阿米巴核能：人人成为经营者(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：胡八一

出版社：中国友谊出版公司

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阿米巴核能：人人成为经营者试读：

企业经营管理的终极难题就是——让员工像老板一样负责、像老板一样思考！人人成为经营者！

在目前的经济环境下，最受考验的当数大中型企业，资本紧缺、汇率上涨导致的出口困难、人才缺乏等问题无时无刻不在困扰着企业的老板们，其中，尤为突出的是人才战略问题。这跟稻盛和夫当年在日本京瓷公司面临的困境是一样的，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。可以说，粗放经济已成历史，成本竞争时代已经来临！“阿米巴”这个名字，是变形虫“Amoeba”的中文译音。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

所谓阿米巴经营，是日本著名企业家稻盛和夫创造的一套组织管理机制。稻盛和夫所领导的京瓷公司靠着阿米巴经营经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且持续发展。京瓷公司的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，故得此名：阿米巴经营。

阿米巴经营的一个重要思想是“人人成为经营者”，通过阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分和阿米巴经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切问题才能从根本上得到解决，各大中型企业才能突破现时的发展瓶颈。以阿米巴为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术之一。所以，我认为阿米巴经营目前在国内推行正是恰当的时机。

在阿米巴经营的落地实践课程上，众企业家纷纷向我提出各种阿米巴经营的问题，比如“阿米巴经营落地的可行性”，特别是“中国的大中型企业是否具有实施阿米巴经营的可能”。

对此，我的回答是：稻盛和夫做到了，德胜洋楼做到了，固锝电子做到了……其实，我们也能做到！经营需要哲学，经营哲学支撑着上层建筑

经营哲学，即用什么理念经营企业。阿米巴经营的理论根基即经营哲学的落地。

就像人具备人格一样，企业也有企业的品格。经营哲学就可以赋予企业一种优秀的品格、一种魅力。阿米巴经营重视经营哲学，因为它是企业的根本所在。

当然，经营哲学在很多人的印象里是较为抽象的。我在阿米巴经营的落地实践课程上分享了许多实战案例，把经营哲学具体化。“经营需要哲学”是稻盛和夫不断强调的思想，也是目前中国企业最为欠缺的“灵魂”，为此，中国企业需要寻回那失落的“灵魂”。

我从管理咨询实践中发现，一些企业重硬件（即导入工具）而忽视软件（即经营哲学），重表面形式而忽视实际。在经营上本末倒置，太着眼于经营的手段、工具以及效益，这是众多企业出现发展瓶颈的主要原因。

国内企业要导入阿米巴经营，就一定要理解阿米巴的“软件部分”，即经营哲学。软件理解之后再行导入，有助于硬件的有条不紊。所以，还是需要按步骤来导入阿米巴经营，不能跳过经营哲学。经营哲学赋予企业的是灵魂，人若没了灵魂，就如行尸走肉，企业如果缺少灵魂，又怎能焕发生机呢？理解了经营哲学之后，再软硬兼施，双管齐下，将阿米巴经营哲学与科学管理工具相结合，使经营哲学转化为生产力。

下面与大家分享我对阿米巴经营哲学的几个见解：如何让哲学与员工职责串联落地

作为人，何谓正确？这是阿米巴经营的原点所在。同理，它也能通用于其他任何角色，以此来分解哲学落地难这一难题。如：作为总经理，何谓正确？作为采购经理，何谓正确？作为销售，何谓正确？作为保安，何谓正确？如果每个人都能够按照“作为……何谓正确”这个模式发自内心地省视自己，总结出自己所处职位该做的事情，企业再加以浓缩总结，就可以得出企业经营哲学的精髓。由于总结出的经营哲学是每一位员工发自内心的想法，他们自然就会遵循自己内心的想法去工作，也就是说经营哲学会深入员工内心，指引着他们的行为。

企业在让员工提出作为一名好员工的标准之后，经营者还要承诺自己的标准，然后兑现标准，做到以身作则，有据可依。如果单纯讲哲学，势必会枯燥，但分析了具体的运用方法之后，哲学就会变得具体而实用。企业如何实现哲学共有

怎样抓住员工的思想，建立备受认同的经营理念和企业文化呢？我们同是中国人，喝同样的水，使用同一种的文字，有着共同的民族传统文化。所以我们要好好利用传统文化的精髓，抓住中国人的“孝”文化，把“孝”文化运用到企业中。

那如何形成这种“孝”文化呢？我认为，要用“悌”和“友”来连接员工的孝心，企业员工之间相互关心，形成一种互敬互爱的氛围，企业老板不要只在乎员工的工作表现，还要关心员工的家人和家庭状况，帮助员工解决家庭困难。员工感受到这份关怀，自然就会把家庭和公司联系在一起，公司上下就会形成同一种文化，也就实现了哲学共有。如何实现员工与企业的双赢

公司应该先让员工实现自己的目标，在实现自己目标的时候，“顺便”实现公司的目标。在员工有需要的时候，公司要给予帮助，让员工感受到真正的关爱，他才会心甘情愿地为公司尽心尽力。

很多企业学员一开始都认为阿米巴经营哲学很虚很深奥，其实说白了，这与做人的道理相差无几。做企业与做人一样，想要取得成功，首先要从自己出发：即作为人，何谓正确。你自己做到了吗？你自己做好了吗？

