作者：米雅
出版社：清华大学出版社
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管理手记(套装共3册)试读：
总目录
contents封面版权信息管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的
管理手记：人力资源经理是怎么做招聘工作的管理手记：人力资源经理是怎么做薪酬管理的(第2版)目录contents序
第1章 绩效薪酬
第2章 招聘培训
第3章 组织管理
第4章 其他
返回总目录谨以此书献给我的家人，他们是我事业进步的动力。序
有关这本书的属性，有以下几点，是可以肯定的：
首先，这不是一本有关成功学的书，读这本书，不会让你种下成功的种子，也不会有新的生命在你心田萌芽。
其次，这不是励志类书籍。读这本书不能令你从苦海中崛起，也不能给你在逆境中持续奋斗的勇气与决心。
第三，书中提及的案例，来自不同公司（包括我工作至今服务过的四家公司以及我朋友开的公司或者任职的公司），不要混为一谈，以免阅读过程中疑窦丛生。
第四，本书最主要的用途不是教给大家解决问题的方法，而是思考问题的角度，本着求取问题答案的初衷来阅读本书，多半会失望。
最后，也是最重要的，所有这些案例都发生在资本型或者扁平管理结构的组织里，这意味着，那些在金字塔型或等级森严的组织内服务的同行，阅读本书不大可能有所收获，当然，打发时间除外。
那么这本书的属性是什么呢？
简单地说，这是一本针对人力资源实务工作中会遇到的一些问题，也是我个人的解决思路和方法，仅供遇到过或者极有可能会遇到此类问题的同行参考，因为是亲身体验且逐一的实施过，所以实用性相对会强一些，它主要的目标读者群是有两年以上从业经历的人力资源熟手、主管或经理，刚刚踏入人力资源领域的新人不太可能有机会遇到书中所提及的案例，而总监或者高级经理级别的同行对案例所涉及的那些问题要如何解决已经驾轻就熟，没有必要再浪费时间阅读本书，除非是本着博闻的精神，想看一看同样的问题别的同行会如何面对。
有关本书的属性介绍如上。坦率地说，写本书的过程是很愉快的，而假使你阅读本书的过程也是愉快的，则作者就更愉快了。
最后，考虑到这本书的目标读者群中的很多人在1～2年内将会遇到自我突破的问题，说得直白一点就是要么晋升、要么从此平淡、要么辞职寻求更好的发展的问题，这个问题要如何解决？我拟用以下这几句话提供一个简明扼要的建议：我规划每一段人生，每一个细微的脚步。我用自己的方式，竭尽所能，做该做的一切，洞悉世事，不求赦免。如是，遗憾就算有，也应该不多，也不值一提。著者2011年10月第1章绩效薪酬1.1 薪酬调研
有一天我正在家里写作业，我的朋友Jackie、也是一间公司的HRM，给我打电话，嘘寒问暖了几句之后，对我说：“DK，我现在很矛盾，不知道要不要坚持下去。”
嗯，通常情况下，当女性朋友在我面前说出这句话的时候，我一般都能猜到原因：要么是感情问题，要么是工作问题。考虑到Jackie已经是一个小娃娃的妈妈了，她爱人也很疼爱她，出现感情问题的可能性不大，因此我果断地认为是工作问题。
我说：“小黄瓜（她的上司，姓黄，她所在公司的人力行政总监，也是我的朋友）又欺负你了？”
Jackie叹气，说：“不是小黄瓜，是土霸王（她的老板）。”
我很奇怪，说：“土霸王怎么会跳过小黄瓜直接找你的茬儿？”
Jackie唉声叹气，说：“一言难尽，总之小黄瓜让我来找你聊一聊，我实在是有点烦，不知道要不要再坚持下去。”
事情是这样的：
前阵子，土霸王一个很靠得住的朋友告诉他说：“公司最大的竞争对手A公司，前不久雇佣了一名从公司离职的销售代表M，开给M的底薪比他原有底薪高出了500元”。土霸王对此很震惊，要求人力资源部彻底调查竞争对手的薪酬水平，如果对方的薪酬水平明显高于公司，人力资源部就要主导调薪。
我说：“调薪这是好事啊，难得老板主动要求调薪，你还不趁机顺杆儿爬上去？这可是大快人心的好消息啊，没有道理会办砸的。”
Jackie说：“你不知道实际情况，实际上竞争对手的薪酬水平，我们早在三月份已经调查过一次了，当时的结论是和我们基本持平，根本没有所谓的500元说法，甚至他们的销售组长还比我们的组长薪酬低200元，所以小黄瓜一来找我说200块的事情，我就觉得这是老板的朋友在给他放卫星，实际情况压根儿不是这么回事。不过为了保险起见，我还是找了3个销售代表伪装成应聘者去竞争对手那边探了下他们的实际情况；同时也试探着打了几个电话到他们人力资源部，假装对他们岗位感兴趣，了解他们的底细；又了解了他们刊登在几大人才网站上的招聘信息。几件事情做下来，得到的结果和我们以前调研的是一样的。所以我就做了一个调研报告给老板，告诉他说，他朋友的消息不确切，竞争对手并没有大幅调高薪酬，500块极有可能是在宽带的高端，并不是标准点。”
我说：“然后老板就跳起来收拾你了？”
她说：“是。土霸王完全不相信我们的调研报告，说我们没有尽心做事，他的朋友给的消息不会错，是我们一错再错，为了给三月份提供的不实报告打掩护，干脆睁着眼睛说瞎话。他不仅把我训了一顿，连带小黄瓜也被牵连了，说他不会带下属，这么大的事情做得马马虎虎。土霸王那个人你也见过，一个面瘫王，一天到晚都阴沉着个脸，面无表情，发这么大的脾气，一年都不会有一次，所以现在不仅是我，整个部门的人都在夹着尾巴做人，心里怕的很。”
我笑着说道：“怕什么，再凶悍的土狼，也斗不过猎人，小黄瓜段数很高，只要他挺你，土霸王不会拿你开刀。最主要的是，你在公司这两年，不仅没出过大错，年年都是优秀经理，土霸王会掂量，他也需要人干活啊。”
Jackie又叹了口气，说：“我知道，工作是肯定保得住的，我就是不知道哪里做错了。这个事情明摆在眼前，肯定是土霸王他朋友拿了什么小道消息去糊弄他，他那个猪脑子一根筋，有了先入为主的印象，再回过头审视我们的调研结果，肯定哪儿都不对了。给这样的老板打工，你说有出路么？”
我说：“那你的意思是？”
Jackie说：“我觉得没意思，我不知道要不要坚持下去。而且，老板对我有了看法，估计以后也没啥前途了。”
我说：“小黄瓜怎么说？”
Jackie说：“他最近在忙董事会的事，让我来找你。”
我想了想，说：“你先把调研报告给我看看。”
