作者：（日）石井住枝
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
高效人士的A3思考法：如何用一页A3纸锻炼解决问题的能力试读：
前言
经常有人会问：“A3报告书到底是什么？”
A3报告书是丰田公司实际使用文件的模板。其实不只是模板，而是通过沿用这种模板式思考，来实际解决问题。
为什么丰田虽然数次遇到挫折，却还能活过来呢？其秘密就浓缩在A3报告书中。
我在丰田汽车公司工作了17年。刚进公司半年就成为董事秘[1]书，之后又转身成为综合职技术员，作为女性，我积累了非常独特的经验。
在丰田工作的经验是我的财富。通过文理两方面的业务，使我得到了锻炼。“A3思考法”有以下5个重点。
·信息收集能力：对项目所需要的本质信息，如何抓取和整理的能力。
·准备能力：如何更有效率地推进工作的能力。
·可视化能力：为了提高生产效率，把握现状，使问题显露出来的能力。
·团队推进工作的能力：成员之间互相协作，共同推进工作的能力。
·团结能力：与周围的人劲儿往一处使，做成大事的能力。
只要是在组织里工作，一个人能做的事是很有限的。虽然每个人也都要努力不断进步，但如果能与周围人协调好，分配好职责，从而让各自的能力都能得到发挥，那么这样的团队就会得到成长，从而取得很大的成果。
请在解决问题时活用“A3思考法”来实现你的目标。
希望读者朋友们通过活用“A3思考法”实现各自组织、团队的活性化。石井住枝2015年3月
[1] 综合职是日本的一种用工制度，一种职称。日本公司正社员一般分为综合职和一般职。综合职的员工必须服从公司要求，随时会被派遣到外地的分公司工作，有时是海外分公司。综合职员工为公司的主体。一般职的员工没有被派遣到外地的担忧，但是也没有任何的晋升机会。所以以普通劳动力和女性居多。
A3报告书的案例
下表可用来填写，并进行活用。导言为何用A3报告书来磨炼思考文章要归纳在一张A3纸上“文章要归纳在一张A3纸上。”
这个A3报告书是丰田已经传承了50多年的独特业务改善手法之一。在制作时，要按照下面的“8个步骤”来进行。
这8个步骤指的是：①主题；②主题设定的背景；③把握现状；④目标的设定；⑤要因解析；⑥对策和实施；⑦实施结果和横向展开；⑧反省和今后的课题。
在这样的步骤下制作出的报告书，不但可以成为能够迅速做出决定的参考资料，而且使各种各样的问题解决和项目管理也更容易进行。
8个步骤
①主题。用一句话设定任何人都可以一目了然的目标。
②主题设定的背景。明确写出主题设定的目的、必要性等背景或理由。
③把握现状。如实调查清楚经过和现状，并对当前的问题和缺陷进行共享。
④目标的设定。用5W2H来设计为实现目标所需的计划，并适才适所地分配任务，从目标出发反向制订计划。
⑤要因解析。通过连问“5个为什么”把握现状的问题点要因来追究其本质，并进行解析。
⑥对策和实施。实施计划内容，边向上司等进行中间报告，边共享实施内容，以实现目标的达成和执行。
⑦实施结果和横向展开。将实施前和采取对策后进行比较，将有效果的做法实现标准化，并向相关部门横向展开，且落实到各自的日常手册中去。
⑧反省和今后的课题。对实施和展开的过程进行验证，并将新课题作为今后改善的主题。制作A3报告书就可以掌握的“A3思考法”指的是什么
更重要的是，持续用这个方法制作A3报告书，任何问题都能分重点简洁地进行总结，并传达给看的人，就像头脑里会出现思考电路一样。
通过制作A3报告书而磨炼出来的这种思考电路，本书将其称为“A3思考法”。
通过“A3思考法”，问题点就会变得明确。上一节所说明的“8个步骤”，其实就是问题解决的顺序。丰田员工从进入公司开始，经过不断制作A3报告书，就会自然形成这种“A3思考法”的电路，从而掌握解决问题的能力。
A3报告书中包含着“解决问题”的顺序
A3报告书和“解决问题”顺序的关系如图0-1所示。图 0-1（1）制作A3报告书。（2）头脑中会呈现出解决思路。（3）找到解决问题的方法。沿用A3报告书推进，问题就能全部得到解决
