作者：汤勇
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
管理心智试读：
第一章识人用人心法1新娘过门：让员工成为主人洞房花烛夜，新郎兴奋地拉着新娘的手，新娘羞答答的，突然她指着墙角，吃惊地喊道：“看，快看，老鼠在偷吃你家大米。”
新娘一觉醒来，新郎还在酣睡，新娘发现老鼠又在吃大米，便拿起扫帚扔过去，怒吼道：“该死的老鼠，敢来偷吃我家的大米。”
一夜之间，“你家”便成了“我家”，新郎高兴地笑了。
稍一留心，在我们身边便有很多这样的情况，一些管理者经常不眠不休，夜以继日地工作，成了 “拼命三郎”，而他的员工呢，却对组织毫无感情，对组织发展冷眼旁观，持无所谓的态度，上班的时候当一天和尚撞一天钟，能够混日子就混日子。
出现这种现象，主要是员工还没有成为主人，像新娘一样把“我家”当成了“你家”。
美国石油大亨保罗·盖蒂自己很敬业，而手下的员工却视而不见，对公司的事情及发展漠不关心，所养的尽是一群闲人。他便去请教一位管理专家，专家说：“因为那是你自己的油田。“这之后，保罗努力让”自己的油田“变成”员工的油田”，这种闲人现象迅速绝迹，而石油产量大幅增加，最终形成了自己的石油王国。
作为管理者，我们应该研究的是如何让员工高兴地投入工作，把团队当成自己的“家”，使他们成为团队的主人。
要使员工成为团队的主人，最重要的是不要把所有利益留给自己，要学会与员工共享成果，要把员工的利益与团队的利益紧密地联系在一起。
其次要平等地对待自己的下属，要对他们亲切友善、态度随和、不摆架子，员工也是人，人与人之间，虽然有分工上的不同，但在人格上是平等的，都应该受到尊重。要对员工给予真诚的关心，要像对待亲人一般把自己的热情送到每位员工的心坎上，使他们感受到你浓浓的人情味，感受到自己是大家庭中的一员。
再者要让员工参与决策和管理。英国国会议员大卫·斯蒂尔说：“为了使人敬业，众人合作，最重要的便是使每一个人都感觉自己参与了事件的决策。”每一个人都希望在组织里有发言权，他们一旦参与，就会把自己所在的组织和所做的决定看成是自己的，就会把所承担的工作看成是自己的事情，就会增强自己的义务感、责任感和主人翁意识，就会消除其“旁观者”、“局外人“的感觉。
还有一个重要方面，就是管理者在平时讲话、言谈、工作安排上，尽量少用“你”、“我”，多用“我们”，虽是一字之变，却让员工感受到了不分彼此、没有高下、平等相待、温和热情，他们觉得都是一家人、一个整体，在团队中的所有一切都与自身利益有关。
曾经看过一部科幻小说，是讲美苏战争进入对峙状态，正欲动用核武器时，苏联人将得到的消息向美国人报告说：“外星人来进攻我们地球了。”于是，美苏立即打消对战的念头，团结起来一致对外，一个“我们“使对峙的双方成了一个团结对外的整体。
一位老师在接了一个特差班后，开学第一天，便亲切地向同学们讲：“有人说我们是差班，这是没有依据的，我们班很多同学都有特长，我们都有当先进班的信心。”老师的几个“我们”，便把自己也融入到这个被人瞧不起的集体中，充满自卑感的同学们从温暖的亲情中一下子振作了精神，充满了自信。
员工一旦融入了团队这个大家庭，他就不会把上班仅当成“工作”，而会把它当成一种“生活”。员工的工作潜力就能得到最大的发挥，工作激情就能得到最大的迸发，自身价值也就能够得到最大实现。
管理者应经常问自己：“我让员工过门了吗？”2驴子扔信：你了解员工的需求吗
驴子与狗结伴而行，途中发现地上有一个精致的信封。驴子捡起来，取出信纸，随口而念，内容是涉及干草、大麦、糠麸之类的。狗听到这些，很不高兴，急切地对驴子说：“驴大哥，快往下念，看有没有涉及肉与骨头。”
驴子把信读完，信中也只字未提到狗所想要的东西，狗便生气地说：“都是些无聊的东西，把它扔掉吧！”
人的需求是错综复杂、多种多样的，按照马斯洛的塔式需求结构理论，人除了生理需求外，还有安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。
每个人都是为了满足自己的需求而去行动，需求是人的积极性的内在源泉和取之不竭的动力。现代管理专家哈利·欧弗垂说：“要首先引起别人的渴望。凡能这么做的人，世人必与他在一起，这种人不寂寞。”
作为一个管理者，要使管理更有成效，要更好调动员工的积极性，就必须了解员工，了解他们的行为动机，了解他们的真实需求。当你明白了员工的真实需求后，就比较容易理解他们的行为，能够有的放矢地激发他们的工作动机。“雪中送炭”之所以能让人感动万分，原因很简单，那是因为送出去的“炭”恰是大家之所需。试想，如果雪中送去的是“冰”、是“霜”，那会不会令人感动呢？
管理者要了解和把握员工的内心真实需求，一方面要细心观察。一个人渴望得到什么，有什么需求，他们会通过言谈举止表现出来，只要用心留意员工的情绪和精神状态变化，就能准确了解员工有什么样的需求。另一方面要换位思考。要站在员工的角度来体验员工、考虑问题，了解他们所处的环境和他们的真实感受。同时要加强交流与沟通。要与员工建立起一种直接互动、开诚布公的交流和沟通渠道，通过情感沟通，悉心洞察下级的想法和需求。
在众多的需求中，员工很注重心理需求的满足，他们渴望被信任、被尊重、被肯定。因此，管理者在关注员工的生理和其他需求的同时，更应该关注他们的心理需求，并采取相应办法和措施，设法满足员工的心理需求。
员工在得到心理需求上的满足后，便会有高涨的工作激情，便会有使不完的工作干劲，他们便会积极主动地按照管理者的意志去行动。如果心理需求受到压抑，由心理需求转变成了心理压力，就适得其反，麻烦就多了。
享誉世界的著名企业家卡尔森有句名言：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民--全体员工也许不会真的到投票处去投票，但是每个员工确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”
你希望你的员工是以兢兢业业的方式来给你投票，还是以消极怠工的方式来给你投票，这完全取决于你，就看你能不能了解员工的需求，能不能有效地对员工进行感情投入。
人人都有情感的需要，感情投资正是通过满足员工人性的需要、感情的饥渴而进行的投资，是迎合员工内心的渴盼，因而也是最有效的投资。
人的需求是不同的，有的需要短期控制、有的需要长期控制，有的需要物质上的满足、有的需要精神上的富有，有的需要多一些自由才能发挥最佳、有的则喜欢约束，管理者必须根据不同需求采取相应的激励方式，如果千篇一律，千人一面，不因人而异，或者不了解对方的需求，仅凭自己的意愿主观臆断，则会事倍功半。
人心是微妙的，要赢得人心，要让员工为我所用，必须对员工相知相识，不仅要知其面，还要识其心，了解其需求，只有做到了，你才能成为一流的管理者。3没有吃完的牛排：管理者的善解人意
日本松下电器总裁松下幸之助，一直被人们尊为“经营之神”。一天，他在一家餐厅招待客人，一行人点了牛排，用完餐客人离去后，松下叫助理把烹制牛排的主厨叫来，主厨知道松下在国内的影响，听到松下叫他过去，显得特别紧张，以为牛排烹调得不好，便战战兢兢地问：“松下先生，是不是牛排有什么问题？”松下很客气地说：“你是位很出色的厨师，牛排烹调得很好，我只吃了一半，原因不在你，主要是我的年龄大了，胃口不如从前，我叫你来，是想当面给你谈谈，我担心你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时会难过。”
人是组织中第一宝贵的因素，钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以买回来，而如果在组织中我们失去了下属的支持，恐怕什么东西都赚不回来。
要赢得下属的赤胆忠诚，仅从权力上去施加影响，仅用物质去激励，仅从工作、生活条件上去关心是远远不够的，还得对下属充分理解、充分尊重，善于揣摩下属的心理状态，想他们之所想，急他们之所急，真正做到善解人意。
假如你的员工上班气色不好，情绪不高，你去与他寒暄几句，问候一下，并设法为其排解，他会心存感激；假如你的员工对工作产生疑问，遇到困难，你能预先察觉，并加以指导，他会尽心尽力做好本职工作；假如你的员工为工作上的闪失和差错正提心吊胆时，你的一句“没关系，下次多注意点”，他会以最大的忠心和热忱报答你的理解和善意。
管理的前提是理解，理解的关键所在是善解人意，这种善解人意，不仅是对下属的工作情况和状态全面掌握，更重要的是要对下属的现实需求、心理特征以及情绪变化了如指掌，管理者的统御能力就贯穿在细微的善解人意中。
一个善解人意的管理者，总能够设身处地地为下属着想，总能够做到换位思考，总能够为下属排忧解难，总能够把关心和体贴，如及时雨滋润下属的心田，总能够把细致入微的工作深入到下属心灵深处，真真切切把下属当做人来使用，更不会让下属产生恐惧、紧张、拘谨的感觉，也不会出现尴尬、难堪的局面。
激发下属的工作激情，其实并不需要花费很大力气，也不需要花很多金钱，有时一个善解人意的眼神、一句善解人意的话语、一种善解人意的关怀，就可以使下属由衷地服从你的管理，心甘情愿地为你工作。
松下的牛排没吃完，他想到厨师会以为自己手艺不好，而感到过意不去，便将厨师叫来说明情况，仅简单的一句话，就让厨师感激涕零。试想，这种善解人意的关怀，又怎能不诱使下属成为努力奋发、忘我工作、不知疲倦的员工呢？下属又怎能不心甘情愿、死心塌地地为之卖命呢？
美国柯维领导培训中心的创始人把管理者的善解人意，形象地比喻为在银行建立“感情账户”，它可以储蓄，以备不时之需，而且不断存入，彼此的感情也就不断深入。
其实，善解人意，按字面意义去理解，不仅仅是揣摩人的心意，“善解“的“善”，也不仅仅作“善于“解释，它还包含善心、善良这层意思，善解人意，首先要善字当头，与人为善，善待他人，在此基础上，才能理解人、谅解人、体察人。
善解人意是一个管理者完美的心理特征，是一个管理者人品素质的体现，也是一个管理者综合能力的反映，更是衡量一个管理者是否从心理上打动下属的一个重要方面。如果管理者仅有一个良好的心理，没有一个平易近人的形象，没有一个与人为善、为他人着想的品质，没有一个见微知著，看草动而晓风吹的素养，他是绝对善“解“不出人意的。
管理者能够善解人意，既是管理的艺术所在，也是管理的最高境界。4从“心”出发：管好员工的“心”
20世纪30年代，受世界经济不景气的影响，松下公司发生了严重的亏损危机，公司一度陷入了绝境。在周围纷纷裁员减薪的浪潮中，有关部门向松下幸之助提出了裁减人员的计划，在病榻上的松下幸之助认为，平时，公司的发展依赖的是员工，在困难的时候，同样需要员工，同样要依赖员工，越是困难越应该与他们心心相印，同舟共济。人心难买，人心是最大的力量，更是公司发展的一笔重要资产，他最终只批准了减产计划，而不同意裁员。
员工为松下先生的真诚和善良所感动，他们忘我工作，千方百计为公司推销产品，最终使公司渡过了难关。
孙膑曾对齐王说：“凡伐国之道，攻心为上，务先服其心。”
打败一个人很容易，但打败一个人的心很难。打赢一个人，得到的是一时胜利者的名号，而打赢一个人的心，得到的却是永久的胜利，得人心者得天下。
人员管理既是一门耐人寻味的学问，又是一门独特的艺术。人员管理是与人打交道的，我们只有“明明白白他的心”，并以攻心为上，才能找到管理的真谛，才能开启人员管理的成功大门。
人心都是肉长的，人心同理，管理者以“心”为本，从“心”出发，通过心与心的交流，抓住员工的心，关爱他们、尊重他们，付出真心和真情，将心比心，以心换心，团队和组织的目标就会内化为员工的自觉行动，其潜力就能得到有效激发，员工就会心甘情愿、死心塌地为你效力。
现代管理中，用人的关键在于收买人心，赢得人心。人心在平时是看不见的，关键时刻却是一种巨大的力量。用心打动人、用心赢得人心是人员管理中不可缺少的法宝。
拿破仑与其下属的关系，体现了“攻心”的管理艺术魅力。拿破仑叫得出手下任何一位军官的名字。他平时喜欢在军营内走动和军官们打成一片。遇见某个军官时，便叫着他的名字跟他打招呼，并历数他参加过的战役和贡献，询问其家乡及家庭情况，这使他的下属都很吃惊，想不到他们的最高统帅竟然对他们的一切了如指掌，拿破仑用细腻之心关爱下属，让他们感到温暖，下属都愿意为他出生入死。
海尔集团首席执行官张瑞敏曾说：“要让员工心里有企业，企业就必须惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”美国跨国计算机公司首席执行官兼总裁温白克说过一句同样很感人的话：“一定要爱护你的员工，把你的心拿出来，给他们看，要心心相印。作为领导者，你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事。”
人心是一笔无形资产，是一笔不可忽视的巨大财富。对于管理者而言，经营人心是使事业得以持久发展的关键，从松下的“员工第一”，到海尔的“真诚到永远”，到TCL公司的“为员工创造机会，为顾客创造价值”，无不是用心在经营人心，经营人心就是经营团队的未来。
有人把管理者分为三等，一等管理者管人，二等管理者管事，三等管理者管物，我以为还可加一等，那就是特等管理者管心。
要管理好员工的“心”，一方面管理者要有一个宽广的胸怀，管理者有了宽广的胸怀，就会包容一切，接纳一切，就会主动向下属表示友好，就会了解到下属的苦衷、压力和希望。另一方面要以诚相待，管理者对待下属一定要像温暖的阳光一样，用自己的诚意去换取下属的真心，让下属自己敞开心扉。如果管理者虚情假意，与下属之间始终隔着一道无法逾越的高墙，就会永远走不进下属的心里，相反下属还会心存戒备。
在管理中，多一些“心”的呵护，多一些人性化管理，少一些命令，少一些刻板，就会收到意想不到的效果。5哲学家的难题：凭什么为你卖命
一位哲学家准备把一头牛牵进圈里，不管哲学家是在前面拖，还是从后面抽，牛就是犟着不进去，哲学家无可奈何。
这时，一农夫路过，看到这一情景，便笑着从路边捡起一把鲜嫩的青草，放在牛圈里面，牛乖乖地进去了。
在对待牛的问题上，哲学家永远不如农夫。
人是有生命、有情感、有思想的，他们都有各种内在需求，也有人格上的尊严。
我们所面对的员工不是机器，只要按动电钮就会按指令操作；也不是军人，军人作为一个特殊的群体，服从命令是他们的天职；更不是低等动物，棍棒之下就会跑动不停。
