作者：余杰奇
出版社：北方妇女儿童出版社
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店长的绝学试读：
自序
十年前我开始接触零售和连锁经营的时候，每每到公司开会，面对销售任务，经销商们总是感慨竞争激烈、人才难招，门店生意难做，微利时代已经来临等。十年后的今天，我听到的经营困难好像跟过去仍然没有什么区别，只是大家重视的程度不太一样了，好像真的认为微利时代已经来临，十年前门店老板、加盟商对门店毛利计算精确到“千”，今天好一点，很多终于精确到“百”了。认真地讲，依我看来，国内绝大多数门店真正的精细化运营还远远没有开始，很多门店除了门店形象统一、促销方案统一、价格统一、政策统一以外，真正影响经营质量和成交率的“软”标准还远远没有建立，所以会出现同品牌同城市不同加盟店，员工对品牌历史的介绍都不太相同的情况。有的员工说“我们的品牌起源于法国”，有的说“我们的品牌起源于德国”……软标准不统一导致老店百花齐放、新店无法复制、人才培养速度慢、经验主义大行其道，企业要提升品牌形象、拉动终端业绩就不得不在广告、促销以及渠道激励、薪资激励等方面花上血本。
门店标准化运营不是理念层面的一堆文件，而是需要切实操作的。所谓复制，其实就是需要有一套能够涵盖单店营运管理所有作业内容的标准化措施。连锁经营的核心是规模效应，它的理想境界其实是“万店如一店”。笔者在企业内训和咨询过程中，看到的情况往往是百店百样，硬件上的差异可能是无法避免的，软件上的千差万别却会无端流失企业应有的利润……看下面这笔账就知道了：
假设某个专卖店有10个营业员，每个营业员每天接待顾客20人，共计200人。30%（60人）有明确购买意向的顾客提出“怎么这么贵”或者“能不能便宜一点”等问题；30%（60人）随机过来看看的顾客表示“我就随便看看”；40%（80人）有购买意向但尚未动心的顾客提出“产品质量会不会有问题”“感觉怪怪的”等问题。
每天因为个性化的、错误的回答，可能会流失116名顾客！每个月流失了3480次销售机会！而剩下的2520名顾客又有多少是真正成交的呢？
如果门店人员能正确回答，便可争取到第二轮销售的机会，如下表：
如果门店人员能正确回答，争取到第二轮销售的机会，保守计算，也能多争取10%的生意，每天每个营业员能多做1单生意，每个门店每个月能多做300单生意！每件产品100元，一个月就是3万元，一年是36万元，全国500家店，全年就是1.8亿元！
说错一句话，竟然能造成这么大的损失，确实值得我们思考，但这是现实存在的问题，一天一个人多成交一笔生意，是多么简单的事情！
讲起门店经营，但凡做过零售门店的人都能讲出一些门道来，提升门店业绩的方法有千万种，今天这个专家过来跟店长讲要有创新精神，明天那个专家过来讲店长需要具备统帅能力，下个月那个专家过来给店长讲如何与上司相处，下个季度那个专家过来讲如何培养员工……好像每一种我们能想到的能力都是店长所需要的，吸收多一些自然是好的，我以前也百思不得其解。后来我才想明白，其实这些职业能力都是为店长管好门店服务的，但门店早会怎么开、夕会怎么开、顾客电话怎么打、促销物料怎么管理、新品上市前店长要做哪些准备工作、如何把每天的业绩分解到关键动作、店务流程如何做……这些才是做好门店的根本，能把这些琐碎的事情做到极致，门店的业绩自然上去了，这才是金牌店长应该学习的，才是全面提升业绩的终极法宝，偏偏这种课程少之又少。
在多年的培训、咨询和向客户学习的过程中，我越来越感觉战略只有落实到终端才有真实的意义，越来越感觉理念必须细分到动作和标准才能被复制，越来越感觉经验必须变成套路才能被借鉴，这也是我写这本书的初衷。本书中某些观点、案例若能让你对门店标准化运营有一点点的重视，对我都是莫大的鼓舞。Part 1店长的基本修炼店长的角色认知和核心能力◎店长的角色定位
20世纪70年代，世界著名营销咨询公司——特劳特伙伴公司——总裁杰克·特劳特和艾·里斯在《广告时代》杂志上发表文章，提出了定位（Positioning）这个划时代的崭新观念，这可以说是营销界的一场思想革命。同时，也正如美国西南航空公司副总裁唐·瓦伦丁所说：“营销心法的第一条，就是通读《定位》这类书。它的核心看似简单，实则充满了力量，并且已经在各个领域得到广泛应用。”
这一理论同样适用于个人的定位，圆满的生活与基本的角色定位也是不可分的。唯有明确自己的定位，才有可能享受到真正的成功与恒久的快乐。没有恰当的定位，就没有真正卓越的人生。
我曾就这个问题问过许多店长：“你的角色定位是什么？”
大多数人觉得一个门店就像是一个家，店长就是这个家的家长。家长要操心这个家的所有问题，如人员、货品、卫生、陈列……方方面面都要照顾到，任何一个细节考虑不到，都有可能给工作带来不良的影响。
还有人认为，店长就像是一名优秀的导演。店面是一个表演的舞台，店内的硬件设施就是布景和道具，而门店一年四季不断变化的货品则构成了故事的素材。店长要把这些素材组织成吸引人的故事，讲给每一位前来的顾客听。故事讲得好不好，顾客爱不爱听，全凭店长的组织、策划、安排和带动。
确实，店长的工作就类似交响乐团的指挥家。交响乐团的指挥家一面要根据乐谱正确地指挥各部位，一面要协调全体声音演奏出交响乐。店长要正确指挥各部门，要边指导部下，边激发其潜在能力，此举可以说是与交响乐团的指挥相通的。店长是门店中最重要的灵魂，可以带动团队，赋予门店生命力，以团队精神塑造门店特色。
1.公司的化身
店长除了自营店店长的身份之外，在与总公司合作的过程中，他的另一个身份就是总公司代理人，是被派驻到市场上冲锋陷阵的先锋。因此，他必须与公司配合，一肩扛起在市场上攻城略地的责任，而非只是一个自营商或是门店店长这样单纯。