企业从来都不是单枪匹马，每位员工在做好自己的本职工作之外，也要关爱他人，因为帮忙是互相的。没有一家企业的成功是仅因为一个人，企业上下齐心协力才能赢，而且是双赢！组织划分为员工提供参与经营的平台

除了阿米巴经营哲学，阿米巴组织划分也是企业导入阿米巴经营的重点与难点。那么，如何划分阿米巴组织才正确？如何才能避免利益冲突？

在解答这几个问题之前，我先讲一个我的客户案例。

2010年，我接触到从事消费类电子产品研究、生产和销售一体化的广东某集团，该企业规模最大时员工达1万多名，后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。经过深入企业，我了解到：在企业管理方面，由于该集团的老板是销售出身，不善于管理，对管理也不够重视。同时，这位老板对许多事情亲力亲为，不能安心放权。另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间浪费了成本。在了解其实际运作情况后，经过反复研究，我认为该企业可以通过导入阿米巴经营来扭转困境。在导入阿米巴经营的过程中，按产品维度划分一级阿米巴和二级阿米巴，保留必要的共性部分，实行部门间跨阿米巴的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，同时，业务流程大大简化，使各部门能灵活应对。该集团从导入阿米巴经营项目到顺利落地运行，历时6个月，取得了明显的改善，利润率逐步增长。

从如上案例中我们不难看出阿米巴组织划分在阿米巴经营中的重要性。阿米巴经营不仅是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养人才的有效体系。阿米巴经营最大的利益点就是，为企业孕育更多具有经营意识的人才。

作为阿米巴的经营者，必须要掌握本单位的工作进展、财务情况等。这就要求公司诚恳公布相关数据以及公司的计划、目标和困惑。在这样的情况下，阿米巴小组的经营者和成员很容易就自觉参与经营，并在整个公司形成“人人都是经营者”的氛围。（1）划分阿米巴组织的依据主要有：能否形成阿米巴经营会计报表；能否选出阿米巴领导人。

其中，阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，经营意识是指阿米巴领导人通过付出不亚于任何人的努力只对经营结果负责；经营能力指能够将一个抽象目标逐渐分解到日常的工作行为中。（2）阿米巴组织划分可以分为四种形态：成本型、利润型、资本型、预算型。

阿米巴组织的划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质，划分阿米巴组织。一个大阿米巴可以包含不同形态的小阿米巴，具体根据工作性质划分。不要误认为一家公司或一个阿米巴一定要一种统一的形态。（3）阿米巴可划分为四个维度：产品、区域、客户、价值链。这四个维度有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。阿米巴经营会计让经营变得玻璃般透明

阿米巴经营会计是阿米巴经营的重要落地工具，其原则是通过经营报表反映经营状况，使经营者对经营状况看得一清二楚，这就是所谓的“玻璃般透明的经营”。

阿米巴经营会计也可协助员工经营阿米巴。作为阿米巴经营者，必须要会看经营会计报表，但专业的财务报表不是外行人能轻易看懂的。于是稻盛和夫经过研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”，其对盈利的理解就是“销售额的最大化和经费的最小化”。如此一来，阿米巴领导人利用经营会计报表就能及时、清楚地了解阿米巴的具体情况，由被动地工作转变为主动地为本单位创造利润。这样就培养了一批为给成员支付报酬而无论如何也要保持阿米巴盈利目标的、具备经营意识的人才。

运筹阿米巴经营会计之法，我重点分享如下几方面的内容：历史数据搜集与分析

阿米巴组织根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，帮助经营者即时作出决策。我们要提取过去一年的历史数据，数据取样不难，难的是组织变革。以前是销售中心、研发中心、制造中心，现在有的以产品为中心、有的以客户为中心串起来了，这样，数据获取的难度就大一些了。如果是这样的话就需要重新组合数据。成本、费用控制

通过成本费用控制，可以提高阿米巴的竞争力。控制的内容包括材料消耗成本控制、人力成本控制、费用成本控制，通过有效的成本控制，可以降低阿米巴的成本水平，提高阿米巴在竞争激烈的市场中尤其是在残酷的价格战中的竞争力。经营核算表

经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具，经营核算表的设计需要切合企业产品的特性，确保核算表记录的数据的精确性，才能从数据中真实地反映经营情况。同时，还要普及经营核算表的学习，让全体员工都能看懂和填制。这一步走好了，阿米巴导入的成效很快就凸显了。阿米巴内部定价法

划分阿米巴之后该如何定价才能协调好各方面的利益关系呢？我总结了内部定价的四大方法：（1）成本推算法，是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价；（2）利润逆算法，即已经决定了利润的多少，其他定价根据各自需要自行解决；（3）面议法，内部定价按双方面议确定；（4）市场参照法，参照市价，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格去定价。阿米巴运营体系与激励体系

阿米巴经营是一套庞大的体系，很多企业只抓住其中一两个部分就想落地，这样的效果是很有限的。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并将之传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心、为了自己阿米巴的利益而损害其他阿米巴利益的情况，也有可能会因为压力过大，而导致员工心理疲劳。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，还是一套极其合理的、完整的管理体系，是一种全员参与型的经营体系。

