深度管理:突破管理困境的25条黄金法则(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:(美)大卫·戴伊(DavidDye)(美)卡琳·赫特(KarinHurt)著

出版社:中国友谊出版公司

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深度管理:突破管理困境的25条黄金法则

深度管理:突破管理困境的25条黄金法则试读:

版权信息书名:深度管理:突破管理困境的25条黄金法则(世界知名企业培训教材,MBA高管课程精华汇总。)作者:[美]大卫·戴伊(DavidDye)卡琳·赫特(KarinHurt) [著]设计:小暑暑排版:小暑暑出版社:中国友谊出版公司出版时间:2018-07-01ISBN:9787505743816本书由北京时代华语国际传媒股份有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —献给我的父母,拉里(Larry)和琴(Jean),他们是我最早和最好的赢得漂亮的榜样。同时献给马库斯(Marcus)、本(Ben)和塞巴斯蒂安(Sebastian),他们在我创作的过程中一路相伴。——卡琳献给我的女儿艾佛瑞(Averie),让我懂得了赢得漂亮的意义。——大卫

帮助企业领导与同事和团队建立起更好的关系,这就是我所从事的职业。在这份工作当中,我认识了许多经理人,他们绞尽脑汁地想要实现成功的业绩,却没能在工作上建立起有意义的关系。

如果你对号入座了,那么欢迎加入这个庞大的集体。事实上,在全世界的公司、非营利性组织和政府办公室里,随处可见这种压力重重、灰头土脸(往往还绝望无助)的管理人员。但这是可以改观的。你可以做到。

卡琳·赫特和大卫·戴伊所提供的必要工具将助你完成管理人员最重要的职责:提高企业绩效,同时不牺牲你的人性、幸福或者理智。

我常常与高管们分享说,真正重要的唯一一种业绩评估标准就是当你回首人生之路时对自己做出的评价。当我的朋友们在调查人们对过去几年生活的感悟时,发现答案主要有三大主题:及时行乐、至关重要的朋友和家人,以及有梦就去追。

从商业的角度来看,我的终极商业建议也差不太多:

·生命是短暂的——找点乐子。

·想方设法帮助别人。

·做你认为正确的事情。

卡琳和大卫为你提供了在日常工作中实现以上三大目标的具体工具。他们所分享的资源会帮助你树立起健康的管理思维、事半功倍地提高企业绩效,并帮助你与同事和团队建立起更好的关系。我之所以鼓励你运用这些工具,不只是因为它们能提高企业绩效,而且是因为等你老了的时候会为此而感到欣慰。

作为一名高管教练,我特别喜欢简单的工具。不过,简单并不意味着轻松。虽然卡琳和大卫与你分享的工具实施起来简单而直接,但是纸上谈兵是没用的。卡琳和大卫之所以知道这些工具的效力,是因为他们也曾站在你现在的位置上,并实践过他们介绍的每一种方法。

让卡琳和大卫从一众商业书籍作家中脱颖而出的一点是他们的感同身受。他们确确实实地知道你的工作是什么样子的,感受过你所面对的压力,并且从中茁壮成长。从他们分享的鼓励、幽默和严厉的爱中可以看到,他们对第一线和中层的管理人员怀着真真切切的同情。他们希望你能成功。

最后,作为一名管理人员,你的工作远不仅限于为客户制造东西或者提供服务。在最后一章里,卡琳和大卫呼吁大家留意自己的足迹:在完成工作的时候,为你自己和你的家庭建立了什么样的生活,以及对周围的人产生了什么样的影响。在《深度管理》里,卡琳和大卫会给你想要的答案。你会运用它们吗?

生活是美好的。马歇尔·戈德史密斯Triggers和Mojo的作者第一部分深度管理欢迎了解一种新的管理方法:深度管理。通过这本书,我们会带来一些工具,帮助你蓬勃发展、实现持久的业绩成果,并且愉快地工作。在这一部分,我们将介绍每个管理人员都要面对的真实挑战,解释所谓的赢得漂亮的确切含义,并教给你几个基本原理,在你面临的每一个管理场景中都能借此取得成功。第1章为什么要专注输赢“生活要么是一场勇敢的冒险,要么就不值一提。”——海伦·凯勒(Helen Keller)

我们不胜其烦地看到,当管理人员们应当专注于输赢时,却不顾一切地付出了所有的代价。经历了大萧条之后的超竞争的全球经济让第一线和中层的管理人员的位置发生了变化:他们的使命就是要赢,要“有实际改变”,要获得最高的评价、等级和成果。许多管理人员为了赢而走火入魔,不在乎任何代价,并且将别人当作工具来利用——简而言之,他们放弃了人性化。

按照这种做法,如果管理人员为了上进而加班加点,那么必然要付出很高的代价。而那些不愿意做出如此牺牲的人要么选择退出,到竞争不那么激烈的环境中去,要么打着对团队“友好”的旗号,试着躲避苛刻的业绩要求。他们被夹在埋头苦干的员工和给他们施加更大压力的领导之间,经过了多年的求胜尝试后,纷纷举手投降,想办法得过且过。不可避免地,在挥之不去的压力和不断下滑的业绩面前,他们败给了冷漠、孤立,或者丢掉了饭碗。

觉得你的工作没有这样的风险?研究结果可不这么认为。据盖洛普(Gallup)的调查,将近三分之二的美国工人和管理人员都是孤立的。我们并不认为这是巧合。在这样的环境中,没有人能成为赢家。“你不能拖后腿!”老乔看到小安疲惫不堪的眼中噙满的泪水,刚吼了一嗓子就不说话了。

事后,老乔在办公室里承认:“我做得有点过分了。她才刚刚被提拔为中心的主管,为了快速增长的业务而加班工作。但问题是,我们没时间了。商务计划要求这个中心在6个月内实现盈利,现在都已经过了一年多了,我们离目标还差得很远。我的副总隔几个小时就要打电话来问情况,根本就是在浪费每个人的时间。”

老乔用力揉了揉太阳穴。“虽然我的下属需要我指导和支持他们,但是如果我们在接下来的90天里还不能进步,那么到了明年所有人都得滚蛋。也许我不适合这里。”

老乔是一家600名员工的客服中心的老大。公司对员工有评比排名,也就是说每个客服都会根据权衡了质量、生产力和财政三方面的标准得到评分,并根据由高到低的顺序进行排名。管理人员和各个中心也会按照同样的方式排定座次,而老乔的中心是吊车尾的那个。运营副总裁密切关注着这些数字,不停地打电话给老乔,让他解释评分怎么这么难看。老乔的大部分时间都在四处救火、答复顾客的投诉,绝望地拉高那些数字,想让他的团队名次提高。

不管你的组织是否有评比排名,请试着体会一下老乔的挫败感。他受命赢下一场仿佛有人作弊的比赛。他没有机会做任何需要做的事情。公司不停地在打分,而老乔不停地在输。每当他尝试赢一局时,都会伤害到别人,伤害那些他熟悉的、与他一样努力的人。