2.顾客的代言人
门店店长是品牌与顾客沟通的桥梁。店长，必须在第一时间将企业的文化、活动的信息传递给店员，店员才能及时让顾客了解。同时，店长要以最快的速度将顾客的需求和反应反馈给总部，店长就是顾客的代言人，只有这条信息渠道一直保持通畅，企业才能更好地为顾客服务，让顾客满意。
3.员工的向导
店长是一名管理者，是领导员工把事情做好的人。门店店长要想让店员把事情做好，首先要教会他们应该怎样工作，此外还要对店员进行品牌文化、工作流程、规章制度、产品知识等方面的培训。店长就是员工在店中的向导，他的观念左右着店员的行为。
有一次，一个开足疗店的朋友请我去他的店里，他向我抱怨，不知道为什么生意不好。当走进店里，我发现店面的装修堪称一流，按摩师都有中医的认证，就连提供给客人的饮品都由普通的茶水换成了红参水。价格定在168元一位，虽然相对于其他同类店每位30元左右的价格要贵很多，但就这个城市的消费水平而言，生意应该是有保证的。看着空空的房间、稀少的客人，老板抱怨道：“没钱洗什么脚啊，回家自己洗好了。”这时，正好有顾客进店询问，可能觉得有点贵，有些犹豫，准备出去，还没走出店门，就听到店里的两个保安嘀咕：“真是，没钱洗什么脚啊，回家自己洗好了。”
作为一个店长，你的言行举止（价值判断、思维方式和行为方式）会成为店员效仿的对象，就如同我们经常会看到的一幕：爸爸在教训自己的儿子，儿子趴在爸爸的腿上，哇哇地哭着。只见爸爸气鼓鼓地挥着巴掌大嚷道：“叫你打人，你下次还打不？叫你打人……”这时您会会心一笑，原来儿子打人是从老爸那里学来的。
因此，从你成为店长的那一刻起，就已经不再是一名普通的员工了，而是门店的掌门人。就企业而言，店长是企业与顾客、社会有关部门的公共关系的体现者；就店员而言，店长是店员的直接上级，是门店的灵魂，是店员的向导；就顾客而言，店长是处理突发事件的第一责任人，是顾客投诉店员的第一对象，是顾客的代言人。
当门店店长忽略了自己的重要性，认不清自己的角色定位时，自然就会对门店的整体形象掉以轻心，无意间的一个小动作，或者自以为无关紧要的一句话，都会成为造成企业整体性伤害的源头，因此不可不慎。◎店长的核心能力“店长”不只是一个头衔，它还是蕴涵着促进企业发展的神圣使命，这需要店长在为自己准确定位的同时，也要具备成为最棒店长的核心能力。
在培训过程中，我发现很多店长都是从一线做起的，因为自身卓越的销售业绩与良好的销售技能而被提拔为店长。这个转变不仅仅是一个职位的转变，而是全方位的变化，所以必须正确认识两者之间的内在区别，以便更好地完成角色变换。
全球最大的零售业王国沃尔玛的成功，在很大程度上可以说是公司创始人山姆·沃尔顿的成功。山姆·沃尔顿于1945年在小镇本顿维尔开始经营事业，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起了自己的商业王国。山姆·沃尔顿曾被《福布斯》杂志评为全美第一富豪，也因其卓越的企业家精神而于1991年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特等零售业巨人，正是凭着山姆·沃尔顿的胆识与战略，沃尔玛才最终打败了这些强手。可以说，正是因为有了山姆·沃尔顿这样一位灵魂人物，沃尔玛才能取得今天的成果，山姆·沃尔顿也因此成为成功店长的典范。
1.经营管理能力
店长必须具备相应的管理能力，才能够承担起管理门店日常运营的职责，团结所有门店员工共同完成总部下达的各项经济指标。
通常，门店店长管理的事项非常烦琐，但其内容大部分是重复的例行性事务，大约占总工作量的70%~80%，仅有20%~30%是非例行性事务，由店长自行判断处理。作为店长，只要把握门店各作业环节的重点，就能基本保证门店的正常运营。店长必须有效地利用和管理门店的人、财、物和信息资源，做好日常销售服务工作，最大限度地使顾客满意，最终实现预定销售计划和利润目标。
2.领导能力
店长的领导能力是一个店的核心所在。店长的领导能力会影响到店员的心情及工作态度，从而影响到工作的成果。
现在，在门店内工作的员工对工作的观念也发生了很大的变化。依据有关调查，可以得到这样的结论：每次调查时，回答“生活的意义在于工作”的人在逐渐减少，而回答“除了工作以外，生活的意义在家庭与兴趣当中”的人则在增加。无论是哪个年龄段，感到“生活的意义在于工作”的人都在减少，而感到“生活的意义在工作之外”的人则在增加。
在店内工作的人员包括正式职员、钟点工等不同的人，店长必须将上述不同的人组织起来，发挥他们的特长。店长不能以自己为中心，而要将公司的方针及门店的营业方针、目标向店员说明，即使是本店在地域社会中扮演的角色、所发挥的功能以及对顾客的服务态度等，也必须使他们了解。此外，店长也要一面教导他们本店存在和营业活动的意义，一面促使他们同心协力从事店内的所有活动。总而言之，店长就是要推动店员自动地工作。
3.执行能力
店长作为一个执行者，处在一个承上启下的层级，他的执行能力不仅反映在准确迅速地执行上级的命令上，还反映在对市场机遇的及时把握上，因为市场是瞬息万变的，门店的所有者往往只能从大方向上把握经营决策，而具体的经营策略、经营方针则需要店长自己去把握。所以，店长应该在日常管理中主动去发现门店经营中存在的各种问题，并寻找市场中隐藏的各种商机，然后迅速地采取应对之策。
4.学习能力
作为店长，不管门店里员工人数多少、门店面积大小，拥有先进的管理知识是必不可少的。
在这个信息极度膨胀的时代，知识更新的速度越来越快，店长要想与时俱进，必须提高自我学习的能力，在工作之余要不断地学习和更新专业知识，不断地充实、完善自己。