她把调研报告传了过来，我打开一看，就明白她为什么会挨骂了。
她的调研报告共有两页。第一页写的是电话应聘3个人的调研结果，包括对方开出来的薪酬福利（包含年底奖金项在内）以及该岗位的任职要求，其后附的是对方的招聘广告，那个广告是原封不动copy下来，连格式都没调整下，网页的痕迹非常明显（后来我问过她，她说是为了保持原样，以免老板说她修改对方招聘信息）；第二页只有几行字，写的是实际去应聘的人收集到的信息，和第一页的电话面试结果持平，另外强调了竞争对手公司销售组长薪酬待遇比公司更低。
就这么一份报告，我个人的看法，换了我是公司老板，我也会暴跳如雷。
我问她：“你花了多少时间做这个调研？”
她先是沉默，然后才说：“因为三月份做过调研，而且我也知道竞争对手不可能开出那么高的工资，所以确实没花多少精力，前后一星期不到吧。”
我大默。
这是属于方向性错误。她完全没有把握住问题的症结在哪里。
我说：“这件事确实是你做错了，你完全没有考虑到老板的感受，最主要的是，你完全没有认识到，他关注的重点在哪里。”
想调查竞争对手的薪酬，基本的方式不外就是那么几种：电话应聘、上门应聘、查看对方的招聘信息等。如果资源足够丰富，还可以向熟悉对方公司薪酬情况的人打探、或者从行业协会去了解、或者跟踪从竞争对手公司离职的人处获取信息。但是不管用什么方式，调研结果和实际情况存在差异，这是极有可能的。原因有很多，没找对人，或者找对了人但是人本身对情况不了解却以为自己很了解（这是很有可能的，尤其是在实行薪酬保密制度且推行宽带薪酬体系的公司），竞争对手习惯对外隐藏真实薪酬信息而倾向于在和应聘者做深入恳谈的时候才暴露公司真正的薪酬水平，等等。所以写薪酬调研报告，是一件极度花时间的事，你不仅要确保自己有足够多的数据，还要确保对数据的分析是客观的、站得住脚的，否则难免会被人攻击。
Jackie说：“我知道，我的这个报告确实做得粗糙，但是你也要想想我当时的情况，500块的差距啊，不是50、100。如果小黄瓜对我说，老板的朋友提供的消息是对方公司开出的价钱比我们高100，我肯定会很认真的对待。你也是做HR的，你不会不知道，在劳动密集型企业里，对初级销售代表来说，底薪高出500块，那是个什么概念。我们公司也有好几个销售主管和经理是从竞争对手那边过来的，他们从前的待遇和这边都差不多，所以我断定竞争对手那边销售代表的工资跟我们这儿的肯定也是差不多的，上下浮动50或者100还有可能，500，那简直是天方夜谭，那是不可能的。所以，我承认，做这件事的时候确实是抱着敷衍的态度在应付老板，因为压根儿就觉得没必要做这个调研。”
我说：“这就是老板生气的地方，你完全没有摸到他的脉，不知道他真正的需求是什么。土霸王本身就是做销售起家的，现在也还在管营销，他不可能不知道市场行情。可是既然听到风声，以他一贯谨慎小心的性格，提出彻查的要求也属情理之中，关键是你要知道他这个时候心里想的是什么。我敢说，500块的说法，尽管是来自他的朋友，他其实也是不无怀疑的，如果他不怀疑，他就直接通知小黄瓜调薪了，对不？这一点你想过没有？”
Jackie说：“啊！说的也是。”
我说：“他让小黄瓜找你重新做薪酬调研，表面的需求，似乎是要你帮他确认500块是否属实；但是心里真正的需求是，要你确认一下，竞争对手最近时间内，有没有调薪，如果有调薪，调薪的幅度有多大。甚至对这个调薪的幅度，他心里也都是有一个极限值的，这个极限值应该就是你认为极有可能的100左右。竞争对手也有用工成本的压力，尤其他们规模比你公司还要大，此次得到的信息又是基层员工调薪，所以，即便真的是有，幅度也不可能大。道理很简单，调了基层的薪酬，就要调整中层的薪酬，否则会打击到中层。”
这次换Jackie大默，半天才说：“他当时为嘛不说明白这一点？”
我说：“你要替他想一想，消息是来自他很靠得住的朋友，所以就算他觉得这消息不靠谱，也绝对不会自己亲口说出来，而是要借你的报告说出来，如果他把真正想法告诉你，这世上没有不透风的墙，万一哪天他朋友知道了，脸上不是很难看？他是个谨慎的人，在这些关节的处理上，肯定会很小心。这件事是小黄瓜没做好，他是直接得到老板指令的人，但是没把老板这心思看出来，结果误导了你，害得你做错事被老板批。”
Jackie大叹：“小黄瓜有他自己的事要忙，土霸王把董事会的事也都交给他了，他没有那么多精力监管人力这边，这件事归根结底还是我自己的错。干活之前，我应该多想一想的，就算不像你这么能揣摩老板的心思，至少有一点我应该想到，那就是老板不是傻子，他那么精明的人，我要真的做个调研报告给他说500块是真的，要他把销售的薪酬调高500，他不跳起来才怪，所以他想要的肯定也不是500这个数，而应该是100到200的某个数，我当时要是想到这个，我肯定就把活儿给他做细了。”
我笑着说：“你这么想就对了，下次要小心一点。”
Jackie说：“现在我怎么办啊，星期一老板要找我们开会，不知道会不会提调研的事。”
我说：“我不肯定，如果他提的话，你就老老实实把事情接过来，从头开始，仔细做。”
Jackie说：“要怎么仔细做啊，宽带你比我熟，给提供点方法参考嘛。”
这个问题考倒我了，我觉得每个人都有自己做事的方法，我之蜜糖，人之砒霜；我喜欢用的方法，对别人来说，不见得合适，如果因为我的方法不合适而使别人觉得事情本身不可为，那就是我的错了。
我说：“在这方面，我实在是没有什么好建议给你，因为我自己也是个半罐子水，哗啦哗啦响，其实没啥货。不过，我记得有一个故事是说：一位美国空军想要成为一位音乐家，于是他的朋友就帮他倒推为了达成这个目标需要做的事以及时间安排。这个方法我也常用，放在调研这件事上，可以这么推：首先我们先想好，调研的结果是什么；其次，对于这一结果，需要哪些数据来支撑；第三，这些数据如何才能收集到。”
Jackie说：“假设我的调研结果是：竞争对手最近有调薪，标准点为100，针对个别非常资深的销售代表，最高调薪幅度为500元呢？”
