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发布时间:2020-08-06 03:58:51

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作者:陈剑,梅震,栾大成

出版社:清华大学出版社

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构建财务共享服务中心——管理咨询→系统落地→运营提升

构建财务共享服务中心——管理咨询→系统落地→运营提升试读:

前言

随着中国经济转型与产业升级的加速,中国企业主导规划和建设的财务共享服务中心在新技术浪潮的推动和全球新商业格局的背景下也日渐清晰,相关解决方案也逐渐丰满和成熟起来。本书作为相关理论与实践案例的总结,对企业的财务共享服务中心建设、相关从业人员提供理论和方法的指导。

本书展示了未来财务变革与转型的发展趋势,以财务共享服务的理论与实践为主题,详细讲述了财务共享服务的理论、方法,以及可操作的实施方案与实施步骤。完整、详尽地将财务共享服务展现给读者。

本书从财务变革的趋势出发,讨论了共享服务对财务转型的促进与支持,阐述了财务共享服务的完整框架,有助于读者对财务共享服务全面深入地了解。同时,本书立足于国内外企业的财务共享服务中心建设和运营的相关方案的最佳实践,为各位读者对财务共享服务中心从咨询到落地以及配套信息系统规划和实施全过程的路径和方案体系进行了全方位解读。

本书是国内第一本较为完整阐述从财务共享服务中心管理咨询到系统落地全过程的方法性书籍,本书将从完整的视角出发,为国内财务共享服务中心建设的企业、从业人员提供体系化的方法指导以及案例的参考。

本书大部分内容是作者在对财务共享服务中心规划、建设过程经验的总结与思考,其中也不乏方案的探讨,鉴于企业业务的复杂性和多样性,不同的企业可能由于具体业务需求的差异导致方法、方案选择的不同,在对业务、方案理解与设计过程中,读者也可能存在不同的见解。同时,由于时间紧迫,加之作者水平有限,书中难免有不妥之处,恳请读者批评指正。好友推荐

实施财务共享中心可以帮助企业重新审视和再造财务流程,它带来的不仅是成本上的节约,更是财务乃至企业整体运营效率的提升。陈剑先生在全球著名的咨询公司工作多年,亦在阿里巴巴有诸多实战经验。本书不仅有理论框架和方法论,更有实际操刀的实践案例,语言上深入浅出,简洁明了,是有志于研究和建设实施财务共享中心者的良师益友。阿里巴巴集团 资深财务总监 徐殿勇

工业4.0和中国制造2025潮流的兴起,正在推动企业由生产型企业向生产加服务型企业转变,按使用价值付费的趋势正在形成。企业和企业集团建立财务共享服务中心是用来为企业数字化转型和智能制造和服务打下坚实的基础。该书可以作为企业想上财务共享服务中心系统的领导和信息化主管的重要参考书,也是财务共享服务中心领域咨询和项目实施的指导书籍。SAP中国全球渠道和工商企业部 首席行业架构师 孙敦圣

起源于跨国集团公司的财务共享服务正在迅速被国际财务界认同和推广,同时随着越来越多中国本土企业的规模化与全球化,近年财务共享服务的概念也成为落地中国的跨国企业与大、中型本土企业财务变革与转型的关键词。本书作者之一(梅震)具备为不同行业的企业咨询、设计和实施的多个经典财务共享服务中心的实践经验,并结合了国内外运作模式,解读全面、剖析深入,实用性极强,对企业的管理者来说是极具高参考价值的指导蓝本。徐州赫思曼电子有限公司 董事长、总经理 何光义

近十几年,财务共享业务开始在国内兴起,越来越多的企业开始考虑上财务共享服务。但是国内对于财务共享服务是什么、具体应该怎么做、有什么具体的方法、有什么具体工具之类的书籍还很少。认识陈剑很多年,中间有过多次针对共享服务的讨论,深深感到他在共享服务领域已经积累了丰富的理论和实战经验。相信此书将给予对财务共享服务有兴趣的各方面人士有所启迪!汉得信息 副总裁 沈雁冰

作为曾经和作者在咨询行业一起浸润多年的老相识,有幸第一时间拜读了此书,个人认为作者在实践的基础上,通过对成功经验的思考和总结,为所有准备实施或正在实施财务共享服务的企业以及立志求新的引领者们打开了一扇智慧之门,极具参考价值!安踏集团 CIO 陈东海

企业职能共享中心,是互联网时代平台化和共享经济在企业内部经营管理领域的延伸。本书结合作者多年企业咨询服务经验,深度解构数字化时代下财务共享中心在企业的运作模式,耐人寻味,值得企业管理层人员深入阅读。《大象的困局》 作者 徐文君版权说明

本书在综合阐述相关解决方案的时候,部分内容涉及到了相关公司公开发布的产品、研究成果,在此,就相关知识产权等权利归属情况做简要说明。● SAP ECC、SAP SSF、SAP Netweaver、SAP BW、SAP BO、

SAP MDM等是SAP公司的注册商标、软件产品;● PCF是美国质量与生产力协会(APQC)的注册商标;● IBM CBM是IBM公司拥有完整知识产权的方法体系;● IBM Cognos、WSAM等是IBM公司的注册商标、软件产品;● OpenText是OpenText公司的注册商标、软件产品:● PeopleSoft是Oracle公司的注册商标、软件产品:● PMBOK是项目管理协会(PMI)的注册商标;● FireFox是Mozilla公司的注册商标、软件产品;● Chrome是谷歌公司(Google)的注册商标、软件产品;● IE是微软公司(Microsoft)的注册商标、软件产品;● Safari是苹果公司(Apple)的注册商标、软件产品;● Java是Sun公司的注册商标、软件产品。● IBM IBV对本书引用的IBM CFO调研、相关研究报告的数据、结

论拥有相应的权利;● PayStream Advisors对本书引用的IWA相关研究报告的数据、结

论拥有相应的权利;● The Hackett Group对本书引用的相关研究报告的数据、结论拥有

相应的权利;● 安永公司对本书引用的相关研究报告的数据、结论拥有相应的权

利。  第1章财务共享的基本概念与实施方法

近年来,随着共享服务(Shared Services)在包括财务、人力资源、IT、采购等领域全球范围内的深入实践,越来越多的中国企业也在推动将内部的财务业务进行标准化改造和流程的再造,中国企业主导规划和建设的财务共享服务中心在新技术浪潮的推动和全球新商业格局的背景下也日渐清晰,相关解决方案也逐渐丰满和成熟起来,本书立足于国内外企业的财务共享服务中心建设和运营的相关方案的最佳实践,为各位读者对财务共享服务中心从咨询到落地以及配套信息系统规划和实施全过程的路径和方案体系进行了全方位解读。1.1 什么是共享服务中心?