员工是有血有肉的人，他们有喜怒哀乐，他们为了生活，不辞辛苦地工作着，以此换取经济、社会、心理上的种种需要。他们不需要管理者对他们格外恩赐，只希望把他们当成一个活生生的人去看待，只希望付出努力后能得到应有的回报。
正由于此，人性化管理作为管理的根本，永恒的管理话题，是其他任何管理都无法比拟和替代的。
员工的情感是一种潜在的动力资源,情感对员工的工作热情、工作干劲、工作绩效乃至人际关系，都会产生重要的影响。人性化管理是利用一切可能的手段焕发人的情感、发掘人的潜能、激发人的创造力。人性化管理的基础是以人为本，核心是动之以情。
古人说：“感人心者，莫先乎情。”人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，人的任何意识和行动，都是在一定的情感推动下完成的，情感具有极大的激励作用。积极的情感可以让员工以惊人的力量克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进程。
作为管理者就应该尊重下属、尊重他们的人格、尊重他们的权利、尊重他们的意见、尊重他们的需要，多听听他们的呼声，多了解一下他们的真实想法，尊重是管理的基础；就应该关心下属，关心他们的学习、关心他们的生活、关心他们的健康，关心他们的工作，关爱乃管理之根本；就应该激励下属，不光是物质上的激励，还有精神上的激励，激励是使个人、组织燃烧的最后一把火；就应该公正公平地对待下属，公正是最大的动力，公平是管理的最核心的要义，公道是执政的价值追求。
美国教育家阿奎曾说：“如果你希望某人接受你的观点，你就必须站在他的位置上，去和他谈心，引导他，千万不要隔着房间对他叫喊，不要说他笨，也不要命令他到你身边来，你必须从他所在的位置开始，一步一步地耕耘。”
有一位女教师，刚接手一个班时，班上学风很差，学生对她也很反感。一天，班上一个调皮学生把一瓶墨水泼洒到墙上，女教师火冒三丈，正要严厉惩罚时，校长突然来了，当校长提出非要严肃处理不可时，女教师对校长解释说：“他们在上美术课，学生正在练习与感受挥毫泼墨的技法。”校长走后，教室里一片欢腾。从此，学生们都自觉地学习，认真听从老师的教导。
暖风胜于寒风，温暖胜于严寒。要使下属为你出力，光强迫命令不行，仅靠行政压力也不行，一味采用高压政策，冰冷生硬的制度也不管用，哪怕你使出浑身解数也难奏效。只要拿出一点“鲜活“的青草，献出一份真挚的情感，就能让员工感到透心的温暖和无尽的希望。
拿破仑在滑铁卢战役失败后，在流亡的小岛上总结失败的原因时，他根本没有谈战略、战术、武器装备等问题，而是意味深长地说：“好久没有和士兵在一起喝汤了。”
有一句话说得好，管理者要员工做人，员工就要做牛；管理者要员工做牛，员工却要做人。
不是我不想卖命，不是我不愿卖命，而是我不愿意无缘无故地卖命，我凭什么为你卖命！这应该作为我们每一位管理者深思的问题。6野羊的选择：留人在于留心
一个姓王的牧羊人和一个姓杨的牧羊人，在一天晚上赶羊回家的时候，惊奇地发现每家的羊群里都多了十几只羊，原来是一群野羊跟着家羊跑回来了。
姓王的牧羊人为了不使野羊跑掉，便扎起篱笆，把这群野羊牢牢地关着。
姓杨的牧羊人除了让野羊和家羊自由地生活在一起外，还专门给野羊提供了最好、最鲜的草料。
白天放牧的时候，姓王的牧羊人只把家羊赶往草原，野羊照常关着，姓杨的牧羊人则把家羊和野羊一起赶往茫茫无际的大草原。
到了夜晚，姓杨的牧羊人的家羊又带回了十几只野羊，而姓王的牧羊人的家羊却一只也没带回来。
姓王的牧羊人破口大骂自家的羊：“你们有什么本事，连一只野羊也带不回来。”其中一只家羊很不服气，还嘴道：“这怎么怪我们呢，那些野羊都知道，一到我们家就会被牢牢地关起来，没有一点自由，姓王的那家对它们多好啊！”
一个组织要发展，一个管理者要实现价值，创造业绩，都离不开优秀人才的贡献与支撑。在今天，人才流动已成为一种正常现象，人才的跳槽也已不足为奇，每位管理者都有可能面对优秀人才流失的损失与尴尬。
人才易得，人才难留。
在对待人才的问题上，一些团队、一些组织都认识到了人才对团队、对组织生存与发展的重要性，他们穷尽一切办法发现人才、挖掘人才、引进人才。
然而在人才招聘、引进到手之后，关键是怎样留住人才。
聪明的管理者都善于想办法留住人才，把人才牢牢掌握在自己手中，放在自己心上，凝聚在自己的周围，让他们的主观能动性得到充分发挥，让他们的聪明才智得到淋漓尽致的展示。
留住人才不是一句空话，也不是一个简单的愿望，它需要的是行动，需要的是方法。
很多组织、很多团队在挽留人才的时候，他们采用了姓王的牧羊人的做法。一味地靠建“篱笆“--通过制定硬性的条款，采取刚性的缺乏人情味的措施，来囚禁人才，到头来，虽然一时留住了人才，却没有留住人才的心，其结果是人才依旧东南飞，最终落得个竹篮打水一场空。
要留住人才，除了采取承认他们的表现，为其提供发展和参与的机会，创造宽松的环境等手段外，最重要的是要留住人心。要随时注意员工的工作情绪、工作热情、工作效率，看工作有没有“身在曹营心在汉“的情况；要给予他们足够的发展空间，给予他们工作、学习、生活上的关心与帮助，要能够真正体现以事业留人、以感情留人、以待遇留人；要尽量让人才有来去自由的空间，要坚决废除不合理的禁令。物极则必反，不合理的有违人性的禁令，不但不能使人才安心地工作，还会使他们工作的环境变得死气沉沉，更会让他们产生逆反心理，从而为“逼“走人才助上一臂之力。
很多地方和组织，出台了一些人才柔性流动的政策，并鼓励人才柔性流动，这为人才作用的更大更好发挥提供了有力的机制保障。
一个团队就是一个大家庭，管理者就是这个大家庭的“家长”，员工就是“儿女”，温馨的家庭就是员工最好的避风港，就是员工幸福的摇篮，生活的依托。只要家长真心对待儿女，用心体贴儿女，精心保护儿女，儿女就会对父母百般孝顺，更加忠诚，儿女就不会思嫁思走，整个大家庭就会相处和睦，生机盎然。
人才的正常流动，不见得是你的错误，但如果其他组织没有作出升高职、加高薪的承诺，却还是把人才，特别是他人无法替代的人才给挖走了，这可真是一个不小的错误，应引起管理者的深思与警觉。
留住人才千万招，招招在留心。7齐威王察言：可以不识字，不可不识人
一天，齐威王召来即墨大夫，对他说：“自从你治理即墨以来，我每天都要听到说你这不好，那不好的话，可是派人去即墨暗察后，却发现即墨田野都开垦了，到处种满了庄稼，老百姓有饭吃、有衣穿，安居乐业，一片祥和，官府办差也很认真，没有冤案、积案，我左右的这些人之所以说你的坏话，是你没有侍奉和巴结他们的缘故。”
随即齐威王又把阿邑的大夫召来，对他说：“自从你治理阿邑以来，我每天都听到说你的好话，说你如何能干，政绩如何斐然，我派人到阿邑实地了解，却发现田野荒芜，没有耕种，老百姓衣不遮体，食不果腹，生活十分困苦，向老百姓询问情况，他们惊恐不已，不敢回答。当年赵国攻打鄄的时候，你不去援救，卫国侵略薛陵你竟然不知道，看来你是经常贿赂我的身边人，以沽名钓誉。”
于是，齐威王把阿邑大夫和称誉阿邑大夫、贬毁即墨大夫的左右近臣下了汤锅。
管理者的能力主要体现在识人、用人、管人上，管理者要善于揣摩人性、把握人心，做到识人要准，用人要活，管理要严；识人、用人、管人中，识人最难，也是最关键的。
有语云：“画虎画皮难画骨，知人知面难知心。”孔子也说：“人心比山川还要险恶，知人比知天还要困难。”
汉光武帝刘秀是很善于听其言知其人的皇帝，却被庞荫蒙蔽；曹操是明察将士的能手，还是被张邈骗了。
齐威王从身边左右的人得到的是对即墨大夫“毁言日至”，对阿邑大夫是“誉言日闻”，假如齐威王轻信左右，不调查了解，不体察民情，在对人的识别上，对官员的评价上又会是一个什么情况？
凡用人先识人，不能识人则不会用人，更不能有效管人。
识人，不仅要听其说，还要看其做。在现实中，善说且善做的最好，但为数不多。在很多情况下，善说的，往往不善做，善做的，往往不善说。说得多的，不一定做得多；说得少的，不一定做得少。而且往往做得越多的人，他的主要精力放在谋事上，便没有心思去搞一些虚假的、吹吹捧捧的事，做多了，出现的失误也就可能越多。因此，管理者在识人上，就不应该被表面现象所迷惑，而应拨开迷雾，听其说，看其做，实事求是，明察秋毫。
一户人家养了一条狗、一只猫，狗对主人无限忠诚，兢兢业业地履行着守院的职责，每当主人在家时，狗便有些放松，偶尔还会睡上一觉。于是，在主人眼里，这条狗是懒惰的。而猫呢，当主人不在家时，便伏地大睡，而当主人回来后，便摇头摆尾，这瞅瞅那望望，主人认为它是一只恪尽职守的好猫。后来，主人家的耗子越来越多，并把主人一件值钱的家当啃坏了，主人一气之下，将狗逐出家门。当狗一步三回头的时候，它看到，那只肥猫在主人身后窃窃地笑着。
识人，不仅要察其言，还要观其行。管理者要善于通过日常工作和生活了解下属，要留心下属在学习、生活、工作等方面的言谈举止，看其作风好坏、能力大小；要留心下属平时交往，从他结交什么人，仰慕什么人、鄙弃什么人，看其思想境界、品质优劣；要关注下属的兴趣爱好，从他平时喜欢什么、追求什么、厌恶什么，看其情致操行、觉悟高低。《吕氏春秋·论人》提出的“八观六验”法，至今仍有现实意义。八观即：“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。”六验即：“喜之以验其守，乐之以验其癖，怒之以验其节，惧之以验其持，哀之以验其人，苦之以验其志。”
识人，不仅要了解其上，更要了解其下。识别一个人，准确评价一个人，仅从上层，仅凭坐在办公室，是听不到真正的声音、了解不到真实的情况的，弄不好，会把即墨大夫这样的好官淘汰掉，阿邑大夫这种劣官就可能蒙混过关，受到重用。因此，管理者要识人，还得走出办公室，深入基层，深入实际，走群众路线，与群众多接触，和他们打成一片，多听听他们的声音，多征求他们的意见。群众是最有发言权的，他们的心中自有一杆秤，要善于从群众的立场出发，充分尊重民意来识别人、评价人、考察人。
识人，不仅要知其平常表现，更要知其关键时候表现。一个人在通常情况下，都能说冠冕堂皇的话，素质似乎都差不多，表现似乎都过得去，看不出优劣，分不出高下；然而在非常的时候、在关键的时刻，其表现就能分出高低和良莠了。管理者注意在关键问题上和关键场合中识别下属，不失为一种行之有效的方法。8老狮王的哲学：用人才不用奴才
在一片森林里，尽管动物形形色色，但是老狮王很会管理，把整片森林管理得井井有条。动物们各就其位，相安无事，一有外敌入侵，共同对外，森林上下和谐。
紧邻的另一片森林，狗熊功夫没少费，办法没少用，但是动物们相互猜忌，彼此攻击，与狗熊离心离德，一些有点本事的动物都投奔了老狮王。
狗熊不服，来到森林里拜见老狮王，向它求教管理之法。
老狮王说：“其实我也没有什么独到之处，我只不过不以个人的好恶取人，那些常常顶撞我的，我也感到很讨厌，但只要有真才实学，我从不犹豫，及时重用。那些天天围在我身边说恭维话，讨我欢心，却没有多少本事，还背着我搞歪门邪道的，在我这里可没有市场。像我这里的老狼一直对我不服，平时不是那么恭顺听话，我却让它担任了军事长官，狐狸天天陪我垂钓、喝酒，想尽办法顺从我、讨好我，我却没有用它。如果都去重用那些听话而无能的奴才，那谁来为你办事？”
管理者能力强弱，可以看他的用人水平，能力强的，会用人，能力弱的，只会抓权。会用人的，就会人气旺、人心齐、事业兴；不会用人的，就会众叛亲离，事业难成。
一些管理者，他们用人以自己为中心，以个人好恶定取舍，以听不听话、好不好管理作为用人标准。对言听计从，俯首称臣，尽管是平庸之辈也大加重用。而对那些不拘小节、个性刚强、有棱有角、敢于直言的员工，把他们当做不听话、不好驾驭之辈，视为大逆不道、异己之流，一律打入冷宫，不敢用，不愿用。
大观园里的王夫人，为宝玉挑收房丫头，足足挑了两年，最终选定了袭人。王夫人认为，虽然晴雯才貌姿色比其他人都要强，但她“轻狂了些，有本事的人，未免有些调歪”。袭人呢，论才论貌，比晴雯差一截，但她稳重、乖顺、听话，“笨笨得倒好”，于是乎，袭人以笨取胜，晴雯为“才”所累。
这种“王夫人“式的用人哲学很可怕。
一方面，使一些投机钻营者，不用心谋事，不尽力做事，成天跟在领导身边挑领导喜欢听的话说，选领导喜欢做的事做，一味逢迎，投其所好，奴性十足的人得到重用，助长了“不求有才，只求听话”、“不求有功，但求无过“、“不求干事，只求领导喜欢“的心态和风气。
另一方面，使得一部分事业心强，勇于创新、开拓进取、有真才实学的人得不到重用，他们有的会心灰意冷，丧失工作热情，有的会远走高飞，另投明主，还有的会从不公正的待遇中得到启示，将其精力从对工作的热情转移到对老板的热情上，对工作的研究转移到对老板的研究上。长此以往，哪还有事业可言，哪还有发展可讲。
美国IBM公司总裁小托马斯·沃森是位管理高手，其用人特点就是“用人才不用奴才”。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么你能取得的成绩是无限的。”
用人就像驯野鸭一样，野鸭能被人驯服，但一旦被人驯服，就失去了野性，那它再也无法海阔天空自由飞翔了。
在用人上要有老狮王的魄力，要在人才中选人才，不能在庸才中选人才，也不能在奴才中选人才。在庸才中选人才，在奴才中选人才，等于在庸才中选庸才，在奴才中选奴才，其结果还自以为选的是人才。9雍正慧眼识才：用人不可求全责备
康熙末年，李卫任户部郎中，当时有一个亲王主管户部，钱粮入库时，亲王叫他每收一千加收十两。李卫指出这样做不妥，亲王不听，硬要坚持，李卫便用一个柜子将收到的银两装进去，并写明这是亲王让他多收的，放在户部门口，弄得亲王十分难堪，之后再不敢多收。
这事被雍正看在眼里，对李卫秉公办事、不畏权贵的气魄十分佩服。等到他即位后，便任李卫做了云南盐驿道，后因政绩卓著又升任云南布政使。当时有人提出李卫不是科举出身，不应提拔。雍正说：“国家用人，应以贤德为标准，不能讲出身，科举出身中有真才实学的要用，不是科举出身只要有真才实学同样要用。”
李卫生性直爽，性格粗暴，有时难免对人刻薄，对上司也有顶撞，于是有人又向雍正告状。雍正对前来告状的人说：“李卫粗率狂妄，这是大家所知的，我用他，主要是看他做事干练，清明廉洁，很有政绩，其他那些都是小事。”