我说：“如果是这样，那么，在挑选电话面试以及上门面试的人选时，你需要三类人：普通的、稍微有点经验的以及销售组长或者准销售组长。有经验的招聘官懂得看菜吃饭，她会根据应聘者的素质设计薪酬方案，尤其是当公司走的是宽带体系的时候（宽带薪酬体系里，同样的岗位薪酬可能差别非常大）。其次，你得给应聘者们做个简单的面试辅导，确保他们能够给对方留下深刻的印象，让招聘官愿意和他们进行深入恳谈，因为越是接近录用边缘的人，越是能了解到对方的真实薪酬水平。最后，分析你的这个假设，实际上你想表达的意思是：你没有错，老板也没有错。所以在写调研报告的时候，除了调研结果之外，你得把派去做薪酬调研的人的基本情况描述清楚，在竞争对手处应聘结果也要简明扼要叙述一遍；再加上你从网站以及其他途径了解到的信息，将所有这些情况如实、中肯地呈现出来，最后再做结论，你这样的报告，可信度就要高得多。
简单地说，调研过程是收集数据的过程，而撰写调研报告，则是一个组织数据论证结论的过程。有时候，调研报告甚至比调研过程还要重要，只要你的论证过程站得住脚，看起来充分，就算调研过程中出现个别错误，老板也可以理解，毕竟不是专业的调查公司，很难做到百分之百准确。但如果你对数据的组织和安排不合理，不足以支撑结论，老板不仅会怀疑你的调研报告，还会怀疑你的能力。而如果完全不做分析工作，只是堆砌数据，嗯，老板会生气，后果很严重。”
Jackie说：“看来这是个大工程啊，没有三四个星期，是不要指望做出来的了。唉，好命苦。我还有一个问题，DK，老板会不会因为这件事对我有看法？我在公司还有前途不？我觉得老板是个很主观的人，不知道怎么讨好他，你有建议给我不？”
我干笑了两声：“讨好老板，这活儿不好干啊。”
只要是打工的，就算你是打工皇帝或者皇后，最终也都是要看老板脸色的吧。所以讨好老板这种事，我估计多数人心里都想过，我也不例外，甚至有很长一段时间，我天天琢磨的事情，除了HR以外，就是如何去讨好老板，比着他的心思来做事（我也想要加薪啊），可是，我也很无奈地承认，在这方面，直到今天，我也没有什么特别成功的经验值得分享，倒是经常和老板争论，搞得不欢而散。
Jackie说：“DK你不用谦虚，小黄瓜说了，你在这方面特别行，你老板很看重你，他也觉得你不错。”
我被她恭维得有点飘飘然。不过还是老实的说，我真的没觉得老板看重我，实在要说，最多就是我把自己本职工作干好了，他认为我做事情还算踏实，让他放心，其他的就没有了。
Jackie说：“那行，我换个问题。你告诉我，我应怎么做事，才能让土霸王认为我做事踏实，让他放心？”
我笑着说：“这个小黄瓜最有经验，土霸王不是很器重他么，而且土霸王和我老板不一样，我的方法对土霸王不一定奏效。”
Jackie生气说道：“你太不够朋友了！”
然后她就挂了电话。
作为最后的小结，我想说的是，在如何成为老板放心的人这个问题上，我确实没有什么经验。不过，在如何让你成为身边的人（包括同事）放心的人这方面上，有一位前辈，给过我一些建议，我很赞同。她的建议是这样的：答应过的事情一定要做到；做不到的事不要轻易答应；客观、中肯、务实；正确理解别人的要求。其中，就HR而言，客观、中肯、务实这3项最为重要，它关系着你能否正确评价一个人和他的工作，而这正是HR工作的核心。我不肯定有多少老板会喜欢这样的HR，但是，就普遍意义而言，具有这三项素质的话，至少在任职要求方面，我们还是可以成为一个令人放心的人吧，你觉得呢？1.2 如何设计薪酬审批权限
这个案例本身不复杂，在开始叙述案例之前，先简要说明该案例涉及的公司情况。这家公司约有100人，人力资源部有一位招聘专员，负责招聘和培训；一位人事专员，负责入职离职各项事务性工作和薪酬核算；一位人事经理，负责人事事务工作。我是受聘去做短期的见习经理，负责人力资源开发。
这天我刚到公司，才坐下来，就听见副总办公室有几个人在争执。没过几分钟副总就打来电话请我过去，说是有事商量。
我到了副总办公室，发现公司的财务经理和人事经理正争论得面红耳赤，仔细听了几分钟后才了解了情况，原来因为后天是发薪日，人事经理将上月工资表做出来，要求副总签字，副总则以自己分管的是业务线为由，表示不方便先签，让人事经理先找他的直属上级、公司的总经理助理（分管人力资源）先签。但是人事经理则说，下边的人表现如何工资应该怎么发，副总最清楚，应该副总签字之后再找总经理助理签，副总说我虽然清楚下边人表现如何但是工资的事又不是我说了算，你要说工资有没有算错，财务部最清楚，那至少也应该财务部经理签字之后才来讨论我该不该签的问题。于是财务部经理又被扯了进来，副总要求他先签字，但是财务部经理说，他只负责审核数据之间的勾稽关系是不是对，工资怎么发放应该是让人事经理自己核算完了交给业务副总或者总经理助理签字，确认之后再拿来财务部签字。人事经理则说，总经理助理哪有空去审查具体的金额问题，那应该是业务副总的事，如果业务副总不肯定，让财务部先签字然后业务副总再签，都签完了之后才能提交给总经理助理签字。
我越听越是惊奇，搞不懂怎么会有这种情况发生，于是见缝插针的问了两句，才知道原来的人力资源部只有一个人，所以分管业务的副总顺便管了人力资源部，后来人力资源部人数多起来，就把这个部门分出去，给了总经理助理管；但是总经理助理本身分管的是公司的品牌和企业文化，人力资源的事管得不多，于是分管副总虽然把人力资源部交接出去，但是当薪酬核算量比较大或者她觉得会有问题产生的时候，也会把工资表拿过来审核下，算是代替总经理助理行使职权；但她的工作确实很多，恰巧财务部的经理从前在别家公司做过一段时间薪酬核算，又深得老板信任，于是在分管副总分身乏术的时候，财务部经理也会代做一下薪酬的复核工作。多头都有插手经历的结果就变成了现在的人事经理坚持认定总经理助理应该是审核的倒数第二关的意见，而薪酬审核的第一关，不是财务部经理，就是分管副总。
三个人在副总办公室争的不可开交，中途副总问我：“DK，你在这方面比较专业，你来说说看，谁应该先签字？”我想也没想的就说：“这个其实不难啊，总经理最后一个签，你倒数第二个签，其实你是可签可不签的，财务部经理只管发工资的事，员工的工资明细原则上应该和他没关系，实在要让他审核数据，那就放你前边签嘛，总经理助理第一个签，因为他对下属的工作结果负责。”副总一拍大腿说：“对嘛，就是这样嘛。”结果人事经理怒了，指着我说：“你知道总经理助理是做什么的？他难道是来给你做工资审核的？”我说：“他就是啊，他既然分管人力资源部，又是你的直接上司，你做的工资表，理所当然应该他先审核啊。”人事经理就说：“我告诉你，你错了！你大错而特错，他不是做这个的！你根本不了解情况！”