在探讨财务共享服务中心(Finance Shared Services Center, FSSC)相关解决方案之前,还是有必要再次回顾一下共享服务这一更广泛被应用的概念,共享服务中心作为共享服务的具体的组织载体为企业提供涉及财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等在内的各种类型标准化、专业的服务,而被共享的各种形式的服务则通过流程化、标准化的方式实现了在效率性甚至是客户满意度方面极大的提升。

Schulman等于1999年在《共享服务:增加公司价值》一书中定义:“共享服务是指基于提高客户满意度和增加公司价值的一般目标,从降低公司内部服务成本和提高服务水准的目的出发,公司通过资源整合,以集中的方式提供某一特定的服务,而这种服务通常为整个公司所共享。”

Bryan Bergeron则在《共享服务精要》中阐明,共享服务是一种创新的公司战略。通过建立一个提供卓越服务的中心,企业将原本分散在各业务部门的重复性、可标准化的工作进行有效整合,实现企业内部服务市场化,帮助企业达到提高效率、创造价值、节约成本、提高客户满意度的目的。

最早应用共享服务这一管理模式的是美国福特公司,20世纪80年代初,福特就在欧洲成立了财务服务共享服务中心,并将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的业务转移到共享服务中心,以服务的方式提供到相关的下属公司。随后,杜邦和通用电气公司也在80年代后期建立了相似机构。90年代初期,IBM、HP、DOW等公司也相继引入该模式。

从1981年福特首先建立财务共享服务中心以来,在全球几乎每个行业都能找到采用FSSC的领先公司和最佳实践。而与此同时,包括美国联邦政府、联合国等在内的政府部门、国际组织、NGO等也陆续引入以FSSC为代表的共享服务模式,以降低运营成本、提升财务服务水平。

超过60%的财富500强企业已经建立共享服务的组织架构,而且这一数字也在随着时间的推移而逐步增多(见图1-1)。在欧洲,仅截止到2000年,就有超过50%的主要跨国企业已经实施了共享服务。图1-1 全球范围内实施了FSSC的典型企业

共享服务中心之所以被称为“共享”,是因为企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门,所有的后台支持服务统一由共享服务中心提供,他们“共享”服务中心的服务。企业通过建设基于标准化、流程化的共享服务中心,可以将共同的、重复的流程从个体企业中抽出,实现同质业务向共享服务中心的转移,同时在此过程可以实现基于该中心的企业稀缺资源的有效共享。

与财务集中相比较,尽管财务共享服务中心也有一定程度上集中的概念,但是财务集中的“集”侧重于“集中”,而财务共享的“集”则体现在“集成”,财务共享在获取成本、效率优势的同时具有比财务集中更大的灵活性和快速反应能力。此外,财务共享比财务集中更注重“职能、流程”的共享与优化,更注重对企业内外部的服务输出。

从严谨定义角度,共享服务中心往往是一个单独的组织,具有定价、服务协议等功能,背负着利润中心的定位(接受委托负责交易处理的外部供应商),而财务集中化则更多的是将核算流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门(如核算中心)来执行,大多数仍然还可能只是成本中心的定位,并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系,更不包含由此产生的服务结算业务。

共享模式下的财务运营组织兼具了分散财务和集中财务两者的优点,合理地利用其在“组织、流程”上的效率性和灵活性,不失为企业的一种科学而行之有效的转型实践。图1-2是分散财务、集中财务与共享财务三者之间的比较,通过这张图我们不难读出,财务共享服务的最终目的就是“让集中的更集中,让分散的更分散”。图1-2 财务共享服务结合了分散财务、集中财务与共享财务各自的优势

借助共享服务的管理模式,企业成立的面向内、外部的共享服务中心能够在提供高价值服务的同时仍然获取较高的管理效率和较大的规模经济优势,也让个体企业有更多的时间完成附加值更高的任务,促进企业资源转而投入到真正的核心上。1.2 财务共享服务中心建设的驱动因素1.2.1 企业内生驱动因素

在考察企业财务共享服务中心建设的驱动因素时,我们经常看到诸如包括管理职能集约化、管理效率性、管理规范性需求等在内的大量内生动因,这些因素的存在促使企业必须进行一定的管理变革,以推进企业自身在相关方面实现一定的突破,财务共享服务作为实现这一突破的有效方法也越来越广泛地为企业所采纳。

以下是常见的驱动企业共享服务中心建设的问题,这些问题也成为了企业推进共享服务中心建设的内生动因。其中,集团与下属企业冗余的组织与职能示例如图1-3所示。

集团性企业在发展过程中,由于业务规模扩张、收购、兼并、新业务拓展、部门分离等原因的存在,导致企业内部各机构或者机构的部分职能存在一定的重叠,传统的行政及业务支持部门往往使用重叠设置的方式,即我们在许多集团性企业看到的,总部组织和下属成员企业的组织具有高度的一致性、下属成员企业与下属成员企业之间的内部机构设置又具有高度的相似性。图1-3 集团与下属企业冗余的组织与职能示例

由于管理层次过多,导致集团从上到下的决策执行力度、管理效果不一,尤其是对于具有较为严格的集团财务管控诉求的企业更希望在业务管理的标准化(包含一致的业务流程、业务执行标准等)方面形成更为有效的管控能力。

不同的分/子公司出于本地化的业务考虑,相关业务存在流程多样化、操作多样化、IT系统多样化的问题,导致无论在合规性还是效率性方面均容易产生一定的风险。

在建设财务共享服务中心之前,除了少数企业建立了一定程度的财务集中外,多数企业仍然在采用较为传统的分散式财务管理组织模式,由于分散式的财务在管控力度、合规性等方面较为薄弱,在财务管理的过程中往往存在以下问题。● 员工费用报销时间漫长——传统模式下员工为报账需多次找领