到了这个时候,他已经不知道自己能不能赢了,然而就算能赢,这场胜利看起来也必定会付出高昂的代价。每次发脾气,他都能感觉到自己的情绪在逐渐失控。虽然能做出点成绩来,可是都牺牲了些什么呀! 赢

赢并不是说要你达到某种不切实际的完美状态。赢意味着你和你的下属成功完成了应当完成的工作。真正的竞争对手并不是这栋大楼对面的那个部门或者当地的另一家组织。你的竞争对手是平庸。

无论你是在管理一群承包了政府制造下一代星际卫星的合同的工程师,在监督一支非营利性团队拯救濒危的鼩鼱,在管理大城市的一支财产税评审小组,作为外科医生在与之前从未见过的麻醉医师和手术室护士一起抢救病人的生命,还是在管理一家24小时便利店,赢就意味着你要做到优秀。在赢的时候,我们就实现了更好的客户服务、更好的产品、更好的照顾、更好的体验和更好的世界。在赢的时候,每个人的生活都会更好。 赢得漂亮“赢得漂亮”意味着你能长时间地维持优秀的业绩,因为你拒绝屈服于严酷而招致压力的捷径,暂时将他人当成业绩的牺牲品。你需要让精力充沛、鼓足干劲的人们共同工作。你的策略的强大取决于你的团队在第一线的执行力,要是他们害怕思考,或者疲于思考,那么就会一蹶不振。你可以制订一切美好的计划,实施六西格玛品质管理计划,并规划全宇宙最出色的竞争定位,然而如果真正做事的人缺乏能力、信心和创造力,无法实现这些蓝图,那么你就完蛋了。

实际上,在今天这个相互连接的世界里,人们对积极向上的工作环境的需求越来越强。当你无法提供这样的环境时,他们就会轻而易举地投靠马路对面的竞争对手,或者做自由职业者或独立承包商来自食其力。从你投资的时间和培训中收益的不是别人,正是你自己。“赢得漂亮”意味着你能长时间地维持优秀的业绩。

本书中的故事和最佳实践案例都来自于我们与隶属私营、公共和非营利性产业的数千名管理人员的合作经历,这些人都有一个共同点:他们必须鼓励下属,才能实现通常看来如同天方夜谭的成果。你不需要逆来顺受,你可以成为一个以出成果而闻名、受大家尊敬,并且让别人愿意与你合作的管理者。你可以赢得业绩,也可以赢得人心。 如何使用本书

在《深度管理》中,我们会分享一些经过千锤百炼的实用工具,让你长期地鼓舞团队并取得出色的成果。我们在自己的职业生涯中也使用了同样的工具,还分享给了接受培训和指导的所有的管理人员。这并不是一本管理学理论课本,相反,我们提供了相当丰富的上下文环境,方便你理解其中的工作原理和按需定制的方法。不过,我们的目标是让你得到招之即用的资源,不仅能赢,而且能赢得漂亮。《深度管理》是为了让你能迅速找到所需的答案而编写的。我们建议你通篇读完,并回答每个章节末尾的行动计划问题。你也可以将这本书当作现实世界的参考指南,来应对眼前的挑战。团队里有个人受到冷落或者需要更大的挑战?翻到第17章或者第19章就能解决你的问题。老板没有把重要的任务指派给你?可以看看第9章。如果你想要张罗一场简单的活动给团队注入动力或者培养更亲密的关系,只要浏览一下第三部分,你就能找到各种满足需要的选择。

每一章都包含了许多现实生活中的例子,它们都来自于我们自己的经历和与我们合作过的部分管理人员。每个章节最后都会有一份总结性计划。这些部分就是为了帮助你将学到的东西用于实践,尽快地看到改观。每个部分的结尾都会归纳对成功而言必不可少的“赢得漂亮”的实践方法。

在下一章中,我们会分享一种管理思维,这是本书的核心。有了这一模型,你在将来遇到的任何场景中都能赢得漂亮。在第一部分的最后,我们会推荐一些使用数据的方法,避免你误入歧途,错过最为重要的东西。

在第二部分,即第4章到第11章,我们所提供的工具将让你有赢的资本,能获取有意义的成果。这些都是能立刻被运用在与业绩相关的问题上面的实用贴士、技巧和策略,无论你是想让别人把注意力集中在结果上,做出所有人都鼎力支持的商业决策,还是迅速让下属对使命和结果担负起责任。

在本书的第三部分,即第12章到第21章,你会了解“赢”的关键要素,即激励、鼓舞和活化团队。你要深刻认识到所有员工的基本需求,并探索种种实用的方法,在维持和改进成果的同时支持他们。

在最后一部分,即第22章到第25章,你会看到在运用策略时将要遭遇的挑战。你可以借助第四部分所介绍的具体方法来攻克那些对赢得漂亮与否并不在意的老板、对赢或输毫不走心的员工,以及应对可能是最为困难的一大挑战——你自己。 帮你赢得漂亮

除了本书中介绍的工具之外,我们还在“深度管理工具包”里加入了更多的资料,地址是www.WinningWellBook.com。我们建议你把这个工具包下载下来,一边阅读一边参考。第2章管理者的4种类型“我的老师父说过,‘想得简单点’——意思是将每个部件的整体都用最简单的词语概括,回归到最初的原理。”——弗兰克·劳埃德·赖特(Frank Lloyd Wright)

我们会在这一章分享帮你体面获胜的四大基本原则:信心、虚心、结果和关系。在本章末尾的行动计划中,你可以做一份“赢得漂亮”评估问卷,找出你已经做得出类拔萃的方面和值得额外关注的行为。“别乱丢鱼!”

能听到这句话的地方可不算多,小学的课堂就是其中之一。在这里,世事难料。

大卫初入职场时是个老师。在教师培训时,最重要的专业技能之一便是如何管理你的班级。你该如何创造并维持一个安全的学习环境,并让30(或更多)个心猿意马的学生集中精神呢?又该如何避免不当的行为呢?

在刚开始当老师的时候,一位导师分享过一项教室管理的重要原则。她称之为“别乱丢鱼”范式。在教师管理这方面,没有经验的老师往往会墨守一系列规则。你一定记得自己读书的时候有这样的场景:举手发言、不许乱动、好好排队。

可是,如果有个学生做了一件规则里没有提到的事情,你该怎么办呢?比如说,他拿皮球扔同学。初出茅庐的老师就会说,“别拿皮球扔别人。”

长大以后成为了律师的小汤读书的时候就把班上鱼缸里的金鱼捞出来,扔在同学小茜身上。恼怒的老师吼道,“小汤,我不是说了不要朝别人乱扔吗?”

