作者：孙科柳 易生俊 曾文明
出版社：中国人民大学出版社
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华为人力资源管理方法论试读：
前言
人的经营关于人力资源管理，一直有通行的规范，它是商学院的必修课。但是，人力资源管理是不是等同于“人”的管理呢？可以轻易发现的事实是，学习人力资源管理的未必能够真正领会“人”的管理精髓。反过来，没有学习人力资源管理的管理者也未必做不好人的管理。这种现象比比皆是。
关键在于人的管理不完全是规范管理的概念，而是方法论的概念；人的管理也不是事务性管理，而是对人性的调节。我们可以关注事务规范的部分，这是一般人事专员做的工作，他们需要从事考核、员工登记、做好平时的沟通工作。应当说，在我国企业中，大部分人力资源部门的人员做的都是这些基础工作，我们称之为“事务型人力资源管理工作”。
人力资源管理外包模式曾经流行过一段时间，特别是在中小型代工企业领域，但这种现象并没有全面地扩展开来。这其中的道理无外乎，人的问题是企业核心命题之一，一个力求长足发展的企业必须将人置于核心地位加以统筹，特别是这些企业并非简单的订单加工企业的时候。我们当下正面临产业升级、结构转换、品质提升的企业转型大潮中，人的问题将越来越严肃、越来越需要重视，当然更将是越来越需要创造性地加以经营管理——要学会经营人，充分释放人的能动性和创造力，这并非简单的事务型管理，甚至也不是一般的管理，而是对人作为潜在的、重要的企业资源加以“科学经营”的概念。以奋斗者为本
华为在人的经营方面有很多创举，例如曾经在高校中几乎“垄断”式地把通讯科学类专业人才收归麾下。这件事发生在上个世纪90年代，想想看，那时候深圳、东莞平均工资才几百元，还是低端劳动力理念大行其道的时候，这种“霸道”圈人的现象震惊了产业界。但是，震惊过后，大部分人也就忘了，当成一个与己无关的“现象”。不能说我们大部分人麻木、短视，只能说华为太超前，也许很多人都没有看懂，或者至少没有这样的魄力。
今天回忆起来，华为的前瞻性足够让我们很多人从梦中惊醒。如果不是华为数十年如一日在走一条很多人都不敢走、都不愿走，或者没想到要走的路，不会有今天的华为。华为坚持住了，华为成功了。现在，人们没有理由怀疑华为管理的先进性，它不是无谓的冒险，而是意义深远的人才经营谋略，或者至少是一种大胆的探索。历史总是过去了才看得更清，才让人信服，这多少是人性的遗憾。
深入其理，华为对人的经营除了战略布局之外，核心概念就是任正非提出的理念：以奋斗者为本。这个理念在20世纪90年代《华为公司基本法》中已经明确下来。但最近，管理界人士对华为“奋斗者文化”的认真思考才刚刚开始。了解华为发展历史的人会知道，“奋斗者文化”曾经引发很大争议，任正非甚至单独就这个问题进行过义愤填膺的回击。
今天，我们广泛地认识到企业确实需要奋斗者文化，确实要将奋斗作为企业人力资源管理的核心要义。我们的团队考察过很多企业，大凡出色的企业，其人员没有不讲奋斗的，其人力资源管理无不是以奋斗精神为导引的——不管他们是不是提出了“以奋斗者为本”的文化概念。
任正非说：“每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……”他的观点是，一个企业的腾飞，势必是成百上千、成千上万个奋斗者共同努力的结果。多年来，以奋斗者为本正是华为人力资源建设的核心主线，这是华为的成功之处。知易行难，知为先
应当说，我们现在不是缺少共识，特别是最近万众创业的热潮下，对人的科学经营意识，对人的奋斗精神的强调已经成为主流意见。问题是，一个企业不是一个人的奋斗，而是一群人的奋斗。要记得“三个和尚没水喝”的故事，这是人性。我们研究华为、学习华为，就必须了解它的实践型管理逻辑，挖掘“奋斗者文化”背后的管理思维。
有很多障碍会影响我们在企业中贯彻奋斗者文化。其一，它不是空洞的口号，需要一套管理体系来支持；其二，我们可能根本没有耐心研究这种管理体系；其三，我们可能根本不知道从何做起；其四，我们可能坚持不下来，毕竟奋斗者文化非一日之功。知易行难是个问题。但是，我们首先要知。所以，还是先从知说起，然后就只能看我们管理者究竟有多大的担当和格局了。