学习能力是非常重要的一项能力，在这一点上我有着很深的体会。我是从派单员、业务员做起的，当然许多人认为这样的工作实在是再简单不过了，但是无论多么简单的工作，你都能够从中学到很多有利于自己成长的东西。于是我每时每刻都不敢放松自己，从工作中总结分析，了解顾客需求，分析如何才能够让顾客更加满意，从实践之中不断汲取门店经营管理知识，留意身边的店长是如何做的。我那时就像着了魔般不断地钻研专卖店经营管理技术，终于成为企业的高管。但学习是一辈子的事情，丝毫放松都会让人连原地踏步的机会都没有，只能落后，所以我选择不断深造，直至现在做培训导师、咨询顾问，向大家传授自己的经验，为更多的人提供最为有效的学习方法。
经过多年的理论与实践的总结，我认为店长的学习并不是毫无章法的，只要从以下几个方面入手，就可以收到很好的效果：（1）学习门店营业计划的制订。一店之长要懂得对门店统筹把握，做好管理工作，学会制订计划是第一位的。（2）学习门店顾客关系管理。顾客是门店的首要资产，是门店的生命，因此做好顾客关系管理工作，就等于成功了一半。（3）学习门店销售技巧。虽然说店长的主要工作是门店的经营管理而不是销售，但店长对于员工而言就是榜样。店长卓越的销售技能，可以带动、培养一批优秀的销售人才，提高门店的销售业绩。（4）学习店务流程管理。这是店长应具备的基础知识。有效的店务流程管理，可以提高门店效率，提升门店服务层次。（5）学习如何更高效地进行门店人员管理。从一般管理者到优秀的管理者，其中最为重要的一步，就是领导力的提升，因此这是店长的必修课程。
5.服务能力
当门店出现问题时，店长往往会埋怨员工做得不够出色，没有服务意识。其实店长是员工的榜样，要说没有服务意识，首先应该反省的是店长自己。如果在要求员工做到的同时，店长却老是在他们面前做出错误的示范，那么再多的要求和埋怨都将无法改变服务质量不高的现状。即使换了一批又一批的新员工，最后的结果还是大同小异，因为根源没有变，其他方面要变也就难如登天了。因此，店长的服务能力决定了门店店员的服务品质。
6.较强的沟通能力
店长就像架构在本门店与员工、顾客与门店之间的桥梁，他必须妥善地处理好对内对外和对上对下的种种关系。同时，他还要将自己的门店管理知识和经验毫无保留地传授给门店的其他员工，以提高门店员工的整体素质。为了保持与员工的良好沟通，店长应注意以下要点：（1）注意员工的身心健康，注意观察每个人的表情。要保证每天和员工有一次交流，闭店前慰劳各位员工，这是获得员工信任的重要手段。（2）对总部下达的各项通知、任务要传达清楚，并保证员工理解正确，以免因员工的误解造成失误。（3）对有不良情绪或困难的员工，要重视沟通、聆听意见，尽量帮助员工解决问题，避免他们的不良情绪影响整个团队的工作。
一个有着很强的沟通能力的店长，就能带来门店的成功。
丰恺拥有一家鞋店。丰恺很善于与人沟通，他能了解别人的想法，善于借力、使力说服对方。他尽可能地让员工参与店内的经营，这会使员工备受鼓舞，心中充满受到嘉许的喜悦，很愿意说出自己的真实想法。他还善于发现员工的动机和需求，能准确地预知各种拟订的销售方案会带来什么影响和结果，所以，他能采取会给鞋店带来最佳影响和最好效果的行动方案。因为丰恺能和员工合作无间，员工也能群策群力，所以，鞋店很快就取得了巨大成就。20世纪90年代，丰恺的鞋店取得了年均35%的净利润增长率。
然而，另一位才干、知识和精力都不亚于丰恺的店长，却因缺乏沟通能力，而使原本业绩相当好的门店关了门。
他叫刘维，20世纪90年代初，在服装店做店长。他才华横溢、精明过人，也很有经商头脑，却不善于处理与员工的关系。他十分专断，对员工无理施压，在店内造成了人人自危的局面。员工工作时，不是思考如何提高业绩，而是想着如何去讨好他，花费了大量时间去揣测他的意图。结果，4年之后，一家在其父亲经营下原本业绩较佳、在同行业中做得相当出色的门店倒闭了。
一个有远见卓识的店长应当清楚如何发挥每位员工的作用，从而形成集体的合力，开创门店的美好未来。一个店长是否成功，关键在于他能否使员工贡献出心力、构想和创意，而这些都要依靠店长高超的沟通技巧。◎金牌店长的三级跳：销售一管理一经营
很多店长在基层工作了很长时间，因为很能卖货，业绩突出，对公司整体比较了解，就被提升为店长，但由于其未曾接受过正规的培养，只能算是一个“领比较高的工资，挂比较高职级的店员”。因为能卖货并不是一名金牌店长最重要的素质和能力，店长还肩负着更为重要的职责。
在20年前的商场里，我们会看到“不要跟顾客打架”这样的标语，这并不足为奇，因为在那个年代，店长只是门店的管家，只要管好门店、管好货品就可以了。而现今，店长已经从管家开始向商人的角色转换了，商人的最终目标是营利，店长的最高职责是营业目标的实现及思考如何营利。店长又是管理者，要控制和运用门店的相关资源，管理店内的营业活动并实现营业目标。这些是一个店长所要考虑的问题。如果因某种原因没有达到预计销售额，那是店长的责任。
对于店长来说，首先要解决商品问题，把商品全面化，这是第一个职责。其次就是完美地展现这些商品，让它们呈现出最佳状态，让店面成为令顾客感到舒服的场所。最后，店长必须要把员工的激情全部调动起来，这是很重要也是必须要做到的。所谓能够调动店员的积极性，就是说店长本身应具有非常强的人格魅力。如果店长不能够让下属感觉到自身的吸引力、凝聚力和激情，不能共同积极面对困难，那么店长将很难进行良好的管理和日常工作，销售业绩也将难以提升。
作为一个管理者，要具备计划、决策、执行、总结的能力。涉及制度、人才、激励的问题，考虑的就是“如何让别人把你想做的事做好”，而不是“自己把所有的事做好”。因此，店长要懂得如何分配、指导、监督、鼓励店员做好店里的每一项工作，这是店长的基本职责。但要成为一名金牌店长，要想的和要做的不仅是一个管理者的职责，同时也要扮演经营者的角色。
