组织设计：寻找实现组织价值的规律(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李书玲

出版社：机械工业出版社

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组织设计：寻找实现组织价值的规律试读：

前言

第一部分 关于组织的基本思考

第1章 组织的定义与认识

组织的定义、特征与运转逻辑

亚当·斯密在《国富论》中提到：“扩大国民财富的关键是，在商品交换基础上，深化劳动分工，提高生产效率。”这就是古典经济学著名的“分工理论”的由来。西方世界在“分工理论”的指导下，展开大规模的社会实践，包括专业化分工，继而是动力、机器和技术的应用，以及资本的集聚和集中，加速了工业化的进程，加速了财富的创造。技术的进步和社会的变迁也带来了人们生存方式和社会关系的改变，农业社会中自给自足的主流生存方式被彻底改变。人们越来越需要依靠相互之间的合作而突破个体能力的限制、完成复杂的产品制造或服务提供，并受益于规模化制造的结果而使得生活水平快速提升。

在工业化社会里，人与人之间基于新的生存方式完成组合，以组织的形式而存在的社会关系成为社会的主流，替代了农业社会中的家庭和氏族。人在组织中度过的时间、与组织中他人相处的时间甚至远远超过了其他许多大家庭中的成员。

那么究竟什么是组织？巴纳德认为，“组织是人们寻求合作的一个自然的结果。人们为了突破个人在‘资源和能力’上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系。当这种协同关系有了“共同的目标”和“社会性协调规则”时，协同关系就逐渐稳定下来，转变为稳定的协同体系，这就是‘正式组织’。”

根据组织的产生背景和定义，组织存在的条件主要包括：第一，组织是人组成的集合；第二，组织基于共同目标而存在；第三，组织中的个体有贡献的意愿；第四，组织通过专业分工和协同来实现目标，协同和信息沟通主要依靠“社会性规范”。

所谓共同的目标是组织通过提供产品或服务的价值创造活动。组织在遵循供求关系、符合或引领商业文明的基础上，通过提供产品或服务而证明自己存在的价值，通过为社会发展做出贡献而获得回报。组织的存在首先是组织与社会之间持续互动、良性循环的系统。与此同时，组织的存在必须基于个体贡献的意愿，意愿一方面取决于个体之间共同的目标偏好和追求，另一方面取决于个体在实现目标过程中所获得的回报和满足。只有当个人所得到的满足超出个人所做出的牺牲和投入时，意愿才能持续下去。从这个意义上讲，组织的存在也是组织与个体之间持续互动、良性循环的系统。

组织为了实现共同的目标，完成价值创造活动，除了个体的人以外，必然还会需要资金、技术、机器设备等一系列的资源要素。这些要素的组合基于一定业务逻辑的同时，主要以人为载体在组织中流动、变化，发挥作用。因此，组织可以理解为以人为主要载体的资源要素的组合系统，是组织目标实现与个体贡献反馈之间互动循环的价值创造系统。

概括地讲，组织主要包含两个特征：第一，组织是包括人在内的要素组合系统，其他要素以人为载体，要素的组合体现了分工与协作的规律，为了实现共同的目标；第二，组织与社会之间、组织与人之间、组织中的人与人之间、人与其他要素之间（主要体现为人与工作之间）除了基于一定目标的、完成客观的分工与组合之外，各自是动态变化的，相互之间存在着持续的互动与循环效应。比如，组织在为社会创造价值的同时会牵引更多社会资源的加入或协助，从而使得组织也获得更大的发展。

因此，我们可以从两个维度去认识组织。客观上，组织是一个要素组合系统，基于共同的目标，要素之间以人为主要载体，按照一定逻辑完成分工、组合、协同、运转和发展的动态系统，我们称之为组织机体。“组织机体”的高效运转需要解决分工与协同的基本命题，从而追求组织中“单点的能力”和“组合的效率”。从客观上观察一个组织机体，通常会从业务与管理两个方面展开。业务与管理是构成组织的两个核心维度。业务的状况主要通过商业模式、规模、业务结构、潜力和发展空间等方面体现，而管理状况则主要反映在组织结构、功能和职责分工、制度化和规范化水平、员工队伍、组织氛围等方面。当然，组织划分有不同的维度，无论划分的方式如何，相互之间分工与组合的特性是不变的。

主观上，组织是一个能量场域，基于主体和要素的主观能动性或能量，由“组织与社会之间”“组织与人之间”“人与人之间”“人与工作之间”相互点燃和融合所形成的能量系统，我们称之为组织能体。“组织能体”强调把企业看作一个不可分割和加总的系统，追求要素主体之间、主体与客体之间合二为一之后的系统的生命力和创造力。能量场域的形成和大小取决于组织与人的目标追求和假设系统。

图1-1描述了认识组织的基本思考框架。组织机体和组织能体之间存在对应关系，组织机体基于分工与协同的努力，会在不同程度上打通和促进组织内部的能量循环。组织的能量循环反过来影响组织机体的有效运转，并最终决定组织的发展空间。通常而言，组织机体是显性的，更符合人们对组织的常规认识，更容易引起管理者的注意力。而组织能体则相对隐性，更加动态，不太容易引起足够的重视，尤其是全方位的重视。

组织机体的有效运转必须符合基本的商业逻辑。简单地讲，商业逻辑强调企业组织是一个投入产出系统，任何时候都面临着有限资源条件边界下的生存和发展的命题。这就意味着企业组织所拥有资源的规模和水平，由此所带来的成本和代价应该在企业因为产品或服务所产生的收益所能承受的范围之内。也就是说，构成企业的要素不存在绝对的好与坏，而应该匹配于企业不同发展阶段的需要，同时相互之间完成匹配。要素之间的匹配以及不同阶段要素之间的互动与循环关系，可以看作组织机体的空间特征。图1-1 认识组织的思考框架