导签字,并可能因为缺失一定的材料、手续而导致财务报账过程

被多次退单,占用员工大量有效工作时间。● 单据审批占用领导大量时间——领导的工作安排常常被审批签

字而打乱,异地更要利用传真跟踪审批,效率低下。● 资金管理分散——各分支机构均开立银行账号,沉淀了大量流

动资金。同时资金支付受审批流程和银行处理速度的双重制约,

严重滞后于业务发生。大量的银行对账工作需要完成,财务人员

工作负荷大且出错率高。● 内部控制滞后——月底汇总会计报表方式无法实现对各地分支

机构经济业务的实时监控和集中管理,资金流量和流向信息的迟

滞传递很难满足内部控制。● 财务事务性工作占比高——大量的财务资源被花费在事务性的

工作上,无法将财务的组织和人力资源向更高价值的财务管理工

作上转移。● 缺乏有效的生产力工具——缺少信息系统等有助于生产力提高

的工具在业务处理过程的应用,无法借助新的技术手段实现针对

重复性工作自动化的处理,整体业务处理效率低。

通常,随着财务共享服务中心的建立,新的财务组织架构和业务流程处理模式的确立能够较为现实地为企业带来包括成本节约和效率提升等在内的一系列机会。● 使用相对人工成本更低的人力资源去处理数据输入和交易处理。● 降低用于质量管理和服务的管理成本投入。● 提高交易处理的效率。● 推行跨业务单元、跨国家的标准化的流程。● 获取跨业务单元、跨国家甚至跨业务系统的连贯、可用于多维比

较的业务、财务信息。

此外,共享服务提供更紧密、丰富的联系渠道,这些渠道可以是跨企业组织的也可以是贯串供应链的。

财务共享服务能够让企业把有限的资源集中在增加企业核心价值、培育与发展企业核心竞争力的活动方面,而不是将资源大量花费在例行性、事务性的活动上,同时有利于缩减低效的资源配置、裁撤冗余的部门,将企业的资源集中到高价值领域。最终的结果是以优化的资源配置为企业带来高效、高价值的管理结果输出,实现价值的最大化。

随着市场的日益透明化以及投资者对信息的需求提高,企业绩效考核的作用在当前弥足重要。如果无法在业务单元间实现标准化,绩效考核将很难在企业级的层次上进行。而可靠高效的绩效指标是共享服务不可分割的一部分。

共享服务与标准化的共同之处在于,两者都是寻求成本降低和效率提升,但是与标准化不同,成本降低不是实施共享服务唯一的驱动力。共享服务涉及对人员、流程和技术的重新设计,以及对企业组织架构的调整。而重新规划的目的在于提升价值、服务水平以及降低成本。不仅如此,共享服务也是实现企业级软件系统的理想跳板。

除充分利用规模经济效益外,共享服务还有另外两个战略性价值。第一,当前通过内部客户—供应商关系获取的信息可以促发企业服务和产品的新理念。实务也可随着新技术、理念和流程的发展不断改进。第二,共享服务为企业增加新的业务单元、吸收合并以及迅速的地理扩张提供了空间。由于共享服务只提供支持性功能,业务单元可以专注于自己的核心业务,寻求新的发展机遇。

对于企业而言,财务共享服务是一项具有增加企业价值的战略性行动,尽管这在短期内需要一定的投资,但是从长期角度而言,这种投入的回报颇丰。● 资本可集中于核心业务经营——通过实施共享服务,从此企业

可最小化投资基础架构的部分。共享服务对企业资金进行重新定

向,带来的好处是使企业可以加速扩张和发展自己的产品和市

场。● 营运效率最大化——共享服务的实施是除提高服务水平外一种

行之有效的可以大幅降低整体成本、实现数据标准化和维护的途

径。● 流程加速与更新——流程和地区的精简,可促进企业经营风险

的降低。共享服务使得企业在新兴市场中运营时可以轻松规避与

基础架构相关的风险。● 服务和产品的输出加速。● 信息流优化及知识资产增加——企业内全价值链的信息标准化

和信息互连促成了知识资产的积累。而数据的深度和质量为加强

与客户及供应商的相互依存关系创造了无限可能。● 高层管理人员可专注发挥其战略性和分析性作用。

共享基础架构的杠杆作用,实现了快速的市场开发和企业合并后整合,企业甚至可以通过服务外部客户获取收入。企业合并的经济性大增,是因为共享服务的存在使合并企业免于为未来必被淘汰的技术和流程付出代价。企业只需要购买自己想要的核心业务,因为可靠的信息和贯串的绩效考核早已准备就绪了。其应对复杂财务组织的方案如图1-4所示。图1-4 应对复杂财务组织的方案(2008年IBM商业价值研究院,CFO调研)

早期企业建设财务共享服务中心的重要初衷在于追求成本的节约(Cost reduction),安永早在1998年发布的有关财务共享服务的报告即显示实施财务共享服务中心以后平均人员缩减比例为21%、平均成本节约为26%,而近年来随着企业追求整合性的财务组织(Integrated Financial Organization)的趋势目标的日渐清晰,除了成本集约目标外,财务共享服务也已经成为企业打造高效、高价值财务的重要的实现方式。1.2.2 新商业格局下的新诉求

从外部因素角度来看,在市场和技术环境以及管理变革趋势下,新的商业模式和技术在全球范围内引起了社会经济结构、生产和消费方式的深刻变化并重新塑造了世界经济新的商业格局。而信息技术引领的科技革命对企业的管理理论、方法和工具均产生持续的变革刺激作用,计算机、信息化的解决方案的应用不仅提高了企业的竞争能力,改变了企业的生存环境,而且也促进产业结构的优化和升级,有力地推动了企业包括财务组织在内的组织结构的变革。

同时,在经济全球化的背景下,企业的业务扩张、多元化经营面向的是全球范围内的市场,集团企业的跨国、多元化经营对自身管理的效率性、业务合规性、成本经济性等方面的诉求逐步提升高度,在此背景下,财务共享服务中心应运而生。(1)经济全球化下的区域经济一体化。区域经济一体化是指两个或两个以上的国家和地区,通过相互协助制定经济政策和措施,并缔结经济条约或协议,在经济上结合起来形成区域性经济联合体的过程。