后来，李卫成了雍正王朝三位封疆大吏之一。
人有其长，也有其短。一个人工作有魄力，有可能显得不够老练；人老练，又可能显得不太灵活；而那些工作机灵的人，可能不稳重；过于稳重的，有可能在工作上不很开拓。
有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要人们辨出真假，这些青松的形状、色泽都一样，一般人很难辨出真假，其中有个人一眼就分辨出来，问其原因，他说：“这很简单，只要细看枝叶，凡有小虫眼的，定是真松，这叫无疵不真。”辨物如此，识人一样。
选拔人才的最佳标准是德才兼备，但是现实的情况往往与自己的心愿是相违背的，毕竟任何人都难免有些小毛病、小缺点。因此管理者在用人时，就不要用“完美“的观点去识人、辨人，不要死死抓住一些小毛病不放，更不能因一个人有这样那样的缺点就将其打入另册，弃之不用。
有一则寓言故事，说一个越国的农夫为了捕鼠，从外地弄回一只擅长捉鼠的猫，美中不足的是这只猫不仅能捉鼠，而且也喜欢吃鸡。不几天，家中的老鼠被捉光了，鸡也所剩无几。农夫的老婆想把这只猫弄走，农夫说：“祸害我们家的是老鼠，老鼠不除，就会偷吃我们的食物，咬坏我们的衣物，损坏我们的家具，我们就会挨冻受饿。没了鸡，大不了我们不吃鸡肉罢了，还不至于挨冻受饿。”
农夫对待猫，都能做到不苛求完美，看其主要优点，作为管理者对人才又何必过分计较。
著名管理学专家杜拉克曾说：“一个聪明的经理审查候选人决不会首先看他的缺点，要看他完成特定任务的能力。”
管理者在用人上如果求全责备，即或是世界上最伟大的天才，也都不够格，因为他们不是“完人”，他们也只是在某些方面比别人“能干“一些罢了。用人如果只看短处，则无一人可用，反之，若只看人之长，则无不可用之人。
现代社会，专业分工越来越细，不要说“通才”找不到，就是在某一领域也难以找到一位“全才”。
有一类管理者专门挑下属的缺点和毛病，吹毛求疵，其实，他们自己未必十全十美，却要求下属硬要十全十美，岂不是怪哉！
历史上那些明君贤臣和那些具有远见卓识的人，在用人上都非常强调看主流，观本质，不计较小过失，因此，他们身边聚集了一大批的能人，为他们事业的发展奠定了坚实的基础。
要知道，如果一个管理者所用的都是没有缺点的人，那么他所领导的团队，一定是一个很平庸的团队。
在用人上我们应该分清主流，用其所长，避其所短，不能一叶障目而不识泰山，对优秀人才，对真正的能人，即或是有点瑕疵，要取大节而略其小过，要委以重任，大胆使用。
得人才者得天下。唐太宗说：“为政之要，唯在得人，用非其才，必难致治。”一个明智的管理者能够做到用人不求全责备者，就能凝聚一批优秀人才，得力干将。对那些有些小过的人才如果加以重用，他会以感恩的心尽力展示自己的才能，从而使你的事业如虎添翼。同时，又能体现管理者的宽厚豁达、仁爱友善的品德，你的威信也会随之大大提高。
管理者在择人方面既要有原则性，又要有一定的灵活性，这样才能选好人、用好人。
对有瑕疵的优秀人才在使用后当然不能撒手不管，对其帮助教育，顺势引导，使其短处变为长处，瑕疵变为亮点，很有必要。高明的管理者在用人时，应以爱人爱才之心使用他们，应按照行为的准则来约束他们，应本着高标准来要求他们，趋利避害，用人所长，正是用人管人之道。10卫旌告密：用人不疑，疑人不用
三国时，蜀国大臣潘睿在孙权攻取荆州后，投降吴国，被封为辅军中郎将。
一次，孙权命令他统率五万大军去吴国与蜀国交界的五溪，讨伐当地的少数民族，潘睿的表兄蒋琬当时正在蜀国担任要职。有一个叫卫旌的人，平时与潘睿有点矛盾，向孙权密报，说潘睿与蒋琬私下有往来，可能会叛逃蜀国。
孙权得到密报后说：“我相信潘睿不是这种人。”孙权不但没有怀疑潘睿，相反还把心术不正的卫旌免了职。
从此以后，潘睿对孙权更加忠诚，死心塌地为他卖命了。
用人很有学问，但最简单最重要的方法是给予充分信任。信任是合作的开始，是管理的基石，也是用人的第一标准。
宋代欧阳修曾说：“夫用之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”《金史·陈起传》中也说道：“疑则勿任，任则勿疑。”
作为管理者，给人以信任，是你网罗人心，推进、融洽上下级关系的一大法宝，是你调动下属积极性，发挥人才聪明才智的一剂良方，也是你带领团队，让团队充满生机与活力，成就一番事业的重要保证。
当今社会的弊端就在于人与人之间缺乏必要的信任，致使人们在思想上有隔阂，行为上有偏差。在一个团队、一个组织里，倘若上下级之间、员工之间彼此缺乏信任，离心力就无处不在，合力则很难形成，团队、组织的竞争力就不可能得到增强。
管理者以怀疑的眼光对待员工，一件很平常的事都有可能疑虑丛生，就会像戴着变形眼镜看对方一样，彼此都是怪模怪样。相反，如果以坦诚信任的态度面对员工，就会发现对方尽是优点，看谁都舒服，员工的潜能就会充分挖掘出来，员工对你，对整个组织更会忠诚有加。
因此，对真正的人才，一经考察认定，就要及时起用，委以重任，就要充分信任，大胆放权，就要推心置腹，心心相印。对在思想上、道德品质上有疑点的人，在能力上欠缺、工作上不能胜任的人，一旦掌握准确，就一定不要使用，如果盲目错用，就会自食其果。
很多卓有成效的管理大师都秉承“用人不疑，疑人不用“原则。韩国三星集团领导者李秉哲一直坚持这一理念，只要是他看准的人才，就大胆地提拔使用，并放手做事，给以充分信任。索尼公司的创始人盛田昭夫更绝，为了表示对人才的信任，他将所录用的人的档案烧掉，只看行动，不问过去。
当然，用人尽可能给予充分信任，这是对的，但并不意味着人用了之后，就任之不管。人性是利己的，随着时空的变化、条件的改变，很多人利己的一面便会表现出来，适当采取一些措施是完全必要的。比如，对重要的工作交由两个或两个以上的人去完成，使之相互制约、相互监督；完善监督机制，建立监督机构，对重要部门人员实行重点监督；对重要岗位实行任期制和轮岗制等等。这不是对所用之人的不信任，相反这是对他们的关爱与保护。它能弥补“用人不疑“中放任自流的漏洞，是一种放中有管的行为，是管理中激励约束与和谐运转的一种先进理念。
与此相反，对所疑之人，如果一概不用，也有可能埋没许多人才。在使用中给予进一步考察和了解，更容易识别“庐山真面目”。所疑之人，只要不是人格和道德层面的问题，也应视其情况，给予适当使用，这种使用必须把握一定的度。在用中了解真实情况后，再决定是大胆使用，还是适度使用。这种疑人也用的理念，体现了管理者的开明，对人才的爱惜，对员工的信任。
用人不疑，疑人不用，用人也疑，疑人也用。道理看似简单，但作为管理者，要真正把二者有机地统一起来，还需要管理者具有相当大的智慧和能力。11猎狗的变化：不让提拔变成绊脚石
在春秋时代，秦国北部有一风景名胜区，当时一些名门望族很喜欢来这里狩猎，在狩猎时还可以向管理员雇用猎狗。
有一个楚国人来狩猎，雇了一条猎狗，这条猎狗灵巧机敏，十分英勇，楚国人带着它去狩猎，每天都有颇多收获，他非常满意这个地方和这条猎狗的表现。
第二年同样的时候，楚国人又来度假，他点名要雇那条猎狗。
管理员用手指向墙边并说：“它已经不行了。”只见一条狗睡在那里，眯着双眼，无精打采地晒着太阳。
楚国人很吃惊地问：“那不是去年那条活蹦乱跳、能征善跑的狗吗？还不到一年时间，它怎么变成了这个样子？”“是呀，本来是一条很好的狗，凡是来这里狩猎的人雇用后都赞不绝口。我让它做了部门经理，它倒还有积极性，随后我让它做了总裁，哪晓得，这样一来，它竟变成了这种德性了。”
每个管理者都希望自己的团队是最优良的团队，管理者也都在为提高团队的凝聚力、战斗力作出努力，其中管理者提拔人才是一种很有效的武器。
管理者提拔人的目的是让人才为我所用，为我所留，受我之命，为我分忧。但如何合理提拔人才，以最大限度发挥人才的作用却值得研究。
古人云：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见,能当其位是提拔人才的重要原则，也是判断管理者提拔人才是否正确的重要标准。
在现实管理中，人们往往因为某人的本职工作做得好，干得出色，理所当然地认为这个人能胜任上一级的工作，从而将他提拔到更高一级。比如，学校教师因为课上得好，受到学生欢迎，就要提拔为校长；医院医生因为医术高超，能药到病除起死回生，就要安排他院长之职；销售经理一旦业绩突出，就把他放在营销主管的位置上。
这些提拔者当中，有的具有管理才能，能够适应管理工作，而有的虽是业务高手，却对管理工作知之甚少，不能胜任。硬要把缺乏管理才能的业务高手放到管理者的位置上，这无论对员工、对团队都会带来不好的后果。对于员工，因为不胜任新一职位的工作，不但影响其自身价值的体现，还会使其丧失工作兴趣，降低工作积极性。对于团队，不但失去了一个优秀员工，还让团队得到了一个蹩脚的、占着位子却不能很好履职的领导。
之所以出现这种现象，责任在管理者。一方面，受论资排辈的影响，他们认为一个员工只要工作年限够了，积累了一定工作经验，不管适合不适合干管理，也要论资排辈放进管理层。另一方面，他们把提拔作为了一种奖励手段，如果某一员工业绩突出，尽管他不能胜任更高一级工作，为了留住人才，或者为了激励员工，便通过提拔进行奖励。殊不知，建立有效的奖励机制，可以加薪、休假等方式进行激励，而不能把职位提拔作为对员工奖励的手段。
管理者在提拔人才时，一定要让被提拔者适合他们应当承担的责任，也就是要能够胜任他将要开始的工作，而不是看他以前的工作怎么样，如果不注意这一点，就有可能让你的提拔变成人才前进的绊脚石。12弥陀和韦陀：把合适的人放在合适的位置上
很久以前，弥陀佛和韦陀佛分别掌管不同的庙宇。
弥陀佛随时面带笑容，平易近人，前来膜拜的人很多。但弥陀佛有些大大咧咧，大手大脚，经常丢三落四，尽管香火很旺，由于疏于管理，庙里还是入不敷出。
韦陀佛神情严肃，成天板着面孔，让人轻易不敢接近，膜拜的人越来越少，但韦陀佛却精打细算，考虑周密，长于管理。
佛祖了解到他们的情况后，便把他们调配在同一座庙里，由弥陀佛迎接客人，负责攻关，让韦陀佛管理财会，料理政务。这样一来，庙里香火更旺，秩序更为井然。
今天，凡去过寺庙的人都知道，一进庙门首先看到的是弥陀佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀佛。
大千世界，人各具特色，有着各自的优缺点，在大师的眼里，每个人都是人才，这个世界没有废人，关键是如何使用。
要准确合理使用人才，首先必须做到知人善任。
知人就是要了解人，了解他的长处，知晓他的能力，熟悉他的人品，洞察他的潜质。要做到知人，就要善于观其言、察其色、辨其求。
三国时期诸葛亮善于知人，他提出的“知人“方法就是在当今，对于管理者在用人上都是很有帮助的。其方法为：问之以是非，而观其态；穷之以辞辩，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信。
善任，就是要适才适用，善用其长，力避其短，把他放在恰当的位置上，根据他的专长来安排适宜的工作岗位。不可轻视其偏才，对有偏才的，类似于鸡鸣狗盗式的人才，虽算不上杰出的人才，若能恰如其分地使用他们，也能发挥出他人不可替代的作用；要兼顾其所用之人的性格、兴趣和气质。
管理者要做到善任，就要有容人之短的雅量，就要有大公无私、客观公正的风范，就要有慧眼识才、良莠善分的眼力。
知人善任，知人是前提，是基础。善任是目标，是努力的方向。《孙子兵法》云：“故善战者，求之于势也，不责于人，故能择人而任势。”
清代人顾嗣协有首《杂兴》诗：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”这首诗讲的就是用人要适才适所，把合适的人放到合适的位置上。这既是一门管理艺术，又是一种体现管理者水平的重要能力。
韦尔奇曾说：“让合适的人做合适的事，这比开发一项新战略更重要。”
能够做到知人善任，让合适的人做合适的事，实现人与事的最佳配置，才有可能让一个人干得最好，把自己的作用和能力全部发挥和贡献出来，从而创造出最佳的业绩。试想，如果让弥陀佛管账，让韦陀佛迎接客人，寺庙里又是一番什么景象？如果因为弥陀佛大手大脚，因为韦陀佛板着面孔，就让他们解甲归田，坐上冷板凳，我们今天到寺庙里还能看到两位尊佛吗？
还有这样一则寓言，百兽之王的老虎，他要臣民为他找吃的，于是命令鸭子上树采野果，硬叫猴子蹲在草丛中下蛋。结果鸭子被勉强赶上树，却重重地摔到地上，猴子脸憋得通红，却连半个蛋都没下出来，老虎气得暴跳如雷，发誓要拍死猴子、活吞鸭子。
读罢这则寓言，你不觉得在现代管理中，犯类似用人错误的也是大有人在吗？因此，管理者一定要知晓每一个人，认清每一个人，并给他们分配合适的任务，把他们放在合适的位置上，否则就会像老虎一样愚蠢。
与之相反，大家一定听说过《西邻五子》的故事，说的是西邻有五个儿子，五人中除了一个朴实、一个聪明外，其余三个，一个是盲人、一个腿有残疾、一个是驼背。由于西邻善于用人，他叫朴实的种田，聪明的经商，盲者算卦，腿有残疾的搓麻，驼背纺线，由于把合适的人放在了合适的位置上，五人均衣食无忧。
工作像一个舞台，管理者就是导演，优秀的导演总是根据每个角色的定位，选择最适合的演员出演，管理者一定要记住唐朝吴兢所说的一句话：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”13侏儒与巨人：敢用比自己能力强的人
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次特别的董事会议，他在每个董事的坐椅上放了一个精致的玩具娃娃。落座后，董事们面面相觑，摸不着头脑。这时，奥格尔维叫他们打开玩具娃娃。大家打开后，发现里面有一个小洋娃娃，再打开，里面有一个更小的洋娃娃，他们继续打开，里面的洋娃娃一个比一个小。当打开最里面最小的洋娃娃时，呈现在大家眼前的是由奥格尔维亲笔题写的一张小纸条：“如果经常雇用比你弱小的人，将来我们将变成矮人国。如果你每次都雇用比你能力强的人，我们的公司将变成巨人公司。”
很多管理者在用人上，抱着武大郎开店的心态，对高过自己的人一概不用，对能力超过自己的人有意疏远，对带有棱角的人设法压制，而对平庸之辈、各方面均逊色于自己的人却情有独钟，大加使用。