这个“A3思考法”是几乎所有行业的人都可以活用的技能。通过制作报告书，不但能解决工作上的问题，而且你应该做的事情的先后顺序以及高效推进的方法等也很明确。由于这些特征，A3报告书除了在丰田，也在很多其他制造业企业中得到使用。
本书将就如何把“A3思考法”植入工作，通过具体事例来说明其使用方法。“A3思考法”的思路不是什么特别的东西，依照这个思考方法，本来习惯用右脑思考的我，左脑也得到了锻炼。
本思考法特别推荐给如下人士：
·工作很多，不知道先后顺序，容易混乱。
·头脑中经常很混乱，整理不清。
·工作过程中积极性会下降。
·不擅长管理下属。
……
通过使用“A3思考法”，头脑中就会理清思路。只需要改变一下思考的顺序，就知道应该做什么了，甚至还会对产生的成果感到意外。有能力的人为何用“A3”来思考呢
A3报告书的左侧将项目推进之前所想到的事项、目标的设定、现状分析，以及如何推进等写入进去。
右侧将实际行动中知道的事情、没有做到的事情、标准化以及可以进行全公司展开的事情纳入视野并进行总结。
用这个顺序来思考，就可以明确先后顺序的排列方法和准备方法，于是改善就可以继续下去。
在工作过程中，总会遇到各种碰壁的事情，这时使用“A3思考法”，就可以总保持正向思维（见图0-2）。图 0-2
·先后顺序的排列方法和准备方法变得明确。
·改善变得可以持续下去。
下面给大家介绍一个案例。在公司进行演讲
3这是为了提高员工积极性而召开的演讲会。对参加者而言，什么样的讲师最能提高积极性？如何才能把这个人叫来？叫他来应该重视什么效果？这些都需要思考。
选择讲师的方法，如何让大家愿意参加这项活动，参加之后如何保持积极性等，都需要思考。
但是，随着活动的临近，就会忙于如何宣传以及各种准备，从而远离原来的目的。
比如，在决定“召开演讲会”的当口，经常会把“召开”本身变成目的，而忽略该活动是否会成功。
正因如此，必须不能离开本来的目的，即要对如何在演讲会后提高员工积极性进行思考，然后从这个目标出发反向逆推。
用“A3思考法”，目的（各阶段的目标）和终点（最终目标）便可以共享，还可以相互促进对相关问题点的理解，这样便可以明确费用与效果的关系，同时，反向逆推的计划和任务也会变得更加明确。
当然，实践过程中也会发现无法按照当初预定计划进行的情况。也会有无法实现预期效果的情况。但是，只要能够进行现状分析并加以推进，一定会比什么行动都没有时的成果要大。
重要的是要对行动后的变化进行测定，没有取得的成果会成为下一个目标。
丰田的改善之所以能像螺旋那样不断上升，就是因为不断重复应用“A3思考法”。
定下目标，知道目标与现状的差距，思考如何接近目标，并制订行动计划。
为了让计划能够接近目标，成员之间要共享项目推进状况，相互补充共同推进。
在项目或工作刚开始时，从目标出发反向逆推，会出现目标与现状的差距过大，不知道先后顺序等情况。
原因是，需要有与立场相吻合的目标设计，让什么人来参与？如何让参与的人能够各负其责？这些都是很重要的。
本书将通过案例，解说在各自工作岗位，运用“A3思考法”能够做到什么。
对于不知如何制作报告书的人、项目难以推进正在发愁的人，以及出不来成果正在忧虑的人，通过掌握本思考方法，相信他们的问题就能够逐渐得到解决。
工作的人都会对公司或工作存在各种各样的烦恼和课题。
当遇到事情时，应该如何思考？让我们使用“A3思考法”来解开这个结。
首先，对A3报告书是什么、如何制作进行说明。第1章A3报告书的制作方法A3报告书是如何制作的
A3报告书中有8个关键点。
左侧写入开始执行项目之前的“计划”。右侧写入项目执行的详细内容和结果，以及课题如何反映到下一个项目中。
左侧的计划部分是②~⑤步，右侧的实施之后部分是⑥~⑧步（见图1-1）。①主题，②主题设定的背景
主题指的是目标，是项目推进过程中重要的口号。
由于成员都是依照同样的价值基准在朝着目标努力，所以必须对口号的定义进行沟通，选择可以给大家带来相同印象的语言。图 1-1
必须使主题的表达，做到只看一眼就能知道所要表达的主要内容，将这样的目标用一句话来表示。
从工作的“真正目的”出发，带着问题意识去观察现状，就能发现问题。
