作者：徐志晶
出版社：古吴轩出版社
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帕金森定律试读：
序：帕金森定律的生存怪圈
作为一名企业经营者，你是否有过员工人数越多，其工作效率越低，公司效益越差的困惑？你是否遇到过高层管理人员在决策时，互相推诿，避重就轻，让决策无法获得统一的情况？你是否有过面对一个前景很看好的项目，却缺乏一支令人放心的团队的无力感？……
作为一名中层管理人员，你是否充满了对人才的渴望，却又担心下属超越自己，让自己沦落到“教会徒弟，饿死师傅”的地步？你是否有过面对企业利益和个人利益冲突时，无比纠结，不知如何选择的痛苦？你是否陷入过苦于不良的人际关系，缺乏人脉，让工作不好开展的困局？……
作为一名时间不够用者，你是否发现自己周围最忙的人时间竟然比你充裕？你是否发现自己的时间往往在不经意间消失殆尽？你是否意识到时间流逝的原因是自己无限的拖延和不能科学地规划时间？……
作为一名职场新人，你是否感觉自己在办公室处于边缘人的境地，与其他人格格不入？你是否错信他人，随意评判别人，让自己陷入尴尬的境地？你是否发现学会与人分享和合作，找到与拥有不同特质的上司的相处之道，可以让自己的职业生涯风生水起？……
作为一名普通人，你是否有过因为错误的选择而至今想起来仍后悔不已的时候？你是否有过因为他人的过错而不断地惩罚自己的时候？你是否有过因为规划得好，得意于自己当下的收获的时候？……
作为孩子的父母，你是否有在孩子表达自己的看法或为自己辩解的时候，大声命令他闭嘴的行为？你是否能心平气和地与孩子就问题展开讨论，让孩子自己做出选择？你是否在发现孩子的坏行为或坏习惯时，巧妙引导，生动设喻，让孩子于会心一笑中，不好意思地意识到自己的问题？……
其实这些现象，都跑不出帕金森定律的重围。这一被称为“官场病”“组织麻痹病”或者“大企业病”的心理学定律，用深厚的内涵，道出人世间的百态，让不同身份或职业的人，学会换个角度看问题，找到自己身上存在的问题，思考解决问题的方案，进而突破这一重围，让自己的生活或事业渐入佳境。
鉴于太多的人身陷帕金森定律的重围而不得出，本书从企业管理、职场法则、个人提升、家庭教育等方面，选取最典型的现实事例，深入剖析陷入不同困境的人在其中的表现，并告诉大家该如何突破重围，重获新生。
全书以帕金森定律为核心，同时又超越这一定律，让读者在轻松的阅读和深刻的思考过程中，发现人与事中存在的现象和定律，进而在生活和工作中克服那些阻碍自己前进的思维，获得长足进步，轻松面对人生中的诸多问题，成为人生赢家。第一章 戳穿旧常态帕金森定律之陷阱权力危机感下的帕金森定律
帕金森定律也称“官场病”“组织麻痹病”或者“大企业病”，是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为20世纪西方文化三大发现之一。这一定律源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书。
1929年，诺斯古德·帕金森进入英国剑桥大学伊曼纽尔学院学习文学，取得文学学士的学位后，进入伦敦大学的国王学院学习历史学。或许是深受英国高度重视海军的传统的影响，帕金森对海军历史格外感兴趣，由此开始了对海军的研究。第二次世界大战期间，他先后在海军、空军、陆军和军事培训部门担任过一系列职务，对于管理有了一定的认识，并由此积累了一定的素材。第二次世界大战后，他开始从事教学和写作工作，并于1958年出版了《帕金森定律》一书，在书中采用杂文调侃式的语句提出了帕金森定律。
在书中，帕金森结合自己的生活经验，分析了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一条是申请退职，把位子让给能干的人；第二条是让一位能干的人来协助自己工作；第三条是任用两个水平比自己更低的人当助手。当然了，第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，而其本人则高高在上地发号施令。结果两个助手不但无能，而且本着上行下效的工作宗旨，为自己再找了两个无能的助手。就这样依此类推，最终形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
在这一过程中，整个领导体系自上而下是由一级比一级更无能的庸人构成的，众多庸人形成了一个臃肿的庞大管理机构。
其实，这一定律的实质就是告诉人们，倘若换一种眼光看事物，那么现实中的诸多不合情理的现象就可以获得新的解释。回到我们的现实生活中，这一定律也具有相当广泛的实际指导意义。
首先，从管理学的角度出发，帕金森定律的本质是道出了权力的危机感是产生帕金森现象的根源。要想解决帕金森定律中出现的问题，就必须建立起一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度。管理实践证明，一个善于发现人才、科学用人的管理者可以对企业进行科学管理，从而提升下属的工作效率；反之，一个不称职的管理者则会造成管理机构的过分庞杂和过多的冗员，进而会导致庸人占据着高位的现象出现，从而使得整个管理系统陷入恶性膨胀，企业被拖入泥潭。
因此，管理者要善于用科学的方法管理公司，充分发挥下属的工作积极性，培养下属的团队精神，科学任用人才，激发下属的工作热情，使人人发挥主动性，进而不断提升工作效率；管理者还要善于发现人才，敢于重用人才，而不是只用比自己能力低的人。否则，企业的管理必然会形成恶性循环，使工作效率每况愈下；管理者不仅要独具慧眼，能够发现人才、重用人才，还要有容人之量，敢于起用比自己能力强的人……总之，要想打造卓越企业，就需要具有杰出领导力的管理者。只有这样，企业才能人才辈出，不断取得进步，进而获得成功。
其次，从个人管理角度，帕金森定律指出了如何成为高效能人士，如何在职场和生活中不断精进，成为厉害的人。这其中包括一个人要学会珍惜时间，合理利用时间，不拖延做事，增强时间观念，进而在做事时达到事半功倍的效果；一个人在做事时，要善于利用关键链法，确认工作进度，克服帕金森定律，使自己成为高效能人士；一个人要认清自己，发现自己所长和所短，培养自己能力的同时，提升个人素养，让自己以宽容的心胸容人纳事，进而乐活人生。