这本书是对华为人力资源管理理念、方法论的系统介绍。其核心就是围绕奋斗者文化展开的，是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张，全员赋能管理，塑造职业奋斗者，市场实践与检验，聚焦创造与贡献，建设职业通道，利益分享与捆绑，批判、总结与优化等八个方面，全面地为读者提供一个系统的人力资源开发与管理的思维逻辑。我们试图在“以奋斗者为本”的核心理念下，给读者一个人力资源管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。
我们的标杆管理研究并非为了单纯地介绍企业，并非为了单纯地介绍华为的管理，我们主要还是要服务于广大读者的学习需求。所以，在华为方面，这本书主要呈现了我们可以学得会、学了有用的内容；在其他方面，我们也参考了各行业、各领域优秀企业的人力资源管理实践。我们进行了“大综合”，目的是开启智慧，激荡思维。书中既有对人力资源管理各种基础知识的介绍和操作说明，也有对华为“激发一线活力”“向奋斗者倾斜”“坚持批评与自我批评”等特殊手段的分析和解读，这无疑有利于引导读者对人力资源管理的普遍性和特殊性展开深入思考，并从中发现自己企业的特殊情况，相互印证，化为己用。
在各个方面的阐述中，本书侧重以华为的真实案例和实践经验为基础，以管理学相关原理为指导，以任正非、稻盛和夫等众多标杆企业经营者以及管理名家的先进理念为依托，借华为前沿的人力资源管理探索来讨论我们身边的广大中小企业应该如何解决自身的人才管理问题，从而找到一条适合自身发展的人力资源管理道路。致谢
好的管理思想、理念、经验是千百次试验、总结、沉淀的结果，这是管理作为一门实践学科的根本特征。我们这本书算是一个起步，一个让广大读者批判、指正的靶子。如果我们不把这本书当成一本书，而是当成一个需要持续完善的管理思想体系，那么这本书也是让我们不断锤炼、不断进步的一个台阶。
我们欢迎批评。同时我们也感谢参与这本书的专家学者和企业界一线人士贡献的智慧，也感谢本书的执笔者，这是他们共同的心血。
感谢一些来信的读者朋友的参与，愿我们共同推动中国企业管理思想研究工作更进一步。作者2016年6月于北京第1章人力资本主张
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本。——任正非导语：重新定义人力资源管理
人力资源管理的目的是什么？人力资源管理的目标在哪里？这两个问题的背后，体现了人力资源管理工作的价值逻辑。很多时候，我们完成了人力资源工作的六大模块建设，但是我们仍然无法确切地回答这两个问题。所以，我们需要回到企业经营的本质来看人力资源工作。
以业务为驱动，以价值贡献为目的，构建人力资源管理机制，通过公平竞争激发人才创造力，并在持续的艰苦奋斗中提升企业的竞争力。这样的管理逻辑对众多企业的人力资源建设工作都是切实可行的，我们也需要学习这样的企业文化。众多中国企业中，华为无疑是做得最好的。以业务为驱动是华为人力资源管理的基本导向，华为的人才队伍建设全部是围绕提升为客户服务的业务能力展开的，其一切成果也都是通过业务驱动实现的。在这一导向下，为了更好地塑造业务能力，华为所做的就是尽可能建立人才竞争优势，招揽高素质才俊，培养针对性人才和专家队伍，打造企业的核心竞争力。优秀的人才被吸引进来以后，华为又会通过艰苦奋斗的文化氛围的熏陶以及公平竞争环境的塑造来引导人才持续奋斗，在鼓励人才实现自我价值的同时，让人力资本为企业价值的最终实现服务。在价值聚焦上，华为专注于贡献导向，专注于长远价值，坚持压强原则，以专业化的后方平台保证组织绩效。最终，将人才优势进一步导向业务驱动，并让奋斗者文化落地生根。
带着问题阅读：
1.落实业务驱动的主要手段有哪些？
2.华为是如何层层递进构筑人才优势的？
3.怎样才能把企业中的每个人都变成奋斗者？
4.如何给予人才一个公平的竞争环境？
5.怎样强化人力资源的单元价值贡献？1.1 以业务为驱动
以业务为驱动是华为人力资本主张中最核心的理念，也是华为一切人力资本策略的出发点。所谓业务驱动，即市场驱动、客户驱动，是一种以业务实现为目标来推动各类决策、组织、管理工作落实的运营模式。
世界上有很多企业对企业组织的驱动方式进行过探索，经过数十年的演变和淘汰，如今比较常见的驱动模式主要有三种，即行政命令驱动、流程驱动、业务驱动。行政命令驱动的典型特征是必须领导下指令后下级才开始执行，员工像算盘珠一样，拨一下动一下，很容易导致管理僵化和效率低下。流程驱动则过分强调过程，在结果上缺乏保障。相比之下，业务驱动强调企业要通过业务成果的实现来兑取价值，是以最终结果为依据的，也是最能够保证最终产出的企业驱动方式。1.1.1 让人力资源政策作用于战略目标