出现这种现象，一方面是一种嫉妒与自私的心理在作怪，另一方面也是一种缺乏自信心、内心虚弱的表现。一来担心这些能力强的人羽翼丰满后会取代自己；二来担心自己不如下属，会丧失自己的威信，害怕有朝一日控制不了局面。这样的选人用人观，既会埋没人才，挫伤员工的积极性，又会给事业造成巨大的损失。
春秋战国时，有个叫鬼谷子的军事大师，他有两个得意门生，一个叫庞涓，一个叫孙膑。庞涓在魏国当了大将军，师弟孙膑投奔于他。庞涓发现孙膑的能力强过自己，怕他抢走饭碗，不但不用他，还设计陷害他，派手下人剜去他的膝盖骨。后来孙膑逃到齐国，协助齐国打败了庞涓，庞涓因妒忌不但丢了官还丢了命，成为了千古笑谈。
相反，古今中外，凡成大事者，无一不是敢于使用比自己能力强的一流人才。刘邦使用张良、韩信、萧何，刘备三请诸葛亮，这都是高明的举动，唐太宗李世民说，他之所以能够开创贞观之治，就在于“从古帝王往往妒忌有才能的人，而我见到别人的才能，就把它当做我自己的才能”。
管理者敢于大胆提携一个能力胜过自己的人，在你的周围很快就会聚集一群能人，形成一个以你为核心的人才群体。
敢不敢用比自己强的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。
若能大胆起用比自己能力强的人，被起用者得到的是机会，是锻炼，是信任，他们就会努力工作，追求卓越，他们就会有“两肋插刀“的情怀与奉献，管理者的才干也就能得到体现，组织、团队更能很好地发展。
事实上，敢于使用比自己能力强的人，不仅不会威胁自己的地位，相反，这些人不会用阿谀奉承手段来混饭吃，他们会凭真本事、真功夫去谋事、去成事，他们会帮助你成就伟业，巩固地位，树立权威。
那些生怕下级比自己强、生怕他人会超过自己，并采取一切手段压制别人，抬高自己的人，永远不会成为一个好的管理者。
美国钢铁大王卡耐基之所以成功，并不是他的能力超群，最主要的是他敢于使用比自己能力强的人，他曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年以后，我将仍是钢铁大王。”在他去世后，人们在他的墓碑上镌刻着：这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人组织到他管理的机构中为他工作。
管理者不能把一流人才招于自己麾下，就会被掌握一流人才的对手打败。14老哈特的选择：正确对待人才的长处和短处
英国船王老哈特即将退位，在考虑小儿子能否接班的问题上，一直徘徊不定。一天，他突然心生一计，发出告示：凡是知道小哈特身上缺点的，都可以提出，对能提出小哈特身上那些致命缺点的人，还要给予奖励。告示一发出，小哈特便成了挂在街上的一幅画，被人们评头论足，小哈特身上的各种缺点便挑了出来，小哈特简直成了个一文不值的废物，不但不能接班，就是拉出去枪毙，都够格了。
老哈特面对这样的一个儿子，他感到很苦恼。一天，他来到教堂，把他的苦恼告诉给了牧师，希望牧师出个主意。牧师听了以后，笑了笑说：“你的苦恼不在小哈特身上，而在你身上，你只要按我说的去做就可以了。”
老哈特按照牧师的指点，贴出新告示，凡是指出小哈特身上优点的，都可以得到奖励。告示一贴出，小哈特的优点便一条条、一堆堆地汇集到一起。这么优秀的人，当然能够继承船王的事业。小哈特成为新一代船王后，干得很出色，使哈特家族的事业有了更新更大的发展。
人才是一个组织发展最重要的资本，人无完人，金无足赤，每个人身上都有闪光点，也必定有自身的缺点和不足。
作为管理者，对待人才就应有一个正确的态度和方法，要用显微镜去发现一个人的长处和优点，要用望远镜去看一个人的缺点和不足。如果带着“鸡蛋里挑骨头“的心态去对待人才，则只会看什么人都不顺眼，结果没有一个中意的，从而埋没很多人才，给组织和团队带来损失。这正如我们看孔雀开屏，孔雀开屏本来是很漂亮的，但倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，而只看孔雀开屏时露出的屁股，那我们就会认为孔雀开屏不也是很丑陋的吗？
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”
人的长处与短处之间并没有绝对的界限，长处中蕴藏着短处，短处中包含着长处。因此，在用人上，不能机械行事，要根据具体情况，灵活使用人的长处和短处。正确的用人之道，就是充分发挥个人的优势，努力避开一个人的劣势，使长处得到发展，短处得到克服，也就是取之所长，避之所短。
清代有个叫杨时斋的将军，他认为军营中无人不可用。聋子，可安排当左右侍者，重要军事机密才不会泄露；哑巴，可派他送密信，一旦被抓住，绝对问不出什么东西；腿残疾的，可叫他守炮台，容易坚守阵地，不会临阵逃脱；盲人，听觉特别好，可以叫他潜伏在阵地前探听动静，担负侦察任务。
用什么态度去对待人才的优点和缺点、长处和短处，不仅是一个管理者对其职权和地位的责任，也是对下属的道义。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悖于我们的职守。
一个有效的管理者在用人时不是着眼于问题，而是着眼于机会，不是纠缠于一个人的弱点，而是如何运用工作职守和责任来帮助员工克服自身的弱点。15林肯用人：让“马蝇”发挥奇特作用
林肯刚当选美国总统，一个叫巴恩的银行家去拜访他时，看见参议员蔡思从林肯的办公室出来，巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果你要组阁，千万别要这个家伙，他自大成性，甚至会认为比你还伟大。”林肯笑了笑问：“除了他以外，你还知道谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩反问林肯为什么要了解这种人，林肯说：“我想把他们全选入我的内阁。”
的确，蔡思是个狂傲十足、极其自大而且妒忌心极重的家伙，他狂热追求最高领导权，不料却败于林肯，为此，他一直怀恨在心，林肯却让他担任了财政部长。这个家伙确实是大能人，在对财政预算与宏观调控方面很有一套，林肯很器重他，并用了很多手段把他留在自己的身边。
后来，《纽约日报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，对使用蔡思很不理解，并一再提醒他这个人野心十足，正狂热地上蹿下跳谋求总统职位，林肯很幽默地对他说：“有一次，我和我兄弟在肯塔基老家农场犁地，我吆马，他扶犁，这匹马很懒，爱磨洋工，然而有个时候却跑得飞快，我差点都跟不上它，后来我才发现有一只马蝇叮在它身上，于是我找了一根小棍把马蝇赶走了，兄弟便问我为什么赶走马蝇，我说不忍心让马受到叮咬，我的兄弟说：“哎呀，你不知道，正是这家伙才使马跑得疯快呀！”
有一只“总统欲“的马蝇，叮着蔡思，蔡思就会释放所有才智，带领财政部这个团队，不停地跑，不停地发展，而“蔡思”这只马蝇，叮着林肯，使林肯不敢懈怠，不能停步，随时都处于紧张与危机中，给林肯本人乃至整个国家都带来了益处。
这正是林肯的高明之处。
现实中，无论是部门、单位、企业，还是社会其他领域，总有这种“马蝇”，他们有思想、有锐气、有非常之才，却恃才傲物，不听使唤，喜欢作对。管理者一般都不喜欢与自己作对的下属，常常把他们打入冷宫，让他们的作用得不到发挥。殊不知，这种人有着非凡的才能，如果把他们用到合适的地方、合适的岗位，就会像金子一样闪闪发光。
如何使用这类人，可是一门大学问。
首先，要把他们团结在自己身边。管理者不但要善于团结志同道合的人，而且还要团结与自己意见相左的人，不仅要使用懂规矩、听得进话、唯你是从的人，而且要敢于使用那些与你有纠葛、有矛盾、估计用起来不顺手，却有独特才华的人。管理者是否具有不计前嫌、宽容大度的胸襟，直接关系到他能否容才、纳才和用才，也关系到人才队伍的建设和事业的长远发展。
一个优秀的管理者对有才华的下属，不管他对自己的态度如何，也不管个人恩怨怎样，都应以博大的胸怀，纳贤的度量主动接近他们、团结他们，感动他们并适时起用他们，让他们感受到你的仁慈之怀、爱才之心和容才之量，从而为你尽心尽力。与此同时，你的人格魅力和用人风范将会吸引更多优秀人才，与你一道干大事、成大业，为团队的发展创造更大的绩效。
其次，要建立行之有效的激励机制。越是有能力的下属有可能越不好管理，他们越有能力想得到的东西也越多，或权势，或金钱，或精神上的满足，如果得不到，他们就会跳槽，就会捣乱，对这种人才更应研究他们的内心需求，针对那些欲望的“马蝇”，对症下药，投其所好，给予激励，让他们为了获得某一奖赏、达到某一目的而主动地跑起来，为团队的发展最大限度地贡献他们的才智和能力。
再其次，要把他们作为激励自己的动力。对那些精明能干、才能非凡的下属大胆起用，不仅能发挥他们的才干，而且能助推团队的发展，更重要的是能促使管理者不断进步和提升。把这种人作为“叮咬“自己的“马蝇”，作为自己的竞争对手，作为自己的一面镜子，就会给你带来压力和危机感，就会使你随时弦儿紧绷、警钟长鸣，你就不会掉以轻心、高枕无忧、夜郎自大，故步自封，从而激励你严格要求、勤奋工作，努力完善自己。
在团队中，这种人虽是个别，但是用好了，却能产生巨大的效益和作用。16发现不拉马的士兵：让每一个人都有事情做
一位年轻的炮兵军官上任后，便到下属部队视察士兵操练，他在几个部队都发现了一个类似的情况，在操练的时候，总有一名士兵自始至终在大炮的炮管下面丝毫不动，炮兵军官通过了解，得到的答案是：部队《操练条例》便是这样写的。
原来，《条例》沿用的是用马拉大炮时的规则，在那个时代，大炮是用马来运载的，站在炮筒下面的士兵的任务是拉住马的缰绳，以防止大炮发射时，因后坐力而产生的偏差，从而减少再次瞄准所需的时间。随着岁月的变迁，时间的推移，现在已到了部队自动化、机械化程度很高的时代了，再也用不着拉缰绳的士兵这个角色了，然而《操练条例》却没有调整，“不拉马的士兵”便延续下来了。军官因这一发现而受到了嘉奖。
管理的首要任务是科学分工，明确职责，让每位员工都有责任承担，都有事情可做。
作为一个团队、一个组织，是动态的，是发展的，在某一个时期，人员的分工是科学的，员工的职责是明确的，但是随着环境的变化，工作流程和工作方式的改变，队伍中就有可能出现“不拉马的士兵”。”不拉马的士兵”多了，所养的闲人就增加了，懒散的作风也就形成了，这样直接占用资源，一方面耗费不必要的人力和开支，使组织效率低下，另一方面又会影响组织内部的公平氛围，使员工心理失去平衡，产生不公平、不公正的感觉，从而影响到组织内部的和气和士气。
人不在多而在精，不用任何一个多余的人，不让团队有一个闲人存在，应该成为每一个管理者的用人理念。
因此，管理者就应像炮兵军官一样，多一些敏感神经，多一双敏锐的眼睛，看看自己的组织里是否存在人浮于事、无事可做的。对无事可做、人浮于事的，就应该对其岗位和人员及时调整，从而使组织里的每位员工都能够做到“人得其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。能够把员工实现最优化的组合的话，那么你的团队才是无坚不摧的。
管理者除了要将多余的人及时清除外，对团队里那些不称职、素质差的员工也要及时处理，这些人如果留着，就犹如一颗老鼠屎，坏掉一锅饭，就会像筐中的“烂桃子”，如不及时清理，就会迅速通过烂口处的细菌传染，把其他好桃子也弄得污水横流。组织中“老鼠屎”、“烂桃子“式的人物不但没有积极作用，相反会腐蚀其他员工的工作热情和团队的凝聚力，会很快把一个高效的组织变成一盘散沙。
庸才不出，人才也进不来，一个组织缺乏必要的淘汰机制和手段，最后留下来的只会是劣等人才。
管理者不但要知人善任，还要知人善免，在团队中真正建立起“能者上、庸者下、劣者汰“的用人机制。只有将善任和善免结合起来，才能使更多的优秀人才脱颖而出，也才能使人才队伍充满生机与活力。
一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人处于中间状态，10%的人是最差的，一个合格的管理者，必须随时掌握那10%的人的姓名和职位，以便随时做出让其走人的决定。
只要我们善于发现“不拉马的士兵”，包括“拉不好马的士兵”，并及时做出组织处理，这个组织就一定能够得到优化和发展。第二章谋事成事之道17老鼠议事：增强决策的科学性
一群老鼠吃尽了猫的苦头，鼠王便召集老鼠研究对付猫的办法。
众老鼠绞尽脑汁，冥思苦想，然后你一言我一语提出自己的看法。
有的说，立即研制一种毒猫的药；有的提议给猫买些礼品去贿赂；有的建议培养猫的一些其他饮食习惯，比如让它喜欢吃鸡、鸭之类的，使其慢慢淡化对老鼠的食欲。
一个自以为很有学问的老鼠摇头晃脑，提出了很奇特办法：给猫的脖子上挂一个铃铛，只要猫一走动，就会发出响声，然后根据响声及早逃离，或想办法躲起来。
鼠王听完大家的意见，最后拍板：用给猫脖子挂铃铛的办法来对付猫。
鼠王的话音一落，大家一致鼓掌，都对鼠王的决定表示拥护。
然而，谁去给猫的脖子上挂铃铛呢？大家推来推去都不愿意，鼠王采取了很多激励手段，至今都没有把这一决策执行下去。
一位记者在一次调查中，对众多的管理者提出三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的时间最多？”“你在履行职责时感到困难最大的是什么？”结果90%以上的回答都是“决策”。
决策是管理者的基本职能，是管理活动中的关键环节，正确决策是管理的第一要务，也是管理者管理艺术和管理水平的集中体现。
有人说，决策有时是领导者梦寐以求的专利，有时又是手中一块烫手的山芋，这话很有道理。
美国著名管理学家西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”
决策不是简单的发号施令，也不是盲目的拍板，决策需要在对事物了解、认真分析的基础上作出最好的决断，形成管理者的意志和员工执行的方向。
决策是一门科学，这就要求决策的过程和决策的结果要合理、要正确，要尊重客观规律，要讲方法，讲策略，不能凭借情绪决策，也不能靠拍脑门决策。具体来说，如何才能做到科学决策呢？