我十分尴尬的笑了，飞快地龟缩到墙角装花瓶。
然后财务经理就说：“副总签字还是应该，但是总经理助理应该第一个签，他要先审核工资对不对。”人事经理就说：“他哪能审核，副总对业务对公司都最熟悉，又了解底下的人，她应该最先签。”副总就气得笑出来了说：“我熟悉底下的人，我就什么都要干啊？那这样我拿你来干什么啊？”人事经理也跳起来了说：“你要是对我个人不满你就明说，但是不要不配合工作！”财务部经理说：“XX（人事经理）你说话要客观，没有道理你干了蠢事让副总来给你擦屁股。”人事经理跳起三丈高，一拍桌子说：“XX（财务经理）我干了什么蠢事？你说！你说！”
大家越说都越是激动，到最后副总办公室成了菜市场。我站在旁边，忍了又忍才没笑出来，这真是一件有趣的事情。我从来不知道一个小得不能再小的薪酬审批权限，会带来这么催泪的“笑”果。
最后副总也火了，腾的站起来说：“走！我们去找总经理说去！”
财务部经理和人事经理二话不说就跟着她去找总经理了，看那意思，应该都觉得自己有道理。
过了一个小时，三人从总经理办公室出来，然后总经理把我叫了进去，无可奈何的说：“DK，事情的经过你应该都了解了，你看这个事情怎么办？”
我开始想，这件事要怎么才能解决。
凭良心说，我是觉得，副总和财务经理，对于工资审核流程来说是完全没有必要的。人事专员把工资表做出来之后，交给人事经理审核，审核完了直接交给直属上级总经理助理，总助签字完了交给总经理签字，之后就可以提交财务发工资了。
在我看来，薪酬发放是属于人力资源的事，实在没有必要牵扯到业务部门和财务部门，人头一多，到时候追究责任都很麻烦。
但是我的脑筋还再转，如果贸然把这个想法说出来，考虑到我来公司才两星期，总经理多半会觉得我不了解情况，这只是从头脑和经验中出发来处理他公司的实际问题。难免对我的专业能力，会持怀疑态度，这样一来我这见习经理的位子，可就坐不牢靠了。
于是我说：“总经理，有两个问题，首先，你对工资表的审批权限和级别设计，有什么看法？”
总经理说话也很圆润：“我的看法就是，怎么办不会出错就怎么办。”
我说：“那好，第二个问题我就不问了。这样，我现在去逐个的调查一下，人事经理、总经理助理、财务部经理以及业务副总对审批权限和级别设计都有什么想法，调查完了，我们再来合计，看什么样的流程体系最合适。”
这件事就这么定下来。到了下午，我抽了快要下班的时间，去找人事经理了解情况。
人事经理因为我上午漏她的气，对我颇没有什么好脸色，但是架不住我老人家身段儿软，善于做诚恳地沟通，所以工作还是开展的比较顺利的。人事经理的回复是这样的，分管业务的副总、总经理助理、总经理都要有审批权；但业务副总要先审核，因为我们目前有80多号人的项目部是划在业务部那边的，他们的工资是工资表的大头，这些总经理助理又不管，当然是分管副总自己审，她自己的人她最清楚。她审过觉得没有问题了，再给总经理助理看。
我说：“也就是说，你觉得这种方式可以少出错？”
她说：“那当然。”
我转头再找业务副总，将人事经理的意思向她解释了一下，业务副总就说了：“我虽然分管业务，底下有80多号人，但是我又没有定工资的权力，每回业务部门人员要调薪，那都是要写报告去总经理助理和总经理申请，最后也是他们人事部通知我们项目部，我们拿到的消息都是二道货了，没有道理要让二道消息去审核原始信息吧，逻辑上就不通。再说了，退一步说，就算找我复核工资，我又不是活电脑，哪里记得住那么多的人员名字，我不还是要一个一个核算，这个和他们自己做的事情是一样的，他们容易出错，我就不出错啦？我又不是电脑。所以找我复核工资表实在没有必要。如果说是为了避免少出错，那我可以告诉你，全部出错的可能性不大，有个把错我也看不出的，你说这事儿把我整进去有啥意义？”
然后我去找总经理助理，把业务副总和人事经理的意思简短地向他说明了一下，问他的意见。
总经理助理的意思，和人事经理差不多，说他对业务部线不熟悉，而且他主要负责的工作也不是人力资源，工资方面了解也不多，通常情况下都是大家都签字了之后他再签一个算是确认。简言之就是他管的少，所以不方便放在最前边签字，因为确实有点担不起这个责任。所以他赞同的是人事经理的做法。同时，作为补充，他还提出另外一个方案，就是为了平衡分管副总的心态，在工资审核表上把其他职能部门的负责人的名字也列上来，让他们各人审各人部门的。等大家都签字没有问题了，再汇总到公司总经理办公室来。
最后我找了财务部经理了解情况，财务部一听总经理助理的建议就跳起来了：“照这个审核法，还有啥工资保密性，而且，要多少天来凑签名啊，又不是搞奥运五环旗签名！”
我心里其实也是这么想的，只不过不好当面说出来，现在有人替我指了出来，我还是很欢迎的。
财务部经理接着说道：“工资表审核这件事本身就是人力资源部的事，总经理助理分管人力资源部，他就有义务对人力资源部的工作负责，怎么能以自己管的不多推卸责任把大家都拉下水。以我的意见，不仅业务副总没必要签字，连我们财务部都不用。你要说为了少出错，考虑到财务部这边每月都要做工资凭证，对工资表比较熟悉，增加我们做个保险栓，那也行。但是我们只审核数据之间的勾稽关系，只看工资总额那一栏算对了没，其他的你要我们检查有什么意思，调薪通知不在我们手上、奖罚表也不在我们手上、考勤考核表也不在我们手上，我们能审核出个啥！而如果是只看工资总额那一栏，我们的签字肯定是放在倒数第二个的，我们签了直接交总经理，怎么能让我们放第一个签！”
她讲的斩钉截铁的，看那架势，是打死也不同意第一个签字。
我去找人事专员，问她两个问题，一是日常工资她都是怎么核算的，她说：“用Excel表，逐项加减。”我再问她，核算员工调薪与否的依据是什么？她这样回答我：“每周一我们经理会去开公司办公例会，有部门的员工要调薪的，部门经理就会提出来在办公会上讨论，如果觉得可以的就定下来，经理回头会和我说。有时候她也会做个会议记录去找总经理助理和总经理他们签字，有时候就是告诉我一声。”
在这种状况下，确实很容易产生纠纷，我约莫开始知道总经理助理不愿意做第一个签字的人的原因了。
现在该了解的都了解了，各方的意思也都很明确，问题的关键在于，要怎么解决？
我把收集到的情况列了张简表，说明各人的主张以及对应的理由。