关于个人管理，我在日常生活中经常发现，做同一件事，不同的人所耗费的时间差别非常大。比如甲是一位高效能人士，乙是一个不善于管理时间的人。甲可以在十分钟内做好一顿早餐，乙则需要一个小时才能做完一顿早餐；甲可以用二十分钟写好一封电子邮件，乙则要花费足足一天的时间才能写完一封电子邮件；在工作中，倘若时间紧迫，甲一个人可以同时处理好几件事，乙在同样的时间里却只能做一件事。
这些现象让我获得的启示是，决定着一个人做事效率的并非时间，而是这个人对事件所处形势的认知、对事件的重视程度，以及做事的习惯和方法。
此外，帕金森定律还从家庭教育的角度提醒我们，要培养孩子良好的人格和个性，就要注意培养孩子良好的习惯，给予孩子足够的尊重，而不是打造一个“完美”的孩子，要正确地沟通而不是强制地提出要求……唯有如此，才能培养孩子健康的人格和良好的个性。帕金森定律陷阱：人浮于事
帕金森定律之人浮于事：大企业中存在着复杂的利益关系，懂得管理要义的人越来越少，不懂经营管理之道的人越来越多，进而造成管理无效，下属工作效率低下。于是，一些大企业不得不设立核心决策委员会或核心决策团体。
我认为，这一定律从侧面反映了相当多的无效管理是由于管理者不清楚管理的要义，因此造成下属的工作效率低下。那么管理的要义是什么？高明的管理者应该怎样管理，方能提升自己的管理效率和下属的工作效率呢？在我看来，学会科学“瘦身”是提升管理效率的要义之一。
本是一名出色的管理者，他管理的某知名企业在国内享有盛誉，近几年正在积极拓展国外市场。让很多人佩服的是，本具有超人的精力和热情。同样一天24小时，他一方面可以将工作处理得相当出色，另一方面可以让自己的生活丰富多彩。面对朋友们或赞或叹的表情，本总是笑着说自己的这种本领也是在失败中一点一点习得的。
14年前，当本第一次坐在企业管理者的椅子上时，他满脑子想的都是如何给自己做加法，比如怎样让下面的队伍更壮大，怎样让自己拥有更多的号召力、话语权。然而到了今天，虽然本还是坐在那把椅子上，不过他想得最多的却是怎样为自己做减法，怎样让企业向着更加精准的道路发展，怎样砍掉不必要的部门，怎样更好地放权……
说到这里，本由衷地说，自己也曾与大部分企业领导人一样，经常抱怨自己“太累”，下属“太闲”，感觉“公司里所有问题都需要我解决”。不过如今想想，其实这一切都是自找的。自己和相当多的管理者一样，明知道所有的事情不可能靠一己之力完成，但又害怕结果不够好，因此事必躬亲，追究所有细节，结果是自己身体出了状况，婚姻亮了红灯，下属做事拖延，工作效率低。
后来，本痛定思痛，不断学习，查找原因，终于意识到自己的问题出在管得太多，不会放权。这种管理思想最终导致自己的负担过重，下属的能力无法提升。
在现实的企业管理中，有很多管理者总是过分地追求忙碌，似乎只有忙起来，并忙到不可开交的程度，生活才会充实，企业才会好，自己心里才会踏实。当然，我们必须承认，“勤劳致富”“天上不会掉馅饼”的理论是正确的。但要注意的是，勤劳并非等同于忙碌。相当多的事实表明，企业中不能全是忙人，因为“忙”会带来“乱”，而“乱”则会导致效率低下。人在忙的时候，往往容易注意力过于集中，视野由此变窄，就会出现只知道埋头拉车而不知道抬头看路的现象。如此一来就极易忽略掉大局以及各种事物之间的匹配关系，进而造成大量资源的浪费和无效劳动的产生。因此，企业里的“闲人”实际上相当重要，因为他们站在比劳动者更高的角度静静地观察与思考，协调各种事物的关系，进而确保大局的平稳。就其工作效率而言，这种“闲人”的效率远胜于十个“忙人”的效率。而这正是管理者的本职工作。
同时，心理学研究还发现，如果一个领导者在管理上不能够放权，实际上就代表了他不具备足够的信心，不相信他的处世哲学和企业文化能影响他所授权的管理者，使管理者按照他的意图来处理问题。长此以往就会像帕金森定律中所说的那样，企业中懂管理的下属越来越少，无论事情大小，下属总要请示领导，领导凡事都要下指令。倘若领导不够高明，自然无法带出更加高明的下属，结果就是下属的能力不强，成了执行领导指令的机器人，其个人价值无法得到发挥。最终导致领导很辛苦，员工很委屈，企业人浮于事。
W是某企业的老板，他经常气愤地向身边的朋友抱怨自己的员工都是懒蛋，执行力极差，自己要处理公司所有的事情。最初，大家对W深表同情。不过时间一长，大家都慢慢地发现了其中的缘由。原来，W对手下的员工极度缺乏信任，总觉得手下人会占他的便宜，所以，他在工作安排下去后，总是特别不放心，一定要自己掌握事情的所有细节。于是他的下属无论做什么，就算是一件小事、一小步都要向W请示，得到W的首肯后才敢继续下去。结果，慢慢地就没人敢大胆、主动地做事了，原因是做得再多也没用，W一句话就得推倒重来，纯粹出力不讨好。最终W的公司就出现了这样的局面：员工们被迫无所事事，W却忙得脑门子冒汗，头脑发晕。要知道，一个人哪能兼顾那么多事情呢！结果，相当多的事情，哪怕是W自己曾经交代、指导过的事，也被他忘到脑后了。最终很多事情都成了“烂尾楼”，干耗时间不出成果，而员工则招来W的一通臭骂：“你们都是吃素的吗？养你们有什么用？”
相反，聪明的管理者懂得放权于下属。他们一方面让自己从繁杂的日常事务性工作中解放出来，把精力集中到战略发展、对外关系的开拓上，正确利用部署和管理的力量，引导下属发挥团队协作精神；另一方面让下属获得被肯定感和被认可感，而这正是马斯洛在其需求层次理论中强调的人的最重要的自我实现需要。如此一来，管理者的工作变得更加轻松，员工的心理获得满足，其能力也得到发展。
总之，在一个企业中领导者要学会“瘦身”、放权，这也是杰出的企业家杰克·韦尔奇所说的“管得少就是管得好”的要义所在，更是帕金森定律提醒我们的一个重要的内容：管理者要学会科学放权，在满足下属心理需要的同时，让下属获得自我价值感，这样才能避免出现无效率系数定律。帕金森定律陷阱：追求完美
帕金森定律之办公楼定律：办公场合的豪华程度与企业的发展速度和员工的工作效率成反比，事业处于成长期的企业一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。所以，“设计完美乃凋零的象征”“完美就是结局，结局就是死亡”。