企业要想实现以业务为驱动，持续地创造价值，首先要做的就是围绕企业整体战略制定人力资源政策，一切活动以保证战略胜利为前提。换句话说，凡是不能支持企业战略目标实现的人力资源管理行为都是“耍流氓”。华为坚持以业务为驱动人才观念的第一思维就是“让人力资源政策作用于企业战略目标”。
所谓企业战略目标，即企业在实现自身使命的过程中所追求的长期结果，它所反映出的，是企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，以及在一些最重要的业务领域对企业使命的进一步具体化。在过去二十余年的时间里，华为全部业务的展开，都是环绕其战略目标进行的。
2014年8月，任正非在华为人力资源工作汇报会上明确提出了公司未来的战略目标，即：“坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。”与此同时，任正非也格外强调，“华为未来的业务、人力资源等政策都将作用于这一战略目标的实施。”
长久以来，企业人力资源管理一直站在提供传统人力资源管理服务与展现自身业务价值的十字路口上，而华为的人力资源管理早在公司成立的最初几年便已经在降低事务性工作时间、改善服务交付质量等方面做出了改善。但是，任正非发现，华为的人力资源管理始终没能达到“为业务提供更多价值”的目标，随着企业发展越来越快，华为面临的业务环境越来越复杂，华为对解决人才、组织以及领导力等问题的需求越发强烈，而这些都是华为的人力资源部门无法提供的。
于是，从1998年开始，任正非开始与IBM、Hay Group、FHC等知名公司展开深入合作，系统性地引入了世界级管理咨询公司的成功经验，在华为人力资源管理、质量控制等诸多方面，全面构建起了一套系统性的以业务为驱动的流程和管理体系。
改革后的华为人力资源管理为人力资源管理者和团队管理者提供了一个全新的视角。一方面，华为的人力资源部门不再纠结于自己做了什么，而是更多地聚焦在交付产出上；另一方面，华为的团队管理者也开始意识到自己作为人力资源工作第一责任人的身份，逐渐融入与人力资源部门协同工作的情境中，人力资源管理者和团队管理者通力合作，一同探讨和评估为业务目标设计的人力资源解决方案，以及对业务更有价值的全面人力资本解决方案，很大程度上做到了各种人力资源管理工具的高效利用。
华为业务驱动型人力资源管理与传统的人力资源管理不同，它要求人力资源部门必须突破片面的职能限制，由对内管理转向内外兼修的全面服务，需要其专注于业务战略目标，聚焦于华为客户。用任正非的话来讲，就是：“人力资源管理想的不能只是你把工资算好了，把考勤做好了，把员工招好了就完了，你还要知道未来三到五年里华为的客户在哪里，客户需要什么样的华为人，你们怎么努力能够让华为人，乃至整个华为被客户认可，这是最重要的。”
事实上，任正非的告诫正是所有领导者应该对自己公司的人力资源部门强调的。人力资源部门如果不能围绕企业的战略目标来组织工作，那么，在其运作下组建起来的团队自然也就无法做到以最好的姿态为企业目标而战，企业目标的实现也就变得困难起来。1.1.2 强化业务干部的人力资源管理职责
以业务为驱动的顺利实现仅仅依靠人力资源部门的努力是不够的，对于企业中的制度与执行分离、岗位职责不明、部门架构及职能不清、决策执行不到位、资源浪费无人管理等问题，人力资源管理者往往想管却又“鞭长莫及”，毕竟，中间隔着部门领导和组织主管这样的“大山”，这些“大山”通常都会极力地维护自己的“山头”，却又不对自己的成员实施有效的管控和治理，这就直接导致了企业效率低下，无法创造出令领导者满意的产出。
20世纪90年代，在华为的业务发展中也存在类似的问题，干部履责能力差，对人力资源管理工作配合度低，甚至不顾公司的整体战略目标，一味强调部门利益，这对处于扩张期的华为而言十分不利，可是，任正非却通过简单的“对业务干部管理职能的强化”完美解决了上述问题。
1998年，几经易稿的《华为公司基本法》终于出台，《华为公司基本法》第43条规定：“组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。”【辅助阅读】《华为公司基本法》概况