对该问题用一句话来表示，就是第1步的“主题”。
对待任何事情都不能满足于现状，首先要自己描绘出“应有状态”，然后通过将其与现状的差距实现“可视化”，以明确问题所在。
主题一旦定下来，就要明确为何选择这个主题，将其背景与目的具体表示出来。
将大的笼统的问题进行分解，整理成自己可以参与进去的具体问题。通过足够的分解，就可以有效果和有效率地找到根本原因所在。
第1步：主题（见图1-2）。图 1-2
①活动内容与主题名称一定要一致。
②用比主题稍小些的字体写。
第2步：主题设定的背景（见图1-3）。图 1-3
顺序：（1）思考工作的“真正目的”。（2）思考工作的“应有状态”。（3）把握现状。（4）将差距实现“可视化”。③把握现状
把握现状，是指设定好处理问题的先后顺序，然后对出现问题的现场流程，“现地现物”地用定量、定性法来收集事实，以发现问题点。
这一步虽然最像丰田的风格，却很容易在还没有做到充分分解时，便急着往下进行，因此需要特别注意。
这时需要注意的还有，时代背景或公司的特有问题、社会潮流或现在公司的经济状况，成员不同其主题与目的也会不同等，因此需要将当时大家都认同的想法和定义统一起来。
此外，还要分析是暂时性问题，还是会持续几个月的长期性问题，这也是非常重要的。
第3步：把握现状（见图1-4）。
顺序：（1）把问题分出层次，并具体化。（2）决定自己参与的问题。（3）“现地现物”地观察流程，以发现问题点。图 1-4④目标的设定
为了达成目标，计划的设计用5W2H来进行。“何时”“何地”“谁”“什么”“为何”“如何”“多少”，首先定下期限与应该做的事情；然后进行反向逆推，制订出计划；最后，明确具体管理人员的责任分工。
第4步：把握现状（见图1-5）。图 1-5
顺序：（1）定下期限、应该做的事情，然后进行任务分工。（2）用5W2H（“何时”“何地”“谁”“什么”“为何”“如何”“多少”）来决定（1）。⑤要因解析
该流程为何会出现问题？用“5个为什么”来找出真正原因。“5个为什么”指的是只要连着问5次以上“为什么”，就能找到真正原因。不要主观想象要因是什么，或者责备其他人，而是要立足于事实的基础上，为了追求到本质，而重复问“为什么”。
第5步：要因解析（见图1-6）。图 1-6
顺序：（1）想象现场的状况，排除先入为主的观念，思考更多要因。（2）“现地现物”地以事实为基础，不断重复问“为什么”。（3）找出真正原因。⑥对策和实施
现状与目标的差距，要在项目成员间实现共享，并为能接近应有状态而不断修正现有做法。
在制定对策时，不要局限于固有概念或自己的工作范围，不要认为不可能就放弃，而要就对策向公司内外广泛征求意见。
用“效果”“成本、工时”“风险”的视角来制定对策，做出执行计划并实施。
重要的是，必须在得到相关人员和相关部门同意的情况下推进。
第6步：对策和实施（见图1-7和图1-8）。⑦实施结果和横向展开
实施后，要在规定期限内进行验证，对于取得成果的做法要进行标准化，并广泛推广到其他团队或部门去。“问题”是……图 1-7
问题的种类图 1-8
接受推广的部门，要把这种新做法根据本部门容易活用的形式加以调整，并进一步进行加工。
在规定期限内没有完成时，确认其与目标之间的差距，然后将没有完成的内容再重新做计划，争取在下一次改善提案中落实。
对目标的实施结果和流程两方面进行客观评价。是否对提高顾客满意度有帮助？是否对公司成长有帮助？自己是否有成长？从这些视角出发回顾结果和流程。
这时的关键点是，需要将结果和流程两方面量化成数据后进行评估。
通过每一次的回顾和确认，知识和经验就能得到累积。
第7步：实施结果和横向展开（见图1-9）。
顺序：（1）针对目标，对结果和流程进行评价，并与相关人员共享。（2）从客户、公司、自己的视角进行回顾。（3）从成功、失败的要因中学习。图 1-9⑧反省和今后的课题
成功的流程需要通过程序化才能固定下来。即使人发生变化，也能继续产生一定成果的程序，称为“标准化”。将程序化的内容进行积极横向展开，从而提高组织整体的实力。
此外，通过将新发生的问题点作为下次的课题，还可以使PDCA不断循环下去。