店长要使自己在门店和品牌公司系统中不断成长，可以向区域经理或者督导学习，学习他们处理问题的得当之处，学习他们思考问题的方式，即“像老板一样思考”。只有这样，才会使自己的能力得到提升，才会使自己离成功越来越近。
金牌店长一定是一个优秀的经营者。其实，很多门店的管理工作差别并不大，门店的营业活动无论是天、周、月、季、年，皆遵循计划、决策、执行、总结的循环顺序，有着较为规范的流程。店长只要掌握一定的管理能力，就可以很好地处理日常工作。但作为经营者的职责以及意义就不同了。如果说管理是把事情做对，那么经营则是选择对的事情做，做事情更加主动。经营涉及顾客、行业、环境、投资的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本，这就是两者的区别。金牌店长与普通店长之间的差别就在经营水平上，因为诸多门店的管理水平是远远大于经营水平的。店长应该指挥店员高效运作，对门店经营的各项数据进行分析，在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并对各项工作做出正确决策。这是一个经营者应该做的事情。
要成为金牌店长，最重要的就是认清自己的工作职责。与骨干员工不同，店长的职责范围更大，他面临的不再是专项的事务，评价店长的优良不再单纯看个人成绩，而是看整个团队的成绩，只有完成销售一管理一经营的三级跳，才能成为最棒的店长，如图1-1所示。图1-1 金牌店长的三级跳模型：销售一管理一经营能力落差：能力决定业绩
一个权威数据调查显示：一个优秀的店长可以使门店销售量倍增。店长作为门店的灵魂人物，在终端承担着重要的责任，起着举足轻重的作用。◎销售技巧
门店经营活动中最关键的环节就是销售。要在销售方面取得成功，就必须对顾客、竞争对手以及市场有比较透彻和深入的了解，对门店周围的环境、顾客行为、商品销售趋势、商品价格、促销效果等情况进行调查和预测，在门店经营过程中制定满足顾客需求的经营策略和计划。作为经营者，店长唯有进行全面的市场考察与科学的预测，才能制定有效的营销策略，保证门店的正常运营。
现在市场竞争越来越激烈，从产品竞争、广告竞争、价格竞争扩展到了人才竞争、管理竞争。好的产品只有通过好的销售人员才能销售出去。新颖的产品款式、别致的店面装修、精彩的卖点广告（POP）很快就会被对手模仿，但一流的销售技巧、一流的人才却很难在短时间内被克隆，所以现在的店长已经深深地意识到，必须掌握实用的销售技巧。我们经常碰到许多加盟商因为没有好的店长而感到头痛，可见未来的市场对店长的需求是巨大的，尤其是掌握了实用的销售技巧的一流店长。那么怎样才能掌握实用的销售技巧呢？
首先，店长必须对所销售的商品很熟悉，能够深刻理解该商品的销售前景，这对经营业绩起着至关重要的作用。只有对商店销售的商品有比较正确的客观理解和判断，店长才能迅速处理销售过程中遇到的各种问题。店长要带领所有的员工在市场上冲锋陷阵，所以对店长的各方面要求都会比基层员工更加严格。他们的动作要敏捷，技能要纯熟，判断要准确，不仅自己的“枪法”要准，更要能够眼观六路、耳听八方，随时留意销售现场的细微变化。特别是在促销期间人潮涌进的时候，店长更要从容不迫，带领团队顺利完成任务、达到目标。
在门店之中，店长自己也是一个店员。店长是整个店面的代表，如果店长的销售技巧不够娴熟或者不能服众，其他店员没有榜样、没有信心，那么销售量将会相当糟糕。店长的销售技巧相当关键，一个拥有良好销售技巧的店长，对外可以招揽更多的顾客，对内可以作为员工效仿的榜样。
促销是门店提高销售业绩的主要手段，而一些门店由于缺乏活跃的气氛而成为一个纯粹赚钱的场所。虽然这些门店拥有丰富的商品和能说会道的店员，却总不能让人享受到购物的快乐，这样很难带来持久的销售业绩。这个时候，店长的能力会决定整个店面的环境。在门店内，商品对顾客的影响只是一个方面，促销的氛围也很重要，店长可以起到活跃促销现场气氛的作用。
广州有一家门店，为了使顾客满意，清除了所陈列的大部分商品，换上当时最为流行的商品。开始的一段时间，门店每天都能吸引大量的顾客光临，营业利润也日益增加。这些成绩的取得使店长忽略了对店员和顾客之间关系的处理以及卖场气氛的调节，结果不到两个星期，其盈利水准降到了原来的水平，尽管其商品对大众是有吸引力的，但就是难以达成交易。
所以，在此次促销活动中，这家商场是失败的，而店长对这一失败负有不可推卸的责任。
店长是门店经营的中心，他的能力直接影响整个门店经营活动的盈利水平。◎领导力的发挥
通用汽车公司副总裁马克·赫根（Mark Hogan）这样对领导者进行描述：“记住，是人使事情发生。世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人创造他们想要的工作环境。如果你尊重人并且永远信守你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置是高是低。”
沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis）说：“领导力就像美，它难以定义，但当你看到它时，你就会知道。”“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。领导能力的基本原则是：“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。“领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。“领导者们要建立沟通之桥。”——德鲁克基金会《领导者的对话》