这一定律从表面上看，虽然谈的是企业管理中办公场合的豪华程度与企业的发展速度和员工的工作效率呈反比，但它同时也提醒我们“完美就是结局，结局就是死亡”。因此，过分追求完美，会影响自己的人际关系，给自己带来诸多困扰，减少生活的幸福与快乐。
乔恩和吉卡刚刚过完结婚二十周年纪念日。对于这对夫妻，周围的亲朋好友都感叹他们之间的感情二十年如一日。纵然历经二十年的岁月，双方的容颜已经苍老，但他们的感情却历久弥新。闺蜜们聚到一起，看着乔恩容光焕发的样子，都不住追问她保持感情新鲜感的秘诀。乔恩笑着说，其实没什么秘诀，只是双方相互欣赏，一如初恋。
二十年前，乔恩和吉卡在机场相识，此后两人陷入热恋。美丽的乔恩是一名药剂师，吉卡则是一名推销员。他们相约每次在一块时都要夸一夸对方，肯定对方的优点。就这样，从开始的“你今天穿这条裙子太漂亮了”“这道菜你做得太美味了”到“亲爱的，这件事处理得真棒”“那么严肃的老师，你都将她逗笑了，太厉害了”……在相互陪伴的二十年中，他们共同度过了事业的拼搏期，共同努力养育了两个优秀的孩子，其间虽然也有过分歧和争论，但更多的是相互欣赏和肯定。
说到这里，乔恩感叹说，能欣赏对方，发现对方身上的美好，真是太重要了。倘若自己不是和吉卡在最初约定好了，并在以后的岁月中努力发现并肯定对方的优点，直至形成习惯，说不定早在七年之痒的时候，两人就分手了。要知道，那可是他们最灰暗的一段时期，一方面是吉卡失业，另一方面是大儿子出生。但就算是极度困窘的那段时期，因为总能发现对方的优点和长处，因为总能从对方那里收获肯定和赞美，于是生活变得轻松起来，日子也就变得越来越美好。
心理学相关研究表明，过度追求完美是一种病态心理，不利于身心健康。这种病态心理一方面会给身边的人造成压力，使人际关系紧张，难以形成亲密关系；另一方面会引发焦虑和抑郁，从而使人罹患疾病。
麦柯毕业于常春藤联盟大学，并作为应届毕业生被招入某大公司。他的能力超强，做任何事情都手脚麻利、干劲十足，而且领会上级的意思也特别快，让人感觉他无论接受什么任务，都能做得非常不错。
麦柯在生活中有一个习惯，就是总喜欢把自己的办公桌整理得非常整洁。在他的办公桌上，除了一个相框和几个文件夹，几乎再没有其他任何东西。一次，一位同事捧着咖啡路过他的办公桌，不小心溅出一些，洒在了他的桌子上。麦柯非常生气，责令那个同事不要再做这样的蠢事。这让那位同事相当尴尬，周围的同事也对他颇多微词。从此之后，同事们都对他敬而远之。
社会心理学研究表明，过于追求完美主义，其实是一种偏向低幼化的二元向心理状态。就如同小孩子总是认为世界上只有善恶两面，东西只有好坏两个属性，看到好吃的零食要么想全部占为己有，要么就赌气一个也不要。这样的思维方式往往会让完美主义者很难接受微小的人生失败，因为在他们看来，人生应该是一帆风顺的。当出现挫折时，他们的挫败感要比普通人的强烈得多。
那么，过度追求完美具体包括哪些类型呢？加拿大不列颠哥伦比亚大学心理学家保罗·休伊特和加拿大多伦多约克大学的心理学教授戈登·弗莱特经过多年的研究发现，过度追求完美的人有不同的表现形式，但无论是何种形式，过度追求完美的人均会产生这样或那样的健康问题，譬如沮丧、焦虑、饮食紊乱等。
一般来说，过度追求完美包括三种类型。一是给自己设定远大目标，并努力达到。他们过高地要求自己，因此极易陷入自我批判的情绪中，易引发沮丧情绪，遭受失望的重挫。二是总以为别人对自己心存更高期望，于是为之不断努力，结果极度害怕失败和得到他人的不良评价，因此不敢尝试新鲜事物，不敢拒绝他人的不合理或者不公平的要求，尽量在他人面前表现得完美，一切问题自己来扛，默默地自我调节悲伤或者愤怒的情绪，因此易出现饮食紊乱，甚至产生自杀的想法。三是对其他人高标准、严要求，强行要求他人十全十美，结果往往造成人际关系紧张，婚姻失败。
在现实生活中，相当多的在亲密关系中出现的互相挑剔的现象，其实在极大的程度上都是由于过于追求完美，从而让自己失去了发现身边的人和事的美好之处的慧眼，最终让自己和他人陷于痛苦之中。
作为职场“白骨精”，乔乔在工作上精益求精、追求完美，获得了上司的赏识和老板的喜欢。然而，她的这种做事方式在处理人际关系时却屡遭滑铁卢。因为过于追求完美，她换了好几次室友，最终只能自己一个人租房子住。当然，工资高了后，这不是问题。但问题是，她不得不承受着孤独和寂寞。也是因为这种个性，她先后处了几个男朋友，却因嫌弃对方不是存在这个问题，就是存在那个问题，最终都不欢而散。
其实，乔乔的问题就在于她在为人处事上陷入了帕金森定律中的办公楼定律，对周围的人和事过于追求完美，而不是努力练就一双慧眼，发现身边人和事的美好。
当然，现实生活中像麦柯和乔乔这样的人并不少见，比如有的人在下棋时，因为走错了一步，要么懊恼无比地吵着要悔棋，要么心灰意冷地早早认输，负面情绪蔓延……如果这种过于追求完美的思维方式长期发展下去，就会让一个人变得极其自私狭隘，过分重视一些旁枝末节，进而严重影响自己的人际关系和个人发展。帕金森定律陷阱：抓小放大
帕金森定律之鸡毛蒜皮定律：这一定律强调了管理层在管理过程中过多地关注无关紧要的小事而忽略了重要的事务，最终的结果就是空耗时间和精力，影响关键问题的解决。此类情况在我们的生活中可谓比比皆是。我本人就有过深刻的体验。
我是典型的吃多动少、脂肪过剩一族，于是在春节过后开始思考减肥大计，立志要瘦成一道闪电。为此，节后我尽管心疼不已，但仍办了健身卡，请了私教。虽然很心疼，但一想到减肥大计，我瞬间能量满满。
从此以后，我开始了每周三到四次，每次两个小时的减肥大计，巴不得自己所有的时间都用来做这件事情，其他任何事均得给此项大计让步。然而一个月后检验成果时，我傻眼了，体重不但没减，反而增加了一公斤！气恨之余，我内心的委屈翻腾滚涌，于是和教练分析因果，何以我如此努力都没有效果。
结果教练指出：一是我所谓的在健身房锻炼两个小时，就是一会儿回一下信息，一会儿发一条微信朋友圈状态，最终导致有效锻炼时间不足三十分钟；二是锻炼后自我抚慰工作做得相当踏实有效，比如时不时吃个冰激凌，导致热量摄入增加。