小汤丝毫没有收敛调皮的笑容,答道,“你是说不要扔皮球——你又没说不能扔鱼。”

大卫的导师想要说明的是:你不可能为每一件事情制订好具体的规则。所以制订几条简单而直接、永远都能适用的准则会有用得多。

虽然我们可以分享许多具体的工具,在具体的情况下可以实现具体的结果,但却不可能面面俱到地应对你可能经历的每一种情况。我们可以做得更好。我们可以提供模型和实践方法,助你在可能遭遇的任何管理或者领导问题上游刃有余。在熟练掌握之后,你就做好了完全的准备。实际上,我们在本书剩余部分所提供的一切具体工具都是以这些原则为基础建立起来的。 赢得漂亮的四大原则

那些硕果累累的管理人员无不遵循四大原则。于己,他们重视信心和虚心。于人,他们在以上强大的个人基础上又会注重关系和结果的平衡。我们首先来说说信心,因为你的自信会激励他人的自信,并且让其他的三项原则更容易被激发出来。管理中的信心有三个关键的组成部分:清楚自己的强项、坚持重要的东西和发出真实的声音。 自信1.清楚自己的强项,掌控它们,并运用它们。

跟着别人亦步亦趋地管理自然没有必要,对于自己的能力和拿出来的东西,你也应该有点信心。如果你连自己都不相信,那么员工怎么会相信你呢?

有一回,卡琳带家人参加了一场西部野牛围捕活动。年轻的女牛仔小乔虽然肩负着重大的责任,但非常冷静,她清楚地知道自己在做什么,保障着所有城里来的观光客的安全。要是哪个骑手没驾驭好,一人一马被野牛围住了,她就会高喊“你是一头牛”,尽管听起来好笑,但这声明确的提醒确实成功地把迷路的人救回了安全地带。

可惜的是,小乔缺乏自信。在结束了那段紧张的时刻后,她对自己的强项并没有很高的评价,说,“啊,我并不是很擅长吸引别人的注意力。我实在是话太多了,这样不好,有的时候我就是忍不住要说。要是我哥哥当领队的话,你们肯定会更愉快的。”

在大家离开的时候,卡琳观察了一下,发现小乔的不自信导致她拿到的小费也不多。她的态度让城里来的那些吝啬鬼没法对她高看一眼。

和小乔的自我评价一样,你的话语也会引导员工对你的看法。关键并不在于她只是个小姑娘。想象一下,如果小乔当时说,“我穿着尿布的时候就已经在跟着老爹放牛了。只要跟着我,保证让你学到一些酷炫的技巧,一起度过一个成功的夜晚。要是你不听我的,那么……也没啥,就是危险一点罢了。好了,备马吧!”

你有你的强项。你对自己的能力越是清楚,掌握和运用得越好,你的下属就会对你越尊重。2.坚持重要的东西。

小乔在围捕刚开始的时候管得很松,结果带来了混乱和恼人的结果。有一个养尊处优的家庭不服管教,小乔喊了他们17次来集体行动他们都充耳不闻。其他所有的参与者最后都在等他们,把围捕野牛的时间都浪费了。

如果开场的时候能更自信一点,结果就会好得多。假设小乔当时说,“安全第一。每个人都要穿好不露趾的鞋子,戴好头盔,备好水。我们将在5点准时出发,不然的话那些牛的脾气就会有点暴躁。如果5点了你还没到场,那么我们只能抛下你出发了。有问题吗?”3.发出真实的声音。

如果你说的话句句属实,那么你的影响力和公信力自然会得到提升。自信是你对自己和处理眼前问题能力的信任。如果你的话语中存在虚假,那么也就削弱了对自己的信赖。

说真话最困难也最重要的部分就是愿意分享糟糕的反馈信息和传达坏消息,不管是对上级、下级还是平级的人。这意味着你要愿意告诉老板,这个项目已处于危机之中;愿意告诉同事,他的消极态度正在危害团队士气;愿意告诉直接下属,她的体臭会阻碍她的职业梦想;或者对自己承认,目前做事的方法并不奏效,是时候学习新的技能了。

虽然信心是一种至关重要的内部价值,但在与虚心组合起来时,它会变得更加强大。虚心的意思并不是要你妄自菲薄,或者允许其他人将你视同草芥。作为一种对内的管理价值,虚心意味着你对自己有准确的认识。你清楚自己的强项,也了解你的挑战。你能认识到自己的内部价值,也能认识和尊重每个人的勤奋和价值。 虚心1.拥有准确的自我认识。

在初入职场时,卡琳受命领导一支人力资源(HR)团队,被空投到位于纽约市布朗克斯区的一家身陷囹圄的客户服务中心,实施“复兴”大计。当时这家公司的旷工率为22%,业绩成果非常糟糕。这个中心已经濒临倒闭,这些客服恐怕就要失去赖以生存的工作了。

这支团队聘请了培训师、建立了日托班、开展了认知活动,并使用了你能想象得到的其他所有活跃员工的手段。不出意外地,他们将旷工率降低了一半、提高了业绩,而管理人员也得到了晋升。他们宣布这场复兴计划大获成功,各自回到了日常的岗位。

当卡琳走出门外时,一位名叫妮妮的团队带头人拥抱了她。这个身材瘦小却穿着大号服装的乐观女子对她说道,“谢谢你。多亏有你在我们才能做到。”

当时,卡琳感到这是赞美。然而,事后她就开始为妮妮的慷慨致谢中的讽刺之处感到后悔了。

两个月后,这家公司的业绩又彻底回到了之前的样子,而且这一次,领导层的士气更为低落。

这一次,卡琳学到了她最重要的领导力课程:领导力的真正表现是在领导者离开后表现出来的。“多亏有你在我们才能做到”就是一个明显的证据。这证据所表明的并不是卡琳成功了,而是卡琳搞砸了。这些人并不相信他们能靠自己做得更好,因此在她离开了两个月后,既然他们相信成功来源于外部的解决方案,那么他们的行动也自然会印证这一点。

好的领导力并不在于你能做什么,而在于你让其他人能够实现,鼓励他们实现什么。2.承认错误。

从妮妮的感谢中意识到讽刺之处的卡琳联系了当初派她去布朗克斯区的那位副总裁,承认了自己的错误,并请求重来一次。

接着,她就飞回到了这家客户服务中心,再次展开了尝试。不过这一次,她退居幕后,从而确保妮妮和其他团队带头人亲自指挥、管理项目和实施计划。业绩提升了,虽然进展稍微缓慢了一点,但这一次不再是昙花一现。

最能激励团队的莫过于你能承认自己的错误,但你首先得在自己心里承认——这是虚心的一个重要的起点。3.欢迎挑战者。

你见过堪比老板的翻版的那种员工吗?他们穿一样的衣服,有一样的个人兴趣爱好,有一样的笑点,甚至有一些一样的习惯。这种人特别招老板喜欢,因为他甚至知道老板想说什么。有句话怎么说来着,“英雄所见略同”。这种员工自己也很喜欢这样的状态,因为能得到老板特别的赏识,令人飘飘欲仙,而且不得不承认,当别人的跟班往往是一条快速升职的道路。