与此同时，企业组织总是不断发展变化的，企业需要在继承优良传统和突破惯性思维的过程中实现发展。在要素的变化上体现为螺旋式的发展特征，要素之间在一个阶段下的匹配会因为一个或部分要素的快速发展而经历短期的不平衡，并由先发展起来的要素带动其他要素，最终在新的阶段实现新的匹配。而企业之间发展路径和方向上的差异，在很大程度上源自背后驱动因素的不同。这是企业在时间维度上的主要特征。

因此，要想实现组织机体的运转效率，既要识别组织的发展阶段，实现要素之间的相互匹配。同时也要清楚组织的过去、现在与未来，让要素之间的动态匹配符合螺旋式发展的方向，让今天的经营管理行为具有未来的意义。那么总的逻辑就形成了，组织机体的有效运转首先要在要素之间实现“平衡”；只有“平衡”，要素之间的连接才能“畅通”；“畅通”之后才能实现要素之间基于经营管理逻辑的良性循环，从而在动力因素的驱动下不断实现螺旋式的发展。

受到西方基于化约论的科学研究体系的影响，当前绝大多数管理思维、工具和方法都建立在“分工与协同”的假设基础上，追求组织中个体的有效分工以及组合效率的最大化。研究组织机体的有效运转逻辑，由此所采用的一系列工具和方法会在一定程度上涉及组织能量系统的范畴，但往往并不全面，并且因为假设系统的原因而很难走到源头。与此同时，组织作为主观能量系统的启动，一方面会在组织机体运转的基础上展现出异乎寻常的生命力和创造力；另一方面组织作为客观机体的运转依然存在，需要与能量系统之间完成有效的衔接。

本书的内容围绕着图1-1中组织的基本认识展开。第一部分，通过阐述关于组织的基本认识，分析组织发展的动力因素，提出为了实现组织机体有效运转的组织建设实施框架；第二部分，详细说明组织建设的实施框架，阐述核心命题，寻找基本规律；第三部分，探索组织作为能量系统的启动方法，提出组织建设的未来方向。

组织观察：要素多元化与动态互动

当我们在某个时点上去试图分析和总结一个企业成功或是失败的原因时，通常会得到许多确定性的结论。一些引发企业成功或是失败的大概率的因素很容易出现在结论里。而事实上，当我们真正经历过一个企业所谓阶段性成功和失败的真实历程时，却经常会发现，结论里往往存在许多规律和概率之外的偶然性。于是便会出现这样的局面：“企业的发展，基于结果的过程解读，看起来往往路径是清晰的，每一步的选择都是有意识的、规划设计的结果。而事实上，真实的过程最大的特征很可能是不确定性的选择，很可能是‘有意识的挫败，无意识的惊喜，山重水复疑无路，柳暗花明又一村’，交替、反复、纠结、清醒的过程”。原因就在于企业的发展历程是多元化影响因素之间动态互动的结果。任何局限于有限因素之间关系的结论都有可能忽略其他因素发生作用的可能性，即使我们选取的因素是大概率的。

企业是个动态开放的系统，对外处在一个由更多企业、消费者、市场、政府等形成的大环境里，对内又存在由自身的产品或服务、员工、企业家、股东等核心要素所形成的小环境。企业的发展既会受到外部行业、政策、技术、市场等因素的影响，同时又会受到内部企业家、业务逻辑、管理效率、治理水平等因素的影响。在不同的阶段和时点下，影响因素之间的价值排序存在一定的差异。并且，企业组织最大的特征是由人构成的，即使在高度机械化的组织里，人也会在企业经营管理流程中最重要的环节（比如分析、设计、决策等）出现，人的非理性特征以及自身的成长变化，也进一步加剧了企业组织变迁中的不确定性。因此，我们在观察一个组织的时候，应尽量避免对分析要素的边界做限制，避免对要素之间关系轻易做出确定性的假设。

与此同时，虽然影响组织的要素是多元的，要素的重要性排序以及之间的关系也会随着企业阶段的差异而可能发生变化，但并不意味着企业的发展壮大完全是无规律可循的。要素之间在范畴上存在大小，进而相互之间存在包含的关系。通常而言，我们越是去观察细分的要素，越是容易感到庞杂和发现不确定性，而当我们将要素通过归类进行简化，一方面并没有排除细分因素的可能性，另一方面却更有利于观测要素之间的规律，而这样的规律也往往更具有一般性的指导和预测意义。

对于企业组织来讲，首先，因为企业提供某种产品或是服务而满足了市场的某种需求而获得了存在的意义。其次，通过提供产品或服务获得回报的过程往往是由多个员工在不同复杂程度的分工体系下、协同完成的，并且其中包含了资金、资产、物料等其他核心要素的参与。于是，当我们去观察一个企业组织机体的特征时，往往会首先从两个方面入手。一是体现企业价值创造结果的业务特征，二是反映价值创作过程的要素分工与组合规律和效率的管理特征。业务和管理是反映企业机体特征的两个主要维度。在管理特征中，由于人是其他要素的主要载体，又是所有要素中最具不确定性的部分，因此，分工和协同的命题在很大程度上需要解决人跟组织需求之间的关系。

企业发展的过程是业务与管理之间、组织与人之间互动发展的过程。我们用“业务”“组织方式”（分工与组合的方式）和“人”三个大的核心要素维度作为切入点去观察一个组织，并将其他细分的要素都归入三个大的要素之内，通过分析三者之间的关系，思考组织机体发展过程中要素之间的互动规律。