正是不断重复这样的做法，丰田PDCA的螺旋式上升才能得以持续。
这种“A3思考法”，不但应用了5W2H、5个为什么、可视化、问题共享、横向展开、改善的螺旋等丰田的经验，而且还进行信息收集、分析、行动、标准化，并在下一次改善活动中充分活用，因此可以不断进化，这样计划便可以在没有不合理、不规则、浪费的情况下继续推进下去。
第8步：反省和今后的课题（见图1-10）。图 1-10
顺序：（1）将成果实现程序化加以固定（标准化）。（2）将成功的程序横向展开。（3）开始下一个改善。第2章A3思考法（初级篇）理解“想要的是什么”
你是否会忘记“理解你想要的是什么”，忘记你在工作中所处的位置？
例如，当需要完成一份工作时，不知道优先顺序应该是什么，而只是按照命令的顺序去完成。你身边有没有这样的人？
这种人只是具有想努力工作的热情而已。
也许是为了得到上司或周围人的表扬，于是只顾一味拼命努力，其结果往往是，由于过于关注眼前的工作，而忽略了优先顺序，从而赶不上交货期。
不只是交货期赶不上，还有可能优先处理那些自己喜欢做，或容易取得成绩的工作。
这时，如果活用“A3思考法”，就可以通过反向逆推来思考工作的推进方法，也可以理清工作的先后顺序，从而使工作可以顺利进行。
下面，针对这一问题我们通过8个步骤来加以解决。第1步“主题”，第2步“主题设定的背景”握住自己所处的位置：明确任务分配和职责
当上司要求你写一份材料并提交时，有些人会不清楚从何处入手。
之所以会不清楚，是因为还没有理解自己所处的位置，不知道应该从什么立场出发写材料。
例如，当被要求写开会通知时，如果不明确自己的位置，就不知道写什么内容，用什么形式写，写到什么程度。
而且，当不清楚会议的目的便写开会通知时，就有可能写出只有表面形式的通知。
写开会通知的真正目的，是为了使会议能够提高效率，并产生成果。这一点切不可忘记。
正因如此，搞清自己所处的位置和所做事情的“目的”，然后再开始工作就显得尤为重要。“开会通知”是针对谁的？谁需要参加？想达到什么目的？会议主持人是谁？部门、负责人和任务分配等都搞清楚之后才能开始进行。
这不是单纯地写一个通知，而是为了产出更多成果，是一项需要加入人的智慧的工作。
这就是最初所需要确认的步骤。第3步“把握现状”正确把握现状：不是目标，而是要调查出现在的真实情况
接下来，就要将现状一一调查清楚，明确你为什么要写该材料，并对现状予以确认，弄清以前存在什么样的问题。
例如，是“召开促销会议，由销售部门主持，部长级别参加”，还是“为了开发新商品，由开发部门主持，董事也参加”？
目的是“召开富有成果的会议”，而不是“如何写好开会通知书”。第4步“目标的设定”想象达成目标的状态：从目标出发反向制订计划
用“何时”“何地”“谁”“什么”“为何”“如何”“多少”这5W2H来进行思考。
例如，如果写一个半月以后召开的会议的通知，若不马上写，与会者的时间就有可能被别的事情所占据。要想提前1个月把通知发出去，写通知的时间就是2周，那么就应该将这2周时间需要做的事情列出表来，并且将其放到日程计划里，以保证这些计划都能得以实施，最终使会议切实取得成果。
如果只顾一味追求通知书的质量，而未能及时发出通知的话，就会造成缺席的人数多，会议室难以确保等，从而不得不重新调整会议时间，这样就形成了反向效果。
正因如此，必须明确在何时之前，必须做到什么程度，即要定出具体期限，否则，好不容易计划的会议也可能会泡汤。
牵涉的人数越多，越要优先处理。第5步“要因解析”明确达到工作目的的问题点：到底有什么问题？追溯到真因是很重要的
在第5步，要针对第4步所明确的要因，追究其本质并思考解决方案。
所谓“理解问题的真因”是指，“以何种程度的质量（水准），针对谁，为什么要召开会议”，即要对会议的目的、问题点进行彻底深挖，直到找到本质问题，这就是第5步所要做的工作。
在该会议上要达到什么样的成果？以什么样的方式进行？要明确的本质问题是什么？如何才能吸引大家来开会？
会议并非是只要召开就行了，会议要有目的，只要决定开会，为了达到该目的，就要思考通过什么方法让必须出席的人能来参加。第6步“对策与实施”为了达成目标，要从重要的事情开始实行：将目标与现实的差距落实到计划中去