首先，要把握科学决策的特征。要注重目标性，目标是决策的依据，也是检验各备选方案的标准，有目标才能衡量决策的成功或者失败，如果偏离目标，任何方案都不是可取的；要体现可行性，决策是为了实施，无法实施的决策是毫无意义的，决策应与现实需要和实际可能结合起来；要考虑择优性，决策机构必须根据目标和可行性选择最佳方案。
其次，要严格科学决策程序。科学决策包括发现问题、确定目标、拟订方案、分析评估、方案优化、方案实施、追踪控制七个环节，这七个环节形成了一个决策链，是环环相扣，紧密联系，缺一不可的，忽略和简化哪一个环节，科学决策都将受到影响。
再次，要提高科学决策的能力。要做到这一点，需从以下几个方面去努力，要对自己的任何行动都充满信心，不拖沓、不拐弯抹角，不优柔寡断；要敢于去决断他人或者自己以前不敢做的事情，挑战自己的智慧，考验自己的胆识，要善于研究别人的行动，以吸取他们的得失来拓展自己的视野，做到取长补短；要勇于承担责任，能够及时把错误的决定纠正为正确的决定；要加强调查研究，弄清事实依据，在不了解真实情况下不轻易作出决策。
决策的科学性是我们每个管理者应追求的最佳境界，但是现实中很多管理者在决策的时候，却既不讲程序，也不讲方法，更不讲科学，作出了一个个失误的决策，有的甚至是荒唐的决策，诸如给猫的脖子上挂铃铛之类的，浪费了不少人力资源，给组织带来了无法弥补的损失。18哈默的大胆行动：敢于进行风险决策
哈默在58岁时购买了两家石油公司，当时石油行业最赚钱，竞争非常激烈，初涉石油领域的哈默碰到最大的也是最棘手的问题，就是石油资源问题。
当时石油产量占美国38%的得克萨斯州已被几家大公司所垄断，他无法插手。沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，他也难以沾上边。
哈默在这种境况下，花费了1000万美元四处勘探，仍然没有结果。随后一位青年地质学家向他建议，旧金山以东的一片废弃的地区，可能蕴藏着丰富的天然气。
哈默在对情况作了多方面了解后，决定筹措一大笔资金把它租下来，很多人都对他这种决策捏了一把汗。
当钻到860英尺时，终于钻出了加利福尼亚州的第二大天然气油田，在当时价值估计达2亿美元以上。
一个组织特别是一个企业的发展，必须要承担一些风险，要敢于进行风险决策。”无限风光在险峰”，孙子兵法也讲过，“置之死地而后生”，风险中往往孕育着许多绝好的机遇。
如果管理者在决策时瞻前顾后，胆小怕事，过于谨慎，而不敢正视风险，则有可能失去很多发展的机会。
一个有胆识的管理者能够瞄准机遇，勇于挑战，敢于冒险，他们知道，世界上没有绝对的四平八稳、不冒风险的事情。他们也懂得，与其不尝试而失败，不如尝试了再失败，更何况在尝试中有可能绝处逢生，取得更大的成功。
冒风险决策并不等于蛮干，冒风险的前提是清楚胜算的大小，一点把握都没有就去盲目冒险，那你的赌注下得越大、胆量越大，损失也就越大。作出冒险决策之前，不要问自己能赢多少，而应该问自己输得起多少。它不等于手中的彩票，能否中奖，可以听天由命，碰碰运气。一个优秀的管理者是从来不会惧怕风险的，他们会权衡利弊，努力找出风险最小的决策。
冒风险决策并不是不作防范，对决策后会产生的不良后果要有所估计，不能作最坏的打算，就没有资格谈冒险。除了采取一些预防措施，以减少风险发生的可能性外，还必须准备一定的应急措施，以备万一问题发生时，能消除或减少其影响，有了预防和应急措施，就可以使决策的风险性降至最小，以提高决策的合理性和有效性。
冒风险决策并不是铤而走险，进行风险决策是建立在平时学习积累上，建立在对客观环境充分分析基础上，建立在对整个局势的正确把握之上的。
敢于作一些风险性的决策，既是管理者胆识和魄力的体现，也是管理者创新能力、开拓进取精神的体现，更是管理者责任心和事业心的体现。在市场经济竞争日益激烈的情况下，这种敢于进行风险决策的精神和能力更显得特别重要。
成功的管理者，不一定是他比别人“会”做，更重要的是他比别人“敢”做。19驿卒被裁：立足长远进行决策
北京故宫后面有座山叫景山，明朝最后一个皇帝崇祯就吊死在那儿。
崇祯当皇帝后，山海关战事吃紧，用兵需要钱，国库又空虚，崇祯皇帝为军费犯愁。有两个臣子知道皇上的心思，想出了一个缓解军费紧缺的点子，急忙向皇上写奏章。说全国驿站很多，养了很多驿卒，这些驿卒每年耗费很大，其实也用不了这么多驿卒，如果裁掉大部分，便可节约一大笔钱，以作山海关御敌用兵之所需。
崇祯一想，觉得这是个办法，于是在崇祯二年下令全国裁减驿站。驿卒个个身强力壮，又都善于骑马，李自成也在裁减之列。当时，全国各地的农民起义，风起云涌，二十四岁的李自成，失去驿卒的工作，被生活所迫，于是杀死了驿站头目，出了被裁的恶气，带着一支被裁的驿卒投奔到陕北农民起义军，一下子农民起义军的实力陡增，声势越来越大，仅十年的时间，就攻占了北京，明朝的统治土崩瓦解，崇祯皇帝便上吊了。
没有驿卒的裁减，或许就没有李自成的率部起义，或许也就没有崇祯皇帝上吊景山。崇祯皇帝到死的时候恐怕都不明白，一个决策，怎会成为自己的掘墓人。
看来，作为管理者决策必须保持冷静，慎之又慎，要三思而后行。意大利有句名言：“在你下剪刀之前，要量度三尺。”
冷静决策，其中最重要的一个方面就是要审时度势，把握全局，也就是决策时要从长远处着眼，从大局入手，切莫为了局部利益而鼠目寸光，缺乏远见。
俗话说：“眼光要看到整个森林，不要盯在一棵小树上。”只有站得高，看得远，思维开阔，立足全局，才能做到胸有成竹，避免和减少决策的失误，这样的决策才会经得起时间的检验。
特别是当团队面临困境、面临前途未卜的将来，很多时候，要拿出壮士断臂的勇气，作出有战略、有远见的决策。能不能主动作出这样的决策，既体现管理者的胆识和魄力，又关系着团队的发展态势。
春秋时期，孔子的学生子路救起了一溺水之人，主人送了一头牛道谢，子路接受了。孔子听到了说：“从此鲁国人必乐于拯救溺水之人了。”因为一个肯救，一个肯谢，则会酿成一种风气。所以，大凡行事或作决策时，不仅要看行为本身，更重要的是要看行为的利弊；不仅要看行为的当前效果，还要看行为的长期效应；不仅要看眼前的得失，还要看对社会大众的导向。
有的管理者为了急功近利，为了求快而快，而不从实际出发，不按规律办事，仅凭一时的冲动，急于求成，轻率行事，仅靠主观想象和主观意志盲目作出决策，这种杀鸡取卵、竭泽而渔式的决策不但达不到目标，还有可能成为封喉之剑，葬送事业发展，断送自己前程，使之前功尽弃，付出惨重的代价。
子路被任命为县官，赴任之前，子路专程去拜见孔子，并向他讨教从政之道，孔子想了想，说：“无欲速，无见小利。欲速，则不达；见小利，则大事不成。”孔子的高见对我们今天的管理者在决策时同样适用。
厉以宁教授曾说：“权力加无知是世界上最可怕的事情。”我们的管理者如果决策时不注意这一点，这种可怕的事情随时都有可能发生。20哲学家与船夫：执行让我们没有商量
有一位哲学家乘船过河，船夫年龄很大了，他使劲地划着，非常辛苦。
哲学家闲着无聊，便问船夫：“老头子，你学过哲学吗？”“没有，我从没学过那玩意儿，我不知道它是啥。”船夫回答说。
哲学家把手一摊，说：“太遗憾了，你已失去了50%的生命。”
船夫努力地划着船，他已是满头大汗，精疲力竭。
哲学家又问：“哎，那你学过数学吗？”“对不起先生，我从没学过数学。”“那没有办法了，你已失去了80%的生命。”
就在这个时候，一个大浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫在水中如鱼得水，而哲学家拼命挣扎，大呼救命。
船夫便问：“你学过游泳吗？”
哲学家有气无力地说：“我根本没学过。”
老船夫无奈地说：“那糟糕了，你将失去100%的生命。”
执行，是一个团队在一年365天最基本的常态，是一个团队生存与发展的本质所在。
团队目标计划再明确，决策再正确，理念再新颖，管理者能力再强，员工素质再高，如果没有执行，一切都是水中月、镜中花，一切都是海市蜃楼，一切都是仅有良好愿望而已。
回过头来看一些团队，为什么目标可行却不能将目标变成现实，甚至南辕北辙？为什么好的思路、好的决策却不能落实到行动，甚至成为泡影？为什么健全的制度、明确的岗位职责却不能有效约束，甚至形同虚设？归根到底，在其背后都隐藏着一个被忽视的重要现实，那就是缺乏执行力。
执行力，就是把想干的事干成功的能力。执行力不是某单一素质的凸现，而是多种素质与能力的反映，它体现为一种深谋远虑、明察秋毫的洞察力，体现为一种不拘一格的突破性思维方式，体现为一种咬定青山不放松的工作态度，体现为一种雷厉风行、快速行动、不打折扣的行为风范，体现为一种勇挑重担，敢于承担、敢于负责的大无畏精神。
三分策略，七分执行。成功的团队，20%靠策略，80%靠执行，一流执行力决定一流竞争力，团队的核心竞争力，就在于执行力。
管理不善的组织，都存在着有令不行、有令不执行的现象。如果把组织比喻成人体的话，那么高层就是头脑，主要责任就是决策--做正确的事；中层相当于腰部，主要责任是执行--正确地做事；而基层则相当于双腿，责任是操作--把事情做正确。
台湾著名管理学家曾仕强有一个关于高层、中层和基层的角色论述。他说，高层，应该是“好人”，功劳、好事都应该归于高层，这样可以增强向心力和凝聚力；中层，应该是“坏人”，敢抓敢管，奖善罚恶，要扮“黑脸”，这样才能有规矩，有绩效；基层，应该是“憨人”，只管埋头做事，尽心尽力执行，尽职尽责完成自己的本分工作。
成败关键在团队，团队执行力差，是管理中最大的黑洞。
比尔·盖茨曾经坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。
执行力是在每一个环节、每一个层面、每一个阶段都应重视的问题，提升执行力应成为管理者的当务之急，工作的重中之重。
提升执行力要从管理者做起。管理者是策略执行最重要的主体，管理者的行为也是团队的榜样，上行下效，你的行为必然成为员工效仿的模板。一个缺乏执行力的管理者，很难要求员工具有很强的执行力。团队没有执行，只从员工抓起，那只是治标，要治本首先得从高层抓起，从管理者抓起，管理者必须具备很强的执行力，打造执行力，关键要有一个坚决执行的管理者。管理者的执行力，不仅关系到你的上级对你的信任，也关系到你的下级是否心服口服地追随你。
提升执行力要从每一位员工抓起。管理者具备执行力，并不是管理者所有事情都要事必躬亲，而是要求管理者在重视自身执行力加强的同时，必须重视对员工执行力的培养。员工是团队的生力军，是最终完成工作的人，只有员工做好了本职工作，团队的目标才能得到实现。我们现在缺少的正是那种不找任何借口，能够不折不扣执行任务的人。管理者的首要任务就是通过构建以执行力为重点的激励制度、沟通渠道、培训机制，使员工具有一种服从的态度，一种敬业的精神，一种完美的执行力，能够培养训练一支绝对服从、立即执行、不找任何借口的员工队伍，这是管理者有效管理的第一步。
提升执行力要从打造高效执行力的团队入手。成功，永远不要靠一个人的100%的力量，而要靠一百个人花每个人1%的力量。好的执行力必须要有好的团队，团队是高绩效的基石，要想使团队成为高效执行力的团队，必须从打造“高效团队“开始。
一名记者在采访EDS公司总裁罗斯·佩洛时问：“你们公司成功的秘诀是什么？”罗斯·佩洛回答说：“预备、发射、瞄准！”按常理，应该是预备、瞄准，然后发射，而罗斯·佩洛是先发射、再瞄准，记者百思不得其解。最后，罗斯·佩洛解释说：“我从来不等有了方法再行动，而是在行动中寻求方法，如果射偏了，纠正就行了，重要的是发射，是行动，是执行。”
检验执行力的最好办法就是看有没有结果。结果是我们执行的终极目标，没有结果的执行和行动就失去了意义，一个稍差的结果总比没有结果强。有了0.1，就有0.2，0.1永远大于0。联想集团有个很有名的理论：不重过程重结果，不重苦劳重功劳。
高效执行，拒绝借口，应成为管理者的重要理念。21哈佛的遗憾：重视对机遇的管理
好些年前，一对老夫妇去拜访哈佛大学校长，校长的秘书看着土里土气的老两口，以为是乡下佬来找什么麻烦，便以校长忙为由回绝。老两口坚持要见，几个小时后，校长迫不得已见了他们。
女士对校长说：“我们有一儿子很喜欢哈佛，曾在这里读过一年书，不幸的是去年意外死亡，我和丈夫想在校园里为他建一纪念物。”
校长说：“很可惜，我们不能满足你们的愿望，在校园里是不能为死者建碑立像的，不然，校园便成了墓地。”
女士接着说：“我们并不是建雕像，我们想建一幢大楼给哈佛。”
校长把老两口打量了一下，看看他们简单的装束，以为老两口在跟他开玩笑，便戏谑地说：“建一幢大楼是这么简单吗？这要花很多钱的，我们学校建筑物已超过数百万美元！”
这位女士对丈夫说：“建一所大学只花这么多钱，我们为什么不建一所大学来纪念我们的儿子呢？”
就这样老两口离开了哈佛。他们来到了加州，建了所斯坦福大学。
机遇是一事物转化为另一事物的关键或者事物发展过程中的转折点，它是不以人的意志为转移的客观存在，是在一定的时区空间内广泛存在的一种社会现象。
机遇不可多得，机遇稍纵即逝。机遇既是一个人走向成功的重要方面，也是一个组织、一个团队、一个企业发展的重要因素。可以说，机遇对于人和组织的发展都具有重要影响。所谓“谋事在人，成事在天”，说的便是这个道理。
机遇虽是一种不确定的因素，但它并不神秘，可以说无时不在，无处不在。机遇可以发现、可以把握、可以创造。
英国诗人乔叟说得好：“每人都有一个好运降临的时候，只看他能不能接受；但他若不及时注意，或竟顽强地抛开机遇，那就并非机缘或命运在作弄他，其实唯有归咎于他自己的疏懒和荒唐；我想这样的人只好抱怨自己。”
在管理中，如果加强对机遇的管理，根据各方面情况的变化，审时度势，主动出击，不靠运气、不靠直觉，利用变化为己服务，引导变化促使机遇产生，并最大限度地创造和利用机遇，便能很好地推进组织或者团队的快速发展。
能否及时地抓住机遇，能否有效地把握千载难逢、稍纵即逝的机遇，是一个管理者思维敏捷、审时度势、科学决策等综合能力的反映。能否重视并加强对机遇的管理，也是一个管理者智慧和远见的体现。
对机遇的管理，一方面要建立灵敏的信息系统。这是把握机遇的前提，信息不灵不畅，机遇就会变成“陷阱”。另一方面要建立快速的反应机制。光有信息反馈，如果没有快速反应的机制和捕捉机遇的能力，机遇仍难抓住。同时要提高团队的整体素质。一个团队的素质体现在管理者的前瞻性和员工的责任感，团队的整体素质高，就能够及时捕捉各种变化，并使其转化为团队腾飞的机遇。除此之外，还要增强机遇和风险意识。有了这方面的意识，就会分析形势，作出判断，一旦出现机遇，就会立即出击，牢牢抓住。