由于业务构成的丰富性以及组织分工的复杂性，任何一个要素进一步展开，都会展现出不同特征的差异性和不同程度的不平衡性，很像是一个一个国家或是区域的地图。山川、河流、大江大海、公路、铁路、城市、乡村、居民……各种差异的因素组合在一起，因为一个共同的目标或者主题承担着不同的角色和功能，相互之间又存在关联，并且随时在变化。与此同时，又有无形的空气、规则、法律、道德约束等影响着整张地图的变化。因此，我们引入地图的概念，分别用“战略地图”“组织地图”和“员工心智地图”来形象地反映企业在业务、组织方式和人员队伍上的特征，以更好地帮助我们理解和理清三大要素之间的互动关系，如图1-2所示。图1-2 三张地图

首先，我们把一个企业业务的发展轨迹、格局和特征称为战略地图。通过战略地图，我们可以了解企业业务现状和未来的发展方向及演变路径。业务现状包括业务的种类构成、各个业务以及总体的业务逻辑、规模、所在行业的周期、宏观环境、区域范围与位势、竞争格局等。不同的业务构成和发展现状意味着组织过往发展历史所沉淀的组织能力、人才能力特征、文化氛围的差异，这是理解当前组织管理状况的基础。未来的方向则主要包括外部环境变迁、技术进步趋势、业务范围和规模扩大的方向和空间、业务构成关系的变化及路径等。根据企业的战略规划，企业需要明确未来一个阶段的整体发展目标，并在此基础上把握业务延展的方向和节奏。从当前的业务现状走向未来总体战略目标的过程，需要组织能力、人才队伍、管理体系建设相应的支撑与配套，这是思考组织建设的另外一个基础。一个良好的组织，内在的人才队伍和管理体系建设，不仅要满足当前企业发展的需要，同时也应该顺应企业未来发展的要求，让每一个时点的组织建设和管理优化，既有保证当前效率的价值，又同时具有为未来铺垫和准备的意义。

其次，任何特定业务的实施和战略目标的实现都需要一定的组织而非单个个人去完成，这也是工业社会最重要的特征。简单地理解，组织是企业证明和实现自身存在价值的所有资源和能力的组合，我们称之为组织地图。由于构成组织的所有资源中，人往往是最具变动性的因素，同时也是其他资源配置和流程的载体，因此，所谓组织能力的发育便是以研究员工的合理分布和责权利体系为基础，完成相应流程、制度、规范的合理设计，从而实现资源的最有效配置。而在组织地图中最为关键也最为显性的正是人的分布，于是，从员工分布规律的角度出发，我们也可以把组织地图简化为一张组织结构图，横向体现了个体之间的协作和流程关系，纵向则体现了不同层级之间基于责权的分工与管控关系。只有当组织地图中所体现的个体关系和要素组合方式符合公司业务开展和战略落地的需要时，企业的发展目标才有可能真正实现。

最后，如前文所言，人是组织地图中最为核心的要素，也是其他要素的主要载体。组织地图中所规划的横向和纵向关系、基于岗位的责权利体系、所有的流程、机制等，最终要由全体员工按照公司的要求，通过履行各自的职责去实现。站在组织地图上不同位置的员工对于所在岗位责权利的理解，对于“应该做什么、不应该做什么”的理解，我们称之为员工的心智地图。员工心智地图决定了员工在企业里的行为，也最终决定了组织地图能否通过员工的行为而落地。由于员工承担的岗位不同，加上各自的性格、成长经历、能力构成等多种因素的影响，员工对岗位和组织的理解，并不能天然地和组织对其的要求保持一致。这就构成了组织地图落地的难度和风险。因此企业需要建立各项管理制度体系，包括明确各岗位的职责权限、梳理流程、管控关系，并通过与各项人力资源制度设计相结合，以及制度规定的严格落地实施，保障员工的认知、心态和行为符合组织地图落地的要求。只有当企业的组织地图能够有效地转化为员工的心智地图，两者尽可能一致时，组织地图才能真正落地。

通常而言，在不同的企业阶段，组织建设都需要重点关注三张地图之间的匹配问题。三张地图各自的太过模糊以及相互之间的不匹配，往往是企业大多数表象问题背后更为本质的原因所在。关于三张地图之间的互动与匹配关系，常见的特征如下。

第一，战略地图和组织地图之间相互影响。一方面，战略决定组织，一定的业务选择、业务组合特征决定着组织要素的选择与组合方式，即组织地图。没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的“组织地图”的演变与配套，战略规划很容易变成空谈而很难实现。另一方面，组织地图的形成和演变也会沉淀特定方向和偏好的组织能力，组织要素之间的组合方式、人员之间的相处方式会形成一定的惯性，这样特定的组织能力和惯性反过来会在一定程度上决定着企业在不同阶段的业务和战略选择。随着组织中新生力量的加入，以及企业自身能量的增强、选择机会的增加，会带动业务边界的放大，但放大的范围以及放大的路径仍然会在不同程度上受到组织历史沉淀的影响。企业常常会基于自身能力，考虑机会成本和风险而做出最优选择。

第二，组织地图与员工心智地图相互影响。组织地图中每个单点位置作用的发挥以及所有角色组合在一起的系统效率的体现，人是最重要的决定因素。无法实现与“员工心智地图”相契合的组织地图只是一种愿望和一张图片，毫无力量。员工的能力和心态、对自己在组织中角色以及与其他角色之间关系的理解和承担，与组织地图的规划和要求之间的落差越大，组织地图虚空化的现象就会越严重，通常业务和管理之间的矛盾和冲突也就越显著。

