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发布时间:2020-08-12 07:46:17

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作者:闫巩固,高喜乐,张昕

出版社:机械工业出版社

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重新定义人才评价

重新定义人才评价试读:

前言

2018年是我国改革开放40周年,2019年是我个人学习和研究心理学的第40年。放在历史的长河中,40年如沧海一粟。然而,对我个人来说,这是见证国家发展奇迹的40年,也是亲历心理学从社会上少有人问津的冷门到现如今趋之若鹜大热的40年,更是有幸置身心理测评与人才评价事业不断升级发展的40年。

还记得第一次运用心理测评进行人才评价的相关工作是在1986年,当时的我刚刚研究生毕业,做的第一个工作是代表“北京师范大学心理测量与咨询中心”——中国第一家专业心理服务机构,为秦皇岛开发区第一家合资企业“秦皇岛邦迪制管有限公司”的流水生产线员工进行包括手眼协调和性格等方面的综合测试,将结果传真到澳大利亚心理公司(简称澳方),根据其反馈的评价决定员工的去留。由于澳方的评价报告十分昂贵,时任人事部长的商先生询问我们能不能根据测验数据出具同样有效的评价报告。由于测评工具和整个测评系统是澳方设计的,我们并没有各个测验的常模等技术资料,我只能答应研究一下,试一试。结果是积极的。随后五年,该公司所有新招收的员工以及新建分公司员工的心理测试和评价任用工作都由我们承担了。这件事真正让我认识到心理学及其测验研究不仅仅是大学象牙塔里讨论和发表论文的问题,选对人、用对人更是可以直接转化为现实生产力,推动现代企业的良性发展。

21世纪之初,“Talent War”(人才战)成为世界各大公司无法回避之战,心理测评和人才评价正式进入中国经济发展的大舞台。在这个充满动荡、不确定性、复杂且边界模糊的新时代,如何练就一双慧眼,在茫茫人海中识别出那些“对的”或者“更可能成功”的人,人才评价已经超越了只是一项高难度的专业技术工作范畴,成为奠定可持续发展的必要基础。

本书的写作初衷不是书写一部学术性的专业论著,而是总结我们在人才测评工作上的经验,分享各种真实的案例与心得,避免可能出现的问题,以供企业的中高层管理者、人力资源专业人士和有兴趣的读者借鉴与参考。

本书历时两年,十分感谢机械工业出版社华章公司的支持,尤其是本书策划编辑张竞余先生的信任和耐心,使本书的出版成为可能,没有你的理解和支持就没有这本书的出版。特别感谢我的恩师张厚粲先生多年的培养,她给予我不懈的鼓励和精神支持,不仅亲自为本书写推荐序,还认真阅读本书并提供了大量修改意见。真诚感谢我的同事和亲密战友张昕女士与高喜乐先生,正是你们的奋笔疾书和深入企业一线的实战总结,让抽象的理论变得简明易懂,案例翔实而清晰。感谢单明露女士细致的资料整理和不厌其烦的修订与编辑工作,以及梁瑜女士和韦荣健先生对本书写作提出的好建议。最后,特别感谢远在美国的王炜博士和冯刚博士在百忙之中飞跃大洋给我们详细地介绍和展示新的测评技术及其应用进展,为本书注入了诸多前瞻性的展望。非常感谢秦弋博士在深圳组织各个方面的专业人士参加研讨会,为本书的新技术展望部分出谋划策。闫巩固博士2019年1月第一部分重新定义人才评价概论  第一章 如何重新定义人才评价

在当今时代,随着资本和信息流动速度的加快,行业之间不断地相互融合,产品更新换代越来越频繁,市场更加变幻莫测,商业环境更具VUCA的特点,即易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity),这对企业和组织的能力提出了更高的挑战。为了迎接挑战,企业和组织需要更优秀的人才来领导和实现变革,突破现状和赢得发展,因此,吸引、发展和保留人才对企业的健康发展越来越重要,企业的持续发展和核心竞争力有赖于不同层级的人才群体的核心竞争力。

如何发现和识别优秀人才,从而吸引、任用、培养和保留人才?自古以来这就是一项高难度的技术活。苏东坡说:“人难知也,江海不足以喻其深,山谷不足以配其险,浮云不足以比其变。”如何练就一双慧眼,慧眼识人,知人善任,在茫茫人海中识别那位“对的”“更有潜力的”“更可能成功的”“更好用的”“更值得培养的”“更可能成为领导的”人,是“人才评价”要解决的技术范畴。

人才评价有广义的概念,包括标准化的考试,比如公务员考试、高考、公务员和事业单位的人才评价等。本书涉及的是狭义的人才评价,主要针对企业的人才评价的解决方案,是大家普遍接受的概念即人才测评。人才评价的概念要比人才测评更宽泛,人才测评(Talent Assessment)更偏重技术手段的解决方法,人才评价(Talent Evaluation)不仅包括技术,还包括主观的评价方法等。

人才管理水平与企业的经营业绩关系密切。人才管理工作包括人才的识别、吸引、使用、培养和评估等环节。要发挥人才的价值,这些环节都必不可少。人才的识别和评估是人才管理工作的基础。本书把它们统一称为人才评价。在质量管理领域有一句至理名言:“没有测量就没有管理”。这个道理同样适用于人才管理。没有人才评价,就没有人才管理。