虽然这种模仿老板的表面功夫可能奏效一段时间,但是迟早有一天,单调僵化的思维终会招致错误的决定。而且,双方都很可能被别人视为固定组合,缺乏独立思考的能力,因此失去公信力。只有怀着一颗谦虚的心才能让你接受他人对你想法的挑战(在第16章中,我们会提供一些这方面的具体工具)。

尽管纯粹地关注结果可能短暂地提高产出,但同时也会让员工疲惫不堪,加重人情冷漠,扼杀士气。我们见过太多的管理人员到头来孤独一人、灰心丧气,却还要为了不让业绩退步而更加努力地工作,这都是因为他们陷入了这种恶性循环之中。不过,只要对人际关系稍加重视,你就能激励别人更多地投身于目标当中。

你可能还见过一些只关注人际关系的管理人员,他们建立起了关爱互助的环境,却对结果不甚关心甚至撒手不管。那些顶级员工不可避免地选择逃离,因为最优秀的人才都希望为一支胜利的团队效劳,如果你对赢没什么兴趣,那么他们就会另谋他处。

还是那句话,业绩和人际关系是可以兼得的。优秀的管理人员会将两者兼顾。我们先来谈谈业绩结果。毕竟,实现成果才是“赢得漂亮”里面“赢”字的真谛。对成果的持续关注需要考虑到三个要素:清晰、计划和行动。 结果1.清晰。

作为管理人员,你最重要的职责之一就是确保清晰度。你的下属需要理解你的团队存在的原因,你负责产出的结果,你的工作带来的影响,以及对成功的期望。在与一家组织合作时,我们会通过一种简单的验证方法来让管理人员知道这一点。任何一名员工都应该能够回答,“你效力的团队在做什么,而这些成果对组织而言有什么意义?”在同一支团队或者工作组里,得到的答案应该是相同的。

清晰首先要从自我做起。在能够清楚地传达愿景之前,你必须确保自己是真正理解的。也就是说你要弄清公司的愿景,花点时间思考自己的团队所做的事情和它的意义。

柯莉是一家忙碌的公立医院的护士长。她充满活力、能言善辩,也受人欢迎。然而,她最后还是被调走了。尽管上司都喜欢她,护士们也很服她,与她共事令人愉快,但她无法清晰地说明这个部门需要实现的结果。她丢掉工作的原因是既不能清楚地定义什么是赢,也不能建立起切实的目标和要求,从而保障一个以病人为中心的不出差错的环境。2.计划。

当所有人都清楚了目的和结果时,管理人员就要努力制订严密的计划,引导这些成果付诸现实。你要运用专题会议、实干委派和高效的解决方案等手段,通过清晰透明、关注产出的决策过程帮助团队更好地展望未来。让每一个人的眼光都放在结果和实现结果所需经历的步骤上,这样就能让大家明确相互之间的职责。

柯莉反对制订计划。她享受在人际关系的层面上与其他护士合作和与病人交流。然而,如果没有最基础的检查清单,他们连最简单的活动都完不成,比如说向病人简要地介绍家庭护理的注意事项。她偶尔组织的会议都充斥着牢骚话,演变成好几个小会,等到会议结束后谁都不清楚自己应该在哪方面有所改进。3.执行。

实现成果的前提是信息透明和专项计划,最后则取决于你和你的团队的实际行动。如果没有有的放矢的行动,就不会有结果。管理人员应该是行动和责任的大师。你和你的团队都应按照说好的行动、互相之间信守承诺、为成功而庆贺,并且从历史中反思做得好的地方和下一次可以改进的地方。

由于结果不够清晰、行动的计划不够明确,而且行动中各自为政,柯莉的团队成了一团乱麻。虽然他们在任何时候都竭尽全力地照顾病人,但却一直力不从心,为了弥补那些原本可以避免的医生指令、文书工作和家庭护理指导任务而四处奔波。最后,看到那些不尽责的护士未被问责,他们更是感到心力交瘁。

清晰而有效地关注成果是你作为一名管理人员的影响力和成功的根基。这是胜利的必要条件。

赢就意味着实现成果,但是除非加上对外部人际关系的第二层关注,这些成果是无法持续下去的。对关系的关注包含三项关键活动:联系、投资和协作。 关系1.联系。

在管理上关注人际关系并不是说要尝试成为所有员工的挚友,而是要作为一个有血有肉的人与你的团队连接起来。你应该用尊重和勤奋来对待每一个人,而不是数字、要求或者问题;你应该建立起你与团队之间和团队成员之间的信赖;你应该倾听他们的价值、需求和见解;并且应该鼓励他们的成就。

李琦是一家全国软件公司的产品经理。他的产品团队在工作之余和他相处得很好。在喝啤酒或者吃三明治的时候,李琦是个和蔼可亲的人。不过,在工作中他就变了个人。他能完成任务,但却不惜付出高昂的代价。他切断了与员工之间的人际关系,团队的成果在他眼中永远都不够好。他驱使着下属不间断地每周工作六七天。李琦的口头禅是,“我们必须拿出成绩。”在更换了好几支团队之后,公司最后趁着一次李琦因压力过大而引发心脏病的机会建议他提前退休。李琦缺乏的是健康的联系——无论是与他的团队还是他自己。2.投资。

你需要认识并重视每个员工身上独特的强项和观点。在一方面,你要激发人们的特长、天赋和技能,在另一方面,你要帮助他们尽量减少不利因素。当你帮助员工发展、提高他们的效率和生产力时,他们就会感受到你对他们的人性关怀。

投资要求你花时间观察一个人是否有超越当前职位的潜力,让他接受挑战,尝试可能感觉有些难度的任务,并在他建立起信心的同时予以支持。

阿布是我们在活动中见过最优秀的经理之一。作为一家全球会计公司的行政级经理,他在部门里享有慧眼识人的盛名。一位叫高蕾思的员工分享了当她还“只是个秘书”时与布总的遭遇。布总称赞她工作做得很好,而且留意到她对其他行政助理的照顾,帮助他们学习工作内容。接着他就建议她去学习如何培训来自全世界的行政助理。“你想想,”小高说,“我来自于阿肯色州的一个小镇,现在就因为布总看到了我的成绩,居然就能到世界各地去从事我喜爱的工作了。”

在看到小高费时费力地帮助新助理时,有的经理可能会对她大发雷霆,但是阿布却看到了她的潜力,并做出了投资。3.协作。

协作可不仅仅是在一起工作这么简单。这是一种态度,让大家感到你参与到群体之中,而不是游离在之外。

在大卫的职业生涯初期,有个叫胡安的同事向他道出了一番逆耳的实话:“在上次跟主管的谈话中,她问到我们的情况,而你一直说,‘我做了这个……我正在做那个。’我知道你是团队领导,但你也不能当我不存在啊。下次能不能说‘我们’?”胡安让大卫认识到,尽管你的职位可能不同,但你的下属是与你共同工作的,而不是为你工作的。