第三，员工心智地图对战略地图的影响。在企业业务快速发展的阶段或者保持可持续性增长的稳定发展阶段，通常而言，组织跟随战略，员工队伍的能力与构成则由组织的需要去定义。与此同时，这种情况往往会造成组织能力以及员工队伍的总体能力局限在常规业务需要的范围之内，由此而形成的能力和行为惯性以及经验上的路径依赖，会对企业的创新和应变能力形成障碍。当环境发生剧烈变化导致过往的经营模式需要全面升级和改变的时候，企业便会面临重大挑战，很容易出现“成功是失败之母”的现象。过往成功经验所形成的惯性会阻碍创新思维的形成，造成创新行为的缓慢。与此同时，即便是在历史业务的延续过程中，一旦业务的增速开始放缓，增长空间出现瓶颈，而员工队伍随着经验沉淀和能力提升不断壮大，当业务的增速和成长空间无法容纳员工队伍能力提升所释放出的发展需要时，也会倒逼企业做出新的战略选择和战略突破，寻找新的业务机会和增长点。

总体来讲，企业发展的过程伴随着三张地图之间的持续互动。三张地图之间除了常规意义上的相互影响之外，在企业发展的不同阶段，三者之间的先后和重要性排序存在一定的差异，由此决定组织建设的核心命题也有所不同。总体的特征如表1-1所示。

综上所述，企业发展历程可以概括为企业“在空间里布局”（各种要素之间的构成与匹配）和“在时间里延续”（持续存在并发展壮大）的过程。战略地图、组织地图和员工心智地图的变化，以及相互之间的互动与匹配贯穿整个企业的发展历程。首先，企业发展往往存在驱动因素。就像一个人的发展一样，企业往往也要经历“先生存后发展”的过程。能力和实力的不断增强会带动企业追求的升级。早期阶段，企业家的偏好、价值选择和人生追求在很大程度上决定着企业的发展方向。随着业务和人员规模的不断壮大，各种力量的加入，企业的动力因素便有可能发生改变。当企业和企业家的关系从“企业家的企业”转变成“企业的企业家”时，企业的价值和追求会反向影响全体员工包括企业家的思维和行为。其次，在空间维度上，企业需要基于不同的发展阶段、业务逻辑、管理沉淀、未来方向等，完成各种核心要素之间的组合配置。企业的各种规章、制度、规范和全体成员的行为，共同定义着一个企业的生存逻辑，以及企业如何处理利益相关者之间关系的价值选择。最后，在时间维度上，企业在使命愿景的引领下，在生存的基础上谋求发展壮大，以不断地实现企业的价值。表1-1 三张地图的时空特征图1-3 三张地图与假设系统

与此同时，无论是战略上的取舍，还是组织方式的选择和员工心智行为的展现，都在更深入的层面受到企业文化和假设系统的影响，包括企业使命、愿景、价值观、理念与行为规范等在内的文化体系和假设系统在价值追求上定义着企业之间更为终极的差异，也决定着三张地图的建设与变化方向，如图1-3所示。因此，企业在思考组织建设时，除了关注三张地图各自的特征以及相互之间的匹配以外，需要以明确企业的价值追求和假设系统为前提，并以此为宗旨统一思想，引领方向。这也是为什么许多企业在推进组织建设和管理体系搭建工作时，强调文化建设的重要性，甚至以文化建设为先导的关键原因所在。

总的来讲，我们在观察和研究一个企业的成长逻辑和发展规律时，既需要在不同时点上保持“全景视角”，尽可能基于完整要素之间的关系去判断局部要素的价值，避免做出武断和片面结论的危险。同时也需要保持“纵向历程的视角”，通过观察企业在时间上延续的努力，研究要素之间关系和价值排序的变化，以补充我们关于要素之间关系判断的依据。空间上的“全景视角”加上时间上的“纵向历程视角”，有助于我们获得关于企业发展规律的更为可靠的结论。

第2章 动力因素：走向哪里，为了什么

组织发展的驱动因素

当我们去观察一个企业，在不同的时点上，构成组织的核心要素以及相互之间的关系会呈现出不同的特征，而企业在时间上的延续，始终伴随着企业价值的追求和增长。从外部去衡量一个企业的价值，我们往往会看到企业的品牌影响力、规模、盈利能力、人均劳动生产率、净资产收益率，是否带动了某个领域的科技进步、行业升级、组织文化以及对区域文化的影响等，这些指标在不同的方面定义了一个企业的价值。从企业的内部去看，每个企业的内在追求也存在差异：适应优胜劣汰的生存法则、在竞争中取胜；通过提供某种产品或服务上的价值而获得持续的收益；追求员工物质和精神生活的丰盛，让员工活得富裕而体面；承担某个领域的社会责任，为把世界变得更加美好而做出贡献；以消费者为起点创造价值、良心经营、引领行业标准……

从长期来看，企业外在价值往往是内在追求的体现，内在追求作为企业发展过程中核心的驱动因素，也是最终导致企业之间差异的分水岭。动力因素会随着企业发展阶段的不同而出现变化，在一个阶段也会存在多个动力因素共同驱动的情况。