从以上可以看出，领导力是一项专门的技能，与技术和业务不同，其核心要素是处理好与人的各种关系。领导力包含系统思考及规划能力，为团队提出目标、为成员提供支持的能力，辅导成员解决问题的能力，反馈成员绩效和技能的能力，通过制度安排对成员进行激励的能力，开发和培养成员的能力，与成员有效沟通的能力。
领导力是群众赋予的，领导力的高低并不是由职级的高低所决定的，所以在一个企业中，可能会有这样的现象：职级低的领导其领导力反而高于职级高的领导。一个抱持错误观念的领导在工作中或是行为上很容易产生偏差，不由自主地就会表现出“我是领导，所以你应该听我话”的态度，结果在每天的工作中，在上下属的言谈和相处里一点一滴地断送了自己的领导力而不自知。
作为店长，一定要具备强有力的领导力，最主要的就是关注员工需求。现在的员工需要从工作本身、从店长那里、从企业中获得更多的东西，他们希望自己的工作价值得以体现，渴望被认可，他们想获得展现自己的机会，他们需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。同时，一名金牌店长也会寻觅各种方法来激发员工的潜能。员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。挖掘员工的潜能，是发挥领导力的重要体现，这就好似在你的车里有一个动力十足的引擎，如果被刹车制约着，就无法释放出力量。当你松开刹车时，你的车将会怎样？它必将快速前进。这就是现在的很多门店所面临的问题，员工身上明明蕴藏着巨大的能量，店长却无法充分激发出那些能量，找不到“松开刹车”的方法。
一名金牌店长会为员工提供一个良好的工作环境，使他们能各展所长，有充足的学习机会，可以分享才干。作为员工，是不愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作的，他们愿意跟随的是有着很强领导力、懂得在工作之中发挥领导力的领导者。
店长领导力的发挥主要表现在以下三个方面：
1.店长对门店的方针、指示、目标的实现拥有强烈的责任心并且面对困难有着很强的忍耐力等品质，这样才能发挥店长的领导力，圆满地推动店内的工作。
2.向店内各个层级传达情报，听取部下的报告或提案，遵守店内的制度、纪律，并对各个层级进行奖励等，发挥店长的领导力，做好店内的统一和协调。
3.最重要的是对于员工的长处及短处认识清楚，承认员工的功劳、给员工下任务等，发挥领导力，使员工拥有积极的向上心。
若能有效发挥领导能力，店长就能激发店员的工作热情，使他们保持高昂的士气，激发他们的进取心、责任感和使命感，给店内增添活力。◎店员培训
员工整体的业务水平，是关系到门店经营效果的重要因素之一。所以，店长不仅要时时充实自己的业务经验及相关技能，更要不断地对所属员工进行岗位训练，以提高门店整体运营水平。店长还应适当授权，以此培养下属的独立工作能力和下属的工作技能，并在工作过程中耐心地予以指导。
现今的门店竞争激烈，顾客对门店的要求越来越高，门店面临的挑战也越来越大。因此，店长必须做好员工的培训工作，以使员工能在门店中为顾客提供一流的服务，只有这样，才能使门店在激烈的竞争中取胜。
要求员工培训收到良好的效果，必须努力将店长所要求的这种效果灌输到员工心中，渗透到他们的行动中。
门店员工的行为规范是企业形象的直接表现，如果存在与这种形象相背离的员工，管理工作将很难进行。因此，培训出自己门店所需要的人才是一件相当重要的事情。而培训最大的目的就是使员工的能力发挥出来，使员工能够在工作中尽力提升业绩。培训主要应该从工作场所开始。
当然，培训的课题众多，尤其对于一个新进人员而言，想要一口气全盘实施并取得很好的效果，是绝对不可能的。因此，培训的第一步是使员工熟悉工作场所。
接下来，必须让员工了解自己门店的做法。换句话说，是从门店的准备、清扫、店内的整理等开始，采取因势利导的方式，使其慢慢习惯自己门店的各种做法。
在最初的训练中，其中一大课题是使每一位员工都了解到，门店是一个组织实体，每位员工所做的工作只是门店整体工作的一部分。员工除了充分了解工作的规则外，还要了解门店的工作目标，以及整个卖场乃至整个公司的发展规划。
门店培训的一个重要目的就是让员工具备良好的礼仪、节约意识以及注重每个细节。
再有即是对知识、制度、技术的培训。知识、制度、技术是要在良好的环境下培训出来的。换句话说，不管店长投入多少精力来从事培训，如果不能做好服务培训的话，也就培养不出一流的店员。
在顾客对商品的品质与店员的服务都很挑剔的今天，员工各方面素质提高了，门店的运营与管理自然会得心应手。工作效率提高了，业绩自然会上来。
对上岗人员进行培训是一项长久的系统性工作。为了能够达到预期的培养目标，店长应结合门店自身的发展战略，制定培养人才的长远规划，拟订各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训的对象、内容和要求。培训店员时，店长要坚持素质与发展相适应的原则，在提高教育培训的针对性、实用性、科学性上下功夫，把教育培训和实际工作结合起来。
店长对于员工培训所持态度和把握是如此重要，它最终直接反映在业绩上。
一次，我到广州当地的一家眼镜店做调查。一进门店，一个极度热情的小姐就开始不停地向我推荐眼镜。我问：“你们不用给我检查吗？”她起初一脸茫然，但反应很快，说：“我们付款后才检查。”
我想经常佩戴隐形眼镜的人都知道，正规的眼镜店对隐形眼镜的验配要进行两个方面的检查：