以欧盟、北美自由贸易协定、东盟为代表区域,经济一体化已成为国际经济关系中最引人注目的趋势之一,区域经济一体化是伙伴国家之间市场一体化的过程。

区域经济一体化覆盖大多数国家和地区。据世界银行统计,全球只有12个岛国和公国没有参与任何区域贸易协议(RTA)。174个国家和地区至少参加了一个(最多达29个)区域贸易协议,平均每个国家或地区参加了5个。

区域经济一体化内容也日渐广泛深入,新的区域一体化方式形式与机制灵活多样并在过程中不断创新。新一轮的区域协议涵盖的范围大大扩展,不仅包括货物贸易自由化,而且包括服务贸易自由化、农产品贸易自由化、投资自由化、贸易争端解决机制、统一的竞争政策、知识产权保护标准、共同的环境标准、劳工标准等。(2)国际服务贸易快速增长。从20世纪70年代开始,服务贸易日益成为国际贸易中的一个组成部分。1970年世界服务业出口总值为800多亿美元,1980年增加到4026亿美元,1990年又翻了一翻,为8962亿美元,2000年则进一步达到16136亿美元。服务贸易占世界贸易的比重也从80年代的17%左右增加到90年代末的22%左右。

近年来,随着跨境消费与支付、跨境服务贸易与结算、区域经济一体化带来的区域内人口流动性的提高、电子商务新商业模式的引入,以及持续的全球范围内的专业转型与升级等,相信在未来较长一段时间内国际服务贸易占世界贸易的比重也将再创新高。

包括大连等在内的中国沿海城市在国际服务贸易增长的带动下,也将城市的发展重点着力在对外的服务贸易上,企业的共享服务作为大连等中国城市面向全球的跨境服务输出的一项重要内容,许多跨国企业综合中国政府推出的政策因素将共享服务中心落地在中国。(3)各国对外贸依存度不断增加。依存度最早是由美国经济学家W.A.Brown在《对1941—1943年间国际金本位制的在解释》(1946)一书中提出的,其全称是“相互依存(Interdependence)”。所反映的是一国经济对他国经济或对世界经济相互依赖的程度,即外部经济变动对一国经济产生影响的程度以及一国经济变动对外部经济产生影响的程度。

外贸依存度(Ratio of dependence on foreign trade)是指一国对外贸易总额与国内生产总值的比值,用以衡量该国经济对国际市场的依赖程度。外贸依存度是衡量一个国家对外开放程度的重要指标之一,它反映了一个国家参与国际分工和国际经济合作的程度。

近年来,世界各国的对外贸易依存度都有所提高。一般情况下,外向型、小国依存度大;自主型、大国相对依存度小。从横向比较来看,我国外贸依存度不仅高于世界平均水平,而且也高于世界一些主要大国的水平。2003年各国GDP按2004年1月1日汇率换算成美元,得到各主要国家的外贸依存度为:中国62.03%;加拿大60.87%;德国56.58%;墨西哥56.30%;法国44.64%;西班牙42.55%;意大利39.80%;英国39.00%;日本与美国的外贸依存度分别只有19.9%、18.7%。且自2003年以来,我国外贸依存度持续升高(见图1-5)。图1-5 中国外贸依存度走势(数据根据商务部和国家统计局整理)(4)科技创新对经济格局的影响力日益提高。科技创新对于经济社会变革所产生的影响是全方位的,科技应用的成果对经济格局具有深远的影响,并且最终表现为社会生产方式和居民生活方式的变化,尤其近年来科技创新与科技的全球化加快,同时科技成果转化为企业利润、国家利润的周期进一步缩短,科技自主创新能力成为国家竞争力的决定性因素。

综上所述,在这样的新商业格局下,财务共享服务中心作为财务组织变革的核心,通过近十年的广泛建设和运营实践,被证明能够为企业提供更多的能力和竞争优势:①更灵活的业务财务服务模式以支持业务增长;②利用规模效益削减成本;③将业务流程及数据标准化并提高服务水准;④本地化的同时支持企业资源更好地向全球化方向的整合;⑤能够将最佳实践及技术高效地推广运用;⑥将业务重心放在自己的核心竞争力上;⑦快速地适应变革。1.2.3 国家政策鼓励企业建设财务共享服务中心

近年来,随着中国经济转型和产业升级的加速,国家也发布相关的政策鼓励企业投入更多的资源大力发展集约型、服务型经济,包括国资委、财政部等在内的国家相关部委的文件也逐渐从建议企业推动财务共享服务中心的建设到要求企业应当建立财务的共享服务中心,有关财务共享服务相关理论和实践的研讨也日渐深入,仅国资委在2014年组织的财务共享中心建设的研讨会上就有30多家国内外共享服务的服务厂商参与。

根据中华人民共和国财政部财会〔2013〕20号文件《企业会计信息化工作规范》的第三十四条的要求:● 分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索

利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中

心。● 实行会计工作集中的企业以及企业分支机构,应当为外部会计监

督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。

针对中国企业向更高价值领域迈进过程中面临的问题,国家政策对企业建设财务共享服务中心建设的鼓励、对财务共享服务中心的认真研究和积极实施的态度可以看作是中国企业关注成本、回归利润、推动产业转型,纠正把抱负、目标、行动看成战略,走向务实、健康、可持续发展的正确道路。从这个意义上说,财务共享服务中心同时受到国务院国资委、众多央企集团和IT厂商共同推崇且积极研究应用的情形,对中国企业乃至整个中国经济的转型具有非常深远的意义。1.2.4 FSSC建设的收益预期

财务共享服务到底能给我们带来什么呢?根据IBM商业价值研究院对50家世界500强企业的FSSC运营绩效的调查发现,共享服务的投资回报率平均高达27%,员工人数可减少26%,成本平均下降了83%,而这还不包括对企业管理合规、流程效率等方面的指标,但仅仅透过这些数字,我们不难理解为何共享服务中心近年来在全球范围内迅速地掀起建设和运营的浪潮。