阿米巴结构不同于行政结构，它是以客户为导向的。因此，我认为推行阿米巴经营要经历四个主要的步骤：

第一步，先成立阿米巴运行委员会负责推进以及协调，包括负责阿米巴经营外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取各个阿米巴的领导人，代表公司跟阿米巴领导人签署协议等事项；而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责；秘书长负责组织日常会议。

第二步，界定阿米巴之间的对接事项。一件事情可能几个部门都可以去做，比如车间员工之间发生斗殴事件时，人事部和生产部两个部门都可以完成，到底归谁负责需要事先界定好。比如，当车间员工发生斗殴事件时，可以由生产部处理，人事部提供协助、配合调查等。诸如此类的细小问题，在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制定相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。

第三步，确定阿米巴领导人的权限（决策权）——如人事组织权限、财务权限、业务权限等。

第四步，循序渐进地推行阿米巴经营。

在导入阿米巴经营的过程中，通过成立阿米巴运行委员会，在厘清阿米巴构架之后，再进行全员参与的阿米巴学习，然后在成功率高的部门试行阿米巴，接着再在其他部门陆续推广。

阿米巴经营体系是一个巨大、严密的思想体系，导入需要循序渐进。

阿米巴经营哲学打开了人的思维，拉近了经营者与员工的距离。一个企业只有上下理念一致、追求一致，才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低了经营成本、提高了效益。

至此，我已将本书内容做了精要提炼。要将阿米巴经营顺利在中国落地，除了要熟知阿米巴经营的精髓，同样要了解中国文化背景下的企业经营情况，两者有机地结合，才能发挥效益。

企业家们要认识到，阿米巴经营模式是中国中小型企业应对金融危机时的必然选择，是战胜金融危机、打造百年老店的必经之路。

是为序。胡八一柏明顿管理咨询公司首席顾问第一部分无哲学，不经营经营哲学是指导企业经营的根基，是汇集员工凝聚力与向心力的关键。每个企业都应该树立正确的经营哲学来指导实际工作。只有在目标一致的前提下，全体员工的合力才能产生最大效益。第一章经营哲学：基业长青的根本

阿米巴经营模式的伟大之处、成功之处，就在于将员工的人生哲学、工作哲学与企业的经营哲学高度关联，从而产生巨大的正能量，使得“人人成为经营者”这一在大多数中国企业家看来只是口号的理念得以落地。当企业追求与员工追求达到平衡和一致时，就能使大家齐心协力，团结一致，具有共同经营的愿望，事事从经营者的角度想问题。

那么，中国企业如何才能将员工的人生哲学、工作哲学与企业的经营哲学高度关联呢？你能让你的员工空着肚子谈哲学吗

稻盛和夫以“作为人，何谓正确”这一人生哲学作为企业经营哲学的起点，他给出的答案就是：作为人，应该具有公平、公正、正义、勇气、勤奋、谦虚、博爱、诚实等基本品德。

记住，这是大多数人普遍的基本品德，而非特指优秀员工、优秀企业的高要求。其实，稻盛和夫的答案与中国传统伦理所要求的“仁、义、礼、智、信”和“温、良、恭、俭、让”如出一辙。

看完东方哲学，我们再来看看西方的观点。

古希腊人有十大美德：智慧、公正、坚毅、克制、博爱、乐观、勤奋、正直、感恩、谦虚。深受基督教洗礼的西方人认为的七大美德是：谦卑、温纯、善施、贞洁、适度、热心、慷慨。

鉴于此，即使我们一下子很难具备上述“作为人，何谓正确”的种种美德，但一定可以做到不缺德。对照基督教所倡导的七大美德，我们可以做到不犯七宗罪：色欲、贪食、贪婪、懒惰、愤怒、嫉妒、傲慢。

如果企业中的每一个人包括员工和老板都建立起正确的人生哲学，并且争取“做到应该能做到的，不做不应该做的”，那么“人人成为经营者”也就为期不远了。“作为人，何谓正确”的人生哲学适合普遍的社会人，当然也包括企业中的员工与老板。那么，推而广之，“作为员工，何谓正确”的工作哲学就大大缩小了适应对象的范围。

如果每个岗位的人都能拷问自己，作为员工，何谓正确？作为董事长，何谓正确？作为成本会计，何谓正确？作为招聘主管，何谓正确？作为工程师，何谓正确？作为采购经理，何谓正确？有所为，有所不为；君子爱财，取之有道……那么，正确的工作哲学就已经建立起来了。不懂哲学，何以搞经营

经营哲学首要讨论的问题是：企业经营的意义是什么？目的是什么？答案是明确的，经营哲学说的就是企业的目的、企业的目标、用什么理念来经营企业，也就是要将这个企业办成一个什么样的企业。

企业存在的目的，首先是关怀员工、股东，然后是关注客户，还要有益于其他相关方和社会。企业经营的目的则是多赚钱、快赚钱、持续赚钱。这两者是既要也要的关系，缺一不可，你中有我，我中有你，类似太极图。

经营哲学是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的基本指导思想，由一系列经营观念组成，是指导企业行为的基础。企业在激烈的市场竞争环境中面临着各种矛盾和多种战略抉择，因此，要求企业要有一个科学的思想来指导，有一套逻辑思维的程序来决定企业的经营行为，这就是经营哲学。经营哲学在企业经营中不可或缺