再深入分析一下，实际上，当我踏入健身房开始减肥大计时，内心深处就存在着这样的想法：只要想要，只要努力，只要踏入健身房，只要坚持两个小时，那减肥大业肯定能完成。这的确是不错的想法，不过由于我做了相当多无效的努力，比如上文所说有效锻炼时间很少，摄入热量大幅度增加，结果令这一大业付诸东流。由此可见，科学地解决问题的关键在于要充分认识到何为无效努力，让自己不再关注办健身卡的花费、每周锻炼多少次等，而是踏踏实实地增加有效减脂时间，调节饮食结构，减少热量摄入，并将“努力”二字深嵌在自己的灵魂中，从问题的根本入手，如此方能不浪费时间和精力，真正解决问题。
减肥虽是一件小事，但却折射出了关键问题，即俗话所说的“好钢用在刀刃上”。做事一定要抓住关键，才能从根本上解决问题。
狼是一种令人敬畏的群体生活的动物，它们在战斗中一旦发起攻击，会很快解决问题，其原因就在于它们极善于攻击对方的要害部位。
一家核电厂在运营过程中遇到了严重的技术问题，进而导致了整个核电厂生产效率的降低。尽管该厂的工程师尽了最大的努力，但仍没能找到问题所在。于是厂里不得不花巨资请了一位顶尖的核电厂建设与工程技术顾问，请对方找出问题所在。这位顾问到达后，用两天的时间四处走动，到控制室里查看了数百个仪表、仪器，并记好笔记，进行计算。到了第三天，他指出问题在于其中一个仪表，只需将连接这个仪表的设备修理、更换好，问题就可以解决。工程师们将那个装置拆开，果真发现了问题。故障排除后，电厂完全恢复了原来的生产效率。
就像治病讲究对症下药，这位技术顾问抓住了问题的关键。如同好的医生在治病时，找到疾病的关键点，即问题的症结，就可以达到药到病除的效果，他只需找到仪表问题的关键点，余下的问题就能解决。
不只在工作中，在生活中也是如此。当我们在生活中遭遇难题，一筹莫展的时候，不妨让自己冷静下来，仔细分析一下问题，找到症结，对症下药，问题就可以顺利解决。
芳是一位全职妈妈，她生活的重心就是女儿艾米，每天为艾米奔忙。转眼，艾米就要上初中了，为了让孩子获得更好的教育，丈夫决定送艾米去一所寄宿制国际学校。没想到，艾米去寄宿学校上学前，芳生病了。
艾米在学校住了半个月，芳的身体越来越差，整日食不下咽、无精打采。丈夫担心她患了重病，于是专门带她做了各项检查，检查结果均为正常。没办法，丈夫只好请了保姆，专门照顾芳。
后来，丈夫发现了一个奇怪的现象：每次周末艾米回家，芳的身体就神奇地好了，还可以为女儿做各种想吃的美食，当艾米周日离家后，她又病弱不堪。丈夫经过一段时间的观察，怀疑芳是心理出了问题，于是找了一位心理咨询师。对方建议他给芳找些可以体现她个人价值的事情去做。几天后，丈夫告诉芳，一位开培训学校的朋友特别欣赏艾米，认为孩子能如此优秀要归功于妈妈芳的教育理念先进，因此想请芳去培训学校做教务助理，但又比较担心芳的身体问题。没想到，芳一听到这个消息，连连说她身体没问题，给她半个月的时间，一定会恢复如初。
半个月后，精力充沛的芳出现在培训学校，一扫女儿艾米住宿后的颓废和低迷，以崭新的面貌出现在众人面前。
故事中芳的丈夫在解决妻子芳的问题时，就抓住了问题的关键点—女儿住宿后，芳生活的重心失控，自我价值感受到威胁。于是丈夫采用了重塑其自我价值，树立其自信的方式，让妻子芳找回自我，找回自信，进而达到“心病还要心药医”的效果。
由此可见，无论是工作、学习，还是处理生活问题，都要讲究方法。只有抓住关键问题，切中问题的要害，才能使我们的工作和学习事半功倍。
新加坡著名作家尤今最初写文章的时候，总是苦恼于自己不能直入核心，直切要害。一次，她请一位同事代买圆珠笔，并再三叮嘱对方：“记住，我不喜欢黑色，黑色暗暗沉沉、肃肃杀杀的，所以千万不要黑色的。千万不要忘记呀，12支，全部不要黑色。”然而，第二天当她从同事手里接过笔时，几乎昏厥，12支竟然全是黑色的。
看着尤今，同事却振振有词地说：“你一再强调黑色的、黑色的，结果我在忙了一天后，昏沉沉地走进商场时，脑子里印象最深的就是两个词——12支，黑色。就这样，我一心一意奔着黑色的去买了。”
尤今意识到，倘若自己言简意赅地告知对方“请为我买12支蓝色的笔”，那么同事就不会买错了。生活中如此，写作其实也是如此。从此之后，尤今无论是说话还是撰文，均能做到抓问题的关键点，直击问题的中心。
所以，一个人倘若不能清楚生活中每一个阶段的关键点，就会在获得成功、成就和幸福的路上，多走弯路，多些曲折。帕金森定律陷阱：精准定位
帕金森定律之鸡毛蒜皮定律：除了强调过多地关注无关紧张的小事，就会忽略重要的事务，进而影响了重要事情的进度，它还提示我们，当我们不能充分地认识到自己所处的现状，盲目乐观或悲观，必定会给自己的生活和事业招致不断的麻烦，从而让自己疲于不断解决问题。
强的公司因为经营管理不善倒闭了。树倒猢狲散，公司里上自总经理，下至清洁工，几十个人不得不寻求向外发展的机会。看着自己的下属一个个从公司里离开，强难受极了。不过，在感叹今非昔比、人去楼空的残酷现状之外，他更多的是担心自己的将来。
说实话，在此之前强可谓是少年得志，一帆风顺。大学毕业没多久，他就在机缘巧合之下，开了这家公司，人生可谓顺风顺水。然而，他没想到的是，苦心经营了十多年的公司会因为一件小事倒闭。强想重开公司，资金又不足，无奈之下只能选择替别人打工。
就这样，处理完手中的遗留事情后，强在一家公司找到了一份薪资还算不错的工作。和强同期进入这家公司的还有一个应届毕业生小李。当同样的事情交代给小李时，小李因为是职场新人，不但认真执行，而且虚心地向周围的同事求教；而强则自恃曾经开过公司，人脉和能力是这些一直替别人打工的人无法比的，因此以“老将”自居，认为同事在自己面前总是指手画脚、不可一世，根本无法接受。一个月后，强决定换一份工作。当他将自己的打算和小李说起时，小李惊讶地问他做得好好的为什么要换工作。强反问道：“难道你能够忍受那些人指手画脚、不可一世的样子？”小李摇了摇头，说：“他们没有对我指手画脚，更没有不可一世。那是他们对新人的帮助和培养。我好不容易适应了新的环境，不想再换地方了，就这样干下去吧。”强恨铁不成钢地说：“你不跟我走，早晚得吃大亏。”
就这样，因为心态问题，强在一年的时间里先后换了五六份工作；而小李则在第一家公司里认真工作，虚心学习，年底被评为技术骨干，升了职，加了薪。春节前通电话时，听着小李的讲述，强怎么也想不明白，小李没什么比自己强的地方，凭什么如今混得比自己还好？