华为经过几年的发展与蜕变，终于从一个小公司一跃成为国内通信设备领域的热门企业。去华为视察过的上级领导都赞扬华为的文化好，华为的干部和员工也常把“企业文化”四个字挂在嘴边，可到底华为的企业文化是什么，从员工到高管，没人说得清楚。于是，任正非再三思索，决定指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，组织专家团队，为华为系统地梳理出一套标准的企业文化，将华为以往的成功经验总结并传承下来。《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年被正式定位为“管理大纲”，直至1998年3月经过八次易稿才最终审议通过，历时三年，但效果显著。从1998年到2008年十年的时间里，《华为公司基本法》不仅指引着华为人艰苦奋斗，持续为客户创造价值，也被外界学习和借鉴。时至今日，《华为公司基本法》中的一些精神，早已经融入华为人的血脉。《华为公司基本法》规定，华为干部的管控能力与责任包括：约束、指导、激励与合理评价下属人员的工作，帮助下属人员成长等。在此之前的很长一段时间里，华为人都将其视作人力资源部门的责任，而任正非却协同中国人民大学的专家，通过《华为公司基本法》将其明确落实到了华为干部的身上，以制度的形式规范了华为干部在人力资源管理方面的职责。对此，任正非在华为干部工作会议上解释说：“我们要面向客户，取得成绩，那攻坚客户的主力军是谁？我想一定不是在座的各位，而是你们的属下。你们不去担当起管理他们的职责，不去关心他们的问题与成长，他们努力给谁看，他们还有什么奋斗的压力？”
事实上，任正非不止一次强调，人力资源管理并不只是老板和人力资源部门的事，也是所有企业干部的事。2013年年初，任正非提出了华为干部管理的纲领性文件“干部八条”，要求华为干部消化、学习八个月，其中第3条便明确指出“华为干部要为提升组织绩效而贡献心力”。也就是说，想要强化业务干部的人力资源管理职责并非难事，只要在干部考核中加入组织绩效考核便可以轻松实现。干部为了使自己的组织绩效考核达标，就必须承担起对人才的开发和培养职责，使下属更加有效地工作，实现业务价值。1.1.3 构建敏捷化组织，流程固化，人员云化
在业务驱动下，华为干部与人力资源管理者各司其职，相互协作，通过项目管理、衡量指标、人力资源和绩效管理等配套体系，既明确了自身职责，也明确了员工在流程中的工作范畴，与此同时，也可以更好地实现对员工实际工作行为的在线记录，以便对其进行奖惩，并且最终形成一种近乎固化，却能不断优化进步的流程模式。【辅助阅读】流程管理
流程管理（process management），也可称为BPM业务流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。由于流程管理是为了满足客户需求而设计的，所以这种流程会随着内外环境的变化而优化。
任正非指出：“现代化的生产组织绝不能停留在师傅带徒弟上，一定要推行一切按文件办事，一切按程序办事。”他规定，华为新上任的干部要自己编写文件，要在半年时间内，准确描述每一岗位，让每个人都明确职责，合格上岗。在公司运作过程中，任正非还强调：“凡不推行公司既定流程的干部一律免职，推行不力的调动岗位，离开重要岗位。”事实上，华为在推行IPD时便是如此，当时，一大批华为干部因为不能承担流程责任而被免职或调岗。
在IPD改革中，华为对员工的要求是：培训上岗以后，一旦开始操作，就必须按照工作流程和工作标准进行，并对各个关键环节的执行情况进行监控，以确保工作任务按照计划进度开展，并在此基础上提升效率。
2001年以前，大部分华为人在直线领导的敦促下，都能完成任务，只是此时的华为人尚未想过把成功的经验和失败的教训总结、固化为流程，让作业更有效率。
2001年后，任正非开始重点进行流程建设，华为的新员工培训中开始出现相关内容。一般来说，华为员工培训的第三节课通常是为期两天的扎线培训。
华为规定了一套流程严谨的作业方式，新员工必须按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的先后顺序整齐地绑扎，彩色线必须绑扎在外面，而且不能交叉。没有人会提醒你哪一步出现了错误，但一旦被检查出来，便会受到相应惩罚。很多华为高管，包括余承东、徐文伟等人都参加过华为的扎线培训。