然后我开始想，用何种方法，可以妥善的把事情处理好，又不至于引起各方的反弹。我分析这4个人，总体觉得，最有可能从审批权限和级别中摘出去的人，应该是分管副总，于是反过来接着去找分管副总。
我对副总说：“副总，现在大家的意思我都收集到了，我本来以为这件事很简单，但是现在才发现不是那么回事，我有点茫无头绪了，所以想让你帮我理一理思路（想到副总是个时间观念很强的人，我又补充了一句），我只要20分钟时间就行了。”
业务副总也很爽快说：“行，怎么理思路？”
我说：“首先我们来界定这件事的属性，这件事本质上是在讨论工资表的审批权限和审批级别设置问题。而通常我们对审批权限的设计，会分为三级，分别是审核、审批和核准。
首先是审核，即由所属部门领导及分管领导对审批内容的合理性提出初步意见；其次是审批，这是由上级部门根据审核意见进行的批准；最后是核准，这是由财务部门对已经审批的内容从单据和数量上进行核准并备案。
在复杂的组织结构里，那么审核、审批和核准会在各自所属的系统内部进行逐级的申报；在简单的组织结构里，那么审核、审批、核准只要走三级就够了。
这就是审批权限和审批级别的基本内涵了。放在我们此次的讨论主题上，按照正常的流程，工资表是由人力资源部做出来的，因此，人事专员在完成基本工作之后，应提交她的部门领导人事经理审核，因为人力资源部内部的组织层级还存在一个分管领导总经理，所以经人事经理审核以后的工资表，按理应该要先呈给总经理助理审核，经过总经理助理签字的工资表，审核流程就算走完了。
接下来是审批，现在需要确认的问题就是，哪些人可以划入‘有关领导’这个行列。”
业务副总问我：“你觉得呢？”
我说：“这跟设计审批权限和级别制度的初衷有关，我们设计这个流程的目的，正如总经理说的，是为了少出错，既然如此，一切就比着这个最原始的初衷来看。原则上，只要有助于减少错误的管理人员，都有资格划入‘有关领导’之列，所以从这个角度来说，总经理助理那个建议，也并非不可取。只不过要考虑到我们目前实行的工资保密制度，加上时间限制，将所有人都划进来的做法是不可取的。”
业务副总点头说道：“就是的。而且我觉得，我压根儿就不该在这个审批级别里边。”
我说：“我知道，你在审批流程里边确实很怪，但是人力那边的考虑也不无道理，所以为今之计，是要想一个能把你摘出来同时又能让他们感到没有你的签名也很放心的方法。这就是我需要考虑的。”
我说：“我们这样做：首先，人事专员在把工资表做好之后，发一份邮件给你，给你两个工作日的回复期限。两个工作日内，有错你就回复，没有回复默认是没有错的，同时，我们将你的复核内容确定为：你只负责部门员工的调薪情况复核，其他的常规复核（也即是数据有无错）和你无关。为了方便你稽查工资表是否有错，我们增加业务副总秘书一项工作，即是让她在每月的最后一个工作日之前，汇总本部门当月员工调薪情况，提交你一份电子档。
换句话说，对你来说，在新的流程之下，你需要做的只有一点，那就是根据副总秘书提交的当月员工调薪情况表，逐项核对表单所载明的人员调薪情况在工资表里有无体现，有体现你就不用发邮件去人力资源部了，没有体现你就发个邮件去提醒下，就这么多。”
分管副总一拍大腿说：“好！这个活儿我愿意干。”
我接着说道：“那行，这个活儿之外，还有个活儿你也顺便干了吧。现在我要把你从审批流程里边摘出来，对人力资源部来说，是很挑战他们的心理底线的，尤其是不怎么管人力工作的总经理助理，他会觉得失去了一个保险通道，所以我势必要为他提供一个能够增加安全感的方法。这个方法是这样：以后凡是你们部门的调薪、奖罚、员工入离职，简单说一切和工资变动有关的事情，都让人力那边提交书面的表单，请你签字确认；然后由薪酬专员统一汇总，不要像现在这样全部是口头说辞，或者在公司办公会上讨论通过了就行了，白纸黑字的有你的签字，到时候他们只需要把这些表单载明的数据输入工资表就行了，其他的不用管。如果这个也做错，那就是部门员工自己失职的问题了，和审批流程没关系。做这个不难，我来设计一张调薪表单就解决问题了。”
业务副总也说：“这个可以，没问题。”
我接着说道：“最后是财务部审核的问题，这道手续真是加进来不好不加进来也不好。把它加进来吧，这本身是人力的事，和财务不沾边，作为财务部的职能仅仅是根据工资表发工资，可是因为签了字的缘故，在工资出现错误时，势必还要和人力一起对员工做出解释，增加他们不必要的工作量。但是把它摘出去，手工核算又确实存在出错的可能，增加一道检查手续也无不可。”
业务副总说：“那你的意思呢？”
我说：“我倒是有个办法，让财务经理编一套工资核算模板，把各项数据之间的勾稽关系用公式写出来，人力核算工资的时候只需要把数据写进去，结果自然就会跳出来，也不会出错，其实财务审核做的也就是这件事。就好像那句阿拉伯谚语‘帮助一个穷人最好的办法，不是给他鱼，而是给他鱼竿’。这个工资表模板做出来之后，财务部就可以退出流程了。”
业务副总对此没有异议，接下来我需要做的是，如何说服总经理助理接受我的方案，作为人事经理之上的唯一审核人。
我决定从表单入手，我找了总助，把这3张表的用途逐一解释给他听：“调薪通知是针对业务部门以及其他职能部门的负责人就所属部门员工的薪酬事宜，向公司提出调整申请，并且获得公司领导同意的情况下，由人力资源部编写的调薪确认书，里边载明有调薪前员工的薪酬福利待遇以及调薪后的薪酬福利待遇，这张表由绩效考核专员制作，经员工所属系统的分管领导、总经理助理、总经理签字后，交给薪酬核算专员，复印件给各个系统负责人的文员保管由他们负责通知相关人。以后凡是没有经过这3个人审核批准的调薪要求，都不算数。
这样做的好处在于可以使各项信息传递透明化，各个系统的分管领导对于所属部门员工能不能调薪这件事，不必等到编工资表的时候才知道，在发薪日之前，已经可以做到心里有数，那么该追问结果的追问结果，该安抚下属的安抚下属，他们自己会去解决问题，而不会把压力都堆积到人力资源部这边。奖罚表和入职通知的使用流程与最终去向和调薪通知一样。
简单地说，这3种表格基本上已经把每月工资表编制中出现的各种变动项都包括完了，这些书面通知，是薪酬专员每月核算员工变动工资的基础。工资发放之后，如果员工对工资有异议，可以让他们到各种分管的领导那里查询，如果有书面文件而工资没有体现，那是人力资源部错，反之则是分管领导信息传递不到位，和人力资源部无关了。”