总结财务共享服务中心的建设对企业的价值,我们可以大致将其收益归为以下五大方面。● 集团管控模式收益:将整个集团财务管理制度标准化是财务共享

服务模式构建的基础,同时也是财务集约化的主要内容。借助共

享流程的标准化和规范化以及财务平台的有效统一,将有效促进

集团管控的效率和效力。● 流程变革收益:财务共享服务的基础理念就是流程再造,财务流

程的再造促使财务数据业务化、数据全程共享、财务流程标准化、

财务流程模块化、集成的财务信息系统,推进财务的专业化。● 技术融合与创新收益:财务共享服务最重要的收益在于建立一个

统一的财务业务平台(基于SOA理论等的集成平台),将涉及财

务共享服务的关键财务制度都固化在统一的IT应用系统与数据库

中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定,强化IT

技术对财务管理的支持作用,保证总部的战略得到有效贯彻和落

实。● 成本集约收益:成本集约是财务共享显而易见的收益,许多企业

在建设财务共享服务中心后都能在较短的时间内收回投资,并实

现长期、持续的管理收效。比如,FSSC的建设将有效提高资金

使用效率,减少资金风险。财务共享服务实现了跨地域审批、跨

地域支付,可以有效解决各分支机构开设银行账户所造成的资金

占用问题。● 变革转型收益:共享中心建设将促使业务单元财务更多地向业务

支持方面转型,推进财务向管理前端的转型。同时,共享中心财

务将有效加强财务集约化管控效果,强化政策执行效率。1.3 财务共享实施方法论体系1.3.1 SPORTS方法体系

在探讨共享服务中心建设与运营相关核心因素时,SPORTS模型作为一种成熟且全面的方法在各个企业的共享服务中心建设时间中被广泛地使用到,这一模型在指导财务共享服务中心的建设与运营相关要素的规划和评估过程中也同样适用。

SPORTS模型涵盖了共享建设的六个方面,有助于全面推进共享服务中心建设,并将贯串于财务共享服务中心所有重点领域以及从规划、详细设计、实施准备到试点实施、推广全过程。共享服务中心持续地运营也要考虑每个因素,忽视其中的任何一个因素,都有可能影响共享服务中心设计的有效性和可行性。● 场所(Site):有关初始的场所需求,即关于共享服务中心的运

作地点、需要什么样的设备,以及我们试图创建的文化氛围。此

外,选址作为共享中心建设的关键因素之一,对员工的士气和流

程效率有重大的影响,从而进一步影响共享服务中心的效益。● 流程(Process):有关流程的范围和职责,对FSSC每个涉及流

程的范围、共享服务中心和业务单位之间的职责划分、流程改进

机会、预计的绩效目标和新员工需求的描述,流程设计描述了共

享服务中心和业务单位之间新的工作方法。它形成了操作模式的

支干,并对其他所有元素产生重大影响。这是因为他们在共享服

务中心和其他业务单位之间进行了职责划分的定义,而这又推动

了组织架构和未来角色的设计。● 组织和人员(Organization):初始的组织架构以及预期的组织架

构、岗位设置和职责说明。员工能否清楚地理解他们在组织架构

中的角色对财务共享服务中心的成功实施至关重要。它要求了适

当的人在适当的时候和适当的地点做适当的事。● 法律及规章(Regulatory & Legal):法律法规的要求对财务共享

服务中心运作模式有着重大的影响。例如,如何搭建符合法律及

规章要求的适当的法律实体结构,如何有效规避财税风险并获取

有利的政府政策支持等。● 技术(Technology):潜在的技术可能性,有关技术和基础设施

变更的细节。共享服务中心取得成功的一个关键因素是有共同的

或相关的系统平台。现有系统的复杂性可能需要一个合理整合现

有系统的中间步骤或者是通过中间件技术来实现整合。● 服务关系管理(Serivce relationship management):管理结构、

关键服务水平协议特征、价格和收费机制。服务管理定义了共享

服务中心与其他业务部门关系的性质。它强调了与业务单位之间

的法律地位关系、服务关系以及要建立的收费机制、结构。

使用SPORTS模式分解SSC建设的关键因素如图1-6所示。图1-6 使用SPORTS模型分解SSC建设的关键因素

1.S(场所)

建立财务共享服务中心,必将带来财务组织架构的深度变革,原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分,譬如只保留负责本地化服务的人员,而大头则将迁移至共享服务中心所在地,因此无论迁移过程如何规划,迁移的目标场所选择对人员转移的各个方面具有重大的影响。

考虑共享服务中心地点的选择对未来共享服务带来的收益和服务质量有着千丝万缕的联系,因此必须系统、科学地进行。须知,如果选址决策并不适合企业自身,会带来各种水土不服的问题,比如用人困难、运营成本高、业务拓展出现障碍等。

一般说来,谨慎的选址决策需要考虑以下几个准则。● 就近原则:所选的地方应与企业的其他业务中心保持较近的距

离,不宜过远。● 客户服务为导向:地理上的接近有助于中心了解其“顾客”也使

业务单位感到其需求的服务“近在咫尺”,可以随时随地获得。● 成本优先:这不仅仅包括第一期投入的资本,还包括中心未来的

年营运成本,如办公室的租金、劳动力成本等。● 劳动力素质最优化(也包括该城市的素质):即其电信基础设施

和其他城市公共设施的发展,特别是电信设施。由于服务共享服

务中心最重要的技术支持是网络技术,所以电信基础设施的条件

是服务共享服务中心选址极为重要的因素。

以上述原则为指导,企业在评估选址时,可以将企业关注的选址相关决策因素以权重从高到低的方式搭建选址决策的结构化模型,通过参数化的输入方式获取具有相对量化数据的选址结果建议。

全球范围内的共享服务中心热点地区如图1-7所示。图1-7 全球范围内的共享服务中心热点地区

企业在构建具体的可量化的共享服务中心选址模型时,不妨参考以下顺序和策略,逐步将相关因素及影响进行标准化并据此展开量化评估。● 确定备选城市:根据共享服务中心建设热点、企业现有的业务分