有些企业的新员工一个上午也不能完成的扎线任务，华为员工在一个小时内便可以顺利完成。为什么会出现这样大的时间差呢？原因在于前者没有掌握正确的作业流程，而后者完全按照作业流程操作，把握好了各个关键环节，实现了真正的流程化、标准化作业，这样一来，工作效率肯定会提高。
除此之外，华为还凭借流程思维，建立起了一套世界一流的客户服务标准。比如，客人来华为参观考察，华为的客户接待团队便会根据在岗人员情况进行分工安排。办事处秘书A负责填写客户接待的电子流、办事处会计B负责申请销售人员出差备用金、生产部人员C负责带领客户参观生产部，每个人都有不同的分工，每个员工各司其职，从而实现了服务的迅捷、流畅和精确。这便是业务驱动型组织敏捷、高效的原因所在。
2014年6月，“蓝血十杰”会议结束不久，任正非接受记者访问，在访问中，任正非表示，华为用近十年时间从美国引进的先进管理流程随着时代的快速变化而变得极端僵化，普适性的模式是不存在的，要想跟上时代的变化，华为唯一能做的，就是创造出一套适合自己的流程模式，“华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。”1.2 建立压倒性人才优势
华为实现了以业务驱动组织，并且将精简的流程嵌入业务运作的过程，实现了流程责任的落地，而流程责任的最终落脚点还是在“人”的身上，没有一群得力的人去执行，再好的策略也只能流于形式。
电影《天下无贼》中有一个十分经典的桥段，贼头黎叔教育他的手下说：“21世纪最重要的是什么？人才！”如今，这句台词俨然已被奉为经典，但这个连贼都知道的道理，却也是最让企业经营者头痛的，因为，到底怎样才能建立起人才优势，实在缺乏一个可供参考的标杆。在过去的数年中，华为经过不断创新和完善，形成了一套比较系统的人才优势构建逻辑，即，从人才吸引到人才赋能，再到专业人才的打造以及战略家、思想家的培养，层层递进，逐级拔高，最终形成一个稳定的人才输出梯队，为企业提供源源不绝的新鲜血液和动力。1.2.1 什么都可以不争，唯独人才不能不争
企业构筑人才优势首先要确保自身能够招揽到人才，虽然人才可以通过自己来培养，但不得不承认的是，直接吸收高质量的人才更加有利于培养工作的展开，也更能节省企业的时间成本。因此，无论任何企业，都必须首先制定一个符合企业发展战略的人才规划，然后根据需求，制订相应的招聘计划，招揽最合适的人才。
00华为是一家高科技企业，对人才的渴求无比强烈，而在任正非眼中，适合华为的人才就像和氏璧，华为“宁可失城，不可失玉”，他甚至在华为干部会议上公开强调：“我们什么都可以不争，唯独人才不能不争；什么都可以少，只有人才不能少。”【辅助阅读】任正非的人才观
几年前，华为总裁任正非在讲话中指出：“华为是一家高科技公司，我们在人才领域不搞田忌赛马，要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持续取胜。因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍；把握先机，在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。”
纵观华为多年的发展史，不难发现，构建人才优势的人才战略始终是其坚持不变的主旋律，为了招揽人才，任正非没有少动心思。
1992年的一天，任正非得知邮电部要在西安举办一个程控交换机学习班，这个培训班的规格很高，全国从事交换机开发的企业几乎都会派技术骨干参加，于是他便打起了学习班的主意。
别家公司派骨干去培训，目的只有一个，就是学习，而任正非派去的华为骨干除了学习之外，还有一个任务，那就是招人。每当结束一天的学习回到宿舍，华为的精英们就活动起来，去各个宿舍与人“谈心”。后来历任华为研发部经理、终端事业部总经理、华为山东分公司总经理、华为国际营销部副总裁、华为高级副总裁等一系列要职，为华为发展立下汗马功劳的毛生江，正是在这次学习班上被游说来的。同样对华为发展历程产生深远影响的华为副总裁徐文伟，也是那次学习班上被说服加入华为的。对于这些肯跳槽的精英，华为还会给予“签字费”，即补偿跳槽损失的奖金，通常为3~N万元。
可以说，任正非求贤若渴，为了尽可能地招揽人才，他几乎不惜代价，然而，这样赤裸裸地“挖人”，终究不是长久之计，否则华为很可能会得罪整个行业。而且，在华为从别处“挖人”的同时，竞争对手也在挖华为的墙角。曾在华为担任人力资源管理者的汤圣平就描述过这样一个画面。