1.眼睛的常规检查，包括用裂隙灯检查眼球表面的结膜、巩膜、角膜状况，以确定是否能戴隐形眼镜；以及用角膜曲率仪检查眼球的大小和弧度，从而确定应该佩戴何种隐形眼镜。
2.视光检查，也就是常见的度数检查。
一般来说，佩戴隐形眼镜分为长期佩戴型和短期佩戴型。若长期佩戴，对眼睛常规要求较高，如果不适合，就不推荐佩戴；若短期佩戴，可以根据眼睛的实际情况选择适合的隐形眼镜，但必须严格遵守佩戴时间、方式等。这些常识性的东西，这名在专业眼镜店工作的销售人员却不知道。
后来，我询问了关于售后服务的相关问题，想知道如果眼睛出现不适该怎么办，她回答得也是含含糊糊。
等我付了款，店长才来。他把我带到验光室检查度数，并检查是否有不适合戴隐形眼镜的眼疾存在。
我问：“请问为什么现在才给我检查？我已经买了，不合适又能怎么办呢？”“对不起，先生，刚才那个销售人员不熟悉程序，其实隐形眼镜的业务一直都是我自己在做的。因为刚才忙，所以没能为您服务，很抱歉，如果不合适，我给您退掉，真是抱歉。”
我又问：“既然她不清楚程序，为什么要向我推荐眼镜？如果出了问题，会给你们店造成很大的损失。”“我们担心您等得太久，是我们的工作没有做好，很抱歉。”
对于一个顾客而言，店长的道歉是多么无力，没有哪一个人愿意将时间和精力就这样耗费掉。店长工作是很卖力，却疏忽了店员培训，如果不做改进，门店业绩会受到巨大的影响。要知道，没有经过培训的员工是店面最大的成本。
作为店长，建立一整套培训计划是非常必要的，还要积极推行员工岗位资格培训证书与持证上岗制度，增强店员参加培训的积极性，逐步将店员培养成为既懂理论知识，又有精湛专业技术的复合型人才。金牌店长六戒◎第一戒：抱怨经营者
在我接触店长的时候，我经常会听到“这种产品销路并不好，却一定要进”“辛辛苦苦，没有功劳，也有苦劳啊，开这么点钱”之类抱怨经营者的话。从表面来看，经营者有很多的问题，实际上，多数店长只是为了推卸自己的责任。亨利·福特曾说：“我最喜欢积极工作的员工，因为他一积极起来，便会调动顾客的积极情绪，生意便做成了。”
如果我们能够以积极的心态去面对每一项工作，就可以让自己的心灵引擎爆发出无穷的能量，继而激发自己的进取心和创新意识。这样，哪怕在同一家店中，你都可以创造比其他人更高的业绩。
你的抱怨并不利于效率和业绩的提高，所以不要抱怨，而应该担负起自己的责任，承认一切问题的根源都在自己。当你有了这样的心态，一切问题都是能够解决的。
弗兰克·贝特格是美国最著名的人寿保险推销员，他的年收入达百万美元以上。而他取得这样的成就，也并非一帆风顺，他也曾遇到过许多棘手的问题。开始时，他看不起自己的工作，甚至想放弃。后来，他不再怨东怨西，而是试着从自己身上寻找问题的根源。
开始时，他的业绩并不理想，于是他问自己：“问题到底出在哪里？”他访问过很多人，似乎跟那些潜在的客户都谈得很好，可是到最后快要成交的时候，客户总会说：“啊！我要再考虑考虑。”于是，他浪费了不少的时间。
有什么解决的办法呢？他拿出过去的记录，仔细研究上面的数字。结果，他有了一个非常惊人的发现，即在他所卖的保险中，有70%是在第一次见面时就成交的，另外有23%是在第二次见面时成交的，还有7%是在第三、第四、第五次才成交的。换句话说，他的工作时间，几乎有一半都浪费在实际上只占7%的业务上。
那么答案是什么呢？答案很明显，他立刻停止了第二次以后的所有访问，把空出来的时间用来寻找新的客户。结果，在很短的时间里，他的业绩迅速提高。
遇到困难，不去抱怨而是去找解决的方法，这才是聪明人的做法。抱怨经营者，会使你所做的一切都徒劳无功。如果真的有中肯的意见，最好能在适当的时机提出。◎第二戒：自己不做决定
店长的日常工作往往异常琐碎，当门店有问题时，店长要尽快协调，使其正常运营。店长要将总公司的各项方针、计划等正确而快速地传达给门店的员工，保证门店的资产安全，指导和教育门店的员工，为公司培养员工。同时，店长还要参与销售工作，了解顾客的购物心理和需求，这样才能保证门店所售的商品适销对路，从而创造门店的高业绩。在门店中，在店长权限内的事必须由店长自己决定，这就需要店长具备较强的决断能力。
然而，有很多店长自己不做决定，他们尽量回避责任，把责任推给总公司或者员工。一个不能迅速做决定的店长会使下属迷惑，从而导致员工跟着回避责任。
门店的工作事务烦琐，但千万不要害怕犯错，许多优秀店长就是在一次次教训之中成长为金牌店长的。一位成功学专家曾经说过，错误是不可避免的。如果说成功是人生最理想的朋友，那么，错误则是人生永远抛不掉的伙伴。犯了错误并不可怕，可怕的是犯了错误试图掩饰或推卸责任。
罗斯福总统1912年曾在新泽西州的一个小镇集会上，向文化水平相对较低的当地人做了一次演讲。当他在演讲中说到女子也应踊跃参加选举时，听众中忽然有人大声喊道：“先生！这句话和你五年前的意见不是大相径庭吗？”罗斯福对此没有回避或者掩饰，而是聪明地回答道：“可不是吗？五年前，我确实另有一种主张的，现在我已深悟我那时的主张是不对的！”
他这种坦白、诚恳、亲切的回答，不但使那位问话的人获得了满意的答复，而且其他听众也丝毫没觉察出他有什么不安的情绪。
罗斯福总统对待自己错误的态度，对于我们处理自己在日常工作中的过失也有很重要的启示。当我们在工作中出现问题和错误时，我们要勇敢地面对它们，承担起应尽的职责，尽快改正自己的错误，这样，我们才能够在处理问题的过程中获得经验和成长。如果出现问题后一味地掩饰和推卸责任，只会让问题变得更严重。
只有不怕犯错，勇敢地承担责任，大胆果断地做出抉择，才能提高工作效率，保证团队的战斗力。戴尔·卡耐基就曾说：“有两种人绝对不会成功，一种是除非别人要他做，否则绝不会主动负责做事的人；另外一种则是别人即使让他做，他也做不好的人。那些不需要别人催促，就会主动负责做事的人，如果不半途而废，他们将会成功。”