布,以及结合企业战略规划挑选FSSC选址的备选城市,以中国

为例,比如可以参考国务院批准的“中国服务外包示范城市”中

的“西安、成都、大连、广州、哈尔滨、上海、天津、武汉、北

京、重庆等”,而如果从全球的视角看,则可以考虑传统的热点

城市,比如班加罗尔、马尼拉、新加坡等。● 确定分析维度:常见的维度主要有迁移成本和风险(员工迁移成

本、涉及企业数量、员工迁移意愿、企业人数、建设期沟通成

本)、运营成本和风险(预计人员薪酬水平、办公设施营建与使

用成本、应急处置成本等)、人力资源(教育资源分布、专业与

语言人才充裕度与人员素质情况、人员平均薪酬水平等)、基础

设施(现有设施利用度、交通便捷度、网络设施情况等)、社会

环境(语言、安全、风土人情等)、法律法规等(政府政策优势、

税收优惠等)。● 逐个分析维度并进行评分:以量化指标的方式对上述维度进行评

分,并结合权重得出相应每个城市的得分。● 选出评分最高的城市:根据不同备选选址城市方案的综合得分结

果输出最终提交管理层决策的城市。

渣打银行在进行共享服务中心选址时,对所有的候选城市能否提供必要的条件,以满足其服务共享服务中心提供高质量的服务进行了考察,其内容包括城市的劳动力素质、城市基础设施、电信能力等,并对每年的营运成本进行深入的分析并形成SSC选址模型,最后基于该模型选择了马来西亚的瓜拉和印度的金奈。

表1-1是国内一些代表公司在共享服务选址时所考虑的综合因素以及最终的选址结果。表1-1 国内FSSC选址情况参考

2.P(流程)

流程是企业运作的基础,企业所有的业务都需要流程来驱动,流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到另一个或多个人员(部门)并得到相应的结果,再返回到相关的人(部门)。企业不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商之间都是靠流程来进行协同运作的。流程在流转过程中可能会携带相应的实物流、资金流、信息流进行流转,一旦流转不畅就会导致企业运作不畅。

共享服务的核心也是流程的共享。共享服务中心的建设前后有关流程改造的主要思路是不断分析、鉴别、改进、优化现有业务流程,使融入FSSC的业务、财务流程真正做到最优化。在财务共享服务中心建设过程中,流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础,也是实现信息化的前提。但是如何使标准化的流程能够完整地执行下去,确保不出偏差,则是摆在财务共享服务中心中介咨询商与中心建设管理者面前的一个重要问题。

为此,我们必须对企业现有财务业务流程进行梳理,旨在制定严谨、统一、精简、有利于执行的标准化流程。在财务共享服务中心建设阶段,以流程共享目标为指导,对企业流程进行“端到端”的优化设计,实现全流程最优。

例如,对“采购到付款流程”“费用报销流程”“固定资产全生命周期管理流程”等典型的未来将涉及共享业务节点的流程按照共享服务的模式进行重新设计,减少票据传递环节,强化信息流和实物票据的匹配,梳理员工和各项费用的审核、审批环节以及相关的可结构化的业务规则,在强化流程风控要点的同时规范和简化相关流程,如图1-8所示。图1-8 FSSC“端到端”的流程示例

3.O(组织和人员)

毫无疑问,组织和人员保证是共享服务中心业务得以顺畅运营的根本基础,共享服务中心建设的过程也就是与流程匹配的组织体系架构和人员团队建设的过程,因此许多企业探讨共享服务中心建设的核心就是组织和流程的建设,离开这两项,任何共享服务中心都无法转入运营阶段。

按照不同的业务功能在共享服务中心划分不同的专业小组、支撑性小组并匹配相应的满足技能要求的人员,并基于这样的组织和人员体系为多个组织提供财务服务是共享服务中心组织建设的主要工作。

在组织与团队建设的过程中,为了更好地匹配业务需求并提供对业务流程有效的人力资源支持,我们往往需要借助一定的组织变革理论和人员配置测算方法辅助完成组织变革目标的设定、组织变革路径的规划以及预计人员配置规模的计算、人员的招聘及培养方式的规划和执行等。

按照功能划分的FSSC内部专业小组示例如图1-9所示。图1-9 按照功能划分的FSSC内部专业小组示例

4.R(法律及规章)

在进行企业财务共享服务中心的建设过程中,应积极探讨财务共享服务业务所涉及的财政、税收等法律法规并提前预备应对措施,确保在法律法规允许的范围内进行财务共享服务中心的业务运作。如果没有充分考虑政策法规,可能会造成企业财务共享服务中心项目建设中很多流程无法进行正常的操作或是减弱共享的优势。

设计分子公司与共享服务中心合理的关系对于共享服务中心的落地运营具有重大的意义,分子公司的大部分转到共享服务中心后,如何与本地的业务部门衔接,如何与当地法律、税务机构衔接,是否存在语言、文化、法律的差异,这些差异如何解决是在共享服务中心规划需要重点考虑的问题,尤其是对于涉及跨国业务的跨国企业的财务共享服务中心更应当投入足够的时间以便对范围内的相关业务涉及的法律、规章进行充分的应对。

5.T(技术)

由技术驱动的业务和流程自动化是打造世界级共享服务组织的最佳实践(世界级的定义是指在效能和效率都超越同等企业的共享服务组织)。哈克特集团(网络咨询公司)据2008年共享服务绩效报告显示,与同类企业相比,世界级共享服务组织都将业务和流程的自动化视为追求卓越中心的手段。

进入21世纪,全球各大软件厂商陆续推出以BPM为代表的流程管理软件辅助企业完成企业内部流程的在线化运行和管理,这类软件在企业业务流程设计与建模、流程的自动化执行、系统集成、流程的监控与分析,以及业务流程的改进与优化等方面提供了良好的功能支持,越来越多的企业也通过BPM的项目实施推动企业业务流程的高效、在线运转。

除了流程管理以外,以综合报账平台、电子影像与档案管理、集成资金与税务管理平台、集中的服务绩效管理平台等为代表的共享服务中心核心管理应用也为财务共享服务中心业务的自动化方面带来了极大的提升。