机遇垂青于有准备的头脑。凡事都要准备充分，强大的力量不如万全的准备，机遇就像一条条活蹦乱跳的鱼，谁也不能预测它出现的时机，也不能估计它的大小，我们只有把网及时撒开，并且设法把它张开得大一些，再大一些，小鱼来了不放过，大鱼来了也能应付。管理者如果早做准备，有实力、有底气、有本领、有措施，就能捕捉各种机遇。
多一份准备，多一份发展，少一份风险，你意识到了吗？22放石块的学问：成为时间管理的高手
一天，时间管理专家在为商学院学生授课之前做了一个小演示。
专家拿出一个一加仑的广口玻璃瓶放在桌面上，然后取出一堆拳头大小的石块，把它一一放进瓶子里，直到石块高出瓶口再也放不下了。他问道：“瓶子满了吗？”学生异口同声：“满了！”
时间管理专家反问：“果真满了吗？”随后从桌下拿出一桶小石子，倒了一些进去，并摇动玻璃瓶使小石子填满大石块的间隙，“现在瓶子满了吗？”他再次问道。学生有点迟疑地答道：“没有满。”
接着，时间管理专家拿出一袋沙子，慢慢倒进玻璃瓶子里，倒完后又问学生：“是满，还是没满？”这下学生回答得很肯定：“没有满。”
最后，时间管理专家拿出一大瓶水，倒进看起来已经被大石块、小石子、沙子填满的玻璃瓶里，他问学生：“刚才这一演示过程说明什么？”在一阵沉默之后，一位学生答道：“无论多忙，时间多紧，我们都可以见缝插针，挤出时间干我们想干的事情。”
时间管理专家点点头说：“你说的也不错，但更重要的是你需先将大石块放进瓶子里，不然以后就没有机会放进去了，你们每天、每年，甚至整个一生，都忙忙碌碌，如果不先放进这些大石块，忙会有效吗？”
现代人所具备的时间精神就是一种图富图强、不断进取、不甘落后的精神，这种时间精神要求人们把有限的时间用在最关键上，发挥自己的创造力，最大限度地完成工作或生产任务。
管理者不仅要具备时间精神，而且还要用正确的方法管理好时间，管理者的时间管理体现着一个管理者的思维方式、工作习惯、管理水平、领导能力，一个优秀的管理者必然是时间管理的高手。
美国管理学家彼得·德鲁克曾说：“认识你的时间这是任何人只要肯做就能做到的，它是走向贡献和有效性之路。”他还说：“领导的有效性基础，记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间。”
管理者对时间的管理，实际上涉及两个方面：一是团队的时间，二是自己的时间。那么，怎样对这两方面的时间进行有效管理呢？
要加强时间的规划管理。要做好以3年至10年为幅度的时间战略管理，要做好以年、以季度为幅度的时间目标管理，要做好以月、以周为幅度的时间任务管理，要做好以日、以时、以分为幅度的时间效率管理。
要加强时间的技术管理。同样的空间，放置东西的先后顺序不同结局就大相径庭。同样的时间，工作安排的顺序不同，结果也千差万别。对时间的技术管理，就是对所要完成的事情排列优先顺序，在有限的时间内优先处理重要而紧要的事情，重要性和紧迫性是我们合理安排时间，影响我们选择事件的主要因素。第五代时间管理专家何常明提出：“用好时间做对事。”按照事情的轻重缓急，理想的行事秩序是：今天立即做的事情：重要的而且紧迫的事；今天必须做的事情：重要的但不紧迫的事；今天应该做的事情：紧迫的但不重要的事；今天可以做的事情：不重要也不紧迫的事。
1×100与100×1的结果都是100，但实际效果却大不一样，100×1是“一个一百”，1×100是“一百个一”。一百个一“好比100元钱分给100个人，每人只有1元钱，而“一个一百”好比100元钱分给1个人，这个人可得到100元。这也好比在一个地方挖一百下，肯定会挖出水来，而在一百个地方各挖一下，肯定挖不出水来。这都说明加强时间的技术管理，集中精力做重要而紧迫事情的重要性，它是取得事业成功的关键。
要加强时间的控制管理。一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴，时间是最宝贵的财富，因此应懂得珍惜时间，善于控制自己的时间。一方面要改掉拖延的习惯。拖延时间是最大的恶习，有人将拖延时间比喻为“追赶昨天的艺术，逃避今天的法宝”。这很形象，在工作中，我们应养成雷厉风行、立说立行、当日事情当日毕的习惯，不能拖泥带水、一拖再拖，今天的事情拖到明日，明日拖到后天，明日复明日，明日何其多，今日复今日，今日何其少，千万“莫等闲，白了少年头，空悲切”。另一方面要守时。守时是最大的道德，一个不守时的人，在信用度上肯定会打折，在生活小节上肯定会不拘，在行为习惯上肯定会放荡，在自身形象上肯定会掉价，在办事效率上肯定会降低。一个管理者能够守时，不光体现自己的风范，关键是还会为员工作出表率，成功的管理者都在用他们的成功告诉我们，守时意味着美德，守时意味着才能，守时意味着财富。
要加强时间的利用管理。要合理利用每一分钟时间，雷曼说：“每天不浪费或不虚度或不空抛剩余的那一点时间，即使只有五六分钟，如用得正，也同样可以有很大的成就。”拿破仑曾经讲过，他之所以能战胜奥地利人，是由于奥地利人不知道5分钟的价值。每一位管理者能利用好每天的1440分钟，不管自己，还是团队，都能进入超时空状态，取得让人惊羡的成效。利用时间除了安排好常规的时间之外，更重要的是利用好闲暇时间，每天挤时间学习，读书看报，了解时事，捕捉信息，熟悉理论，掌握政策，增强管理能力，提升管理水平，激发管理智慧；撰写日记，书写心得，及时记录自己的学习所得，思考所感，理清思绪，明晰思路，形成管理特色；每天还要安排锻炼身体和舒展心灵，给心灵放假的时间，有高质量的休息，才有高效率的工作，不能只把时间和精力用在工作学习上，而忽视了休息放松。
英国有个历史学家，叫斯科特·帕金森，他分析了很多大型组织“大而无当，毫无生气“后，得出了这样一个结论：“事情的增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”他告诉我们工作效率低，是因为我们给了这个工作太多的时间。
时间管理是一门大学问，可以说生命的艺术是时间管理的艺术，工作的艺术是时间管理的艺术，管理的艺术也是时间管理的艺术，管理者要认真揣度，亲身实践，努力找出适合自己的时间管理方法。23恐龙和蜥蜴：不可忽视危机管理
在远古的地球上，生活着种类繁多的爬行动物，其中恐龙和蜥蜴便是两个庞大的家族。
有一天，蜥蜴对恐龙说：“最近，发现天上有一颗星星正逐渐向我们逼近，星星变得越来越大，很有可能要撞到我们。”恐龙认为它是大惊小怪，淡淡地对蜥蜴说：“该来的终究会来，这不是我们考虑的，考虑了也是白费心思，你没有想过，凭我们的力量能够抵挡得住吗？”
恐龙不以为然，依然我行我素。蜥蜴却每天都在挖洞，它们在准备应对可能发生的一切。
这一天终于到了，那颗越来越大的星星陨落到地球上，引起了强烈的地震和火山爆发，恐龙四处奔跑，最终还是在灾难中灭绝。而那些蜥蜴，它们早已钻进了自己挖好的洞穴里，躲过了这场灭顶之灾。
在这个复杂多变的社会，在这个竞争残酷的时代，一切都无法预料，一切都是瞬息万变，作为管理者必须重视和加强危机管理。
加强危机管理，首先要有危机意识。古人说：“人无近忧，必有远虑。”孟子说：“生于忧患，死于安乐。”比尔·盖茨也曾说过一句话：“微软离破产永远只有18个月。”
管理者必须要有强烈的危机意识，要意识到危机无处不在，要意识到没有危机意识是最大的危机，要意识到危机感是一个团队发展的动力，要意识到任何人、任何团队都不能保证在任何时候都是一帆风顺、立于不败之地。在顺境的时候盲目乐观，悠然自得，麻痹大意，殊不知，福祸相依，顺逆相随，越是在平顺的时候，越有可能暗藏危机，只有正视危机，增强危机意识，危机到来时才不会措手不及。
管理者仅有危机意识还不行，必须通过引导、教育，使每一位员工都有危机感，任何时候都不能掉以轻心。
加强危机管理，其次要有防范危机的准备。管理者光有危机意识还不行，在有意识的前提下，还要学会防范，要建立危机预警系统，善于从蛛丝马迹的征兆中透视潜伏的危机，预先制定科学周密的危机应变计划，根据危机可能发生的时间、性质、概率、方式，从人力、物力、财力上做好处置准备，密切关注其具体状况和变化趋势，并及时作出反应，这样才能有备无患、防微杜渐、处变不惊、防患于未然，掌握控制危机的主动权。
在青岛啤酒集团生产车间的一个角落，放了一个活动梯子，用时，将梯子支上，不用时就把梯子放在拐角处。为了防止梯子倒下砸人，车间安全员在旁边写了一个小条幅：“请留神梯子，注意安全。”尽管有提醒，还是时常发生梯子倒下砸人的事故。后来，外方来华谈判合作事宜，一个懂汉语的专家在小条幅旁边驻足片刻，然后将其改为：“不用时，请将梯子放下。”都是九个字，都在讲注意安全生产，前者是提醒，后者是把潜在的危机排除，这对我们危机管理应有所启发。
加强危机管理，再者要有化解危机的能力。突发的灾难和危机，这是任何人都不愿意看到的，但是危机有时也防不胜防，任何一个管理者都有可能遇到突发事件，都会处于危机的包围之中，及时有效地处理好这些危机，既是我们管理者义不容辞的责任，也是我们加强执政能力建设的重要内容，危机处理不当、不及时，还有可能酿成严重的后果。因此，处理危机能力也是衡量一个管理者能力高低的重要方面。
在危机的处理上，一方面，要有临危不惧的定力。危机似火，危机关天，在大的风险和灾难突如其来时，我们应该镇定自如，沉着冷静，果断决策，力挽狂澜，万不可惊惶失措，方寸大乱。另一方面，要有应对的方法。危机中，第一要务不是解决问题，而是控制事态，不是去追求实现最佳目标，而是避免出现最坏结局。第二要敢于承担风险，使人挺身而出的是责任，让人望而却步的则是风险，敢于承担风险，是危机管理者不可回避的现实责任。第三要把握时机，对危机的控制，要依赖于对时机的把握与运用，把握时机需要智慧与勇气。第四要明确权限，指挥层要掌握决策权，不能被下属牵着鼻子走，第一线操作层需要有机动权，临危处置权。
美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼说：“危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。”危机虽然有点可怕，大家却不愿尝试，但是只要我们把危机管理好了，往往能给我们提供一些千载难逢的发展机会，成功的管理者能够变危机为良机，变危机为转机。
没有经历过危机的管理者不是成熟的管理者，大浪淘沙，不在危机中消失，就在危机中崛起。24小姐订票：魔鬼存在于细节管理中
日本东京有一家大公司，公司里有一位专门负责给客商订票的小姐，她给德国一家公司的经理购买往来于东京、大阪之间的火车票。
不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是紧邻列车右边的窗口，返回时又总是在靠左边的窗口。经理问其缘由，小姐笑着回答说：“车去大阪，富士山在你右边，返回东京时，富士山在你左边。我想，外国人都喜欢富士山那美丽的景色，所以我给你买了往返都能看到富士山的座位。”
就是这样一个不起眼的细节，德国的公司经理很受感动，他把与这家公司的贸易额提高了十倍。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”老子《道德经》也说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”
许多不起眼的小事情，往往会蕴藏着成功的必然。细节的力量是无穷的，细节决定成败，细节凝结效率，细节产生效益，细节预知胜负，细节可见风骨，细节凸现操守。
拿破仑曾说过：“从成功到灾难，只有一步之差，我的经验是，在每次危机中一些细节往往决定全局。”
管理工作尽管千头万绪，其实要把管理工作做好，最重要的是从细微之处入手，强化细节管理。
精细化管理时代已经到来，成大事者必注重细节。
如果说管理是一门科学，那么对细节的管理就是一门艺术，作为一个管理者，只有注重细节，能够在注重细节当中比他人更仔细、更周密，才能发现问题的真正所在，也才能把管理做得更细、更好。管理的精髓就是做好每一件小事，管好每一个细节。正如“商业教皇“布鲁诺·蒂茨所说：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”
当今的管理，你要从战略上，从大方向上去角逐，也许不能赢得明显优势，但如果注意细节，在每一个细节上做足功夫，就可能建立“细节优势”，取得长足的发展。
一个连简历都管理不好的人，是管理不好一个部门的，一个连厕所、食堂都管理不好的人，是管理不好一个企业、一个团队的。
细节造就完美的执行力，我们追求细节管理有多深入、多执著，执行力就会有多好。
作为一个管理者，宏观驾驭固然重要，但微观掌握更不可少，有的人说，一些细节问题都要去关注，都舍不得放下手，难免有点小气，有点婆婆妈妈，有点事必躬亲，并且振振有词：“我只抓大事，只抓战略问题。”其实凡事无巨细与强化对细节问题的管理，那是完全不同的两回事，宏观与战略若没有细节的铺垫，永远只有愿望，而不能变成现实。放权若没有对细节的运作，就不能了然于胸，就不能统御全局。这种对细节的忽视，其实与不负责任、玩忽职守没有什么区别。对细节问题的持之以恒，高度重视，正是管理者严谨的工作作风和细致入微的管理风格的体现。
细节管理得不好，大事也难以管好，不注重细节管理，就无法在组织内培育良好的习惯，没有良好的习惯，员工就会粗枝大叶，在细节上要求不严格，在大事上也就不认真，工作上出差错，小问题酿成大问题也就在所难免。
一个卓越的管理者从来不会对细节问题撒手不管，反而在适当之时会对它追根究底。他们深知，真正影响成败的，并不是大方向的战略决策，而是那些不为常人重视的细节，他们更懂得只有对细节的追根究底，才能让细节发挥效应，提高决策和解决问题的能力。
如今的海尔很叫响，然而当初在管理上却不敢恭维。张瑞敏制定的第一条制度是“不许随地大小便”，同时编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准、19项工作标准、1008个技术标准，正是通过“严、细、恒“的管理，努力把小事做好做透，才有了海尔的今天。