企业经营为何需要哲学？这是因为经营哲学是指导企业经营的根基，也是汇集员工凝聚力与向心力的关键。每个企业都应该树立一个正确的经营哲学来指导实际工作，只有在目标一致的前提下，全体员工的合力才能产生最大效益。

下面，我们详细分析两个理由，可以说明经营哲学在企业经营中不可或缺。（1）经营哲学是企业规范、全体员工的做人准则。

公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项，这些规则作为“哲学”，必须在企业内部明晰地确定下来。

如果企业经营者遵循这些规范，全体员工坚守正直的做人准则，生产优质产品，诚信经营，企业发展就会不断攀登新的台阶，也就会不断创造高收益。（2）经营哲学可以帮助企业家构建“幸福型企业”。

每个企业家对于企业都有一个梦想，就是自己能够营造一个“幸福型企业”，无论老板或者员工，每个人都有幸福感，自己尽心竭力，员工热情洋溢。而阿米巴经营模式的导入能够帮助企业家们营造“幸福型企业”。“幸福型企业”就是以哲学作为指导思想，同时需要具备两个要素——企业要满足员工日益增长的物质文化需求；员工要不断满足企业日益发展的科技和管理的需求。

首先，通过科学管理体系，细分组织单元、建立经营会计，实现利润最大化。其次，通过哲学共有体系，持续培训、重塑价值观念，实现精神文明责任最大化。

这两个方面是对立统一的矛盾，缺一不可，互为影响，是构成幸福型企业的重要元素。

最后，当企业获得良性发展，体现在员工幸福方面就是：物质丰富、精神充实；体现在客户幸福方面就是：质量上升、价格合理；体现股东幸福方面就是：收益率高、收益持续；体现在社会幸福方面就是：合作共赢、公益贡献。这就是阿米巴经营的最终目标——构建幸福型企业（如图1-1所示）。图1-1 幸福型企业的直观图如何建立经营哲学体系

企业的经营其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，在这部发展史中，最难解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”，卓越公司追求的就是务实的理想主义。因此，企业经营哲学既是务实的，又是理想的。

梳理清楚经营与哲学的关系，我们再来学习如何构建自己的哲学体系。

经营哲学的提炼是一个突破性的创意劳动过程。总结、提炼、创意企业经营哲学的过程，就是明晰核心价值内涵，以企业战略需求为导向，以企业竞争力提升为目标，在支撑企业战略目标的实施过程中，为企业造魂！

经营哲学提炼的一个重要的成功经验是“领导挂帅、全员参与、专家把控”，这既是提炼精准性的根本保证，也是理念内训和宣讲的开始，更是经营哲学体系建设能力提升的重要途径。

首先，我们通过召开经营哲学现状调研诊断高层汇报会，通过一系列科学的、全面的、详尽的定性分析和定量数据，大量的标杆企业旁证资料支撑，由表及里、从现实到未来，对企业经营哲学进行深入分析，提出系统的经营哲学体系建设策略、路径和方案。

其次，在一致认同经营哲学核心理念提炼方向的前提下，各级员工就经营哲学核心理念的内涵和文字表达等问题，逐条逐款展开深入细致的研讨，最终形成定论。如何传播经营哲学

经营哲学是企业导入阿米巴经营的第一步，正所谓万事开头难。许多学员反映，组织划分和经营会计都可以在企业里面熟练运用，可是经营哲学这一块一直都无法顺利在企业内部传播并扎根。针对这一情况，我认为应该分三步走：颁布《经营哲学手册》；建立传播例会机制；建立员工信用账户。（1）颁布《经营哲学手册》。《经营哲学手册》是企业经营者的心血和智慧的结晶，凝结着复杂而又艰辛的创造性劳动，是企业创造的宝贵文化财富。提炼和编制《经营哲学手册》，就是将潜在的经营理念、核心价值观进行文字化、系统化，《经营哲学手册》将在以后相当长的时间里指导企业的经营活动，推动企业的发展。

经营哲学形成以后，就要召开动员大会，进行成果发布，推行经营哲学体系宣导。在企业内部编印、颁布、推行《经营哲学手册》，并时刻提醒全体员工坚持贯彻。（2）建立传播例会机制。

企业要建立驱动经营哲学落地的例会机制，比如经营哲学研讨沟通会。定期在企业内部开展阿米巴经营研讨会，目的是通过研讨会这个平台来触发全体员工交流经营哲学上的观点。

同时，将公司学习与部门学习结合起来。在公司组织大型内训和中高级班学习的基础上，以部门为单位展开学习，各部门要利用班前会、晨会、部门例会、员工大会等多种形式进行学习，将学习内容深入贯彻到全体员工之中，让全体员工都能够学习、感悟、践行经营哲学思想。（3）建立员工信用账户。

阿米巴经营哲学宣传贯彻落地，在于促使员工与企业同步成长，运用驱动力机制，建立员工信用账户，激发全员的主动性、积极性和创造性，推动员工自我管理，形成优秀的员工行为文化，努力将员工的综合素质提升到一个新的水平，打造学习型组织。这样，就能高效地传播经营哲学。经营哲学就是软实力