此外,随着最近这几年互联网技术和应用的迅猛发展,企业共享服务的交互模式、费用报账的技术手段革新层出不穷,这也为未来的共享服务建设和运营从技术层面带来了新的气象。

自动化等因素在世界级企业与同等水平企业的共享绩效中的作用比重如图1-10所示。图1-10 自动化等因素在世界级企业与同等水平企业的共享绩效中的作用比重

6.S(服务关系管理)

作为共享服务中心交付的主要“产品”——服务,在它被提供或交付的过程中,有效的服务水平以及服务的提供方与接受方的适当的关系管理在提高持续的服务质量与客户满意度方面均具有重要的意义。因此,服务水平协议(Service Level Agreement, SLA)在共享服务中心运营过程中作为指导服务方和被服务方服务和结算标准等服务关系管理方面作为一种行之有效的手段而被普遍应用。在运作财务共享服务中心之前,必须制定服务方和被服务方双方认可且清晰的服务水平协议,这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据,也是持续的共享服务中心客户满意度提高的评价基础。

围绕服务水平协议的服务关系管理的核心叙述如下。● 服务的内容及前提:通过条款化的阐述明确共享服务中心提供服

务的范围并对每一项服务进行详细界定,并对提供服务的输入(如制度、规范、要求等)以及提供服务所采用的系统、工具、

周期要求等同时清晰界定。同时,还需要对服务的前提,以及“顾客”的许诺进行要求,即对服务接受方的约束或对服务接受

方需要提供的协助也加以清晰的界定。● 服务水平评估:服务水平协议的确认,需要各公司的财务经理、

集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点,才能得到最终结

果。服务水平的评估要基于每个标准流程的流程控制点,包括事

后的业务反馈。● 服务收费标准:收费标准主要基于流程的复杂程度,流程的重要

程度及流程操作的工作量。随着流程的变化,需要在每一年对其

进行重新审视、重新评估。具体原则是收费标准不能超过其原本

的财务人员总体成本支出,毋庸置疑,被服务企业原有财务团队

资源的运营成本是共享服务中心收费的上限。● 服务结算方式:共享服务中心服务结算方式可以根据企业管理的

诉求,以及企业集团下属成员企业的法律属性不同而不同。例如,

对于同一个法人提供的服务,将从费用分摊的方式进行。对于向

不同法人提供服务,可以以劳务服务的形式进行公司间的结算(包含开票和收款等)。

财务共享服务中心建成以后将与业务部门建立一种合作关系,这种因合作而产生的服务关系将取代会计的核算与监督职责。合作关系确立后,需要通过一种双方认可的协议对责权利进行界定,因此服务水平协议不是一种约束,而是一种尊重,是保证双方共赢共享的基石。案例:IBM财务部门业务转型的启示智慧的财务促进企业业务增长

2月6日,IBM公司宣布,IBM财务系统及资产管理部门正在采用业界领先的IBM业务分析解决方案,逐步优化全球统一的企业级报销系统、智能化的资产管理系统和服务应收账款管理系统,从而实现财务流程和管理转型,并进一步达成2015年目标中关于业绩优化、预测、企业风险管理以及业务决策四大方面的突破。

1.IBM财务转型:从管理到分析

IBM调查表明,企业首席财务官的角色在过去10~12年发生了显著变化。在经历了《萨班斯•奥克斯利法案》推出、全球金融快速发展和突如其来的金融危机等阶段后,首席财务官的职能已经从以前的财务管理拓展为对企业整体的领导,也随之驱动了企业财务转型——通过高效的财务流程对企业的现金流、清偿能力、信贷风险等绩效进行管理,并且利用深度洞察支持策略制定,将资源准确投入到增长领域。

然而,对于跨国公司而言,财务转型是一个巨大的变革。他们面临着相似的问题:不同区域和不同的部门使用着本区域或本部门的报销管理系统和流程,数据源和数据结构各不相同,彼此孤立;系统用户需要经过大量的培训才能从一个系统转换到另外一个系统,跨系统财务分析非常困难。IBM也曾面临同样问题:早在1994年,IBM财务系统由多个分散体系构成,仅财务人员就达到4万名,有些数据中心和应用已经使用超过20年。

基于IBM自身转型的整体战略和愿景,IBM财务部门近年来开始不断寻求转型和突破:首先,设立全球首席财务官职务,把财务集中到一套完整的企业战略和一个决策人的系统之下,整合数据应用;其次,采取混合式的财务模式,把集中财务管理模式的规模经济、标准控制、大量关键技能的优点和分散财务管理模式的业务部门拥有所有权、快速反应等优势结合起来;而在财务转型的过程中最显著的改变,就是将领先的IBM业务分析解决方案和财务流程充分融合,把财务人员的工作重心从管理转移到业务的分析,实现在同一标准下进行广泛的数据挖掘和深刻的分析。三大核心财务系统全方位展现了业务分析实力。

IBM大中华区财务及运营副总裁刘莉莉谈道:“为了有效应对转型需求,IBM在全球报销系统、智能化的资产管理系统和服务应收账款管理系统这三个全球统一的核心财务系统上进行了优化。得益于帮助企业做财务计划预算和财务绩效管理的Cognos、用于不同区域和监管领域的非结构化报表的Clarity Systems、帮助企业进行操作风险管控的Open Pages,以及统计数据和数据挖掘的SPSS等业界领先的IBM业务分析软件的高效协作,我们成功实现了从对财务数据的智能分析逐步向业务分析靠拢的财务转型。”

全球报销系统具有非常一致的工具和体系,能够为IBM全球40万员工提供“端到端”的报销系统管理和报表系统,通过实施全球统一的标准和规范,从而进行更好的费用管控,便于财务实现跨部门数据的使用。从技术上来看,IBM以往通过财务数据仓库汇总内部账簿,然后通过多个数据立方体获得查询数据以及数据报表。在运用了业务分析工具Cognos之后,Cognos将多个数据立方体整合成一个,在增加效能的同时简化了报表流程,节约了大量第三方软件的维护费用,实现了策略和账户的标准化。以差旅费支出情况为例,现在两个数据立方体就能够完成以往16个第三方软件的工作量,基本上做到了实时的数据抽取和运算,同时数据加载时间下降80%。