事实上，强的问题就出在不能认清现状，最终让自己的生活一团乱，从而麻烦不断。在人生的道路上，没有什么人可以保证走对人生的每一步。普通人在一生中均会经历成功与失败。而要获得成功，并非一个瞬间的选择，遭遇失败也并非转瞬即逝的结果。任何事物都是在发展的过程中逐步积累迎接未来的条件的，当条件积累到一定程度的时候，成功者必定会拥抱成功，失败者也必然会遭遇失败。
可以说，没人会持续地成功或失败，因此，一个人必须了解自己，认清自己的现状，了解现在的变化和将来的机遇，如此方能走向自己所期待的未来。
因此，无论是在工作中还是在生活中，我们可以看到，一个人倘若不能看清自己，看清当下的状况，就说明他没能认清自己，不能清醒地接受自己的成功和失败，并改变该改变的，坚持该坚持的，理解该理解的，包容该包容的，结果自然是在起点处犹豫不决，前进几步又后退几步。当发现面前苦难重重、麻烦多多的时候，就开始说服自己换个地方重新开始，最终只能故步自封。
心理学分析发现，产生这种问题的根本原因在于当事人的内心不够自信和强大，内心存在着深深的自卑感和怯懦感，缺乏面对失败的勇气，结果就会掉进帕金森定律的深坑。因此，只有不怕失败，也不怕打击的人，才会以一颗豁达的心面对成功和失败，从容面对生活和工作中的一切，清楚成功不是避开失败，而是了解失败，在失败中孕育出的。
狒狒家族等级森严，这一点突出地表现在就餐次序上。美国生物学家出于研究的目的，将一只狒狒首领与一只最小的狒狒分别关进一个笼子里。待其他狒狒用完餐后才将它们放出来进餐。观察中发现，每次那只狒狒首领看到其他狒狒进餐时，就会烦躁地在笼子里又跳又咬又抓，直至将自己弄得浑身是伤。而将其放出进食时，它则会将食物打翻在地，甚至拒绝进食。相反，那只最小的狒狒则会在其他狒狒进食时，悠然自得地玩耍或观看，进餐时则津津有味地吃着，更不在意狒狒首领将食物打翻在地。
由此生物学家得出结论：狒狒首领由于平时总是第一个进餐，所以当它发现其他狒狒先进餐时，就会勃然大怒。而那只最小的狒狒则因为平时就是最后一个进餐，因此当其他狒狒先进餐时，它能平静地对待。当然了，最终的结果是，实验结束时，那只狒狒首领身心俱疲，而最小的狒狒则身康体健。
诚如上述故事中的强和实验中的狒狒首领，一个人倘若不能认清现状，从容面对人生中的成功与失败，将自己的心态摆正，就会掉进自己设置的心理陷阱，终将自己弄得伤痕累累、筋疲力尽，而别人却浑然不觉，甚至感觉莫名其妙。
在城里工作了一段时间的清，厌倦了朝九晚五的打工生活，于是辞职回到家乡开了一家杂货店。虽然小店开在村里，且位置有些偏僻，但还是颇能吸引一些周边的邻居光顾。然而，清是一个不善于理财的人，每每赚到一点钱马上就花掉，结果到进货的时候他就束手无策了。所以杂货店在惨淡经营半年后，不得不关门了事。清将店铺卖掉后一算，自己不但赔掉了多年的积蓄，还欠了亲戚的债。
在家里消沉了一段时间后，清不得不回城里重新找工作。由于他仅有高中文化水平，又没有拿得出手的技术，于是求职屡次碰壁，为此他身心疲惫，甚至对未来的生活也失去了信心。
又一次面试失败后，清垂头丧气地走在路上，回忆着面试时人事经理的说辞。这时，耳边突然传来一声叫喊：“小心！”清虽然急忙躲避，但仍不可避免地撞到了电线杆上。等他醒过神来，才发现提醒自己的是一个坐在简易轮椅上的残疾人。
这个人将自己的轮椅停在路边，关心地问：“撞疼了吧？电线杆子也不是好欺负的！人得睁开眼睛看路，才能走得稳呀！”说完，他就转动轮椅向前行。清看到那人轮椅后面放着一台修鞋的机器，看样子他是一位修鞋人。
望着他渐渐远去的背影，清忽然间明白了，他会失败，就是因为无法看清自己和周围的环境，整天向往着远方的空中花园，而不去欣赏近在眼前的盛开的鲜花。第二章 为什么每个公司都有闲人帕金森定律之管理法则让自己的团队不再有闲人
经常听到管理者抱怨自己的团队成员人数有很多，但工作效率却很低，一旦出现事情就互相推诿。其实，出现这种情况的根本原因是团队陷入了帕金森定律之冗员增加原理的泥潭中。
何为冗员增加原理？作为帕金森定律的重要原理之一，冗员增加原理指出，管理人员的数量增加与工作量并无关系，而是由两个原因造成的：一是，每一个管理者都希望增加下属而不是对手；二是，管理者互相为对方制造工作障碍。
这一原理强调了管理人员的素质。作为一名杰出的管理者，首先就要认识到一个好团队的根本就是团队成员之间的精诚合作，这也是团队繁荣的根基，因此要注意发挥团队成员的力量，而不是彼此之间互相拆台，这样才能促进团队建设，带出一支优秀团队。
俗话说：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”相当多的时候，做事的人越多，工作结果反而越糟糕。针对这种现象，法国心理学家马克斯·瑞格曼通过实验和调查，发现了隐藏在这一现象背后的心理规律—责任分散效应。
瑞格曼选取了14名身强力壮的被试者，将他们分成4组，每组人数分别为1个、2个、3个和8个。实验中，各组被试者要按要求用全力拉绳子，同时试验助理在一旁用灵敏的测力器对被试者在比赛中的拉力逐一测量。测量结果表示，当参赛者为1个人时，被试者的平均拉力是63千克，而当参赛者为群体时，每个被试者平均使出的拉力都减少了：2人一组参赛时，人均拉力为60千克；3人一组参赛时，人均拉力为53.5千克；8人一组参赛时，人均拉力为31千克。
这一实验说明了一个道理：在共同完成一项任务时，群体人数越多，人均做出的贡献越少。
对于这一实验结果，瑞格曼给出了解释：当某项任务由个体单独完成时，其责任感相对较强，因此在完成任务的过程中会对此项任务做出积极的反应；当群体被要求共同承担某项任务时，由于任务的责任是由群体中所有人一起承担的，于是群体中每个成员就会感到自身的责任相对减少，从而责任感减弱，所以他们的努力程度也会相对降低。
这说明，人数并不是决定团队效率的因素，即并非团队成员的数量越多越好，因为人数多了，责任就会不明确，执行也会不到位，进而影响团队工作的效率。
在团队管理中，当一项任务由团队的几名成员共同完成时，大多数人会下意识地将理应由其本人承担的责任或完成的任务分解、转移到同组的其他成员身上。而这种情况一旦出现，该团队的凝聚力和战斗力就会因此严重削弱，从而让团队的整体功能下降。