店长在工作之中也应该主动负责地做事，这样才能够不断挖掘出自身的潜力。成功的力量就潜藏在我们自己的身体内，寻求法师的帮助是没用的。在充满挫折的人生道路上，任何人都应该勇于负责，面对现实，凝聚力量，这样我们的未来才会更加灿烂光明。◎第三戒：不给自己的工作设定高标准
在工作中处处被动的人只会诸事平平，没有一事精通。有些店长在工作中，不会为自己定太高的目标，总是想现在业绩不错，能够这样按部就班地维持现状就好。但是，市场是变化无常的，竞争日益激烈，所有的门店都在挖空心思提升业绩，如果不给自己的工作设定高标准，就永远无法成为金牌店长，甚至饭碗不保。
对于尽职尽责的人来说，卓越是唯一的工作标准。他们不会对自己说“我已经做得够好了”，而是要求自己把工作做到尽善尽美。在工作中习惯说自己“做得够好了”的人是对工作不负责任的，也是对自己不负责任的。每个人身上都蕴藏着无限的潜能，只有给自己设定一个较高的标准，不断激励自己，才能不断超越，创造骄人的业绩，从而走向卓越。
罗杰斯是一位二十多岁的美国小伙，几年前他在一家裁缝店学成出师之后，来到加州的一个城市，开了一家裁缝店。由于工作认真，价格又便宜，他很快就声名远播，许多人慕名而来找他做衣服。有一天，风姿绰约的贝勒太太让罗杰斯为她做一套晚礼服。罗杰斯做完的时候，发现袖子比贝勒太太要求的长了半寸，但贝勒太太就要来取这套晚礼服，罗杰斯已经来不及修改衣服了。
贝勒太太来到罗杰斯的店中，她穿上了晚礼服，在镜子前照来照去，同时不住地称赞罗杰斯的手艺。当她按说好的价格付钱给罗杰斯时，没想到罗杰斯竟断然拒绝。贝勒太太非常纳闷。罗杰斯解释说：“太太，我不能收您的钱，因为我把晚礼服的袖子做长了半寸，为此我很抱歉。如果您能再给我一点时间，我非常愿意把它修改到您要求的尺寸。”
听完罗杰斯的话，贝勒太太一再表示她对晚礼服很满意，她不介意做长的半寸。但不管贝勒太太怎么说，罗杰斯始终不肯收她的钱，最后贝勒太太只好让步。
在去参加晚会的路上，贝勒太太对丈夫说：“罗杰斯以后一定会出名的，他勇于承认错误、承担责任以及认真负责的工作态度让我震惊。”
贝勒太太的话一点也没错。后来，罗杰斯果然成为一位世界闻名的服装设计大师。
同样，只有敢于为自己设立高标准的店长，才能成为金牌店长。
另外，店长是门店的灵魂、店员的榜样，如果店长不给自己的工作设定高标准，那么员工也会跟着敷衍应付，即使店内有应改善的地方，员工也不会积极行动。相反，一名金牌店长会带动员工的积极性。
著名的希尔顿酒店有这样一个故事。一天，饭店来了一对老夫妇。“请问还有房间吗？”老夫妇问服务生。服务生查了一下电脑，保留的房间都被订完了。“先生、太太，我们附近还有几家档次不错的酒店，跟我们的酒店差不多，要不要我帮你们问问？”服务生礼貌地说。他先带领老夫妇去喝咖啡，一会儿过来说：“我们后面的喜来登大酒店还有一个房间，档次跟我们是一样的，还便宜20美元，要不要订？”老夫妇高兴地说：“为什么不呢？”之后，服务生又把老夫妇和他们的行李送上了车。
希尔顿员工的这种行动是企业的一种标准，这种标准深植在员工的心中，已经变成一种原动力，不停地推动企业进步。
千万不要做一个有“不能做的事就不要做”这种想法的人，这样的人是一个自我设限者，终难成大事。要想成为金牌店长，就要时刻牢记这一点。◎第四戒：独占成果
金牌店长一定是极具团队精神的，他应该和员工荣辱与共，而不能因成功了就夸耀自己的能力，失败了就把责任推给下属，逃避责任。如果这样，下属将永远不会心悦诚服。
比尔·盖茨说：“小成功靠个人，大成功靠团队。”
然而有些店长会想：把下属培养成才，这样不就是为自己树敌吗？他们认为能干的下属是自己潜在的威胁。其实不然，一个可以培养出出色员工的店长，一定是为人所敬仰和钦佩的，他的能力自然有目共睹，而他自身也更加具有竞争力。
通用电气公司一名叫唐·琼斯的员工讲述了她第一次发现双赢奥秘时的感受：“第一次发现双赢思维的奥妙，是在我高二的时候，那时我是学校篮球队的女篮队员。虽然我才是个高二学生，但是球打得相当不错，身高也足以成为大学篮球队的首发队员了。我有一个好朋友叫玛琳，她也是个高二学生，也被选入大学篮球队成为首发队员。“我比较擅长中远距离投球，常在3米外投篮，一场球打下来，我能投四五个这样的球，而这也得到了大家的赞赏。但不久后，我发现玛琳显然不喜欢我在球场上成为观众注意的中心，总是有意让我得不到球，无论有多好的投篮机会，玛琳都不再将球传给我了。一天晚上，在一场激烈的比赛之后，由于玛琳在比赛中一直不给我球，我像以往一样都快气疯了。我和爸爸谈了很久很久，什么都对爸爸说了，甚至表示了我对玛琳化友为敌的愤怒。长谈之后，爸爸告诉我说，他认为最好的办法就是我一得到球就传给玛琳。‘一得球就传给玛琳’，我认为这是爸爸给我的最愚蠢的一个建议。可爸爸说这样做一定有用，说完他就走了，把我一个人留在厨房的餐桌旁。我觉得这样做根本没用，便将老爸的傻建议丢在了一边。“很快就要打下一场比赛了，我决心让玛琳在比赛中出出丑。我做了周密的策划，并开始实施让玛琳丢脸的行动。当我第一次拿到球时，我听到爸爸在观众席上大声叫喊。尽管我在打球时非常专心，不知道身边发生的事，但是我总是能听到老爸低沉的嗓音。我一拿到球，爸爸就大喊：‘把球传给玛琳！’我犹豫了一下，还是做出了我知道是正确的举动。虽然我也可以投球，可我看见了玛琳，将球传给了她。玛琳愣了一下，然后转身投篮，手起球落，2分。“我在回防时突然产生了一种从未有过的感觉：为另一个人的成功而由衷地感到高兴。更重要的是，我知道我们的比分领先了。赢球的感觉真好！上半场我继续同玛琳合作，一有机会就将球传给她。下半场我继续积极与玛琳配合，除非适于别人投篮或由我直接投篮更好。这场比赛我们赢了。在以后的比赛中，玛琳开始向我传球，而且也是一有机会就传给我。我们的配合变得越来越默契，我们之间的友谊也越来越深。在那一年，我们赢了大多数比赛，而我们两人也成了家乡小镇上的传奇人物。“当地报纸甚至专门写了一篇有关我们两人默契配合的报道。总的来说，我在比赛中的得分也比以前多了。”