信心、虚心、结果和关系是赢得漂亮的管理人员所必备的基本素质。大多数人所面对的挑战在于,我们自然而然地会在这些元素之中倾向于其中的一项或两项。然而,最优秀的管理者不会止步于此。他们会将信心和虚心结合起来,并且同时关注结果和关系。我们来仔细研究一下这些素质的相互关系吧(参见图2.1)。 管理者的四种类型

这些内部价值和外部关注点的交织创造出了4种类型的管理者。为了更好地理解赢得漂亮的管理人员所秉承的原则,我们先来介绍一下这4种管理者的类型:利用型

不惜一切代价也要赢的管理者,我们称之为利用型,因为他们倾向于将他人视为换取结果所需要的道具。图2.1 管理者的4种类型

价值:

利用型管理者重信心,轻虚心。他们将结果摆在关系的前面。

关注:

利用型管理者专注于短期成果。他们强调把现在的事情做完,未来的事情要来到眼前才会令他们感到担忧。

行为:

利用型管理者容易将他人视为道具,也就是说,这些人的存在就是为了实现成果,这是他们的唯一价值。这些管理者看重结果,会尝试通过恐惧、力量和控制等手段逼迫生产力。最过分的时候他们会说“如果你不喜欢这样,那就走吧”和“凭什么让我说谢谢?这是他们的工作。”他们从不提供适当的鼓励,对于责任也是反复无常,在面对糟糕的业绩而受到打击时常常变得叛逆而暴躁。他们开会往往是单方面的信息灌输,在寻求意见时没有人敢发言。会议结束时也是一片寂静,让管理者误以为大家都默认了。

结果:

员工:利用型管理者创造的工作环境就像是血汗工厂。他们确实拿得出成绩,但付出的代价很高。他们的员工不敢越雷池半步,生怕遭到惩罚。一有机会,人们就会选择跳槽。员工并不想着解决问题或者主动采取行动,而是乐于将这些任务交给管理者去决定。

管理者:既然他们利用恐惧、力量和控制等手段来完成工作,那么就必须花大量的精力监管工人、强迫别人工作,以及替换那些离开的人。他们常常会感到事态失控(因为他们不可能控制住所有东西或者所有人)。这些管理者经常会灰心丧气、感到痛苦、压力重重,并影响生理和心理健康。取悦型

不做赢的尝试,只想着跟同事建立亲切关系的管理者,我们之所以称之为取悦型,是因为他们把大部分精力都用于想办法讨别人的喜欢。

价值:

取悦型管理者重虚心,轻信心,而且他们的信心都取决于从他人身上感受到的喜爱之情。他们将关系放在结果的前面。

关注:

取悦型管理者只关注短期。他们想尽办法确保眼下能得到他人的喜爱。

行为:

出于对他人欢心的短期关注,取悦型管理者会根据目前没能取悦的对象采取对应的行动。这种行为上的变化会让取悦型管理者给人不可预测的印象。当员工带着疑问找到取悦型管理者时,他往往会尝试去解决。自相矛盾的是,在努力讨好一个人的时候,取悦型管理者可能会在无意识中言语侮辱或者公开羞辱另一个人。等到被羞辱的那名员工找上门来,取悦型管理者常常会道歉,说“我不知道该怎么办”或者“我只是希望大家开心”这样的话。

除非迫于他人压力,否则取悦型管理者很少会担负起什么责任。即使负了责任,他们也常常弄虚作假、效率低下,因为他们其实只想要让另一个人开心而已。就算等到糟糕的业绩摆在面前,取悦型管理者的工作团队和会议都还是一派祥和,充满了欢声笑语和轻松的气氛,然而不会有任何明显的进展或承诺。他们把大量的时间用在鸵鸟政治上。他们会拍其他的管理人员和主管的马屁,试着维系良好的关系,避免为糟糕的业绩负责。

结果:

员工:常见的情况是,这些管理者深受团队大多数人的喜爱,但却受到许多优秀员工无声的鄙夷,后者终究都会跳槽到一个更有生产力、得到的支持更多的环境中去。

管理者:取悦型管理者常常会感到情况失控、束手无策。一方面他们没有显而易见的成果,而另一方面还需要不断地经营好人际关系,这同样会带来相当大的压力,并最终招致破灭(如果他们被追究责任的话)。玩家型

既没有赢的想法,也没有与同事建立有意义的关系的管理者,我们之所以称之为玩家型,是因为他们对他人或目标都漠不关心,所以把时间都用来玩一场自编自导的游戏,地位和生存是他们唯一的分数。

价值:

玩家型管理者既不重视信心也不重视虚心,对业绩成果或者同事关系也毫无兴趣。

关注:

玩家型管理者关注短期的生存和地位。

行为:

玩家型管理者都是操纵者。他们埋头于肮脏的政治游戏,在对地位的无休止的追求中坑害别人。在他们看来,输赢与组织的业绩无关。他们的会议主题和委派任务的方式通常都有两层含义,在表面意义下面总有着政治上的潜台词。

结果:

员工:玩家型管理者的队伍鱼龙混杂,有马屁精,有其他玩家,也有叛逆者。有生产力的员工都恨不得早点退出。

管理者:在一个不健康的组织中,玩家型管理者可能会生存很久,不断地操纵周围的人陷入一场“谁将会成为最后一个被投票出局的人?”的怪异游戏。玩家型管理者是否感受到压力和不适取决于他或她的内在价值。只要是有一点自尊自爱的人都会对这种生存和工作的方式敬而远之。赢家型

最后是赢家型管理者。

价值:

赢得漂亮的管理者公平地看待信心和虚心,并且同时关注结果和关系。

关注:

当其他三类管理者倾向于关注短期目标时,赢得漂亮的管理者有着更广阔的眼界。他们会建立一支既能在当下拿出成绩,也能持续到明年的团队。

行为:

赢得漂亮的管理者会与员工构建健康的工作关系。他们在互相扶持的环境中让人们有机会成长,并冒一些适当的风险,从而维持高水准的成果。赢得漂亮的管理者精通提高会议的生产力、委派任务和解决问题的技巧。他们主持的会议从不让人觉得是在浪费时间。这些管理者无论是肩负责任还是邀功庆贺都沉稳而坚持。

结果:

员工:他们的员工往往都很忠诚(常常都是因为升职才离开的),而且有一大票人才想要效力于赢得漂亮的管理者。

管理者:和同事比起来,他们在工作中的总体压力较小,并因为有愿意主动采取行动并解决问题的生产力高、精力充沛的员工而事半功倍。虽然这些管理者的确很努力,但往往能享受工作的乐趣,也有时间享受工作之外的生活。当利用型和取悦型管理者对所处的环境感到失去控制、束手无策时,赢得漂亮的管理者却知道自己有能力改变不利的环境,并且有着强烈的个人责任感和效力。 管理离不开的一个词