2000年的一天，华为杭州办事处的传输产品部办公室的所有电话都响了一遍，而且响得还特别有规律，从第一排第一桌开始，一个接一个到最后一排最后一桌。电话不是华为其他部门打来的，也不是华为客户打来的，而是来自猎头公司，目的就一个：挖人，为某大公司挖传输人才。在深圳，还有一些企业甚至放言“只要是在华为待过的，我们都要”。被挖墙脚挖到这种境地，华为的压力可见一斑。
所以，自1996年华为步入正轨后，为了打造稳定的人才队伍，任正非开始转变策略，与高校合作，从校园招聘新生人才，并且加大社会招聘力度。在高薪酬的巨大吸引力之下，华为对人才的吸引力也变得越来越大。通过这两种方式，华为招到了许多精英人才。创造了华为最快升职纪录的最具争议的华为前高管李一男，以及华为如今的不少中坚力量，都是通过正常途径招聘而来的。【辅助阅读】“可怕”的华为招聘
华为从事的是高科技行业，这一行业的最大特点就是人才对企业的发展起决定性的作用，也意味着人才是企业的最大资本。华为强调人力资本的增值大于财务资本的增值。因而我们可以看到华为在国内大规模抢夺人才的场景。
华为几乎每年都会进行大规模的招聘，凡是所需的人才，华为务求收于麾下，甚至华为员工在过年的时候，都被要求说服好友加入华为。因此，对于很多同类企业而言，华为的招聘是十分“可怕”的。
2004年5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，列出了1000个空缺职位，大部分与手机设计、制造等专业相关。惠州是珠三角重要的信息产业基地，TCL集中了大部分的这类人才。当时TCL的研发项目正处于攻关阶段，惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员却接到公司前往距惠州大约150公里的南昆山旅游的命令。TCL之所以出此下策，目的就是尽可能地回避华为来势汹汹的招聘。
多年前，改革开放的导师邓小平同志在视察南方时提出“发展才是硬道理，人才是第一生产力”，华为用自身的发展充分证明了这一理论的正确性，可以说，华为能够从一个小资本的交换机贩卖商发展成今天的通讯设备巨头，正是一批批华为精英共同努力的结果。华为不惜一切招揽人才的理念，虽然并不适合所有企业，但也可以为一些中小企业的老板们如何构建核心人才团队提供更有深度的思考。1.2.2 培养认同感强的针对性人才
企业将人才吸引过来以后，想要长期留住人才，很重要一点就是企业价值观的灌输，通过对共同价值观的塑造，来培养员工对企业理念和企业愿景的认同感。
在持续的企业经营活动中，任正非发现，员工不认同企业，即使其拥有再大的能力也不会心甘情愿地施展出来，而一旦有机会找到更符合自己观念的企业，他们便会毫不犹豫地远走高飞，就像身处曹营的关羽。
曹操求贤若渴，想将关羽收于麾下，但关羽始终不认同曹操的“枭雄”作为，一心想回到更具“德行”的刘备身边，并且最终弃曹操而去。企业经营人才也是同样的道理，如果你辛苦培养的人才不认同你，不忠诚于你，那么，你的人才战略便是失败的，你的企业也时刻会因为这些人的离去而陷入危机。【辅助阅读】认同心理“认同心理”是指个体认同组织的目标而产生的一种心理状态。这一心理状态可产生肯定性的情感，成为实现组织目标的驱动力。认同的概念最早是由奥地利心理学家、精神分析学派创始人西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）提出的。弗洛伊德通过父母与孩子的行为实验证明，个体形成对全体的认同感以后，便会遵从群体的号召，为实现群体目标而努力。
在《华为公司基本法》初稿问世后，华为高管一度认为其毫无结构可言，甚至斥责“小学生写作文还列提纲呢，这算什么”。后来，《华为公司基本法》八次易稿，最终还是在企业核心价值观的连线下，获得了华为上下的一致认可，实现了内在一致性和一贯性。《华为公司基本法》第55条写道：“华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。”
为了培养符合公司要求的高度团结的人才队伍，华为采取了一系列的举措，力求使每一个员工都觉得华为是大家的华为。其中，最显著的一点就是：华为坚持自己培养人才。
在华为的历史中，公司高层很少有“空降兵”，真正意义上的“空降兵”只有1999年离开华为的副总裁李玉琢一人。