将经营哲学转化为生产力，我们需要梳理如下几点内容：

推行经营哲学是要达到什么样的真正目的？企业如何做到责任最大化与收益最大化？员工如何做到责任最大化与收益最大化？经营哲学与生产力的对应关系是什么？

经营哲学的贯彻既要熟知，更要力行。企业家应联系自己的实际经历，体悟到的才是自己的；还要不断总结而后形成自己的哲学思想，贯彻到企业经营的实践中去，形成自己的经营管理体系。同时，让员工发自内心认同经营哲学，按照正确的经营哲学去实践，就能够从《经营会计报表》上看到企业经营在往高收益转变，员工才会发自内心认可，发自内心愿意改变，并努力成为一个“经营者”。管理者与员工齐心协力，构建适合企业自身的经营哲学，形成“哲学共有”，这时，经营哲学才能真正转化为企业的软实力。本章回顾

·如果企业中的每一个人包括员工和老板，都建立正确的人生哲学，那么离“人人成为经营者”就为期不远了。

·如果每个岗位的人都能拷问自己，作为员工，何谓正确？作为董事长，何谓正确？作为成本会计，何谓正确？作为招聘主管，何谓正确？作为工程师，何谓正确？……那么正确的工作哲学就已经建立起来。

·阿米巴经营哲学是阿米巴经营的根基，阿米巴经营的精髓是培养具有经营意识的人才。通过阿米巴经营哲学的植入，改善员工以个人利益为先的思维，培养奉献精神。

·“幸福型企业”就是以哲学作为指导思想，同时需要具备两个要素——企业要满足员工日益增长的物质文化需求；员工要不断满足企业日益发展的科技和管理的需求。

·经营哲学的传播和扎根可分三步走：颁布《经营哲学手册》；建立传播例会机制；建立员工信用账户。

·管理者与员工齐心协力，构建适合企业自身的经营哲学，形成“哲学共有”，才能真正将经营哲学转化为生产力。第二章阿米巴经营模式：424天拯救日航的法宝

每个阿米巴组织都是一个独立的利润中心，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，让全体员工参与经营管理，增强员工创造高收益的动力，这些正是阿米巴经营优势的根源。

阿米巴组织责任明确，能够确保各个细节的透明度，这些优势能够确保导入阿米巴经营模式的企业茁壮成长，长盛不衰。

随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、能创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。

阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头都非常需要这样的管理模式！阿米巴经营哲学是阿米巴经营的根基，阿米巴经营的精髓是培养具有经营意识的人才。

当企业追求与员工追求达到平衡一致时，就能使大家齐心协力，团结一致，达到共同经营的愿望，事事从经营者的角度想问题，这就是阿米巴经营哲学的主要内容。阿米巴经营哲学引导企业重视培养员工的经营意识，重视人的合力。阿米巴经营模式的魅力发挥每一位员工的积极性和创造力

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

比如，制造部门的每道工序都可以成立一个阿米巴，销售部门也可以按照地区、产品或客户分割成若干个阿米巴。每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴经营不仅考核每个阿米巴的“巴长”，而且考核每个阿米巴成员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就能发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。明确企业战略发展方向

阿米巴经营模式不仅是挽救企业管理困境的管理工具，更是一套合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键，在于明确企业战略发展方向，并把它传递给每位员工。让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴经营哲学、阿米巴组织架构、阿米巴经营会计、阿米巴组织运行及其背后的思维方式……

如果员工对于阿米巴经营出现理解偏差，或是一知半解，那么，企业导入阿米巴经营模式的结果就会流于形式，出现以自我为中心的情况，导致各个阿米巴组织之间出现明争暗斗、各自为政、相互推诿、假公济私、不再进取的现象，甚至一些阿米巴组织为了自己的利益而损害其他部门的利益。也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工出现厌倦、失望情绪。人人成为经营者，全员参与经营

企业导入“人人成为经营者”的阿米巴经营模式，能够提高员工参与企业经营的积极性，增强员工创造高收益的动力，而这些正是阿米巴经营优势的根源。

阿米巴经营模式是一种使效率得到彻底检验和优化的管理系统。首先，它确立各个与市场有直接联系的部门的经营会计核算制度，把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

其次，积极培养与企业家理念一致的经营人才。企业经营权下放之后，各个阿米巴组织都产生“人人成为经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。

第三，实现全员参与的经营。激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

同时，由于阿米巴组织责任明确，能够确保各个细节的透明度。这些优势能让导入阿米巴经营模式的企业茁壮成长，长盛不衰。稻盛和夫创建的两家世界500强企业之一——日本京瓷公司就是典型的案例，日本京瓷公司创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是快速发展。阿米巴：他行，你也行

任何事情要做得很理想，必须具备一系列前提条件，实施阿米巴经营也不例外。实施阿米巴经营所不能忽视的前提条件是：（1）企业经营者要具有令员工敬佩的人格魅力。经营者必须具备为员工谋取幸福、为企业创造价值和财富、为社会做重大贡献的信念和追求。企业领导者具有敬天爱人的理念是调动员工积极性、鼓舞员工创造高收益的最大动力。（2）建立阿米巴经营哲学。稻盛和夫的经营哲学里有“以心为本的经营”“玻璃般透明的经营”“动机至善、私心了无”等内容。各个阿米巴组织及每一个阿米巴组织成员，在为各自的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营的导入将困难重重，难以为继。这就要求企业导入阿米巴经营模式时，需要调整利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要在企业内部贯彻“作为人，何谓正确？”这种高层次的哲学。