在自然界，乌鸦是与老鹰相提并论的优秀的高空搜索者。它们飞翔于高空中，随时寻找可供食用的受伤或死亡的猎物。它们一旦发现了猎物的信息，就会把这些信息传达给自己的合作者—狼群，然后由双方首领分别带领着自己的同类—乌鸦和野狼赶到猎物所在地。接下来，野狼就要承担任务了：它们发挥力量的优势，用强壮的爪子将猎物的躯体撕开，在野狼大口吃肉的同时，乌鸦在一旁捡食着食物碎块，双方分食同一猎物。就这样，借助于合作，双方都获得了充足的食物，进而得以在危机四伏的原野中生存下来。
在这一合作过程中，乌鸦和野狼各司其职。乌鸦承担起发现猎物和清理食物残渣的角色，即侦察兵和清洁工；野狼承担起将食物剖开的任务，即刺刀。在自然界里，它们相当愉快地互相合作，共存共生。这真是一种相当良好的合作关系，而它们双方也因为这种合作各自在“物竞天择，适者生存”的大自然中经受住了考验。
当然了，在共同进食的过程中，狼偶尔会象征性地向着身旁的乌鸦露出凶狠的狼牙，但它们不会真正去伤害乌鸦，更不会将其当作自己的食物；乌鸦也会在狼进食的时候啄狼的屁股，但也绝不会真正伤害狼。它们之间的这种偶尔的对峙，仅仅是一种游戏。
可以说，这两种动物不仅能和平相处，而且很显然它们之间存在着依据大自然的效率法则和数千年的经验逐渐形成的错综复杂的合作关系。
乌鸦和狼的这种关系极其形象地说明了一支好团队的根本就在于团队成员之间的精诚合作。未来社会是资源整合的社会，是团队合作的社会。任何人要实现自己的梦想都不能只靠一个人的力量。因此，无论是个人还是团队，要想获得成功，必须要与他人精诚合作。
某企业要招聘员工，很多人前来应聘，这其中有本科生，也有研究生，他们个个头脑聪明、博学多才，都是同龄人中的佼佼者。面对众多优秀的应聘者，聪明的董事长清楚，就专业知识而言，可能难不倒他们。因此，他要求公司的人事部组织了一场别开生面的招聘会。
招聘开始后，董事长让六名应聘者一起进来，然后发给他们十五元钱，让他们去街上吃饭，条件是必须保证每个人都要吃到饭，不能有一个人挨饿。
这六个人从公司里出来，来到街上拐角处的一家餐厅。他们上前询问价格，服务员告诉他们，虽然这儿米饭、面条的价格不高，但是每份最低也得三元。六个人一算，照这样的价格，六个人一共需要十八元，可是现在手里只有十五元，无法保证每人一份。于是，他们垂头丧气地走出了餐厅。
回到公司，董事长问明情况后摇了摇头，说：“真的对不起，你们虽然都很有学问，但是不适合在我们公司工作。”其中一人不服气地问道：“十五元钱怎么能保证六个人全都吃上饭？”
董事长笑了笑说：“我已经去过那家餐厅了，如果五个或五个以上的人去吃饭，餐厅就会免费加送一份。而你们是六个人，如果一起去吃的话，可以得到一份免费的午餐，可是你们每个人都只想到自己，从没有想过凝聚起来，成为一个团队。这只能说明一个问题，你们都是以自我为中心、缺乏团队合作精神的人。而缺少团队合作精神的公司，又有什么发展前途呢？”
听到这番话，六名应聘者顿时哑口无言。
看完这个故事，再细想一下冗员增加原理，我们就会清楚地认识到，避免陷入这一原理的重要方法就是打造一支精诚合作的团队，如此方能避免出现责任分散现象，进而保证团队的战斗力。
就员工招聘问题，微软遵循着一套相当严格的标准，其中考察应聘人员的最重要且最必要的因素就是其身上的团队精神。他解释说：“如果一个人是天才，但其缺乏团队精神，这样的人我们不要。中国IT业有很多年轻聪明的人才，但他们的团队精神不够，所以每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。微软开发Windows XP时，500名工程师奋斗了两年，一共编了5000万行编码。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型的人才和合作精神是难以成功的。”
团队之间的竞争，即团队协作能力的竞争，是现代企业竞争的本质。精诚合作的团队精神是公司成功的保证。在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的社会前提下，单打独斗的时代已经一去不复返，要实现杰出管理，就要打造一支精诚合作的团队。谁是人才，由领导决定
中层管理者是企业员工的直属上司，对员工的成长、团队的组建起到至关重要的作用。相当多的企业留不住人才，一个重要的原因就在于中层管理人员的素质不到位，而这是由于企业在选拔中层管理人员时出现了帕金森定律之人事遴选庸才现象。
所谓人员遴选庸才现象，即人们为了选择人才，设计了许多方法，但大部分方法都是徒劳无功的，最终不得不靠偶然性标准遴选人才。在这种招聘中，发挥决定性作用的因素就是第一印象效应。
霍尼韦尔国际是一家资产达数百亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业，曾任其总裁和CEO的拉里·博西迪回忆自己在人才选用上的经历时，讲过这样一件事：
某次他急需一位高级营销执行官之时，经朋友介绍，他认识了一个人，我们就称这个人为彼得吧。彼得给拉里的第一印象相当不错，拉里觉得彼得不但为人风趣幽默，说话极具感染力，而且执行能力很强。这正是拉里需要的营销执行官所具备的特点。加之彼得又是朋友介绍的，于是双方一拍即合，拉里聘请了彼得做公司的高级营销执行官。
结果三个月后，拉里发现自己错了。因为彼得是一个典型的空谈家，整天夸夸其谈，却做不出任何成绩。彼得离开后，拉里给朋友打电话，朋友告诉拉里，他和彼得并没有什么私交。拉里这时候想起，在初次见面时，自己竟然认为他们二人交情深厚，因为他看到彼得和自己的朋友交谈甚欢。
拉里在人员任用上会犯下这样的错误，究其根源就是受到了第一印象的误导。我们必须承认，人们在相互交往与沟通时，第一印象的好坏非常重要。这就导致相当多的人往往会根据最初的印象去评判一个人，甚至会因为第一印象给人贴上标签。
著名社会心理学家包达列夫曾做过以下实验：两组被试者分别看同一个人的照片，照片上的人的特征是眼睛深凹，下巴外翘。然后实验人员向甲组被试者介绍情况时称“此人是个罪犯”，向乙组被试者介绍情况时称“此人是位著名学者”。然后，实验人员请两组被试者分别评价这个人的外貌特征。
甲组被试者认为：此人眼睛深凹，表明他凶狠、狡猾；下巴外翘，反映其性格顽固不化。乙组被试者认为：此人眼睛深凹，表明他具有深邃的思想；下巴外翘，反映他具有探索真理的顽强精神。