李玉琢1977年毕业于清华大学电子工程系计算机专业，曾先后担任北京四通办公设备有限公司副总经理，四通集团公司副总裁，华为深圳莫贝克电气技术有限公司总裁，华为合资合作部总监、结构事业部总监、副总裁，以及北京利德华福有限公司总经理、新疆金风科技股份有限公司副总裁等职。
1995年5月，李玉琢加入华为后，曾在华为的西乡生产车间实习了3个月，是所有华为高管之中基层工作经验最少的一位，实习期满后任正非直接将他派到莫贝克当总经理，并且由他一手将本不赢利的莫贝克建设成了华为的一座金库。2001年10月，更名为安圣电气有限公司的莫贝克被华为以60亿元人民币的价格出售给了美国艾默生电气公司，华为正是依靠这笔钱度过了“华为的冬天”。
1999年11月，李玉琢离开了华为。除了他以外，所有华为高管，不论加入华为之前在什么公司担任什么职位，其在华为的职业生涯都要由华为一步步培养。
李玉琢的离开让任正非十分惋惜，同时也让他更加意识到培养高忠诚度人才的重要性。近年来，华为在员工入职培训和入职后强化训练等活动中着重加强价值观的塑造和传递工作，逐渐将华为文化的种子种在了员工的心里，并且慢慢地生根发芽，已经很少听到华为重要高管离职的消息了，华为公司也越来越像一块真正的铁板。
像华为一样坚持自己培养人才是很有必要的，对于对人才依赖性强、人才流动率高的企业而言，自己培养出来的人才往往具备更高的忠诚度，文化认同感也强，企业在培养员工时融入企业战略需求，更容易培养出针对性人才，这样的人才企业使用起来也会更加得心应手。所以，即便自己培养人才有时需要付出一定的时间和费用，世界500强企业仍然乐此不疲。
以IBM为例，IBM的员工培养特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至包括一些已经离开公司的人，IBM都会将其列为教育对象。这种终身教育制看似吃力不讨好，实际上却蕴藏着丰富的哲理。比如，IBM对临近退休或已离开公司的职工进行的并不是人事管理方面的教育，而是修养教育，这样一来，离职员工走到哪里都能展示出一种别样的风采和气质，那些没有加入IBM的人会感叹“此人不愧曾是IBM的员工，真的很优秀”，而那些正在为IBM工作的员工则会被公司的举措感动，更加忠诚地效力于企业。
对企业而言，自己培养人才必须注意两大要素，首先是招揽可塑性人才，在这一方面，华为认为应届毕业生身上的社会不良习气少，更易培养，所以格外注重校园招聘。其次，企业也要真正有所投入，舍得牺牲资源来雕琢人才。在这一点上，华为每年拿出销售收入的10%作为研发投入便足以说明其与大多数企业的不同。坚持在创新上实行“拿来主义”的华为在人才培养方面如此“唯我主义”，着实有些让人摸不着头脑，不过，这也正是华为人才济济的原因所在。就连任正非的老对手、爱立信总裁兼CEO卫翰思在多年前都不得不承认：“如华为这般不遗余力地从企业内部培养人才的企业，即便是在名企辈出的美国和日本也是绝无仅有的。而当华为培养出的人才能够全部为同一个企业目标而努力奋斗的时候，华为或许就会成为中国最可怕的企业。”如今，卫翰思的这种担忧俨然已经变成了现实。1.2.3 建立全面超越的专家队伍
如果将企业构建人才优势的过程比喻成一个建筑工程，那么，吸引和招揽人才就是为整座企业大厦打地基，培养认同感强的针对性人才就是为大厦打造钢筋骨架，这两者是任何企业在构筑人才竞争优势时都必须有的步骤，而在此基础上，企业能不能形成更高一级的的专家队伍，则直接关系到企业在惨烈的人才竞争中能走多远。
所谓专家，即在学术、技艺等方面有着专门技能或专业知识的人，或者特别精通某一学科或某项技艺的有较高造诣的专业人士。一个企业中，一旦拥有一批这样的人，并且这些人凝聚成一支能够相互配合、协调一致的作战队伍，那么，企业的执行力和创造力必然是不可估量的。换句话说，企业要想主动适应经济发展新常态下面临的新形势、新任务、新要求，完成整体战略目标，就必须依靠一支强有力的专业技术队伍、专家团队和工作体系。
任正非很早便预见到，在通信设备领域，面对惨烈的国内外竞争，华为不能存在任何侥幸心理，只有让华为的每个研发人员都强于对手，华为才能避免衰落，不断地发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。事实上，华为一路前行，先后通过人才技术优势打败了中兴、爱立信等实力强劲的竞争对手，顽强地成长为世界第一，也恰恰从结果上证明了任正非这一人才理念的正确性。