阿米巴经营作为全球优秀管理模式，具有极强的生命力和活力。很多陷入经营困境的企业导入、落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。一些企业家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这样的管理模式！”

在了解阿米巴经营模式的理念之后，下面我们就“参观”一下阿米巴样板企业，进一步验证阿米巴经营的生命力。阿米巴经营模式的具体形式也可以在这些样板企业中找到影子。这些企业的做法其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。通过了解这些企业人性化的文化以及人人成为经营者的管理模式，我们可以从中获得直观感受。

企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益！人人成为经营者！

稻盛和夫做到了，日本京瓷做到了，德胜洋楼做到了，固锝电子做到了……其实，我们也能做到！日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。

京瓷公司由一个个阿米巴组织构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个阿米巴就像一个小企业，阿米巴的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放了员工的现场创造力，让人人都成了经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

在京瓷公司常常出现这种现象，为完成一个项目，公司里三五个人、二三十人、甚至100多个人组成一个阿米巴项目组。通过单位时间核算制度公式，各个部门、各个小组甚至某个人的经营业绩都变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发，落实生产，再交付客户。

京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，以实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。德胜洋楼：把农民工都训练成经营者

德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业为什么会有这么大的魅力呢？答案是德胜洋楼的管理创新把农民工都训练成经营者，注重“以君子示人”。

建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》中对员工生活、工作有严格的规定。公司开工前，所有参与施工的人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，既提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。

培养出员工的自律性，还需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。

德胜的财务报销办法是一个设计精巧的程序。员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示：报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。而且，费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字。

让员工被尊重、产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民工具备了职业精神，既有专业技能，也有敬业态度。

德胜公司以20余名管理者带领500余名产业工人实践着细节管理，取得令人瞩目的辉煌成绩。可以说，正是“人人都是经营者”的管理模式造就了这样的奇迹。固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批

固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导敬天爱人，全面推行精益管理。

固锝电子公司把中华传统文化的精髓——“家”文化融入到企业经营管理中，公司在丰富员工物质财富的同时，也注重员工精神财富的获得，让员工有幸福感，从而激发出员工的工作热情及无限创造力。

公司让员工成为“家长”，公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内在的工作动力就会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，就能够焕发出热情和主人翁精神，就能够把工厂当作自己家去热爱、去维护，也会主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用的最小化，达到企业经营的良性循环。本章回顾

·阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

·阿米巴经营成功的关键，在于明确企业战略发展方向，并把它传递给每位员工。让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴经营哲学、阿米巴组织架构、阿米巴经营会计、阿米巴组织运行及其背后的思维方式……

·实施阿米巴经营所不能忽视的前提条件是：第一，企业经营者要具有让员工敬佩的人格魅力。第二，建立阿米巴经营哲学。

·企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益！人人成为经营者！稻盛和夫做到了，日本京瓷做到了，德胜洋楼做到了，固锝电子做到了……其实，我们也能做到！案例：员工普遍持股：华为式阿米巴经营

华为目前已经是全球500强企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这些危机，华为只有通过变革才能求生存。

1.危机（1）对过往成功路径的过分依赖，有时候，成功是失败之母。（2）“组织肥胖症”：对内外变化反应迟钝。（3）“组织中年疲劳症”：30年的企业发展期如同人到中年，活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司通往伟大公司的生死界。所以企业需要变革、变革再变革。

2012年，华为公司决心进一步深化改革，悄然开始了“如何构建华为公司自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计等。

2.变革（1）建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元。

华为公司努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

华为公司加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是华为公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。华为决心通过2~3年的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。今后，华为要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。（2）向基层释放更大权力，破除官本位文化。

华为公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，华为公司将加强在一线作战面的流程集成，提升一线的效率，使客户更容易、更简单地与华为公司做生意。

基层作战单元在授权范围内，有权力直接“呼唤炮火”（指在项目管理上，依据相关条款，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥“炮火”，超越授权要按程序审批）。当然“炮火”也是有成本的，谁呼唤了“炮火”，谁就要承担呼唤的责任和“炮火”的成本。后方变成了系统的支持力量，能及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。（3）改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力。

用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度地激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。

在外部大环境暂时难以改变的情况下，华为公司将更多地致力于工作环境的改善，进一步增强整体薪酬的市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。华为希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。（4）发挥战略愿景的精神牵引力。

大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，而华为公司已经做到了这一点。

华为公司优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为公司共同长期奋斗。让优秀的员工，不论年龄、国籍、性别、文化背景，在华为这个平台上都能获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人性化，尊重员工、信任员工、鼓励员工和华为共同成长。（5）进一步强化以财务变革为核心的管控体系。

要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手与CFO三位一体的平衡。（6）建立普遍持股的文化基因。

员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心手段。所以，华为在发生巨大变革的时候总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。

华为公司形成的“面向客户的‘铁三角’经营单元；向基层释放更大权力；改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力；员工普遍持股，每个人都是老板”等变革措施，与阿米巴经营模式中的“划分阿米巴小组、自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营”等，有着很多异曲同工之处。华为公司是否能够借助阿米巴经营模式，再次超越自我，我们拭目以待。第二部分阿米巴经营体制划分阿米巴组织架构必须先抛开行政组织架构的固有观念。每个阿米巴组织都应该为利润负责，而不是只对“动作”负责。只有将经营压力释放到每个阿米巴组织中，才能真正培养出具有经营意识的人才。第三章优员增效：阿米巴组织的划分