结合信心和虚心,并同时关注结果和关系可不是一件易事。实际上,关注差异会简单得多。作为人类,我们常常会用“或”这个词来思考,而不是“与”。这就是为什么在管理阶级中存在这么多利用型和取悦型的人:他们不假思索地不惜一切代价要赢或者讨别人的欢心。“或”并不能帮助你成为一个好的管理者。实际上,依赖于“或型思维”是导致大部分管理者感到沮丧和痛苦的原因,以至于他们要么选择退出,要么在工作中放弃了人性化。现实世界并非“或”的世界,而是“与”的世界。作为一名管理者,你的成功的基础,即走上“赢得漂亮”之路的秘密,就在于这一个字。你将“与”配合得越好,就越能赢得漂亮并长时间地保持出色的业绩。起决定作用的并不是结果、关系、信心或者虚心。答案在于“与”,你需要将它们包容兼收。

现实世界是个“与”的世界。你将“与”利用得越好,就越能赢得漂亮并长时间地保持出色的业绩。

在我们见过的所有关于信心和虚心的案例中,下面这个最有说服力的故事将很好地总结和阐明“与”的力量。

卡琳在主持一场研讨会时,一个名叫李尔莫的又高又帅、富有自信的塞尔维亚黑人分享了一个令人震惊的故事。李尔莫说,“我从没见过像我老婆罗丽一样在压力重重的时候也能怀着信心和虚心的领袖,她在几年前带领着我齐心协力渡过了难关。”

难关?这个男人的自信溢于言表,很显然是在场最为强大的领导者之一。会议室里的所有人都催促他解释一下。“我是个彻头彻尾的混蛋。如果你到维基百科上搜索不称职的丈夫,那么一定能看到我的照片。我在好几个月的时间里都是个傻瓜。我知道。她也知道。我万念俱灰,失去了自我。我们身无分文,导致情况变得更加糟糕。可她没有抱怨。她似乎从来没有往心里去。这得多大度的人才能做到啊!她知道在我的身上发生了些什么事情,因此没有为受到牵连而冲我发火,反而鼓足了信心,制订了一份帮助我重新站起来的计划。“有一天她问我:‘你愿意完全信任我,明天凌晨3点跟我走吗?’“我的负罪感令我答道,‘当然可以’,但其实我当时连思考的力气都没有了。当她在那天早上喊我起来时,我翻了个身继续睡。她吻了我,说,‘可是你答应过我的。’在她的信心和坚持下,我让她蒙上了我的眼睛——结果她带我去跳伞了,这场冒险是我愿望清单中排在第一位的项目。尽管我们都知道没有这个闲钱,但我还是接受了。“当感觉自己正在自由落体时,我拉开了绳索,感觉到一股熟悉的快乐逐渐从内心深处膨胀开来。我知道那是谁,我喜欢他。“那天晚上,我们喝了啤酒。我老婆给我看她拍摄的视频和照片。在播放时她提醒我说,‘这是我爱的男人。这是你真正的样子。你可以这样子。你会重新振作起来的。我爱你。’”

罗丽既关注结果也关注关系:她既想要一个更健康的丈夫,也想要一段更稳健的婚姻。因为虚心,她知道问题并不在她身上,而且丈夫需要有人伸出援手,因为信心,她采取了大胆的行动。

也许你现在领导的团队中就有一个人适用这种慷慨、谦虚而自信的方法。这就是“与”的力量,也是赢得漂亮的管理者的立足之本。信心和虚心与对结果和关系的注重是相应的。当你带着这4项品格面对各种各样的情况时,就能极大地提高自己的成功机会,对其他人产生更深刻的影响,并且保护自己的人性不被沮丧、痛苦和冷漠侵蚀。 要点贴士

我们在下面提供了一份简要的评估问卷(参见图2.2),便于你快速衡量自己在管理上的关注点、价值观和行为,这同时也是一份路线图,教你如何依仗自己的强项来赢得漂亮。只要在每一组描述中将你感觉更为重要的部分选出来就行了。你只需要在每一行里填写A或者B。图2.2 赢得漂亮评估问卷

在选完了所有的8对描述后,计算一下评估的分数:

选了几个A:

选了几个灰色底纹的A:

两个数字的总和:

你应该会得到在0到12范围内的一个总分。根据下面的结果清单找到你的数字。

结果:

0~2 你现在很可能压力很大,在玩家型管理者的保守和员工的不满之间左右为难。

3 你可能确实尝试过要拿出成绩,但是却遭遇了利用型管理者常见的严重的挫败感。你可能也尝试讨别人喜欢,但效果并不好。

4 (没有灰色底纹的A)你可能符合取悦型管理者的特征,花了很大的力气讨别人欢心,不断地解决一个又一个的危机。

4 (有两个灰色底纹的A)你可能是一个以结果为中心的管理者,只要与下属搞好关系、花点心思,就有机会让业绩持续下去。

5 你在管理方面所具备的“赢得漂亮”的本能很可能被埋没在了日复一日的压力和人员的不满情绪中。

6 (有一个灰色底纹的A)你可能符合取悦型管理者的特征,花了很大的力气讨别人欢心,不断地解决一个又一个的危机,不过对于结果会有所关注。

6 (有三个灰色底纹的A)你很可能具备“赢得漂亮”的本能,并且关注于结果。

7 你很可能具备“赢得漂亮”的本能,并且关注于关系。

8 你很可能已经很好地运用了“赢得漂亮”的方法,可以轻松地在结果和关系中平衡。

9~12 你很可能已经很好地运用了“赢得漂亮”的方法,并且在日常工作中更强调关系。

这份简短的评估报告只是对你管理风格的简单呈现。如果要对自己的风格有完整的认识,并充分地量身定做适当的策略,可以到www.WinningWellBook.com上找到免费的“赢得漂亮工具包”里面的一份完整的在线评估。我们建议你完成这份评估,并在阅读之后的章节的同时用作参考。第3章4步让数据变成生产力“要想在运动中取胜,你就必须激烈地锻炼;但你运动只是为了开心,所以何必这么认真呢?”——C.S.刘易斯(C.S.Lewis)

客户并不在乎你在公司内部的评分如何。没有哪个员工能同时照顾到27项指标。赢家型管理者会选出几个有意义的指标,鼓励大家采取正确的行为,而且光靠没有实际改进的短期冲刺是难以影响评估结果的。他们知道,分数并不是全部。然而,大部分管理人员并不这么认为,相反地,他们沉溺于数据,用错了方式。

当智能手机发出每小时的评分排名提醒时,莎拉的脸抽搐了一下。

一切尽在不言中。卡琳对这副表情可是深有体会了。从前每当这些提醒响起,她也会陷入狂乱状态。这些排名结果一天要发布15次,每次间隔1小时,将质量、效率、销售等指标整齐地排列出来,不停地提醒她做得还不够好。而且每经过一两次的疯狂提醒,她的老板通常都会打来一通电话说:“你看到数据了吗?”以免她没注意到。

莎拉打断了卡琳痛苦的回忆。“不好意思,我得把大家叫过来开个会。我们必须在今天之前达到94分。”“你准备传达什么样的关键信息呢?”卡琳问道。

莎拉困惑不解地看着她。“94分啊。”她说。

当卡琳稍后询问莎拉的团队,成功应该是什么样的,得到的答案也八九不离十。“94分。”好吧,至少他们做到了统一。

当大卫还在高中教书的时候,每周都肯定会有个学生找他问,“阿大老师,我该怎么做才能及格啊?”