总经理助理说：“这样可以，不过，保险起见，我看还是让业务副总审核下吧，毕竟她部门人最多，而且她以前也管过人力。”
我说：“这个我已经和她说过了，绩效专员做完工资表后，先交给人力资源经理审核，通过之后发电子邮件给业务副总，两天之内如果有问题让她回复指出，如果她没有回复，就当她是默认没有问题了。”
总经理助理说道：“那你要把这一点做到流程说明里边，以免有不必要纠纷。”
这个当然没有问题，然后我趁机提出：“从审核和审批的权属关系来说，人力资源部的工作结果，在提交有关领导审批之前，确实应该由人力分管领导做审核，因此工资表应该是由人力资源经理签字后，提交给总经理助理审核签字。”
总经理助理说道：“还是先让财务部的签字吧，数据勾稽关系方面，也需要他们先把控一下。”
我说：“这个我已经想到了，我是打算让财务部那边做一个工资表模板，把和工资核算有关的各项公式先写好，到时候人力做工资表只需要填数据或者改数据就行了，这样就减少了手工算错的可能性，而且对财务部来说，也是一劳永逸的解决方法。”
总经理助理就摸了摸脑袋，无可奈何的说道：“看来你是有备而来啊，什么情况都被你想到了，我不做第一个签字的人都不行啊。”
我心里想，不有备而来，怎么能够说服你照我的套路走？
事情就这么定下来。随后我将3张表单拿到人力资源部和部门经理确认，根据她的意思，又多增了两项相关的内部汇总表格，并对原来3张表内容做了少量的修正，做完这些事情，我开始汇总出具解决方案。
解决数据流汇总问题：将每月工资异动情况全部以表单形式固化成文，交由不同层级领导审批，最后原件汇总HR部门，复印件部门留底。
解决数据疏漏问题：由财务部根据现有工资表格式设计工资表模板，将工资核算过程固化和机器化，解决分管领导审核问题。工资表编写完成经人力资源经理审核以后提交电子档给业务副总，两个工作日内无回复视为默许工资表无错。
总体流程设计：工资表由薪酬专员编制、人力资源经理审核、分管领导（总经理助理）复核、公司总经理审批，财务部发放。
这个方案在提交办公会讨论的时候，最终的结果是在总经理签字之前增加了一项财务部经理核准，理由是薪酬专员文化水平不高，为怕她不懂得用工资表模板而算错了。此外，财务部经理从前做过薪酬核算，有这方面的经验，所以将他添加进来，负责工资表具体数据的核算稽查，是应该的。
我想了想，最后表示同意了。随后我协助人事专员更新了公司的工资制度，并绘了一份流程图提交给人力资源部，因为事情本身比较简单，所以没有再制作培训课件，只将各职能部门经理召集起来开了个简短的电话会议，把事情通告了一声，就算完全解决这个问题了。
这件事做完之后，我把它当做一个案例，告诉我导师，他对增加财务经理审核一项很不以为然，说这个流程本身很简单，财务部经理审核纯粹是画蛇添足，增加管理成本，从流程设计本身来说是失败的，不够精炼简洁，更不要说漂亮。
怎么说呢，导师的意见也是对的，但有时候，完美如天空般遥不可及，它是我们追求的目标，而现实还是需要脚踏实地，从实际中来，到实际中去。当然这话是不能说出来的，不然我的皮就要绷紧点了☺，少不了会挨一顿训的。
作为整件事的收官，还有一个小小的尾巴。过了一段时间，总经理找大家聚聚，期间他很随便的问了我一个问题：“DK，你对总助有什么看法？”
我头顶的天线稍微竖了一下，一般情况下，老板问我如何评价别的同事，通常都不是啥好事，尤其是评价级别比我高的人，多数情况下，都是我做错了什么事。我说：“怎么了？”
他说：“上回那个薪酬审批制度的事，后来总助给我提建议了，他说你这个人，做事考虑得太周全，不给人留余地，能用，但是不能大用。”
我忍不住笑了出来，这实在是很有趣。我的导师，还有我最尊敬的一位前辈，都说我这个人做事就是太莽撞，不成熟，感性比理性多，想一出是一出，完全没有章法，怎么到了总经理这里变成了想的太周全，不给人留余地呢？
总经理不知道我在笑什么，不过，看见我笑，也有些忍不住，或者说觉得他稍后要讲的话不方便绷着脸说，总之他也笑了。然后又对我说：“你有没有听说过那句话，叫做用人用长，管理控短？总助跟了我很多年了，对我很忠心，不过他搞人力资源确实不在行，我也不知道他是不是对你有什么看法，这个先不管，就说你自己吧，上回那件事做得不错。总助的意见也对，你是个会做事的人，用是肯定能用，管理得好，也是能大用的。”
我听出老板的意思了，他这是想知道我的短处，我想了想，半真半假的说：“要管理我很容易啊，我这个人，贪财不好色；我爱钱，我希望有足够多的钱，把我父母哥嫂侄子侄女都安置好，所以你只要不断的给我加薪，我就老老实实地给你干活，一点私心都没有。”
总经理说：“你这个人，太狡猾了，你这个短处，讲了等于没讲。”
我心想，那就对了，要的就是这种效果啊。1.3 关于绩效考核流程设计的粗浅看法
这一小节比较枯燥无趣。
从经济学上来看：站在公司的角度，如果说培训和薪酬是对员工的投入，那么，绩效考核，就是在衡量产出和投入是否相当，如果投入产出比达不到预订的要求，那么，公司就是亏本的，反之则是盈利的。而站在员工的角度，同样存在投入产出的计算过程，只不过这个时候员工的投入就变成了公司的产出，而公司的投入则变成员工自己的产出，如果这个比例太低，员工会认为自己亏本，如果这个比例很高，员工就觉得自己赚了。所以，认真地分析，你会发现，正如马克思所说的，劳资双方之间，确实是存在不可调和的利益冲突。可是，英国著名的前首相俾斯麦也说过，没有永远的朋友和敌人，仅有永远的利益。我是赞成后者的，放在企业内部来说，因为劳资双方存在一个共同的诉求——双方都想把企业做的更好以谋求更多的利益，所以他们之间的关系是可以协调的。关键在于，投入产出比要合理，也就是说，薪酬福利和员工绩效之间，要有一个平衡点，这个平衡点是员工和企业各自让度一部分利益所达成的共识。一旦确定下来，就不可轻易改变，它是员工和企业建立心理契约的基础，动摇这种契约基础，会导致劳资关系失调，分歧就产生了。
这里举两个例子，来说明这一点。
我的朋友多数都是普通人，虽然偶尔有一两个能力很强的自己开了公司，也都还处在艰难的创业期，或者勉强稳住了阵脚的成长期；其他多数还是在私营企业中供职，勤劳工作，获得报酬。其中有一位，在一家进出口贸易公司工作了5年，业绩一直很不错，到了2008年，金融危机影响到进出口贸易，他的业绩一度很萧条，但是经过努力，到年底的时候，也总算是完成了公司定的最低业绩指标。他因此很乐观，因为认定09年不可能比08年更坏，只要肯埋头苦干，09年的业绩一定会比08年要好。没有想到公司突然宣布，因为金融危机，公司业绩出现滑坡，为了生存，决定从明年开始，全公司人员薪酬普遍降低200～600元不等。