在第6步，要将第5步所明确的本质对策“应该做的事情”按照预定方案制订出计划来。要思考在期限日期到来之前，应该优先做什么，并加以实施。
为了高效实施，要明确应该做什么（召开会议）和如何确定工作（常规工作）的优先顺序，以消除“目标和现实”之间的差距。
由于时间是有限的，要边确认周围人的情况，边把握自己的现实情况，并进行中间报告。
一边确认中间经过的情况，一边向着目标的达成进行调整，并加以实施。第7步“实施结果和横向展开”对实施前后进行比较并横向展开：在定型的业务上，加上改善的智慧，然后展开到其他部门
对于第6步实施的结果，要确认其行动的流程。并将其产生效果的做法进行标准化。
如果目的是“会议的成功”，也许会思考“再早些开始准备”。这样，也许在下次开会时，会将上次的反省考虑进去，于是会想出能产生更好效果的方法来，这是很重要的。
例如，如果缺席者很多，这也许是因为通知发得太晚了。或者是因为会前的工作没安排好。
这些反省能够受到多大的重视，决定着是否可以“将智慧加入到工作中去”（改善）。
单纯的“作业”和“工作”是不同的。
让干什么就干什么，这只不过是“作业”而已。以过去前辈们的做法为参考，再加入你自己的思考，这才是“工作”。
在既有的模板上只改变一下日期和地址，这样的文件也只不过是“作业”而已。
要想将“作业”变成加入你自己附加价值的“工作”，就要思考为何缺席者会那么多？并通过运用自己的智慧实现改善。
发出开会通知的时间再提前一周，事先公开会议议程，将上次会议时间安排得不太好的地方重新总结，并制定出新的对策等，这样才是“工作”。这是“正向改善”。第8步“反省和今后的课题”结束后要进行标准化：将解决的过程落实到检查表里
会议结束后，要反省还缺什么，将成果固定下来就是第8步要做的。将其写入电脑文件中，通过把原文件进行更新，使检查表不断得到更新。
这样，在下次的开会通知里，就可以活用新的检查表，以使会议变得更有效率。
通过以上8个步骤，经常进行确认和验证，你就能在实施前知道下一步必须做什么了。
通过顺着这样的步骤行动，就能不断提高自己的水平。掌握“准备能力”
在上一节，作为把握自己所处的位置的工具，我们学习了“A3思考法”。这一节，我们再进一步，来学习一下“准备能力”。
为了顺利推进工作，做好工作的准备是非常重要的，而这实际上却很难按照计划进行，经常会遇到一些想不到的事情。
例如，B先生只能同时做一个工作，如果同时做两件事，就会大大影响速度。为什么会这样呢？
原因是，他不知道自己能做多少工作量，对工作进行目测时出现了错误，这可能是原因之一。
目标水准过高，对自己的质量要求过高，这也是造成工作迟缓的原因之一。
当需要做的事太多时，就会陷入恐慌，结果哪一个都做不好。
这时，就很容易根据自己的情况来安排，从而忽视别人的安排。最终就会影响工作的顺利推进。
那么，我们尝试着用“A3思考法”来解决这个问题。第1步“主题”明确目的：将目标进行简单明示
我们先来回顾一下上一节的“写会议通知”案例。
当上司发出“请写会议通知”的指示时，该指示背后应该隐含着“希望会议能尽量产生好的成果，你要尽量做好工作准备，写好通知”的意思。
当成员之间对语言的定义，或为何要这么做的理由，有不同的理解时，其行动就无法取得一致的效果，速度也会有差别。
会议的准备，第1步应该做的是“明确目的”。
为了消除误解，要在成员之间对语言进行定义，并写出来，让所有人都能共享。第2步“主题设定的背景”将目标数据化，确认其背景：具体写出来
接下来要做的，是将目标数据化，将目标的背景予以明确。
目标的成果是指，具体要产生什么样的结果？还要明确目标的数值。
为何必须针对目标进行设定？我们来看一下其背景。
例如，思考一下要想取得相当于以前两倍的成果，都需要做些什么。
要想达成该目标，在何时之前，应该做什么？要让所有相关人员的方向一致起来，虽然要花些时间，但这在工序中是非常重要的。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]