有的时候这个问题会有些区别:“我怎么才能拿‘优’?”“能给我加分吗?”“如果我拿了‘中’,我爸爸会打死我的!”尽管有着压力和担忧,可是问出这些问题的学生的表现都比不上其他同学。

这些学生与莎拉有一个共同点:他们专注于分数。数字、等级、量化数据,这一切都是我们用来评估事物当前状态的工具。它们让你知道在现场、在教室里,以及在业务上发生了什么。

这些量化数据很重要。一张精心选择了关键绩效指标的平衡得当的计分板可以强化整体战略,并让行为与目标保持一致。我们需要它们,而且无论你喜不喜欢,它们都不会消失。

但是这些评判方式也可能成为许多管理者的陷阱。

假设你去看病,说你的血压高。医生开了一张药方,提醒你改善饮食、加强锻炼。如果你想要健康起来,那么在离开医生的办公室以后应该怎么做呢?

你可能会去药房买药,然后回家。等到家以后,你可能会评估一下家中的食物,接着制订一张包含了全麦、瘦肉和蔬菜的食物清单。你可能会出门走走,开始每日锻炼。

接下来假设你在离开医生的办公室后,首先去了医疗用品商店,买了一副血压计,随后回到家,开始每过15分钟就给自己量一次。你的血压依然很高,于是你现在感到压力很大,你觉得必须要有所改善!于是你开始每过10分钟就量一次血压,结果只能让血压越来越高。

可能任何一个理智的人都不会这样量血压,不过当情况转移到领导一支业务团队时,我们却总能看到这样的管理人员。他们之所以会把注意力放在分数上,是因为他们弄错了这些数字所代表的真正含义。

你的血压读数并不等于你的血压。这一读数是屏幕上显示的一系列数字,告诉你身体内正在发生些什么。这是健康状态的指标,但并不是健康状态本身。

如果你在执法部门,那么犯罪率就是公共安全的一种指标,但并非公共安全本身。如果你在销售部门,那么每个顾客的平均销售额是你与顾客之间关系的一种指标,但并非关系本身。如果你在客户服务部门,那么你的服务评价就是指标,但并非服务本身。

无论你在公司中采用什么样的评判标准,都必须理解这一点:

量化结果并不等于你做了什么;

量化结果代表了你做了什么。 用数字来推动团队,而不是淹没团队

你可以用下面4种方法来有效地运用数据:1.认清重点。

你的分数并不是真正的重点。它们的存在是为了帮助你和你的主管做出决定,但分数本身,并不重要。

真正重要的是什么呢?世界上并不存在一个万能的答案。

试想:你的顾客或客户关心的是什么?

客户并不在乎你的团队在公司内部的评分如何。

在团队之外的任何人或者你的经理都不会关心你的排名是多少,你距离目标还差多远,或者你得到的评级如何。

他们只关心他们的结果。例如:

·他们必须等多久,以及他们的问题能否得到满意的解决?

·你的产品是否有效,并按照他们的想法满足了需求?

·当他们使用你的服务时,能否得到预期的效果?

·他们用起来会感到开心吗?

·他们能得到帮助吗?

你的团队就是为了实现这些结果而存在的。这些结果,即你为顾客或客户做的事情,才是重点。我们相信,如果专注于最重要的东西,你的成绩也能不同凡响。2.认清能产生真正结果的关键行为。

如果你想要降低血压,就应当认清一些关键行为:吃药、合理膳食、锻炼。类似地,也存在一系列核心行为,让你的团队实现成果并长时间的保持下去。

如果你是个非营利性组织的融资主管,那么你的关键行为可能就包括:

·与捐赠者建立关系。

·请求他们支持你的事业。

·通过多种多样有意义的方式来感谢他们。

如果你是个便利店的零售经理,那么你的关键行为可能就包括:

·保持充足库存。

·确保商店干净整洁。

·不要让排队的顾客超过三人。

如果你是客户服务呼叫中心的主管,那么你的关键行为可能就包括:

·每天召开团队例会,相互通气和交流。

·接听电话,并提供平衡得当的业绩反馈。

·帮忙解决最棘手的客诉。

不管做什么业务,总有一些关键行为能推动有意义的结果。你了解自己的关键行为吗?这是一个至关重要的步骤。如果你不清楚什么能推动成功,那么就不太可能赢,更不太可能赢得漂亮了。3.强调关键行为(而非分数)。

作为管理者,你要掌控团队的节奏。只要你控制好时间,把每个人都定位在真正重要的事情上面,那么他们就能做好分内的工作。

在掌控团队节奏时,要持续不断地强调关键的行为。“我们要这样做才能成功:我们要做到A、B和C。”你的每一次信息传递——在团队会议中、一对一的会谈中或者电子邮件中——一切都必须在强调这些核心的行为。

在讨论量化指标时,也要结合关键行为来表达。例如,“当我们每天都能做到A、B和C时,就能进入排行榜的前10%。我们的收益将足以为客户提供良好的服务。我们将保持80%以上的回头率。”4.在适当的周期检查分数。

你应该多久检查一次量化指标?答案是:只要足以知晓事态动向即可,不必过于频繁。

换句话说,这取决于你在做什么。我们先来看看两个非商业性的例子:

如果你正在努力降低血压,那么每天检查一次都嫌多了。某一天的读数并不能告诉你什么信息。每个月量一次或许会比较合适,因为这是一种长时间的趋势,对你来说才有意义。

然而,如果你正在高速公路上驾驶一辆敞篷跑车,那么可能就需要不时地瞄一眼时速表,确保自己不会吃罚单。

对于业务而言,合理的准则应该考虑到在实施一项改动时,需要多久时间才能看到结果。如果你今天改了什么,能在一天之内看到结果吗?一周呢?一个月呢?还是要半年?