这次比赛给琼斯留下了深刻的印象，让她体会到了双赢想法的奥妙。
由此可见，双赢对一个人做事的绩效有很大的促进作用。分享是一条聪明的生存之道。没有哪一家门店仅仅靠店长一个人就可以成功。一个喜欢独占成果的店长必然会打击下属的积极性，消解门店的团队战斗力，对于门店的发展会有致命的危险。◎第五戒：不会培养下属
店长必须自我成才且能开发人才，让下属“有能力工作”。要成为金牌店长，就要不断学习和更新专业知识，在企业发展过程中能跟上时代的步伐，和企业一起成长，不断充实自己、完善自己。这一点对我国目前的门店店长来说是十分重要的，因为国内教学机构目前尚未系统地培养门店的专业管理人才，再加上国内的加盟连锁企业建立时间不长，企业的标准化、规范化管理以及经营技术尚处于不断健全和发展的过程中，因此店长需要学会自我修炼。
店长在自我提升的同时，还要培训员工，为开大店、连锁店储备人才。许多店长在提到培训的时候总是很迷茫，在他们的眼里，培训工作“既重要又模糊”，根本的问题在于他们对门店培训需求不明确，对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作存在很大的盲目性和随意性。很多门店都是在店内有重要的销售活动时才临时安排培训工作，仅仅是为了满足短期需求和眼前利益，培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以致培训需求不明确，把培训变成一种救火式、应急式的工作。
在培训方法上，店长们大多运用传统的授课模式，“老师讲，学员听，考试测”，因而产生枯燥、效果不好的弊端，使员工失去对培训的兴趣。当前的教育培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心的，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。值得借鉴的有讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法。
当培训进入实施阶段后，店长需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始，就很少有人过问，直到培训期过后运用简单的考试测试一下。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。店长应组织员工进行讨论，及时得到反馈，保持信息渠道的畅通。
培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，店长要做的就是“扶上马，送一程”。要知道，好的员工是被店长不断地提醒、教育、检查和要求出来的。一些店长缺乏营造促进培训成果转化环境的意识，造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。这使得整个培训工作毫无意义，员工的能力很难得到提高。不会培养下属，是成为金牌店长路途上的一块绊脚石。◎第六戒：缺乏门店经营的基本知识
具备丰富的门店管理知识是成为金牌店长必不可少的条件。由于现在的竞争环境变化多端，要求店长具备很强的自我学习的能力。可能一些店长是从骨干员工做起的，对于店长应具备的知识知之甚少，但这并没有什么关系，只要有自我学习的能力和持之以恒的精神，哪怕每天只进步一点点，最终都会成为一名金牌店长。
小池国三从13岁就背井离乡，在若尾商店做小店员，后来成为小池商店董事长、山一证券公司创办人、小池银行董事长和东京瓦斯公司董事长。
有一天，有人向他询问经营事业致富的秘诀。
小池回答说：“所有成功的企业家都不会冒失莽撞，不会操之过急，都是从山脚一步一步坚实而稳定地攀登到山顶的。他们不会梦想一下子就攀登到顶峰，而是先从他们能力所及的范围着手，先做小生意，脚踏实地地学习，一步一步地充实自己。先把小生意做成功，然后进一步做更大的生意，这样才不会招致失败。然而，很多失败的生意人都犯了几乎同样的错误，他们想一步登天，明明自己的资金只有100万元，却自不量力地大举借债来做1000万元的生意。结果，负担不起利息，入不敷出，虽然痛苦挣扎，却仍会失败。就好像没有开花，就想结果；一年级刚念完，就想跳到六年级；没有练过跳高，一下子就想到山顶，自然非失败不可。”
可见，只要每天进步一点点，成功并不是遥不可及的。勃留索夫说过这样一句话：“如果可能，那就走在时代的前面；如果不可能，那就同时代一起前进；但绝不要落在时代的后面。”
人的身体之所以能够保持健康活泼，是因为人体内的血液时刻在更新。同样，作为店长，只有不断地从学习中吸收新思想，不断地提高自己的工作能力，才能够成功。
要想把自己训练成为一个成功的店长，至少需要掌握以下一些门店经营的基本知识：
1.了解企业
要充分了解所在企业的历史状况、得到过的荣誉、产品研发与质量管理、售后服务承诺的内容以及企业未来的发展方向等内容。另外，门店所经营商品在市场上的行情、流通路径等相关知识也应涵盖在内。
2.了解行业和常用术语
进入一个行业，不仅应对行业过去和现在的状况有所了解，还应对行业未来的演变进程、流行趋势有所认知。另外，与行业相关的一
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