通常而言，在企业的初创或生存阶段，驱动企业发展的因素是对市场机会或需求的识别，或者因为资源的优先获取。度过生存期以后，企业也在过程中沉淀了能力和经验，在某个特定和相关的领域积累了进一步发展的基础，从而基于能力追求进一步的快速发展。随着市场竞争的激烈、供求关系的转变，以及消费需求的升级，企业在资源有限的情况下，为实现可持续性发展，需要降低业务拓展失败的概率以及规避由此可能带来的系统风险，组织发展需要更加稳健，驱动因素往往会变成经过反复研究和论证之后的战略方向与目标。当企业的规模和实力进一步增加，品牌力持续增强，企业会因此而有了追求更高远目标的基础，同时业务上的延展边界也被进一步放大。这个时候，驱动企业发展的因素，往往会跳出企业对自身的考虑，为了商业文明的进步和人类整体福祉的增加而做出努力和贡献，过往所追求的经营上的目标也由此变成了追求使命过程中自然而然会伴随的结果。我们把这样的更高远的目标称为使命或者愿景。表2-1中，我们将企业发展过程中常见的驱动因素、与之相应的发展思路、常见的组织阶段与组织特征做了大体的概括。表2-1 企业发展的驱动因素

需要强调的是，危机感往往能够激发活力、造就卓越。在企业面临生存危机的阶段，往往动力会更强。随着组织规模的放大，一方面企业开始追求更为高远的目标，需要更大的空间来承载整个组织以及其中个体的能力；另一方面，随着企业市场地位和竞争优势的增加，在日子变得好过的情况下，危机感也开始降低。与此同时，组织内部机体的放大和分工的精细化，会带来管理层级和制度流程的增加，从而产生大企业病。典型的表现是组织疲劳症和个体疲劳症：反应开始缓慢，效率开始降低，内部矛盾和监督成本增加，甚至会出现集体的无意识和不作为等现象。这也是组织和个体在生命周期的延续中一定会经历的自然现象。这个时候，企业对更大使命的追求与组织的真实动力之间往往会出现巨大的偏差。如何对抗组织疲劳症和个体疲劳症，保持组织机体的活力，让使命的追求变成企业和个体日常行为的现实动力，是大体量企业在管理上所面临的核心命题。

总的来讲，动力因素往往跟企业不同发展阶段的追求密切相关。组织和人一样，基于生存的追求往往会因为危机感的存在而动力很强，一旦缺乏危机感便很容易产生懈怠。而从某种意义上讲，企业度过生存危机后追求更大目标的结果，往往决定着组织在下个阶段更大的生存危机是否会出现。企业追求高远的使命（利他的出发点）和向内求的目标往往能够形成对人群更为终极的吸引，而这样的追求要想变成组织现实的动力，却往往并不容易，需要系统的组织设计和管理努力去克服大企业病对组织活力的破坏。

个人与组织的相互牵引与相互成就

组织作为现代社会的一个基本社会单元，成为定义绝大多数人的一种身份和存在方式。就像中国乡土社会中的家庭和宗族。城市里的同事关系在很大程度上取代过往的邻里关系，成为日常生活中最为频繁往来的社会网络。人们从事生产作业的活动基本上是以从属于一个组织的方式开展，并且因为组织的基本特征和各项规范的定义而在很大程度上影响着自己的生活方式，包括做什么、跟谁发生业务往来、日常作息时间等。因此，组织在很大程度上是现代社会中个人的存在方式和基本归属。

尤其是对于刚刚从学校毕业而进入社会的新晋职业人而言，对工作和社会生活逐渐建立认识并形成自己的概念和行为方式的过程，是在组织中完成的。组织的文化价值观会在这一过程中潜移默化地对员工产生深远的甚至是根深蒂固的影响。而一个员工的价值判断与行为作风又会对自己的家庭成员产生影响，尤其是孩子。由此推演，一个组织通过对员工的影响，甚至会对一个社区甚至是更大范围的社会环境产生影响。因此，从某种程度上讲，企业的社会责任首先应该体现在企业对员工的责任，企业不仅仅需要对员工的收入和能力负责，更重要的是应该对员工的心态、修为和基本价值观负责。

从另外一个角度出发，组织中的个人通过个人信念、判断和能力的展现也会对组织产生不同程度的影响。人与人之间因为所在的位置以及个人能量的差异，对组织所发挥的影响力也有不同。其中，往往以企业家对组织的影响为最。尤其在组织的早期创业和生存阶段，以企业家为首的创业团队的追求、偏好和做事风格，在很大程度上决定着企业的追求和行事作风。这种影响力会在相当长的时间内持续，并在组织规模逐渐放大而管理规范化跟进缓慢的阶段得到强化。由于组织在一段时间内习惯了依赖某些个人，尤其是企业家的判断力来应对各种问题、推动企业发展，在组织规模逐渐放大的过程中，不断增加的问题的复杂性会对这样的依赖持续造成压力，挑战着企业家或者少数个人的能力和体力承受边界。而企业家或少数个人也会在这个过程中日益忙乱、疲惫，并且很难避免决策判断的失误，反过头来对组织造成重大损失和风险，从而产生企业家封顶的现象。尤其是，对于规范化欠缺的企业，组织不仅仅对企业家产生依赖，经理人或者能人封顶的现象在企业内部的部门或者更小的组织单元中随处可见。一个负责人的做事风格决定其所负责的单元的做事方式，一个核心人员的离职会造成工作方法的重新摸索……因此，当个人对组织的影响随着企业规模的放大而没有减少，甚至在持续增加时，而这样的现象建立在组织本身管理规范化不断滞后的基础上，经理人封顶的现象就自然会出现。个人与组织之间便会出现相互伤害，组织因为个人的边界而受到局限，反过来组织发展的停滞甚至出现危机又会影响所有组织成员的利益和发展。组织存在本身一个重要的意义就在于通过要素组合（包括人）而产生超越任何个体能力边界的创造力和价值提供的能力。一个企业在发展的过程中，当企业家开始思考规范化建设而使组织超越对任何个体包括自己的依赖时，往往会面临“企业家的企业”还是“企业的企业家”的命题的思考和选择。如果一个企业家始终把企业作为实现自己目标和人生价值的一部分或者一个途径，那么企业将很难完成对企业家个人的超越以及解决可持续性发展的问题。而当企业家做出“企业的企业家”的重大选择时，一个很重要的信号便是从“用机制对自我进行约束”开始。

