的理论体系。日本大发汽车公司则把项目作为创新和人才培养的工具。他们要创造一个新产品，往往会组建一个小的项目团队，我们把这种矩阵式组织称为日本式项目化管理，其特点是项目团队领导人有自主的用人权，可以选择企业内任何一个员工来加入这个小团队，并且对该员工有评价的权力。团队人数不超过30人，每一个人就像一位CEO，有导师对他们进行培训，成员在团队当中不断成长。在团队解散之后，这些人被分配到企业各个关键岗位任职，发挥更重要的作用，然后让他们在这些职位上轮岗。在这个过程中，促进了经验的分享和交流，提高了组织的知识质量，加速了个人成长。这就是日本管理专家野中郁次郎所定义的分布式学徒制。
夏普和东芝公司也在这方面开展实践并取得了很多成果。夏普公司在原有的事业部基础上，增设了专门用于研究解决临时重要业务的紧急重大项目处理部门，并赋予该部门相当多的特权，以增加紧急事务处理的灵活性和及时性。该项目成员可以佩戴专属公司董事的金质徽章。由此，项目团队获得“紧项目”团队的雅号。该团队的成员主要从公司内部相关部门中优先选拔，并进行集中培训。项目团队一般需要在1～2年的时间内完成重点产品或关键技术的研发、应用及上市。项目团队研发出来的产品创意，经由各个事业部的实践检验后便可投入大规模生产。项目牵头人是从企业内部任何部门选拔调任，项目团队成员相对固定，在项目推广过程中具有与董事同等的地位，可以佩戴金质勋章。
野中郁次郎在总结了夏普和东芝的实践后认为，企业需要建立一套反应迅速、相对独立的高效组织机制，将现有的层级型组织（以高效调度为主要目的）与项目型组织（以知识创造为主要目的）结合起来，同时发挥双方组织优势。例如，在实际工作中，可以围绕项目团队的工作网络进行集中的知识创造，同时在层级型组织中推进创造成果转化为现实产品。企业应该同时发挥两种组织结构的优势，使其相互促进，相互推动。
虽然项目化管理的实践在中国、美国和日本等国家的企业中都同时在进行着，但是作为系统的管理思想和完整的管理理论被正式提出来，准确定义并全面阐述，是由中国企业家完成的，他就是本书的第一作者，天士力制药集团前总经理李文，在总结天士力成功的项目化管理实践后于2002年在中国(首届)项目管理国际研讨会上以论文的方式首次提出，并于两年后在布达佩斯召开的第18届国际项目管理协会全球项目管理大会上被翻译成英文“Projectification Management”，由此，企业项目化管理理念及其理论方法体系正式诞生。这一成果获得了国际项目管理界的认可和肯定，在此后的2006年获得了国际项目管理协会的银奖，当时获得金奖的是“神舟六号”飞船项目。
要在企业内通过项目大量培养内部创新人才和内部企业家，首先要在企业内通过自上而下和自下而上两个途径，把公司的战略行动和跨部门的协同任务裂变成项目，我们把这种裂变项目的方式称为项目化管理。项目化管理就是把企业中一次性的，具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有流程式工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行科学管理，从而能够比传统的方式更好、更快地实现目标。在企业内部，项目化管理理念和方法不再是对项目本身进行管理，而上升为一种企业组织转型升级的操作化模式。
项目化管理思想不仅在项目驱动型组织中得到运用，在许多传统的等级制的非项目驱动型企业中也开始崭露头角。项目化管理不仅系统地管理了企业中的传统性项目，如企业的新建、改建、扩建，新产品研发，设备引进和技术升级，而且首次突破性地深入到日常的职能工作中，将传统的职能性的、一次性工作转化为项目，进行全面的管理。
项目化管理的核心是其中的“化”，这也是与传统的项目管理的本质区别。“化”包含三层意思：一是转变、转化，即将传统流程式的工作方式转变为项目式的工作方式；二是整合为一，化零为整，即将企业中分散的、孤立的“任务”、“临时性工作”、“项目”、“短期合作”、“一次性工程”、“重大活动”等，统一转化为项目，整合到一个共享平台，用系统的项目管理工具和流程进行立项、计划、预算、过程控制、结果评价；三是孵化、变化，即将企业中原有的部分业务或创新事业分离出去，变成一个个独立的项目，通过项目来完成内部创新的业务培养，形成企业内创业的孵化器。
天士力制药集团在前总经理的领导下，从2000年起就进行项目化管理的实践，建立了项目化管理的标准和体系，在实现企业的战略部署、关键技术突破和复合型人才培养方面，取得了丰富的经验和显著的成绩。他们将企业的战略、经营和管理三个方面的活动转化为项目，按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别，分别是企业级(A)、部门级(B)和小组级(C)，按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。下面进行详细介绍。
对于企业发展战略所计划的由上而下的准备实施的项目，公司将其评定为A级项目。例如，核心产品的美国食品及药物管理局二期、三期临床项目，国家一类生物新药项目，现代中药关键技术开发项目。以现代中药准时生产配送项目为例，此项目是2002年公司的重点项目，也是国家信息化863项目，运用现代化物流管理方式，采用准时生产制（Just in Time,简称JIT）模式将生产与物料供应紧密结合在一起，用倒流程的方式实现柔性生产，加快库存资金周转速度，减少呆滞物料。项目完成后实现了定时、定量、定点配送，将生产所需物料送到指定地点；同时，送料人员比以前减少10人，送料响应时间缩短50%。2003年，A级项目共完成12个，包括成功完成国家863计划项目，国家“十五”重点项目，新增生产能力5亿元，创造经济价值5 000万元。
对于在新产品研发、产业化、工艺技术创新中，一次性的，具有明确目标、预算和进度要求的，原来作为职能管理活动的任务转化为项目，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目，并按项目管理的专业化技术和方法，由指定的项目经理领导下的项目团队在确定的资源、预算和进度内完成预期的目标，评定为B级项目。例如一个新产品产业化生产项目，通过项目的方式完成了新产品从中试到大生产，最终投入市场的全过程，时间为6个月，是传统方式的一半时间，投入资源减少了60%;而标准的新产品上市要逐一经过计划、采购、生产、质保、质检、技术、设备、工程、市场等
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