1995年的一个早晨，任正非请华为咨询顾问吃早茶，席间，顾问说道：“华为今后的发展需要依靠知识型劳动者。我们知道第一次工业革命之初有圈地运动，为什么圈地？土地是财富之母。第二次世界大战前后，资本高度集中，资本杠杆成为创造财富的源泉，因此有了圈钱运动，然后才有了华尔街。所以，今天已经是知识经济时代了，从逻辑上讲，现在进行的应该是圈人运动。”咨询顾问只是闲聊一样随口一说，但任正非却认真起来，当场便打电话叫来了华为前副总裁张建国，对张建国说：“去和深圳市政府申请400个名额，我要把四大邮电学院的学生‘一网打尽’，不管是博士生、研究生，还是本科生，都要！”张建国为难地说，“老板，您没弄错吧，我们要那么多人干吗？我们现在年收入才11亿元人民币。”任正非则板着脸说：“你尽快去办就好了！”
这就是任正非的人才策略，也是华为的人才战略，即：屯聚人才，取得高端人才的压倒性优势，形成领先于行业的一流的专家团队。事实上，这些年来华为的这一人才战略始终没有变过，一直延续至今。
据华为内部数据统计，1997年，华为在全国范围内招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年时已经达到了7000人之多。在华为2016年的招聘计划中，预计将吸纳10000名优秀的高校人才。
有华为高管回忆，1996年时，华为全公司只有3000人，但硕士生已经扎成堆了，当华为员工数量发展到20000人时，85%以上都是学士学历，40%以上是硕士学历。今天，华为员工总数已经达到了17万人，大学生比例甚至超过了公司总人数的94%，并且拥有两院院士14名，世界顶尖科学家700名，各领域的专家数量超过2000名。有华为客户感慨：“华为的团队，任何一支都能称得上同领域的领头羊，他们是真正的问题解决专家。”
相比之下，华为在通信设备领域最大的竞争对手爱立信则远远不及。在员工流动率高的高科技行业，爱立信的员工流失率仅为5%，截至2015年底，爱立信虽然号称在全球拥有2.3万名员工从事研究开发工作，其高端人才数量与华为相比却仍然要逊色许多。2014年，爱立信决定停止芯片开发，将发展重心向无线网络转移，为了把握住小蜂窝、M2M等领域的机会，爱立信总部紧急招聘了500名研发人员，可谓临时抱佛脚，这种需要某类人才再紧急招聘的情况在华为是断然不会出现的。【辅助阅读】华为在招聘中执行圈人战略
每年10月份，华为都会到全国各大高校招聘，而且每次都会针对企业的当下需求以及未来需求，制订一个详细的计划，到哪些学校去招、招什么专业的人，名单上列得清清楚楚。通常而言，除了专业的电子院校外，华为只在国家认定的各类重点大学进行招聘。比如，上海只去复旦大学、同济大学、上海财经大学、上海交通大学，天津只去天津大学、南开大学，非著名院校不会在华为的考虑之中。所以，如果你去参观华为，随便撞见个员工是清华大学、北京大学的高才生并不稀奇，华为的司机和保安，也都必须是退役军人，必须拥有高标准的纪律素养才行。
关于华为的圈人战略，业内甚至流传着一个故事。据传，华为人力资源部门到某知名高校招聘，放出“狂言”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”纵观国内外，有哪家公司拥有华为这样的底气和魄力？
人才是无价的，高级人才占比高也意味着企业在员工薪金投入上势必要付出很大代价，按照任正非的说法，即使华为用不了这些人才，也要招聘过来不给竞争对手用，这样做真的正确么？甚至有人会想，高薪聘用的人才没处用，任正非疯了么？
任正非当然是清醒的，他认识到，企业的长远发展必须依赖人才，华为想要永远活下去，并且越活越好，就必须拥有一支无人能及的人才队伍，只有每个员工都是专家，每个人都能独当一面，企业的运行、管理才能更加高效和规范。
诚然，高学历并不意味着高能力，华为以高校品质来做招聘的界定标准也肯定不能保证招到的每个人都是人才，但可以肯定地说：国内受教育程度最高，且最有可能成为企业通信领域专家的群体在华为，这一点是毋庸置疑的。对于广大企业领导者和人力资源管理者而言，量力而为地学习和借鉴华为构建专家式队伍的方式，也是十分必要的，倘若不顾企业实际盲目“屯人”，不仅无益于企业发展，还会对企业造成巨大的成本负担。
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