虽然是普降，他还是觉得自己备受打击。他是销售经理，他知道公司今年有多少营收，可能利润确实没有往年高，但是并没有亏本，加上去年的底子很厚“过冬的棉衣和粮食都很足”，所以公司还不到全员降薪以求生存的地步，排除这种可能之后，就只剩下一种可能了：公司想趁着金融危机降低用工成本。他认定是这个事实，就萌生了退意。刚好有其他公司的HR联系他，探听他的意向，对方开出的待遇也不高，固定薪酬和他现在的薪酬一样，绩效提成还没有在这家公司高，可是考虑了几天之后，他还是辞职了。
另外一个例子，则让人有点啼笑皆非。
这是我的同行告诉我的。她所在的公司去年亏本，到年底的时候，基本业绩指标没有实现，按照公司的绩效考核制度，基本业绩指标没有实现，业务部门中层管理人员全体扣发一个月的工资。可是因为近年关了，老板想着大家空着口袋回去过年不是个事儿，就在年底的业务部总结大会上说：“公司从人性化管理角度出发，决定先不扣业务部这一个月的工资，希望各管理层干部好好反省，在来年拿出行动，把公司的亏损补上。”因为想要强调这项决定是多么体恤员工，老板洋洋洒洒地说了一大通公司为此承担了多少压力的发言。到最后反而是业务总监忍不住了，站起来说：“老板，你不用说了，该扣就扣，我们业绩指标没完成，扣工资是应该的。”下属的部门经理也都表态，同意扣工资，把老板当场堵在那里，半天说不出话。
我的同行最后给我总结说，这件事，说到底，其实是老板自己做的不好，他的初衷可能是善意的，但是搞到最后成了变相施舍，他话说得越多，业务部的员工越是觉得他面目可憎，拿着一个月的工资践踏他们的尊严，换了谁都受不了。可是你要老板不说吧，那又不可能，因为公司确实亏本了，他不说两句，一则心里不爽快，二则，他也怕明年这些管理层干部想到任务没完成也有工资拿，就不好好干活了。所以绩效考核制度一旦定下来，不管啥原因都不能随便变更，否则就是吃力不讨好。实在是迫不得已要改了，在做结果阐述的时候，一定要有格局，要站得很高，不管是让度了组织的利益还是要员工让度利益，都要有足够的视野，能够从大局上去解释变更的原因。就拿我们公司这件事来说，如果老板不是老拿公司亏本了、不赚钱了仍然还要保障员工收益这一点来说事，只把不扣工资的事情一笔带过，重点和业务部讨论明年的工作计划以及如何弥补今年的亏损点上，业务部肯定心态要积极得多，结果他本末倒置，搞到最后大家都是一肚子火。
我完全认同她的话。劳资双方的心理契约一旦遭到破坏，不管是哪方吃亏，都会带来负面效果。
再来说说绩效考核，从投入产出的角度来说，每个组织内部的人力结构不同，薪酬结构也有很大的差异。诸如其他培训投入、管理体系、组织发展特征等也都有差异，而这些又都无时无刻不在影响着企业对员工的投入，以及员工的产出，所以说，每个企业的利益平衡点，原则上应该都是不同的，除非是上述各项背景都大致趋同的情况下。所以，我的看法是，本着利益平衡点设计出来的绩效考核制度，不同的企业应该也是有差异的，别人的绩效管理再好，放在自己的企业，不见得合适。
所以，在绩效考核这个领域，我想和大家分享的，就只有绩效考核的流程解析，涉及具体的绩效考核制度的构建，我是担心说多错多，到最后变成案例中那位老板的结局，本来是一番好意，最后却让大家看得一肚子火☺。
从流程的角度来解析，我相信普遍的绩效考核，都会经历以下5个步骤。1.确定员工薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系（1）考核指标类别
要想明确薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系，首先需要明确，考核指标有哪些。
我觉得一个非常重要的考核指标就是业绩指标。
实际上，从管理的角度来说，并非只有业务部门的人才有业绩，每个岗位，每个员工，都有他的业绩。销售代表的业绩是他的签单金额、管理人员的业绩是他所领导的蓬勃发展的团队、行政人员的业绩是窗明几净的办公环境、后勤人员的业绩是井井有条的物资供给、客服人员的业绩是良好的产品口碑、开发人员的业绩则是过硬的产品质量等。这些业绩都是由一项一项具体而琐碎的事务构成的，但我们不能将这些事务性的工作都设为考核内容，只能从中提取一些对于产出有决定作用的事项，作为考核要点，这就是KPI（Key Performance Indicator）。
但是，做过绩效管理的人会发现，很多工作和岗位，仅用KPI是不能完全概括的。所以，仅靠KPI来设计绩效考核制度是不周全的，应该还要引入另外一个指标，即是通常所说的能力指标。在各自的分工上，可以这样简略的概括为KPI代表的是从战略的角度出发，对岗位的绩效考核需求；能力指标则是反应了岗位的基本素质要求。
简而言之，考核指标要包括至少两类：业绩指标（或者说KPI）和能力指标。（2）设计岗位考核指标的规则
考核指标和薪酬之间的勾稽关系，在不同的公司，或者不同的部门，有不同的答案，不过，通常情况下，会有这样一种大致的规律存在：
越是对公司贡献大的部门，业绩指标在考核制度中所占的份额要大，比如销售部门，市场部门；越是对公司长远发展起作用的部门，比如说产品规划部门、战略管理部门，则要更多的强调能力指标；注重开发员工的潜在能力，使之和企业长期战略相结合，不说一定能够促进企业战略的实现，至少要保证关键时候不会掉链子、托后腿。
除了这两类部门，公司中也还有一些其他的部门，诸如行政部、后勤、客服部门以及人力资源部，这些部门对于企业的发展不起主要作用，但又不可或缺。它们位列企业内部的辅助性部门，运营得好使企业锦上添花，运营得不好，也不会造成大的缺陷。对这一类部门的考核，KPI和能力指标都不适合做为主要的考核内容。原因很简单，这些岗位本身技术含量不高，经验值的增加很大程度上要靠年龄和资历的积累，所以这类岗位的薪酬结构要力求稳定，不过不失，奖罚都要保证在一定范围之内，其意义有点像是“铁饭碗”，做的好与不好，短期之内，在薪酬领域，可能都是看不出区别的；而KPI和能力指标在一定程度上都是在奖励先进和优秀的，只要做得好，很快就会有奖赏（奖金或者升职），做的不好，也很快就会兑现（低薪或降职）。