阿米巴组织的划分是一门科学，也是一门艺术，它是阿米巴经营的起点，至关重要。

阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品或生产流程来明确。各级阿米巴组织独自经营，采用独立核算制。这样看似将企业由一个整体分成许多个“小集体”，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后有着一套严谨而科学的划分规则，即企业要科学界定“阿米巴”之间的责任。阿米巴组织的构建乃企业经营之本

企业战略的变化会导致组织结构的变化，当战略发生调整的时候，企业的组织构架也必须随之进行相应的调整和优化。

一个企业最怕的是不懂得变化，无法应对市场和环境的改变。企业组织架构没有随着战略调整而改变，正是企业“短命”的重要因素。

中国企业要想基业长青，就必须要有一个科学、高效的组织架构作支撑。而阿米巴组织架构已经被许多家国内外知名企业采用，并发挥出了强大的威力。阿米巴经营不是单纯的划分组织

各个阿米巴组织要把责任具体化，明确相关责任人和责任期限，这样每个员工都很明确自己肩负的职责，出现问题的时候可以避免互相推诿的现象。另外，企业的管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决阿米巴组织之间的合作问题。

我们要特别提醒的是，中国的中小型企业普遍存在企业老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。所以企业老板要建立阿米巴经营哲学，适当地给有条件的部门下放经营管理权，让阿米巴的管理者能独立经营。但这样并不代表企业管理就是“放羊式”管理，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。根深自然叶茂——人人成为经营者

阿米巴经营模式既是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养企业管理人才的高效管理体系。阿米巴经营模式最大的利益点在于：为企业培育更多具有经营意识、擅长管理的人才。

阿米巴经营理念提倡“人人成为经营者”，希望能最大限度地发挥员工的积极性和主动性。当企业规模不断扩大，业务量持续提升，而且员工有了经营意识，具备管理能力，企业就要为员工提供足够的平台，发挥集体的智慧去经营企业。企业发展到了这一阶段，进行阿米巴组织划分就是最好的方法，把大企业划分为许多个独立的阿米巴组织，从员工中选取合适的管理者来经营阿米巴。这样，公司由一个经营者变成许多个经营者共同管理公司，既提高了员工的工作效率，也能更好地宏观调控公司的发展方向。从长远发展来看，让各个阿米巴自主经营、独立核算，就是为企业培养更多的优秀经营人才。

另外，员工在管理阿米巴组织的过程中，需要学习更多的财务、管理知识，就需要导入经营会计，让员工掌握、运用核算工具去经营阿米巴组织。将企业经营信息公开化，将财务会计简单化，员工就能清楚地了解企业的经营状况，能够去思考怎样才能改善经营。如果每一个阿米巴领导人都能用经营者的思维去思考，经营好每一个阿米巴组织，那么企业在这个过程中就会不断稳固和发展。

阿米巴经营模式是一个科学、严密的经营体系，导入阿米巴需要循序渐进。经营哲学打开了管理者的思维，“敬天爱人”的哲学理念也拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低经营成本、提高效益。责任细化更能激发企业能量

企业身处的市场环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态建立符合当时情况的最优化组织。企业领导必须时刻检查本公司的战略方针和现在的组织架构是否完善、是否适应现在事业所处的环境。

稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”为在公司践行“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，稻盛和夫把组织结构进行了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴组织”，然后在每个阿米巴组织安排负责人进行领导。阿米巴领导在得到企业管理层认可后，将负责全面经营管理，对阿米巴组织的整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对阿米巴成员进行激励，以实现其任务和目标。

阿米巴组织划分不仅能够细分工作职能，为企业培养具有管理能力和战略意识的优秀人才，还能够让企业高层实时掌握每个阿米巴之间的经营动态，灵活应对市场变化。

阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则，即能够做到“服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致”，从而把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织。

由于企业组织得到了细分，基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的能量。更重要的是，企业进行阿米巴组织划分之后，由于责任细化，员工会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。划分阿米巴组织的两大依据

对于划分阿米巴组织的依据，我们主要关注两点：

第一，能否形成独立的经营核算表。

第二，一定要选出合适的阿米巴领导人。形成独立的经营核算表

阿米巴经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具。划分阿米巴组织的依据，首先就要看能否形成独立的经营核算表。阿米巴经营核算表可以透视企业经营状况。

阿米巴经营核算表的设计需要切合企业的产品特性，确保阿米巴经营核算表数据的精确性，这样才能从经营数据中真实地反映经营情况。而且企业要普及阿米巴经营核算表的学习，让全体员工都能看懂和填制。

阿米巴经营核算表包括阿米巴组织的收支情况，可以让阿米巴领导人一目了然地了解阿米巴每小时产出多少附加价值。通过对阿米巴经营核算表的业绩目标与实际业绩进行比较，阿米巴领导人可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要的改进措施。选出阿米巴领导人