总的来说，在现代社会中，个人与组织相互依存。个人与组织之间相互影响力的大小主要受到个人能量和组织阶段的影响。个人职位越高、能量越大，对组织产生的影响越大，以企业家最为突出。在组织的初创期和生存期，企业的规模不大、业务突破是关键、管理尚未进入规范化时，个人对组织的影响力往往比较大。又或者，对于成熟期或者稳定发展期的企业，在面临外部环境剧烈变化而需要创新经营模式或者管理模式时，组织也往往需要变革式的领导发挥超强的影响力带领组织超越过往的惯性，实现新的突破。除此之外的其他大部分时间里，组织往往需要依靠管理规范化的持续建设突破对任何个体的过度依赖，组织在超越个体的过程中也才能为个体发展提供更大的发展空间和平台。

一方面，组织为个体提供劳动回报和个人价值实现的平台；另一方面，个人通过投入工作和发挥能力，为组织发展做出贡献。个体的言行是企业价值观和形象的展现，企业品牌和影响力在某种程度上也提升了个体的身份。个体与组织之间的相互成就取决于两个方面的良性互动与循环：一是组织价值创造和个体劳动回报分配上的共赢，二是“组织承认和发挥个体的价值”与“个体为组织的发展做出贡献”之间的相互促进。在以人为主要元素所形成的组织中，个体的贡献意愿是组织存在的基本条件，企业只有解决好组织与个体之间的关系，让员工持续获得成就感，才能实现组织发展与个体自我实现之间的良性循环，保障组织获得持续发展的动力源泉。

不要用目标偷换使命

为了阐述目标和使命的差异，我们先从目标和使命的产生说起。每个人的存在都有趋利避害的本能，这种本能首先源于生存的基本需要。马斯洛将人的需求依次划分为五个层次：生理需求，安全需求，爱和归属的需求，尊重的需求和自我实现的需求。人的需求会从低到高按层次依次递升。某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。因为人的内在有客观的并且不断升级的需要，再加上外部环境的诱因（比如，社会风气、重要人士的期望、与他人的比较，等等）的影响，便会持续产生从事某些事情的念头、意愿，我们称之为动机。强烈的动机往往会变成企图心，即一个人做成某件事情或者达到既定目标的意愿。企图心往往会指向对结果的追求，于是便会产生相应的目标，以及实现目标的具体计划。需要、动机、企图心和目标，在某种程度上代表着个人追求逐渐清晰化的过程，总体来讲是中性的，谈不上绝对的好与坏。然而，由于每个人的追求会不断升级，而人们对目标和需要的追求往往也会面临资源条件和环境的限制，难免会发生矛盾和冲突。在这种情况下，如果个体仅仅从自我的欲望角度出发，出于对能够带给自己愉快或满足的事物或经验的有意识的、强烈的向往，而不顾对社会规则的超越，以及他人或集体利益的损害，甚至是有意识地侵占，那么，个体的追求便有了价值上的好坏之分。

与此同时，除了欲望的产生和反向的损害以外，个体在合理化地追求自身目标的过程中，随着目标的实现和不断升级以及个人自身能量的增强，个体在跟现实社会的连接和持续互动中也会渐渐超越自身的需要和愿望而开始追求更大的存在意义和价值感，于是就有了责任感和使命感。在个体作为社会人的存在中，必然会存在于一定的社会网络的节点中。特定的社会角色，比如家庭中的角色、工作中的岗位角色等，要求一个人在享有相应权利的同时也要承担相应的责任和义务，这便是个体超越自身需要而应该有的责任感。而使命则是指超出个人基本角色要求而去承担的更为重大的任务和责任。俞敏洪说：“人或多或少有使命感，更大的使命感是什么？来自你愿意为自己的家庭、社会、国家甚至于全球、世界做一些真的有意义的事情。”因此，使命感往往是“为了让我们所存在的自然和社会环境变得更加美好”而超出个人责任与义务本身的、在更大范围内主动承担的一种追求，并且这种追求的愿望非常强烈，以至于不顾个体的利益甚至心甘情愿地奉献或者牺牲自我。马克思说：“使命感，即人对一定时代、社会和国家赋予的使命的一种感知和认同。对于使命的意义是什么？人为什么要承担使命？自己的使命是什么？人应该通过怎样的努力，以怎样的实际行动去实现自己的使命？对于这些问题的深入思考和感知，并在这种使命感的指导下，完成自己的使命，实现人生的价值。”

个体满足生存需要和承担社会责任是作为社会人的基本要求，而使命则是超越个体基本社会责任的更高的价值追求。使命的定义和出发点是他人或外在的世界，而不是个体本身。通常而言，使命会在个体的成长和发展过程中逐渐清晰化，并最终成为引领终身的追求。目标是对追求结果的指向，并且具有阶段性的特点。使命的追求过程体现为阶段性目标的不断实现和升级。只有当目标所定义的结果的方向与使命一致的时候，目标跟使命才能实现阶段性的一体化。如果个人从自我的欲望出发，为了自身的名利、享受、掌控欲、消除不安全感等而追求目标，即使出现“主观为自己、客观为他人”的情况，目标和使命在现象上的一致也是短暂的，也不能掩盖二者在方向上截然相反所决定的长期差异。