对辅助性部门的考核指标，我的建议是：可以采取以量取胜的方法，也即是将考核指标设多一些，尽量将其日常工作设计出具体的考核标准，并赋以分值，不定期抽查或者让当事人按照标准做自评表，提交部门领导检查确定。（3）设计考核指标和薪酬之间的勾稽关系
这一步实际上是在回答这样一个问题：考核指标将会在多大程度上影响薪酬。
在阐述这个问题之前，我想针对薪酬结构，做一个小小的定义。
通常情况下，薪酬的构成一般包括基本工资、绩效工资、特别奖金（在岗位表现出奇优秀时给予的特别奖赏），一些特殊的岗位可能还有特殊的津贴等。相对来说，基本工资和津贴是稳定的，绩效工资和特别奖金则是浮动的。为了方便下边的描述，我姑且将基本工资和津贴合并在一起统称工资，绩效工资和特别奖金合并在一起统称是奖金。
现在，通过简单的归纳，我们可以将考核指标与薪酬之间的勾稽关系演变成另外一个更为具体而明确的问题：业绩指标（KPI）和能力指标是如何影响工资和奖金的？
目前而言，我所知道的，有三种模式。
①第一种模式：业绩指标（KPI）和奖金挂钩，能力和基本工资挂钩。
这种方式相对来说，操作起来是最简单的。业绩指标和奖金挂钩，即是说，根据业绩的表现来确定奖金的范畴，业绩好的话，奖金就多；反之，奖金就少。个人本身的能力则决定基本工资数额。那些对公司贡献很大的部门，比如销售部门或市场部门，多数会采用这种模式。至于基本工资和奖金在员工总体收入中的份额，通常情况下，基本工资会占收入的40%左右，以提成形式发放的奖金，会占到60～70%左右。但有的公司所有的工资结构都采用这种方式进行，我自己觉得，是不甚合理的，会戳伤职能部门和辅助部门的工作积极性。
②第二种模式：能力决定工资，并且影响奖金，KPI则影响奖金。
这种模式相对于第一种来说，不管是考核规则的设计还是实际的考核工作都会更复杂，但是，它能激励到的岗位也更多。
用一个具体的例子来解释这种模式。以产品部经理的绩效考核制度设计为例，这一岗位首先要强调当事人的能力，他是什么学历，有多少工作经验，过往有多少成功的产品规划经验。这些因素对他的工资起决定性作用，同时，考虑到较强的产品规划能力使产品更有竞争力，能带来更多销售收入，产品经理的工作就间接的和销售建立了关系，因此，针对他的能力，给予一定的奖金也是合适的，能够有效的激励他改进产品。到了年终，对他能力的综合评估既影响他来年年薪的提升，也影响本年奖金的发放。
KPI对奖金的影响，和第一种模式相似，将产品经理的KPI分为不同级别，完成不同程度，给予不同金额的奖金。比如说，如果为相关部门提供专业培训是一个KPI指标，则可以据此设计，基本的培训指标是多少，绩优的培训指标又是多少，据此设计不同的奖金体系。
对于那些从长远角度对公司发展起到作用的职能部门的考核方式，这种模式比起第一种模式是要科学很多，但是它也有缺陷，最明显的例子是，由于能力因素介入了奖金，导致KPI完成情况和薪酬之间的勾稽关系就变得不明确。这两者如何可以明显的界定，比如KPI完成的很差但是能力提升很快，或者反过来；如果KPI完成和能力提升都不是特别明显，又如何确定奖金比例呢？有时候不光绩效考核人员疑惑，连当事人自己都没有主张。
此外，考虑到能力毕竟是相对而言较为抽象的东西，即便是熟练的HR绩效管理者也不敢保证时刻都能中肯评估一个人的能力，将能力因素引入奖金比例中确认，有可能会使最终的薪酬结果过高或者过低。
不过，我个人觉得，这种方式的一个“衍生剧”，倒是很适合对辅助性岗位（比如行政部门的前台接待，后勤部门的收发人员）的绩效考核。这个“衍生剧”就是去掉KPI，工资和奖金都由能力来决定。
③第三种模式：KPI、能力和工资、奖金交叉形成勾稽关系。
这种模式堪称是最麻烦的，不过很能体现中国人所特有的那种中庸主张。各项考核指标对各项薪酬组成部分都产生影响，往好的地方想会迫使员工做全面提升，软指标和硬指标都能兼顾到；往坏的地方想，就是各项勾稽关系太复杂了，往往让人无所适从，折腾半天也不知道自己到底能拿多少钱。正所谓看起来了然，做起来茫然，等到结果木然。
这三种模式，我是觉得，以部门和岗位为单位，第一种和第二种可以结合起来用；第三种的话，着实是太复杂了，迄今为止我只见过一个同行在用（当然了，我的见识尚浅，坐井观天，也不排除有很多同行在使用这种模式☺），他用了两年之后，最终也放弃了。2.设计绩效考核方案（1）绩效考核方案的本质
这件事说开了令人不无沮丧，不过，从某种程度上来说，也正是因为这一本质，使得几乎所有的公司都选择要实行绩效考核。要说明白绩效考核方案的本质，需要从薪酬的角度来解析。
①薪酬总额
从微观来看，员工的薪酬每月都是变动的，人员流动也可能每月都在发生。但从宏观来看，组织的年人力成本是可预见的，它会在某个设定的点上下波动。这个点是人为设置的，一般会由HR根据来年的发展规划对人力的需求程度来确定，再报公司领导审批决定。有的公司HR不做人力资源规划，也会有老板自己捉刀代笔，预测来年的人力成本。
②基本工资
每个城市都有自己的最低工资标准，这是企业不能轻易挑战的底线。而对公司来说，这就意味着，每年的薪酬总额中，有一部分是必须要发放出去的，这是不管员工表现如何，企业运营必须要付出的人力成本。
薪酬的设定，对员工而言，等于工资+奖金，对企业来说，则等于固定工资+变动工资。因为年薪酬总额是受控的，固定工资是个常数，结果变动工资部分也就是受控的了，固定工资越高，奖金就越少。
现在结论出来了：由于存在上述的等量关系，从某种程度上来说，员工年薪酬总额，在一年之初，就约莫可以猜到了。哪怕是看似收入不稳定的销售部门，在为你设计绩效激励制度的时候，HR也已经先期在心里评估过你正常工作的业绩，这业绩照公司的价值体系折算出来大约值多少钱，这些钱在公司的人力成本账上，已经是列上去的了。
所以说，绩效考核方案实际上就是一种游戏规则。通过这种规则，企业决定是将原本要发给你的钱，是扣一点发给你还是涨一点发给你，或者决定辞掉你改发给别人。不管是扣还是涨，幅度都有限，因
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