早在20世纪80年代,IBM资产管理部门就开始将IBM内部的一些流程进行自动化处理。在近10年以来,资产部门在爱尔兰、斯洛伐克、新加坡、巴西创立了“卓越中心”进行企业现金管理。随着部门的扩张和工作效率需求的增加,财务部门利用业务分析解决方案实现了现金流状况数据实时获取,从而得以进行资产优化配置和预测。另外,数据集中管理可以进行更有效的审计追踪,同时不改变原有的Excel应用界面,更易于使用和相互协作。对于业务人员来说,新系统减少了数据手工输入,使他们可以专注于高附加值的工作。

服务应收账款管理系统是用来追踪所有IBM不同部门所签署的合同,以及未来IBM所提供的专业服务部分的应收账款的汇总和统计分析,使IBM的高层管理者能更准确地获得服务收入的财务预期和报表。其单一的全球统一界面,有利于全面追踪服务应收账款信息。业务用户可以通过该系统的分析功能,实时获得业务相关查询的结果。通过使用业务分析软件,财务部门可以获得区域、产品、行业等不同维度的视图,分析服务应收账款的相关信息,自动生成服务合同相关档案与统一的数据分析和报表视图,在系统维护成本大大降低的同时可靠性显著增加。

2.IBM业务分析技术让企业更智慧

事实上,除了将领先的业务分析技术应用在自身的财务体系的业务转型之上,IBM的业务分析软件也正在帮助不同行业的企业财务部门获取有价值的“洞察力”。国内新兴酒店集团以及国内经济型连锁酒店——汉庭酒店成功实施了基于IBM Cognos的全面预算解决方案,通过引入IBM业务分析工具,帮助其财务部门将预算周期缩短了60%,年度战略规划的工作时间缩短了90%,从而推动了集团业务创新拓展。

除了财务领域,IBM还将业务分析的领先技术理念推向更广阔的行业和市场,帮助越来越多的企业实现智慧洞察、获得业务增长。这些企业利用统计分析和数据挖掘等工具实时管理数据,并且将工具升级到战略协调和业务决策等高端的商业智能,通过智慧的实时报表和高效的分析能力,成功实现了技术飞跃,达到行业领先水准。全球道路救援服务企业安联全球救援(中国)利用Cognos部署了安联全球救援业务分析智能系统,通过全面的查询和动态报表协助企业客户制定智慧决策,从而全面提升中国汽车服务产业及道路救援行业的整体水平。济钢集团有限公司通过实施Cognos解决方案,使得企业的精细化管理得到有效提升,决策更加准确,降低成本达到20%以上。

IBM大中华区业务分析软件总经理缪可延先生表示:“作为IBM软件六大能力之一,IBM业务分析软件帮助企业通过业务分析,达成对自身业务、行业趋势以及国际经济秩序变化等的判断,帮助公司制定长远的战略,从而有力驱动企业增长。根据IBM制定的2015年目标,预计到2015年IBM业务分析收入将达到160亿美元。这意味着我们将为越来越多的企业和组织提供智慧高效的‘洞察力’,与他们携手共建‘智慧的地球’。”

来源:《电脑报》2012年2月13日刊1.3.2 财务共享服务中心建设推进路径

1.纳入共享服务中心的业务选择

共享服务中心的目的是在企业内部整合的资源架构下建立灵活的业务运营以及服务提供模式,将部分业务服务化、共享化以适应新商业格局下的企业发展诉求。

通常优先考虑共享的业务应当具有以下特征。● 大量的、重复性的业务:如费用报销凭证、资产折旧凭证、资金

支付凭证、生产收发料凭证等的过账,这些凭证的过账往往具有

数量大、重复性高的特点。● 能够被标准化的业务:对于会计处理而言,无论是在IFRS还是

每个国家的GAAP下,业务的财务记账均具有高度的标准化特点,

因此会计共享也总是成为诸多企业财务共享的首要纳入共享范畴

的对象。● 具有一定流程性的业务:如费用报销从业务处理到财务处理之间

具有典型的流程性特点,由于流程的规划,各业务的参与方能够

清晰的了解在流程的相应环节应该完成怎样的业务处理。

因此,将以上特征作为业务评估标准,并以此为评估体系,我们提出业务的共享成熟度的概念,针对特定的企业可以基于不同的业务的成熟度考虑哪些业务适合被纳入共享服务的范畴或者适合以怎样的步骤阶段性地纳入共享服务的范畴。

财务管理六大流程循环的共享成熟度常见评分如图1-11所示。图1-11 财务管理六大流程循环的共享成熟度常见评分

财务业务中具有一般性、交易性特质的财务流程通常具备较高的共享成熟度,因此被纳入共享服务的比例较高,而对于一些具有一定管理复杂度的流程由于需要更多的现场沟通、更多的业务财务衔接则更多地留在业务单元当地。

IBM商业价值研究院的调查数据显示,应付账款、员工报销、应收账款、总账等是集中、标准化程度相对较高的财务业务循环,我们可以看到应付账款、员工报销、应收账款这三大循环纳入共享服务中心范畴的工作占比均超过了90%,而总账、固定资产会计、收入会计(盈利性会计)的共享工作占比也超过了80%,相比较而言,成本管理由于其业务的特殊性需要更多地参与到业务前端并需要更多的管理性、分析性时间的占用,因此成本会计相关工作的共享占比相对较低,具体如图1-12所示。图1-12 IBM商业价值研究院对财务共享业务职责切分占比的统计

表1-2列举了某企业部分财务流程及其负责的组织主体,我们可以看到有哪些部分的财务职能经常在FSSC建设与运营的实践中被纳入共享的范畴。表1-2 某企业部分财务流程及对应的责任组织

需要注意的是,以上我们谈得较多的是事务性的共享,所谓的事务性(Transactional),主要是指涉及的工作具有大量、重复以及技术复杂度型对较低的特点,具有事务性特点的财务业务通常容易被标准化和流程化,因而也具有较高的共享成熟度,而对于一些具有一定复杂度或者具有一定偶发性的工作,比如政策研究、预算、税务、M&A等类似的工作,在许多企业是以专家服务或者卓越中心(Center of Excellence, COE)的方式进行能力共享的,这样一来共享服务在财务的应用领域将进一步被拓展,具体如图1-13所示。图1-13 从会计共享到财务共享

2.FSSC项目实施的推进建议

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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