评价的结果显示了两组被试者对同一照片的面部特征所做出的截然不同的评价，差异如此巨大的原因在于，人们对社会各类人的认知已经定型。将其当作罪犯来看时，自然就认为这个人的眼睛、下巴的特征理应属于凶狠、狡猾和顽固不化的代表；而将其当作学者来看时，就自然而然地把相同的特征看作思想深邃和意志坚忍的体现。
所以，凭借自己的第一印象来评判一个人，很有可能陷入印象的怪圈，从而造成偏见。在选拔人才时，这种偏见会让我们对要任用的人产生误解，从而错过很多合格的中层管理人员。
正是由于第一印象的偏颇性、误导性，加上这一现象又是确实存在的，所以在选拔人才的时候，理性地反思自己对要任用的人员的印象是有必要的。“兵随将转，无不可用之人”，这是每位管理者都应有的信念。
或许我们的确会遇到一些“不可用”的人，也的确会遇到一些“可用”之人，但身为管理者，你必须要意识到不能仅因为对方的外在条件而对其做出论断，而是要减少第一印象的负面影响，将自己的关注点更好地转移到对人才的考查上来，全面地评估一个人，进而找到自己需要的中层管理者。
总之，无论第一印象效应在多大程度上符合事实，对管理工作都是不利的。这种不利的重要原因就在于，管理者会借由其造成的偏见更多地主观评判人才，而非全面考察人才，发现其潜能或发展性，由此降低了管理者在选择下属上的科学性，进而导致企业管理的失败。
那么，该如何克服第一印象对管理者在选择人才上的负面影响，从而利用标准的招聘程序选择自己需要的优秀的中层管理人员呢？先来看一个小故事：
这几天，部门的同仁都相当兴奋，原因是部门要调来一位新主管，据说此人是个能人，因此专门被派来整顿这个全公司业绩最差的部门。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为。他每天彬彬有礼地走进办公室，然后就躲在里面几乎不出门。慢慢地，那些最初紧张得要死的消极怠工者放下了戒备，变得比以前更猖獗了。唉，这个新主管，根本不是什么能人，就是一个老好人，还不如以前的主管呢。
就这样，四个月过去了，新主管的命令从办公室中不断下发，那些暗自得意的消极怠工者都被开除了，部门里的能者则获得了提升。新主管动作之迅速，下手之快，断事之准，让众人大跌眼镜。在接下来的时间里，部门里的人如同打了鸡血，每个人都像上了发条的钟，飞速地旋转着。到年底考核时，大家意外地发现部门任务竟然完成了。
年终聚餐时，新主管在酒后致辞时讲了一个故事：一个人买了一栋带着大院子的房子。他一搬进去，就对院子进行全面整修，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门后大吃一惊地问道：“那株名贵的牡丹哪里去了？”这人才发现，自己居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子里更加杂乱，他却按兵不动。果然，冬天时以为是杂树的植物，居然在春天开了繁花；春天以为是野草的植物，在夏天却是锦簇一团；半年都没有动静的小树，在秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物，并使所有珍贵的草木得以保存。
讲完故事，新主管举杯说：“让我敬在座的每一位！如果咱们的部门是一个花园，那么你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头总是开花结果，只有经过长期的观察我才能知道啊。”
正所谓“路遥知马力，日久见人心”，管理者不能凭一时的观察或看到的表象确定一个下属的价值，更不可凭第一印象妄下断言。要想真正了解一个人，首先需要对其进行长时间的、持续的观察，不随意为对方贴标签。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值，并交给他合适的工作。
现在，相当多的人甫一见面，就喜欢用“白领”“小资”“愤青”这些词来给人分类，不过细细思量，我们很难用单一词语完全概括一个人的本质特点，就比如我们不能用“善良”“奸诈”“开朗”“悲观”等某单一词语概括出一个人的全部个性。
因此，我认为，管理者在管理中，首先要避免在第一印象的影响下，极其不客观地评判一个人。
其次，管理者要养成客观全面地看待事物的习惯。当然了，相当多的管理者都清楚客观看待事物的重要性，但人往往很难避免主观心理。就如同每个人都有自己喜欢的颜色与味道，人们对待人或者物也总是有所偏好。即便如此，你也要尽可能客观地看待事物的本质，而不是将善看成恶，将质量低劣当成品质上乘。
最后，管理者要养成知错就改的良好习惯。人人都难免会产生第一印象，正如上文中所说，我们并非心理医生，更不是神探，因此，第一印象有所偏差是在所难免的。不过，一旦你发现自己对某个人凭第一印象做出了错误的判断时，你就要努力去重新看待这个人，在招聘时，要借助于客观的招聘标准，全面考察应聘者，如此才能挑选出适合的中层管理者。
一项调查表明，在管理过程中，70%的明星员工都是被平庸的经理逼走的。
中层管理者是企业管理的关键，是组织发展壮大的基础，因此，我认为，每一个希望企业迅速壮大的企业家都必须高度重视中层管理队伍的培养。权力不是管理的唯一手段
阅读帕金森定律时，我能时时感觉到它在管理上给我的启发。在我看来，帕金森定律从不同角度提示管理者如何成就杰出的管理，而不能把权力作为管理的唯一手段。
我经常发现，一些管理者在管理企业时，喜欢将权力作为唯一的手段，调控企业内部的事务。尽管这样的调控事实上的确可以起到一定的作用，提升了下属的执行力，但从打造企业文化和企业长期发展的角度来看，这种将权力当作管理的唯一手段的方式，不利于领导力的提升，会让企业管理存在极大的隐患。
我的一个朋友是一家培训学校的校长，这所学校的主要业务是为影楼行业的从业人员，包括化妆、摄影、数码等人员进行技术培训。学校刚创办时，出于各方面的考虑，朋友找了许多亲朋好友做公司的管理人员。创业初期，为了方便管理，朋友在深入研究各种管理学理论的基础上，精心制定了极其细致的规章制度，要求学校的所有员工都要深入学习。为了规范学校员工的言行，朋友还专门安排了督导，以监督培训教师的工作质量。
学校创办两年以来，效益一直都很好。但是最近，朋友却打电话向我吐槽，说学校的管理出现了问题。对此，我并不惊讶，因为在这种家族式的小企业中，所谓的管理制度差不多都是给外人设置的，家族内的人很少遵守。比如我就曾无数次听到朋友的亲友打电话跟朋友请假，声称家里有事儿，不去学校了。但事实上，对方仅仅是不想起床上班。