不同的业务的时间框架是不一样的。通常而言,你希望查看分数的频率足以在发生变化时确认积极的结果或者找出存在的问题,不必过于频繁。

那么这一点为何如此重要呢? 专注于分数为何令你难以成功

分数并不是全局。当过多地关注于分数时,你就出局了,糟糕的事情也会接踵而至。要想改变分数,真正且持久的方式就是不要出局,但也不能成为一个“玩家”。

·想要更好的血压读数?那就吃药、注意饮食和锻炼。

·想要更好的数学成绩?那就学习如何解方程,认真做功课。

·想要更好的业绩指标?那就认清能够产生结果的关键行为,然后不断地执行。

我们知道你一定听说过有的公司为了让华尔街满意而特别关注季度收益,并因此推迟在技术、人事或者基础设施方面的关键性的长期投资,而这些投资对于维持增长是必不可少的。换种角度来看:没有哪个教练会说,“尽管我们输掉了比赛,但是在9局里面我们拿下了8局呢!”为了帮助你避开这些陷阱,请注意下面这5条警告:1.虚假的竞争感。

如果在喊口号的时候,“我们必须击败老乔的团队!”比“与每个顾客建立真挚的联系!”更加响亮,那么你就已经搞错了重点,让你团队的方向偏离了正轨,而且你的加油打气也会适得其反。这时就得重新部署了。

竞争可以是健康而有生产力的。要为了最好的服务而竞争,要努力提供最好的产品,尽全力提供最好的体验,而不是击败老乔。你的产品、服务或体验才是竞争的主题。2.耍花招。

有倾向性地划分选区,请求在作业里加附加分,以及夸大销售数字都是耍花招的例子。耍花招指的是那些虽然改变了分数,但与优秀的表现并没有实际关系的行为。玩家对真实结果并不关心。

有些员工和经理为了在系统中耍花招而展现出来的无所不用其极的创造力实在令人大开眼界。要是他们把同样多的时间用来改进作品的质量,而不是研究各种变通方案的话,那么真不知道能创造出多少记漂亮的全垒打了。

当你全神贯注于量化指标上时,就已经在鼓励这种耍花招的行为了。人们会按照你的吩咐行事,换句话说就是改变分数。于是他们就各显神通了,这不仅浪费时间,而且常常是歪门邪道,连饭碗都可能保不住。3.不稳定的业绩。

你不可能每个小时(甚至每天)都针对大部分量化指标采取对策。如果这么做,你可能就会变得反复无常,帮不到什么忙反而弄得人心惶惶。

如果在你的咆哮、尖叫或者超级英雄的作秀中,量化指标得到暂时提高,随后迅速被打回原形,那么你就该后退一步,制订一份一以贯之的行动计划来反复加强各种关键行为。4.出乎意料的后果。

如果一首“我搞定了这个,但搞砸了那个”的伤感的乡村歌曲听起来像是在描述你的团队表现的话,那么你很可能是将注意力集中在了一两个数字上,而忘记了与持久业绩紧密相连的改变游戏规则的关键行为。

在各行各业,都有一两项可以改善总体结果的重要行为。记得要尽早并且经常注意它们。它们会成为你的基础。5.愚蠢的决定。

虽然哪里都可能有愚蠢的决定,但是当你专注于强行提高结果的短期的孤注一掷时,其破坏力将变得尤其可怕。“当然没问题,我们可以找500个人在10个星期以内拿下这份合同。”这并不是理性的思路。你的决定应该集中在那些能够引导持久的上升趋势和可持续的业绩的活动上。再加上持续不断的改进和对上升趋势的欢迎,而不是针对目前分数的昙花一现的对策。

当员工对于实际的客户体验或者在质量方面所做出的提高更为骄傲,而不是拘泥于Excel表格里的数字,那么你就走在赢家的道路上了。在下面这个例子中,员工就因为注重关键行为而提高了自我要求的标准,结果远远超出了评分板的衡量。

卡琳受命帮助一家已经发展壮大并闯入了全新领域的客服中心。该中心的领导知道他们的流程应当更加严格一些,于是就找她来实地研究,帮忙创建一个可扩展的模式。

当她提问说,“你们是如何衡量业绩的?”全场陷入了一段令人尴尬的沉默,随后有人给出了一个糟糕的答案,“严格按照日程安排上下班。”

就算你不是什么客户服务方面的天才,这个时候也该知道,光靠衡量这些客服有没有来上班并不足以保证良好的客户体验。大多数中心都至少会采用“净推荐值”的方法,它衡量的是顾客愿意将公司推荐给朋友的程度。不过这家中心的业务与众不同,做起来也不那么简单。

卡琳降低了期望,改问道,“我可以和几个客服坐下来聊聊吗?”之后的事情才是真正让她大吃一惊的。

她认真地听着这些客服热情洋溢地解释他们的工作流程。“我的天呐,我爱死这份工作了,我就是等不及想要去帮助顾客。比如说这里有个客人,他觉得一切都没问题,但我看得更深,我知道我们可以帮他做得更好。虽然得多花点力气才能完成我想要的,但这是值得的。”“啊呀,我每天早上来上班之前,都会到我们以及我们竞争对手的社交网站页面上去看看,在我上次访问之后又发生了什么新鲜事。事物的变化很快,一定要做好充分的准备才能开始工作。”“我们的工作最好的地方就是没有人给我们设定剧本。我们可以各用各的独特方法,只要遵循基本原则就行了。顾客也很喜欢这样。我们还会互相分享最佳方案。”

接着,卡琳审阅了他们与客户的对话记录。她发现这家公司的评分板形同虚设。这些客服都通过真正地帮助顾客,在记录真实满意度的隐形的评分板上得到了10分。在大型零售卖场的收银员交给你的收据上,总会有一份说“如果你不给我10分我就会被批评”的调查问卷,和上面这种以结果为核心的业绩相比,根本就是天壤之别。 要点贴士

找出你的团队负责实现的最重要的三项成果。接着找出你的顾客或者客户认为后果对他们而言最为重要的三项成果。它们能匹配吗?

1.你的团队或公司最重要的三项分数或者指标是什么?

2.你的团队在为顾客或客户实现有意义的成果时必须执行的最核心的三种行为是什么?

3.说出三种持续不断地让团队将这些行为(而不只是指标)记在心里的方法。第二部分用合适的人,实现更重要的结果在这一部分里,你会得到许多有价值的提示、战术和工具,用来实现想要的成果。这些都是我们在自己的整个职业生涯中运用,并分享给其他的管理人员,帮助他们赢得漂亮的屡试不爽的实践方法。它们会让你的生活更加轻松、提高士气,并让你作为一个自信、谦虚,而且能完成任务的管理人员脱颖而出。第4章4步打造实现持久收益的健康关系“先生们,你们的目的是什么?”——吉姆·洛威尔船长(Captain Jim Lovell),《阿波罗13号》(Apollo 13)

在讨论结果时,我们首先介绍一些具体的方法,让你的团队将更多的注意力集中在最重要的东西上面,从而避免误入歧途,并提高团队的责任感。

当宇宙飞船在飞往月球的中途因爆炸而受损时,阿波罗13号计划遭遇了严重的挫折。全世界都在看着这几个宇航员想方设法活着回归地球。如果你看过1995年由朗·霍华德(Ron Howard)执导的同名电影,或许会记得由汤姆·汉克斯(Tom Hanks)饰演的吉姆·洛威尔船长对其他宇航员说“先生们,你们的目的是什么?我的目的是回家”的场景。

洛威尔的确说过这句话,只不过当时的环境与电影所演绎的略有差别。他们当时正环绕到月球的背面,准备进行一次点火,为回归地

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