企业也是如此，一个企业的存在有基于生存的基本需要，也有对股东、消费者、员工、社会等核心利益相关者的基本责任。企业通过为市场提供有价值、有竞争力的产品或服务而获得盈利，并通过不断的经营管理改善而在动态变化的环境中持续取得生存和发展，满足员工的基本生活需要，承担对利益相关者的责任。在这个过程中，企业也会不断累积能力、经验，从而建立核心竞争力。实力和影响力的增加使得企业有了基础和动力追求更大的目标，思考可持续性发展和基业长青的命题。与此同时，企业是员工的集合体，企业的发展也需要满足越来越多的员工差异化的、不断提升的需求，以实现员工与企业之间持续的共赢和良性循环。并且企业也需要以更高远的追求让优秀员工得到归属。于是，使命便会出现在目标的不断放大过程中，并逐渐清晰化。

由于企业的发展是在复杂动态环境下多种因素共同作用的结果，企业的经营管理也随着规模和业务结构的增加而越来越复杂，阶段性的目标会呈现具体化、立体化的特征（多个目标构成的目标体系）。而使命则是相对长期的、方向性的，使命的边界也会随着企业的发展、实力的增强而越变越大。使命和目标之间的一致性的判断变得没那么直接，存在隐蔽性。复杂的事情往往没有简单的对与错，也很难有简单线性的因果，并且容易自圆其说。本身企业也需要在短期的生存和长期的发展之间平衡，在这种情况下，很容易出现“用目标甚至是欲望偷换使命”的情况。在追求一个高远使命的名义下，企业实际上追求的是自身的短期利益最大化，甚至是企业家自身利益的最大化，为此不顾对员工、消费者和利益相关者的责任，不顾市场的基本规则，更谈不上为商业文明的进步和人类社会的改善做贡献。如果没有近距离深入的，甚至长期的观察，这样的偷换往往并不容易发现。事实上，如果目标脱离了以他人为出发点的价值观和崇高意义的基础，就谈不上使命，只是目标而已。简单的目标往往是征服性的，而使命则是成就假设的。不惜一切代价、没有价值底线的目标的追求，即使打着使命的幌子，即使用诸如“短期利己长期利他”“主观为自己客观为他人”之类的自圆其说的说法，最终也只会成为野心家的乐园，而无法在更大范围内真正形成对人心的呼唤和凝聚。目标和使命的岔路口终究也会在企业竞争的长跑中露出原本的面目，从而决定一个企业的寿命和价值。

价值观是什么

如上文所述，目标与使命是否一致的关键在于企业追求方向的差异。目标追求在内外方向上的差异也往往会带来行为底线的不同。价值追求的差异，以及背后的价值判断标准和外在行为底线的不同，实际上就体现了人与人之间、企业与企业之间价值观的差异。

那么价值观到底是什么？百度百科中讲：“价值观是指主体对自身及外界事物的价值定位。价值观是指人们在认识各种具体事物的价值的基础上，形成的对事物价值的总的看法和根本观点。一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们判断事物有无价值及价值大小的评价标准。”价值观的含义主要体现为以下几个方面。

第一，价值观表现为一定的价值追求和价值目标。一个人或者一个企业存在的意义和工作的目的是什么？当这种价值追求凝结为一定的价值目标，超越了个人需要本身，而指向社会角色的责任和义务承担时，个人或企业便有了责任感。再进一步，当价值追求和目标是为了更大范围的社会变得更加美好和人类整体福祉的增加时，使命感便油然而生。

第二，价值排序反映价值观，多元的价值追求面临着价值排序的命题。一个人或一个企业的价值追求往往是多元的，就像一个人的需要往往是多元的一样。不同的是，人的需求会从低到高按层次依次递升。而价值观则是由最优先的、最首要的追求所定义。人们在对目标的追求中，往往面临着资源条件的限制，包括一个人的时间和精力的投入。当多重的追求面临有限的条件而需要取舍的时候，一个人或一个企业的选择便体现了其价值排序。尤其是当多重的追求之间存在矛盾的时候（比如，当个人和集体的利益产生阶段性的冲突时，是为了个人的得到而损害集体的利益，还是为了集体的目标而暂时放弃个人的需要），基于价值排序的选择才真正体现了一个人或一个企业的价值观。如果我们不关注价值排序而仅仅只看一个人或一个企业的价值追求，多元的追求会因为“主观为自己，客观为他人”等情况的存在而有可能隐藏一个人的基本价值观，把“为自己”的目标伪装成“为他人”的使命。

第三，价值追求和价值排序的背后体现了一个人或一个企业的价值判断依据。价值判断依据意味着我们对世界、人生、工作、成功失败等一系列命题的好与坏或者得到与失去的因果假设。比如，如果一个人认为自己甚至是所在企业的成功在很大程度上是因为自己的能力，那么一旦有了成就之后，就很难始终保持谦虚，容易在他人面前产生优越感和挑剔的心态，在利益的分享上也很难真正认识到他人的贡献，做出客观的判断。因此，稻盛和夫讲：“人一旦成功，会变得傲慢，人生观就会发生改变，基于价值判断依据的自律非常重要”。稻盛和夫之所以在80多岁的高龄依然为了拯救日航而废寝忘食地工作，在取得一系列的成就之后依然发自内心地谦逊，保持着非常简朴的生活方式，很重要的一个原因可能就是源于他对于成就的因果假设。他认为，“这个宇宙中有一个地方可以称之为‘智慧的宝库’，那里隐藏着取之不尽的智慧，如果能将其引发出来，就能获得创造的灵感和思想的闪光。我个人的经历就是这样。当我处于忘我的状态，为员工、为客户，一心不乱、全神贯注地投入研究开发的时候，当我为世人、为社会开拓新事业的时候，我就无意中触及那宝库中睿智的一端，于是我就能开发出划时代的新产品，并且使事业获得意想不到的进展。才能只是上苍偶然授予给我的，上苍要求将它回报世人、回报社会。如果我将它视作私人资产而独享其惠，就违背了上苍的意志，早晚会受到惩罚。我应该将自己的才能贡献给员工、股东、客户以及社会。”