就这样，朋友错将权力当作管理，原来制定的规章制度成了一纸空文。结果，学校的其他员工感觉不公平，于是慢慢出现了一些员工公开违反制度的现象。比如前段时间，学校的督导发现一些授课老师经常去外面兼职，有的老师甚至因此严重影响了本职工作。当督导找这些老师谈话，要按制度“一刀切”时，这些老师顿时不愿意了，集体找朋友讨说法，质问她为什么她的亲朋就可以违反规定而不受惩罚。朋友陷入了两难之中：“一刀切”的话，亲戚也得受罚；可如果不“一刀切”，违纪老师的行为的确影响极坏。
实际上，我的这个朋友之所以会让自己的管理处于如此尴尬的境地，就是因为她错让权力成为管理的唯一手段，忘记了制度的重要性，让自己陷入了帕金森定律的泥潭之中。
其实不单单是我的朋友，我发现很多企业的管理者在管理时，也经常随心所欲地滥用制度给予的这种权力，不遵守规章制度，也不按制度进行管理。这其实就是让权力成为管理的唯一的手段。这是对管理的一种破坏，是对制度的一种亵渎，是对公正、公平的误解。
究其根本，这种权力管理的方式其实就是一种人情化管理，它没有制度化管理作为管理依据，单凭管理者的个人好恶，非常主观，会在一定程度上助长下属的惰性，让下属缺少相应的约束力及压力，因此很难产生工作的动力。这是一种纯粹依靠主观意识的管理，不具备科学性和原则性，最后只会越管越糟。
那么，该如何走出这种权力成为管理的唯一手段的困境呢？
须知，没有制度化管理，公司会失去存在的基石；没有人性化管理，公司则会失去未来。制度化管理要体现人性化，这样，人性化管理才能落到实处，制度化管理才能成功。
为此，管理者要实现杰出管理，就要避免权力管理的误区，注意在制度化管理中要体现人性化管理，在实行人性化管理时，牢记制度应该是管理的最高境界，准确有握好人性化管理与制度化管理结合之“度”。
让制度化管理和人性化管理结合起来，不让权力成为管理的唯一手段。
第一，摆正企业与员工的位置，牢记“员工也是上帝”的人性化管理理念。正是由于意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定与否、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱对企业的效益和发展的深刻影响，所以许多企业在管理中，将人性化管理放在了首位。比如美国罗森布鲁斯国际旅游公司就在管理上标新立异、独树一帜，大胆地提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践。这一管理思想让该公司在短短的十余年内便跻身世界三大旅游公司的行列。
第二，使用制度化管理的同时，不要忘了人性化管理，以激发下属的工作积极性，培养下属的企业归属感。
韩国精密机械株式会社实行了一项独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细地记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改进自己的工作。这个工厂实行一日厂长制后，大部分当过“厂长”的职工增强了对工厂的向心力，工厂管理也成效显著。这种管理方式开展的第一年就节约了300多万美元的生产成本，让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员。这种管理方式让企业的每一个成员都身体力行地做了一回管理者，不仅充分调动了他们的积极性，还让他们从多方面看到了管理上的不足。
我从这个事例中获得的启发是，现代企业管理的重大责任就在于谋求企业目标与个人目标相一致，两者越一致，管理效果就越好。为此，管理学家们常说：“上下同欲者胜。”上述案例中的韩国精密机械株式会社正是借助于一日厂长制度，将上下同欲的策略具体化，进而达到了管理目标。
第三，在人性化管理的同时，用制度约束人本身的惰性。须知，人性化管理是在完善管理制度前提下的人性化，它强调的是在管理中体现人文关怀，不让管理变得冷冰冰的，而不是完全放弃制度的约束，更不是对下属听之任之，让其为所欲为。
要知道，倘若一个企业不建立健全规章制度，不建立与不断改进激励机制，不培育良好的企业文化，那么企业的员工就会陷入没有人管、没有工作压力、没有工作目标的状态，就极易产生惰性，失去工作的热情。为此，要更好地实行人性化管理，企业就要制定明确的规章制度，使部门主管监督得力，员工的工作合理安排，工作目标明确，并制定相应的奖惩制度。在制度的约束下，科学地进行管理，如此才能打造一个成功的企业。
第四，要注意在制度化管理的基础上实行无情管理。所谓无情管理，实际上就是要求管理者学会无情。我之所以强调管理者要无情，是因为无情是管理者要达到的一种境界。在管理工作中，一个好好先生是不能得到他人的信任的。而要获得他人的信任，得依靠你的个人品质和能力。管理离开信任就如同无源之水、无本之木。身为管理者，要获得下属的信任，那就要心甘情愿地让自己成为愿意负责的无情之人，如此才能最大限度地做到人尽其才。
传媒大亨默多克可谓是无情管理的典范。他在管理上从不做好好先生，面对人的管理和事的管理，从来都以成效为评判标准。他认为：“对人的管理应和对公司资产的管理一样严格，否则不管是对人，还是对事业，都会造成不利影响。如果有人用各种理由不干活的话，就应辞退他。”为此，他无情地开除了四十多位发行人员和编辑，其中就包括他父亲最好的朋友和美国成功的编辑之一克莱·费尔克。然而他的这种管理方式却并没有令下属士气消沉，反而激发出了下属更多的潜能。
由此看来，无情管理的本质就是强调在制度面前人人平等，制度即管理，管理唯制度，制度即文化。这样的管理与管理者职位的高低、权力的大小无关，这样的管理是公正、公平的状态。一般来说，在管理者中，职位越高，权力越大，但在无情管理的状态下，权力越大则代表着公正、公平、合理的状态越佳。但这并不代表缺少人性化，就本质而言，它和人性化管理异曲同工。
总之，对公司而言，没有制度，公司就会失去存在的基石；而没有人性化的管理，公司则会失去未来。在竞争日趋激烈的今天，杰出
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