企业导入阿米巴经营，还要选出阿米巴的领导人。阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，需要对经营结果负责，需要付出比普通员工更多的努力，也能够将经营目标逐渐分解到日常的工作行为中。企业要选出具备经营意识的人才作为阿米巴领导人，阿米巴领导人将产生强烈的责任感和使命感，他们凭借着自己的意志设定目标、开展经营。同时，还能调动阿米巴成员，让他们意识到这是自己的组织，自己需要发挥潜能，提高工作效率，为自己所在的阿米巴组织做出贡献。只对利润负责让阿米巴组织更有效率

阿米巴组织划分必须抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，才能真正培养出具有经营意识的人才。

阿米巴组织与通常的行政组织架构不同，由于阿米巴组织实施独立核算，成本和盈利意识极强，很容易迅速成长起来。那些极为优秀的阿米巴组织经过经营实践的检验后，就可能发展成为独立部门，甚至成为一种崭新的事业组织。因此，企业CEO的作用就是合理安排好组织的变革，并且在组织中起到全面的协调作用。

要构建阿米巴经营模式下的组织系统，我们要先分析阿米巴组织与行政组织的本质异同，再了解其工具和操作方式。传统行政组织架构的不足之处

在传统职能式的企业管理模式下，层级式的企业组织结构一旦确定，就会在长时间内保持不变。在这种组织结构中，人与人、角色与角色之间的关系是确定的，即下级向上级汇报工作，上级向下级发布行政命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此，对应的组织结构模型呆板且僵化。

在柏明顿的客户中，有一家企业在进行阿米巴组织划分之前主要采用功能型组织结构，该公司有下列职能部门：生产部、销售部、市场部、财务部、研究与发展部、人力资源部等。各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。这种传统组织结构的优点是直线管理、一级对一级负责、责权分明、机制简化、号令统一，确实便于统一管理，提高了内部专业化程度，同时这种组织结构使得决策权掌握在高层管理者的手中。

但是，当企业外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降，同时企业规模不断扩大，这种组织结构的缺陷就会日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动而负担较重，缺乏精力考虑长远的战略发展。且行政机构越来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升，并且导致各个职能部门的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不力则会导致部门间的矛盾，进而使工作效率受到影响。阿米巴组织架构的可取之处

阿米巴组织是以工作流程为中心而不是以部门职能来构建组织结构。由于企业组织架构得到了细分，最基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的能量。更重要的是，企业全体员工经过组织划分后，由于责任细化，他们会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。

阿米巴组织划分不仅能够细分工作职能，人尽其才、物尽其用，为企业培养有能力、有企业战略意识的优秀人才，还能够让企业高层实时掌握每个阿米巴组织之间的经营动态，灵活应对市场变化。

阿米巴组织架构的优点主要有：（1）每个阿米巴组织都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况，迅速作出反应。（2）有利于企业管理层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各阿米巴领导人发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。（3）每个阿米巴组织自成系统，独立经营，相当于一个完整的小企业，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。（4）阿米巴组织作为利润中心，需要阿米巴领导人进行业绩考核，评价每个阿米巴组织对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。（5）按产品维度划分阿米巴组织，便于组织专业化生产，形成经济规模；采用专用设备，能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。（6）阿米巴组织之间可以有比较、有竞争。由此增强企业活力，促进企业的全面发展。各阿米巴组织自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，企业管理层的管理幅度可以适当扩大。传统行政组织架构与阿米巴组织架构的本质区别

随着企业规模的扩大，传统行政组织架构不可避免地面临以下问题：沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。

阿米巴组织架构正是由于传统行政组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

传统企业的组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结构。而阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图，由许多个阿米巴构成企业的组织细胞，每个阿米巴都是一个独立的利润中心。

阿米巴组织架构需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客并向公司总体目标负责，以群体和协作的优势赢得市场主导地位，从而达到使阿米巴组织变得灵活、敏捷，富有柔性、创造性的目的。

与通常的行政组织架构相比，阿米巴组织的规模普遍较小，因而灵活多变，不用担心朝令夕改的命令会伤筋动骨。中国企业规模普遍较小，组织形态与阿米巴有着极大的相似性，非常适宜引入阿米巴经营模式。

传统行政组织架构与阿米巴组织架构表面看上去只有组织结构形式不一样，实质上却是阿米巴经营哲学与领导学的本质差异。

我们把传统行政组织架构与阿米巴组织架构作比较，得到如表3-1所示内容：表3-1 传统行政组织架构与阿米巴组织架构比较阿米巴组织架构比行政组织架构更有效率

阿米巴组织的设立、成长、合并和撤销有着严格的要求和标准。阿米巴经营并不是简单地划分组织，阿米巴组织的建立需要能够随时、迅速地应对市场的变化。

阿米巴领导人一旦发现组织暴露出新问题，能够立即发出命令，现场能够快速做出反应，并高效地执行，推行改进修正的措施。这正是阿米巴经营的优点之一。由无数阿米巴组织构成的企业充满了生机与活力，而且运营效率极高。日本京瓷公司之所以50余年没有出现过亏损状况，就缘于其极高的运营效率。

团队的运行效率是建立在所有人的良好运行基础之上的。阿米巴组织之所以效率高是因为在划分阿米巴之初就确定了各岗位及其职能，并配备相应的分析、监督方式，如表3-2、表3-3所示。表3-2 阿米巴定岗定编表表3-3 职能定位与职责分工分析表

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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