第四，行为底线体现价值观。如果我们把目标追求看作上限，行为底线则是下限。前者是关于要做什么、应该做什么、想做什么的阐释，而后者则是关于不做什么、不应该做什么的定义。“要做什么”与“一定不做什么”合在一起才能更为完整地反映一个人或者一个企业的价值观。通常而言，行为底线的高低好坏没有确定的标准，受到社会角色、行业职业差异、追求和自律程度等方面差异的影响。比如，一个人以倡导环保作为自己的职业使命，那么他在行为上很可能会尽量减少垃圾的制造，使用环保材料的物品，甚至为了环保只乘坐公共交通出行，并将此作为自己的行为准则。而对于普通人而言，按要求排放垃圾，有机会的时候尽量乘坐公共交通工具则是更为常见的行为。显然，前者的行为标准高于后者，但都是社会可以接受的情况。又比如，除去医术本身的差异，对于一个医生而言，从患者的角度出发，用性价比最高的治疗方案让患者恢复健康，以此而得到收入回报和职业成就感，是一种行为准则。为了提高自己的收入而在处方中尽量开提成高的药品、尽量多开几种药品，或者为了获得更高的利益而使用假药，又或者故意把患者的病情说得很严重，让病人能够持续地对自己产生需要和依赖，也是一种行为准则。不同的行为准则和底线往往没有绝对的“好”和“坏”，客观上体现了利己或者利他程度上的差异，主观上则反映了个体或企业对自我要求的高低。一般来说，各种社会性规则所追求的标准都会尽量避免重大的“损人利己”行为，这个“人”既包括他人，也包括我们生存的环境以及我们的子孙后代。

价值观与使命一定冲突吗

通常而言，如果一个人或者一个企业努力的方向是为了让世界变得更美好，打破行为底线（比如，为了得到想要的商业结果而不择手段，甚至违背社会公民应该遵守的基本法则）的做法很可能会在不同程度上对社会和他人造成伤害，这两者本身就会产生矛盾。因此，一个人或一个企业的发自内在的追求越崇高、越远大，越是为了他人，往往越是会产生悲悯和自律，行为底线也会越发的明确和鲜明。但在真实的情景中，我们却经常会面临类似“为了做什么而不得已只能做什么”的选择。“当使命和道德冲突的时候，让道德跟着使命走”，看似对使命的强烈追求会让个体或企业面临着挑战行为底线的艰难抉择。很多时候，所谓的“使命”会合理化或者美化一个人的行为底线，甚至让人对行为底线的认知变得模糊。

在现实社会中，使命和价值观的关系往往反映着个人或企业不同的存在状态。

第一种情况：使命远大，价值观清晰明确。当外部环境变得更加动态复杂，尤其是个体或者企业所在的区域环境中存在机制不完善、不合理、非公平竞争等情况的时候，个体或者企业往往会面临着是否要妥协的诱惑或者压迫。坚持原则的企业需要更大的经营智慧，努力和坚持去面对短期的不利和可能出现的危机，甚至把不规范当成机会，推动行业和外部环境的改良，在持续的竞争长跑中不断壮大自己、走向长久。

第二种情况：使命远大，价值观模糊，行为底线低或者没有底线。因为对目标的追求太过强烈，个体或企业只重视结果而不重视过程。只要能够实现预期的目标，方式方法和行为原则变得不再重要，价值观也变得模糊，以结果论英雄而不论过程中行为的好坏与对错。这样的企业往往能抓住阶段性的机会而迅速扩充规模，但从长远来讲，风险在于其道德底线所带来的制度风险，以及无法对有价值原则的人才形成真正吸引。

第三种情况：没有使命感或者比较低，价值观清晰明确。没有使命感或目标追求比较低的情况，个体或企业的努力往往局限于满足自身生存和生活改善的需要，而价值观的清晰明确又意味着对社会公民的规则的遵守。因此，这样的个体或企业对社会没有什么危害，但贡献也不大。事实上，这样的公司更多地停留在做生意的层面，而不是在做企业，对公司长久的延续并不十分在意。同时，因为企业没有高远的使命感，往往缺乏影响和感召他人的强大力量。

第四种情况：没有使命感或者目标追求比较低，价值观模糊，行为底线低或者没有底线。个体或者企业为了自身的利益和需要而不顾方式方法的合法性与合理性，属于机会和资源的投机客，很容易做出损害他人或者社会的行为。这样的个体或者企业是社会性规则最需要去约束的群体。

使命和价值观之间一定会存在矛盾吗？事实上，两者从终极上是一致的，甚至是一体的。比如，稻盛和夫的京瓷以“敬天爱人”为经营哲学，所谓“敬天”，就是符合天道，按事物的本性做事。“天”指的是客观规律，也就是事物的本性。所谓“爱人”，就是符合人的本性。“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”，以“他人”为主体，自己

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