美国的佛罗里达州的迪斯尼乐园可以说是世界上著名的游乐园了。当初设计师在游乐园中设计了一处丛林，游客从一端走到另一端大约需要七分钟时间。游乐园开张前，迪斯尼先生前去体验，在走进丛林之前，看到指示牌和景区说明书上都写的是走出丛林需七分钟左右时间。迪斯尼先生暗暗地掏出手表，开始步入丛林，最后他发现只需四分钟，于是他叫来管理人员，对他们说：“马上把指示牌换下来，还有景区的说明书，否则的话，细心的游客会认为我们是在故意欺骗他们。”
在现实的管理中，很多管理者忽视细节的管理，对细节不重视，不深入，不执行，要么是视而不见，麻木不仁，从不细究；要么敷衍了事，得过且过，持无所谓的态度。殊不知，团队的核心竞争力就取决于最薄弱的细节，也就是所谓的短板理论，1%的错误会导致100%的失败。成与败就差在细节上，有时真的不是差很远，更多的时候就只差那么一点点，这一点点就是绝对看得见、摸得着的细节。
管理中的细节，对管理者提出两个方面的要求：一方面要关注细节，要把抓细节作为一种工作方法，一种抓典型的突破口，一种体现自身魅力的切入点，在根本性、关键性问题上，所有的具体事情都没有大小、巨细之分，在重大事件中，更要注重关键性的细节。另一方面，要使员工具有细节意识和品质，懂得去发动你的员工从细节做起，让他们的工作作风在一丝不苟的细节中体现出来，他们的灵感、他们的创造性在对细节的把握中展现出来。
管理无小事，把小事做细、把小事管好，你就是一个成功的管理者。25智者博弈：玩转绩效管理魔棒
一个现代化的猪圈里，有一大一小两头猪，猪圈采用机械化喂食，圈的一边装有踏板，另一边装有猪槽，只要踩一下踏板，远离踏板的猪槽就有少量的食物落出来。
刚开始的情形是这样的，当小猪去踩踏板，大猪会在小猪跑到食槽之前把所有落下的食物吃光；若是大猪踩踏板，大猪也还有机会在小猪没有吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到一点残羹。
很显然，小猪不会再去踩踏板了，因为它知道，与其劳动还不如不劳动，不劳动反而能吃上食物，小猪选择了享受，自然踩踏板的任务就落到大猪的头上了，大猪为了得到一点残羹，便不停地奔忙在踩踏板和食槽之间。
有个经济学家为此做了三个实验：
方案一：减量方案。投食量减为原来的一半，结果小猪大猪都不去踩踏板了，小猪去踩，大猪会把食物吃完，大猪去踩，小猪也会把食物吃完。
方案二：增量方案。投食量增加为原本的一倍，结果小猪、大猪都会去踩踏板，谁想吃，谁就去踩踏板，然后慢悠悠地回到食槽，反正对方把食物吃不完，这样成本既高，又丧失竞争活力。
方案三：减量移位方案。投食量减为一半，同时将食槽移到踏板附近，这样一来，小猪、大猪都拼命地抢着踩踏板。
千万不要以为这是一头懒惰愚笨的猪，其实它是相当聪明的，换了任何人都会这么干，这涉及绩效管理问题。
管理者的管理是让平凡的人做出不平凡的事，团队不能依赖于天才，因为天才如凤毛麟角，一个成功的管理者总是善于运用绩效管理，以激发每个人的潜能，最大限度地发挥每个人的作用。
绩效管理是提高团队工作效能和效益的一个基本工具，是激发员工积极性、主动性的最好手段，是带动员工完成他们工作的提前投资，是培养和留住一支素质优良的员工队伍的可靠保障。
现在越来越多的管理者都非常重视绩效管理，但是如何有效运用，却是困扰大家的一个管理难题。
实施绩效管理，必须明确绩效的评价标准。进行绩效管理，必须要确定一个标准，什么是顶尖？什么是优秀？什么是良好？这个标准就是分析和考察每个员工的尺度。制定标准时，要针对不同岗位的实际情况，制定不同的工作参数和度量指标。而且要尽量将标准细化、量化，使考核能准确地作出评价，不至于受人为因素的影响。管理大师彼得·德鲁克曾指出：“你不能度量它，就不能管理它。”沃尔玛要求员工面对顾客要常露微笑，其标准是：微笑到露出8颗牙的程度才是合格的“微笑服务”。麦当劳对每一个流程都有详细的量化，它认为，不可衡量的标准是不易管理的，麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟还没有卖掉就要扔掉。
实施绩效管理，必须公正地进行绩效评价。按照标准，将员工的劳动付出、工作表现、工作成绩、工作效率、知识经验、教育水平、工作能力进行量化评估。在考评时，考核标准对所有员工都应一视同仁，考评方式对所有员工都要透明操作，要尽可能避免各种不公正行为。比如，片面性、随意性、感情用事、戴有色眼镜、因人而异、借机打击报复等。如果考评结果与实际情况相差甚远，不但不能让员工心悦诚服，不但不能考评出积极性，相反，由于考评不公正还容易引起内部矛盾。
实施绩效管理，必须及时运用绩效评价成果。在绩效评价中，仅明确员工的绩效是不够的，还必须将员工的绩效与报酬、待遇挂钩，根据员工绩效的高低予以相应的奖励或惩罚。像小猪那样始终等待，出工不出力，工作绩效差的人，不但不能获得任何报酬和奖励，相反还应受到惩戒。在运用评价成果时，要体现付出与收入对等，多劳多得、少劳少得，按劳取酬的原则，这也是实现公平、公正的基础。
实施绩效管理，还必须注重对绩效评价的充分沟通。绩效管理不仅是对员工的单向工作，也不仅是迫使员工更好或更努力地工作的棍棒，更不仅是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，绩效管理在于持续的有效沟通。在绩效评价后，应对考核标准、考核方式、实施步骤，特别是考核结果进行及时沟通、反馈交流，这样既会让员工了解情况，正视问题，找到原因，明确差距，不断改进，又能够使员工感觉到对他们的爱护与尊重，从而激励和鞭策他们不断地努力提高业绩，同时还能够让上下之间加强协作，增进互信，增强团队的凝聚力。
绩效管理很有学问，谁能玩转这根魔棒，谁就能把管理技艺驾驭得炉火纯青。26扁鹊自责：多一些事前控制
魏文王问名医扁鹊：“你们三兄弟都精通医术，相比之下，哪一位是最好的呢？”扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
魏文王又问：“那么你名气为什么最大呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治在病情还未发作之前，一般人由于不知晓他能把病灶铲除在发病之前，他的名气始终传不出去；中兄治病，是治在病情的初期，人们便认为他只能治一些小病，他的名声只能在附近乡里传播；而我治病，都是治在病情严重之时，人们看到我通过穿经脉、动筋骨、敷大药能把病治好，都以为我医术高明，名气就这样传播开了。”
在管理中，控制是一件不受员工欢迎的事。但是，作为一位管理者要实现组织的战略计划，推动组织健康发展，必须游刃有余地掌握控制技巧。控制包括事前控制、事中控制和事后控制。
事后控制，它是管理者通过了解实际工作与预期工作的偏差，而采取的纠正措施，是一种“亡羊补牢“式的控制方法，其重点是把注意力放在结果上。
事前事中控制，是利用各方面的信息，来预测外部干扰对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此作出及时调整，以实现有效控制。
管理如同医生看病，治标不能忘记固本。治标只在事后控制，而治本则注重事前控制。相对于事后控制，事前控制是一种最好的控制手段。
现实管理中，人们习惯并热衷于事后控制，以至于头痛医头，脚痛医脚，对那些在事后能够控制，让头痛者不痛，脚疼者不疼的“扑火队员”，人们大加赞赏，员工服气，领导认可。而对那些针对苗头，防微杜渐，通过事前的及时控制，过程的有效管理，让问题消灭在萌芽状态的默默无闻者，却不能引起大家的重视。以至于管理者对劳民伤财的事后控制乐此不疲，而对于预防式的事前控制和事中控制淡而远之。
这让我想到了“曲突徙薪“的故事。
一位朋友到主人家做客，看到主人的烟囱是直的，旁边又有很多木材，便提醒主人把烟囱改曲，木材移走，不然有可能会发生火灾，主人听了没作任何反应。
不久，主人家果真失了火，周围邻居都跑来帮忙，最后大火被扑灭了，于是杀猪宰羊，宴请四邻，而对当初建议他移走木材，改曲烟囱的朋友，却早已忘在了九霄云外。
这种现象，其实是管理的一大误区。事后控制，关注的只是结果，忽视的是过程。管理者如果仅依赖于事后控制，就会淡化工作责任心，就会疏于过程管理，就会在各种苗头和不良事态面前睁一只眼闭一只眼，等到问题出现之后，才采取行动，所造成的后果及损失则无法挽回了。
事前控制和事中控制，它能够见微知著，未雨绸缪，提早防范，能够增强工作的预见性，能够强化过程管理，能够将影响深远的“小问题”，采取“小题大做“的方式及时处理，能够使“千里之堤，不溃于蚁穴”，能够及时修复被打坏的“第一扇玻璃窗户”。
OEC，是海尔集团创造的特有管理模式，被誉为“海尔之剑”，它是贯穿于工作中的日事、日毕、日清、日高制度，也就是全方位地对每天、每人、每事进行管理控制，它要求每日做到每事必有人管，每日每个人均有事可控制，每日要按照计划对实施结果进行纠偏，做到实时控制。
一般人认为足以摆平或解决各种棘手问题的人是优秀的管理者，这是有待商榷的。俗话说：“预防重于治疗”，“防范胜于救灾”。其实，问题的预防者优于问题的解决者，我们每一位领导者应多一些事前控制、事中控制，少一些事后控制。27猎人追鸟：努力打造高效的团队
一个猎人在一片沼泽地张网捕鸟，不多一会儿,一群鸟便飞入网中。猎人很高兴，于是准备收网抓鸟。让猎人想不到的是，鸟的力气很大，它们趁猎人不备，一哄而起拖着网子一起飞跑了，猎人只好跟在后面拼命地追。
锄草的农夫看到了，便嘲笑猎人说：“还是算了吧，你跑得再快，也追不上会飞的群鸟。”
猎人却坚定地说：“如果网里只有一只鸟，我肯定追不上它，但现在网里有这么一群鸟，我一定能追到。”
果不出猎人所料，到了黄昏，那一群鸟就跟着网子一起落地，猎人一一把它们抓住了。原来，所有的鸟儿都想回自己的窝，有的鸟想回森林，有的想回草原，有的想回湖边，不同的目的地，最终导致鸟儿疲劳坠地。
随着社会分工越来越细，单打独斗，个人英雄主义时代已经过去，我们早已进入讲求团队合作的新时代了。
个人再完美，仅仅是一滴水，一个优秀的高效的团队则是一片大海。一个有高度竞争力的组织，不但要有完美的人，更要有完美高效的团队。
增强团队精神，打造高效的团队，是每位管理者必须做到的，只有强大的团队，才能在竞争的浪潮中、在发展的现实中立于不败之地。
可以这样说，每位成功管理者背后都拥有一支完美的团队，这些成功管理者所率领的团队，无论是他的组织气氛，还是工作默契，所发挥的生产力和一般团队相比，总是有独特的地方。
是不是由完美的人组成的团队，就是高效的团队呢？答案是否定的，完美人最大特点是有自己的主见，正由于此，每个人观点中的弱点正好吸引着对方的眼球，而这又恰恰是对方攻击的火力点，这种团队的组合是乌合之众，不堪一击，因此也就有了下面的情况。
一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。
假定每个人的能力都为一，那么十个人合作，其结果有时比十大得多，但更多的时候比一还要小。
真正完美高效的团队，是由一群心理上相互认知、行为上相互影响、感情上相互融洽、利益上相关联系的个体的有效组合，它不是简单的人群相加。
自然界有这样一种现象：在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在逃避，那就是象群在发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那一定是蚂蚁军团来了。
当今的管理，不仅是让每个人发挥作用，把工作做得最好，更主要的是如何发挥团队的作用。
团队的作用是巨大的，把团队建设好了，它能够给我们带来很多工作优势。
团队能够让不同阅历、不同专业、不同个性的人发挥各自优势，集思广益，取长补短，取得最佳效益；团队能够简化工作程序，减少消耗，最大限度地降低成本；团队能够使员工有一种归属感、安全感和成就感，让一个人的潜能在团队中得到极大发挥；团队能够使员工们在一起工作，心情愉快、精力充沛，通常情况下，在解决问题上更容易取得成功。
比尔·盖茨曾说：“团队合作是一家企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”
为了打造一支高效的团队，管理者一方面要信任每一位员工，要把他们看做都是重要的，都能够为组织的发展，作出不同的贡献，使每一位员工都有归属感和责任感，要加强他们的向心力，使每一个成员都能分享整体的成功。另一方面要明确职责，科学分工，对人员进行最佳配置。在各尽其责、各司其职的前提下，做到有分工有协作，既让每位员工都尽可能展示自己的才能，又充分发挥团队成员之间优势互补的作用，要使每一个成员明白，只有团队营造出一种相互依存、同舟共济，彼此宽容，共同提高的合作氛围，才能最终实现自身价值。
同时，要设置令人向往的共同愿景。通过共同愿景的设置，确立组织清晰的发展目标，建立循循善诱的激励机制，努力激发团队的动力，使组织中的每一位成员都有一颗愿意贡献，彼此默契的心。
除此之外，管理者还要制定规则，强化约束。没有规矩，不成方圆。对团队中发出的危险信号，诸如团队中的非正式组织的出现，个别员工我行我素，不愿意协作，干出了违背团队建设意愿的事，管理者就要及时用规则将这些行为转移到团队建设的方向上来，如果放任自流，熟视无睹，就会影响团队的建设和团队作用的发挥。
现代社会的现代组织，追求的是团队合作精神，谁能做好团队建设这篇文章，谁就是成功的管理者。28聪明的山雀：积极创建学习型组织
在20世纪之初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，能够及时把牛奶配送到每户农家的门口，由于当时牛奶瓶没有盖子，在牛奶送到农家门口后，有的人家没有及时取走牛奶，山雀和知更鸟常常捷足先登，自己先享用个够。
针对这种情况，厂商为牛奶瓶加装了铝制瓶盖，山雀和知更鸟只好望“瓶“兴叹。
几十年后，当地的山雀居然都学会了刺穿铝制瓶盖，美滋滋地品尝牛奶了。而知更鸟整个群体却忽视了组织学习的过程，它们至今都不能刺穿这种瓶盖。
当今时代，是一个知识化和全球化的时代，是一个数字化和网络化的时代，是一个学习化和高速变革化的时代。这样的时代，给我们每一位管理者提出了更高的要求和严峻的挑战。它要求我们的管理者在努力提高自身素质的同时，要努力培养出一支能够适应时代发展和环境变化，具有实践能力和创新能力的高素质员工队伍。
为了达到这一要求，就应该强化学习，学习是人的生存手段，是提升素质的重要途径，也是团队、组织生存发展的基本保障。
针对这一形势，在党的十七大报告中提出了“建设全民学习、终身学习的学习型社会”的号召。作为管理者，就应顺应时代，积极创建学习型组织，营造良好的学习氛围，这既是提高员工素质的需要，又是组织自身发展的需要，更是追求卓越，与时俱进的需要。
所谓学习型组织，就是通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、扁平的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织的真谛在于，一方面保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；另一方面是为了实现员工与工作的真正融合，使员工在工作中活出生命的精彩。
近年来，学习型组织的理念可谓深入人心，构建学习型组织已引起世界上所有国家、所有组织的重视，在学习培训的投入上越来越大。美国的公司每年要拿出其销售收入的1%～5%或工资总额的8%～10%，用于员工的培训，美国苹果公司甚至在办公楼的设计上都为员工能够相互学习作了考虑，该公司的办公楼是桶形的，中间是草坪，上面摆着桌子和椅子，其目的是保证员工在工作时间都能够一起交流沟通，相互学习。
相比之下，我们很多团队，很多组织却认为，组织员工学习，是件成本很高，会影响工作的事情，是在短期内见不到什么成效的事情。殊不知，磨刀不误砍柴工，对员工的学习投资，是一种回报率很高的投资，只有主动学习的组织，才能在激烈的竞争中获得竞争的优势。
作为管理者，要重视对员工的学习培训，并积极地给予支持配合。实际上，培训的目的，就是让自己的员工成为知识渊博、业务熟练、忠诚于事业的人，让员工成为推动团队快速发展的支柱。在培训学习过程中，既能提升员工的素质，增长员工的才干，又能开阔员工的眼界，更新员工的观念，还能够增进员工之间的了解和沟通，从而增强团队的合作力和凝聚力。
当然，培训学习应加强管理，增强时效性，提高培训效益，不要出现培训一次，仅是“认识了一些人，用了一点银，养了一回神，写了一篇文”的这种情况。
如果你的员工失去学习的机会，就必然会落后于这个时代，如果你的组织没有形成浓厚的学习氛围，没有成为一个学习型的组织，就会被无情地淘汰。
要记住，21世纪的文盲，不再是不识字的人，而是那些不会学习的人；21世纪能够笑到最后的不是那些加班加点应对越来越多的工作的组织，而是那些能够设法使组织内部所有人员全身心投入并有能力学习的组织。第三章理念胜于一切29没有什么比理念更重要
两支龙舟队每年都要在端午节比赛。
第一年，黄队获胜，红队分析失败的原因，在于黄队只有一个队长，七个划手，而红队却有四个队长，四个划手，领导太多，政出多门，红队为此按黄队标准作了改进。
第二年，黄队依然获胜，红队又作分析，发现黄队在龙舟前面挂有一面鲜艳的旗帜，龙舟前行，红旗迎风招展，划手干劲冲天，或许这是黄队取胜的原因，红队也挑了一面旗帜挂在龙舟上。
第三年，黄队还是获胜，红队感到困惑，通过了解，发现黄队年薪很高，获胜后奖金也不菲。于是，红队拉来了赞助商，把年薪、奖金作了提高，并大大超过黄队的报酬。
第四年，红队同样没有战胜黄队，红队陷入极度苦恼中。比赛结束，他们失望地走上岸，听到有人议论说：“红队的理念始终跟在黄队的后面，岂有不输的道理？”红队终于恍然大悟。
第五年，红队终于夺得了冠军。原来，红队在桨上安装了一个桨鼓，队员按照节奏划桨时，桨鼓便“咚咚“作响，队员士气一浪高过一浪。
一个团队的发展，关键在于理念。理念是体现管理者行为的基本思想，是引领团队发展的基本思路，理念不是抽象的概念，而是具体的形象，是能够向所有员工和公众表明管理的一种价值和思想。
思路决定出路，性格决定命运，理念决定发展。理念新，一新俱新，理念活，一活皆活。
管理者理念是团队发展的灵魂，是团队生存壮大的动力机制。团队的发展，不在于基础，不在于条件，而在于理念，团队与团队之间的竞争首先就在于理念之间的竞争。
托马斯·沃森曾说：“我相信，无论是什么组织，为了生存下去并且取得成功，就必须有一整套正确的信条，作为该组织一切政策和行动的前提。”这一套正确的信条，实际上就是一种理念。
综观世界五百强企业发展历史，理念比资本更为重要，像沃尔玛、通用电气、英特尔、花旗集团。这其中最典型的是起步于乡村小镇的沃尔玛，四十多年前的沃尔玛只是美国一个小镇的夫妻店，而现在全球有五千多个零售店、超级购物中心，员工超过一百五十万人。萨姆·沃尔顿一直坚守着一个理念，那就是“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至”。多年来沃尔玛一直坚持“天天平价”、“太阳山下”、“十英尺态度”、“对顾客露出你的八颗牙”、“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越“这些基本的管理理念，实现了企业的发展壮大。
中国蒙牛起初也是一个没有影响的企业，后一举成为全国知名的乳业企业，一个重要原因就是坚持创新理念、借势发展理念，无论是路牌广告的经营，“超级女声“节目的冠名，还是使产品成为航天员专用牛奶，乃至通过全球公开招聘总裁，蒙牛没有错过任何一个绝妙的商机。新的理念让蒙牛创造出了奇迹。
笔者所在的教育系统，由于适时地运用了一些先进理念，比如，在用人上，坚持“能办事、会办事、办成事”的用人导向；在管理上，坚持以人为本，注重人文关怀，体现“南风胜于北风，温暖胜于严寒”的法则；在目标上，设定“篮球架高度“；在落实上，提倡竭尽全力，不能尽力而为；在方法上，要求既埋头拉车，又抬头看路；在效果上，提出不能过得去，要精益求精；在工作态度上，要有永争第一，敢坐前排的精神，要有“只有第一，没有第二“的竞争意识，要有“不达目的不罢休，咬定青山不放松“的执著追求。这些理念相互联系，彼此衔接，由于有了系统的先进的理念支撑，使教育事业得到了可喜的发展。
管理理念的正确与否，可以说是一个组织、一个团队在竞争中表现如何、发展如何的决定性因素。现实中的一些部门、单位，由于管理者的错误理念，往往使部门、单位人心涣散、决策失误、管理体制混乱，甚至长期处于瘫痪状态。有乱必有治，管理者一变，正确的管理理念一用，单位、部门就会在短时间内发生很大的变化。30生物学家的发现：管理者都来做“懒蚂蚁”
生物学家通过长期观察，发现在一群蚂蚁中，有少数几只蚂蚁整日东张西望，一点活也不干，看起来无所事事，相反其他蚂蚁却争先恐后地寻觅食物，都很勤快，从不停歇。
这几只不干活的蚂蚁，生物学家把它称做“懒蚂蚁”，为了研究它们在蚂蚁中的地位和作用，生物学家在它们身上标上记号，然后捣毁蚂蚁窝，断绝所有食物来源。生物学家发现，那些勤快的蚂蚁一筹莫展，不知所措，而“懒蚂蚁“却从容镇静，它们有序地带领伙伴们向事先观察的新食物地转移。
随后，生物学家又把这几只“懒蚂蚁”抓起，他们发现所有的蚂蚁又乱作了一团。把那几只“懒蚂蚁”放回去后，整个蚁群又变得很有秩序，很快恢复到了正常工作状态。“懒蚂蚁”看起来无所事事，但是它们善于观察、善于分析、善于判断，能够把握当前的行动，能够预知事物未来的发展方向，能够未雨绸缪，及时防范，在非常的时候不惊不诧，能保持冷静，指挥有序，引导及时，这是其他任何蚂蚁都不能替代的。
在现实管理中，有的管理者成天勤勤恳恳，兢兢业业，他们像那些勤快的蚂蚁一样，埋头苦干，事无巨细，却缺乏对全局的了解，对未来的把握，对团队的有效领导，其结果是忙忙碌碌，忙而无效，劳而无功。
相反，另有一些管理者却像“懒蚂蚁”一样，他们看起来工作很轻松，他们却深谙管理之道，他们深知自己的职责，他们只做自己应该做的事，他们的主要精力都放在了全局的谋划上，他们在员工及团队中享有崇高的威望。
浙江正泰集团董事长南存辉很欣赏“懒蚂蚁”理论，他认为真正的管理者不应该是勤劳的蚂蚁，而应该成为“懒蚂蚁”。
管理者要成为“懒蚂蚁”，必定是个观察者。在激烈竞争中，如果管理者成天忙个不停，不能静下心来观察外部的环境变化，不能了解内部的人际关系、运转状况和发展情况，就不能跳出狭窄的视野，就不能捕捉发展的机遇，就不能应对变化了的形势，就不能发现存在的问题。为了发展，你必须在你的员工紧张工作之时，对内外部形势保持高度注意，对潜在的机遇与威胁备加关注，对整个全局精心把握。
管理者要成为“懒蚂蚁”，必须是个思想者。有人说，当今世界的竞争，取决于脖子上那一截--脑袋。”懒蚂蚁“懒于做事，却勤于思考、勤于谋划。管理者如果只低头拉车却不抬头看路，如果只埋头苦干，却不会思考，如果只拉着工作的重轭前行，却不寻找捷径，如果只盯着目标付出努力，却不研究付出的方式和方法，则会碌碌无为，没有出路。一个管理者的工作成效，不在于每天忙到几点，也不在于他做了多少事，而取决于他做什么事，用什么方法做事。懒于杂务，才能勤于思考，才能创新思路，才能研究做事的方法。
管理者要成为“懒蚂蚁”，必定是个领导者。作为领导者，他们不是事无巨细，而是抓大放小；不是深入其中，而是居高临下；不是心力交瘁，而是指挥若定；不是抛一棋子，而是谋划全局。当团队遭遇挫折和打击时，能够激发斗志冲出重围；当团队面对危机和风险时，能够积极化解扭转局势；当团队发展顺利和如意时，能够居安思危辨明方向。
有一位德国将军曾对军官作了如下分类：聪明的、愚蠢的、勤快的、懒惰的。他认为，如果每个军官至少要具有这四类中的两种品质，那么，那些聪明而勤快的人适宜担任高级参谋，那些又蠢又懒的人可以被支配使用，那些聪明的而又懒惰的人适合担任最高指挥，那些愚蠢而勤快者，则危险了，应立即开除。
在任何一个组织里，勤者与懒者都是不可少的，但组织的生存与发展最终需要去思考、去决策，去创造，这就需要管理者“懒”，这种“懒“是一种必要的生存智慧，一种必须的工作状态，一种必然的领导品质，一种必备的管理理念。33和尚卖梳：管理深处是创新
一家著名跨国公司，高薪聘请营销人员，消息一传出，应聘者络绎不绝，当看到考题：三天之内尽可能多地把木梳卖给和尚，为公司挣得利润。绝大多数应试者认为和尚剃度为僧，光头秃顶，要木梳有什么用？便以不可能为由打了退堂鼓，最后只剩下甲、乙、丙三人。
按照公司要求，三位应聘者奔赴各地寺庙，开始卖梳之行。
三天时间已到，面对公司总经理，甲说：“太艰辛了，自己前往推销，竟遭众僧责骂，被轰出庙门，在归途之中，遇到了一云游高僧，自己奉上木梳，含泪求情，才勉强卖出一把。”
乙说：“为推销木梳，自己不辞辛劳，深入远山古寺，这里山高风大，进香者的头发都吹乱了，于是找到住持，对他提出，庄严宝刹，进香拜佛，若衣着不整，蓬头垢面，是对佛祖的不敬，建议庙里的香案上应放把木梳，供善男信女梳理头发，住持认为言之有理，便采纳了建议，所以一共卖出了十把。”
轮到丙时，他从怀里掏出一份订单，订单上写着“一千把”，并且要求立即发货。总经理大吃一惊，急问缘由，丙说：“我来到一香火极旺的宝刹，朝圣者很多，我便向住持建议，凡来进香者，都有一颗虔诚之心，住持书法超群，我有一批木梳，可以在上面题写“积善梳”，送给香客，以作纪念，保佑其平安，鼓励多做善事。”住持大喜，便立即订了一千把。
按常理，把木梳卖给和尚，确实是不可能的，但是思路的创新，却创造了一个奇迹。
创新就是打破常规，不按套路出牌，也就是出人意料。你想到了，别人没有想到，这就是创新。创新，在某种意义上说，它意味着否定，意味着怀疑，意味着发现和探索。
创新不仅是一种无畏的精神，更是一部独特的能力；创新不仅是一种超群的胆识，更是一种睿智的思维；创新不仅是一种全新的理念，更是一种果敢的行动；创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种不朽的人生信念。
在这个竞争愈来愈激烈的社会，创新精神比任何时期都显得更加重要。
作为管理者，面对当今这种发展的咄咄逼人态势，应该明白谁能够走在创新的前列，谁就能在竞争中获胜，谁在当今的时代能成为一个创新型管理者，谁才具备竞争优势。同时还应该清楚，一个创新型的管理者，必须随着时代的变化而变化，而创新，而不断创新，才能领导社会变革，否则将会被无情地淘汰。
如果把团队比做一棵树，那么管理者的创新就是树上的芽，没有芽的萌发，就没有满树绿荫，没有管理者的创新，就没有团队的发展与成功。
美国密歇根大学的丹尼逊教授把人才分为七等，把人才是否具有创新能力作为区别一流管理者与一般管理者的标准。
人们习惯于从同一个角度，从习惯的模式，从固有的老框框去思考问题，总是喜欢用现成的、熟悉的方法去解答形形色色、层出不穷的问题，所以制约领导者创新能力的重要因素是思维定势。人的思维定势很容易影响创造力的发挥，很容易产生思想上的防备性，很容易养成呆板机械的习惯。
任何一个有创造成就的人，都是战胜思维定势的高手，他们不会被过去的思维或者一般性思维所困扰，能突破思维定势的束缚，取得创新成果。
一次地震，山洪暴发，一块巨石轰然滚落，堵在了山脚下小镇的街口。小镇上的人们觉得挺挡路，几十名壮汉使出所有力气都没有搬动它。
一位高僧云游到此，人们去向他请教移山之法，高僧凝视片刻，挥毫在石头上写上“镇街之宝”四个大字，笔力雄劲，气势非凡，令人赏心悦目。
后来，人们还在巨石周围种上花草，安上栏杆，来观赏这一景致的人越来越多，从此再没有人要搬移这块巨石了。
当我们在管理中遇到这种飞来的“巨石”时，如果能够站在空灵的高处，跳出思维的定势，很可能等待我们的将是柳暗花明又一村。
管理者要有所成就，要在管理上独树一帜，就应该突破这种定势思维，不人云亦云，不随波逐流，不步人后尘，要敢于求异思维，要能够独辟蹊径，要有勇气独领风骚。凡遇事不应考虑“大家都不做什么”或“大家还没做什么”，这样才能展示无与伦比的能力，才能永远立于不败之地。有人说：“一流管理者做别人想不到的，二流管理者做别人想到的，三流管理者原地踏步。”
当我们的想法总是能够超出别人的想象，当我们的做法永远走在别人前面，那我们就会拉开与他人的差距，带领组织走向辉煌。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]