由于现实中的迫切需要,人才评价相关的需求近年来在企业里越来越多。在多年为企业提供相关咨询服务的实践经验中,我们发现存在一种状况:一方面,企业需要专业的测评工具来了解人才、识别人才和评价人才,以提高人才管理的科学性、客观性;另一方面,企业有了工具之后却不知道如何把它们用好。人力资源或员工发展部门的同事对人才测评技术的了解往往不深,而当他们想要学习这些方面的知识和技能时,又感到似乎找不到好的路径和方法,再往深里探讨,就会发现人才评价技术的专业性非常强,它是基于心理学、心理测量学、行为科学和统计学等学科的一门综合科学。虽然关于人才测评技术和产品的书已经有一些,但立足解决企业人才管理问题,适合企业的一整套、成系统、成体系的高质量的人才评价书籍甚少。本书是对我们在长期与客户沟通和交流的过程中,大家普遍关心的问题的系统总结,也是我们长期研究的成果。

本书将主要站在应用的角度探讨如何形成一套系统的人才评价理念,如何更好地使用人才评价技术和工具解决现实的人才管理的问题,希望通过这样的一种探讨,使人才评价成为企业人才管理体系的核心部分,贯穿人才管理工作。

限于篇幅,本书不能深入探讨理论问题,点到即止,更多的是讨论如何解决实际问题。实用、落地、易懂和解决问题是本书的落脚点,希望本书可以成为大家的工具书,帮助大家解决人才选拔、人才盘点和人才培养等实际问题,即读即用。如果还有一些特殊问题,不能在书中找到答案,欢迎与我们沟通,一起探讨创新性解决问题的路径和方法。第一节 人才评价是企业战略的需要

企业为什么要做人才评价或人才测评,即企业做人才评价的目的是什么?归根到底是企业战略发展的需要。

正常情况下,企业制订完成战略发展计划后,下一步就需要考虑人才资源管理战略;人力资源管理战略基本确定之后,就要考虑人才战略和组织构架的搭建。人才战略首先要考量的是企业内部已有的人才是否符合企业发展战略的需要。比如,企业的战略是由传统企业向互联网企业转型,需要互联网化的人才,那么企业内部是否有互联网思维与创新思维的人才至关重要。如果答案是基本“有”,经过人才评价,看到优势和不足,下一步考虑如何发挥优势,因才适岗,或者有一些不足之处,如何补足,是自己要自我提升,还是组织要帮助提升。人才战略其次要考量的是如果企业内部没有合适的人才,是否要招聘和吸引相关的人才。此时要非常明确企业需要什么样素质的人才,有哪些能力要求,即有哪些胜任素质要求。再用人才评价的方法系统评估,找到合适的人选。

总之,不论是内部选聘还是外部招聘都离不开科学系统的评价方法,越是重要的岗位,越是对企业未来发展影响大的岗位,评价的严肃性和重视度就越高。

按照以上的逻辑,企业要回答是否有符合企业战略发展需要的人才,就要做人才摸底,专业术语叫人才盘点。如果企业内部没有适合战略发展的人才,就要社会招聘,评价候选人是否符合岗位的要求,专业术语叫招聘选拔。企业的资源有限,要回答哪些人值得培养,可以使投入产出比更高,即回答哪些人更具潜力,我们称为高潜人才选拔。继而对高潜人才进行系统的培养,专业上就称为高潜人才培养。企业要选拔比较合格的人才晋升到更高的管理岗位,公开内部竞聘,就要评价候选人是否适合晋升,即晋升选拔。中高层管理者的领导力发展,可以通过人才盘点,既可以发现有潜力的人才,又可以发现培养需求,依此制订的人才培养计划,称为人才培养计划(项目)。企业为了保证各个岗位有充足的人才储备,还制订有继任计划。优秀的企业中高层管理岗位都有比较完备的继任计划,但责任最大的是高管,甚至CEO和董事长的继任计划,选对人和选错人,真正关乎企业未来的发展。

当然,更多企业为了赋予项目意义,取了很多名字,比如:领航项目,启航项目;雄鹰计划,雏鹰计划;禾苗计划,新禾计划等。

企业战略没有理清以前,不要轻易开展人才评价的工作,因为不清晰人才标准,指挥棒指的方向错了,以此方向做出的人才评价结果就不会正确。企业战略如果不清晰,评价标准和评价的内容,以及评价方法等就可能产生方向性的错误,导致做了很多细致的工作,最后却徒劳无功。

重新定义人才评价不仅是一个技术问题,而且是企业战略发展的需要,更是人才战略不可缺少的组成部分。第二节 人才评价是企业文化的价值体现

很多企业都将“以人为本”作为价值理念,我们认为体现在行动和行为上就是对人与人才和员工的真正重视与看重,是对人才选、用、育、留的高度重视。如何更科学、更有效地选、用、育、留,高效地发挥人才的优势,人才评价是基础。企业拿出多少精力、多少费用、多少人力来做好人才评价与人才发展的工作,真正体现企业是否“以人为本”,以及对“以人为本”的重视程度。

人才评价的过程与采用的方法与企业文化密切相关。比如,在人才评价过程中采用比较开放的态度与方法,还是采用比较隐秘的态度与方法。前者让被评价者清楚正在进行人才评价的工作的目的与目标,周围的同事保持开放的心态,积极响应和参与评价工作,公平、公正、客观地评价被评价人。对于后者,企业采用比较隐晦的方法,不公开声明人才评价项目的目的和目标,躲躲藏藏,若隐若现,不公开动员周围的同事参与访谈与调查,评价的方法也比较隐蔽,不让被评价者了解是一个评价项目,评价结果的使用也在一定范围内。这两种心态和方法,并没有对错,只是企业文化的具体体现。

人才评价结果的使用,也与组织的文化密切相关。比如人才评价的结果中有潜力的人才是否可以得到晋升,或得到重用,或得到培养,在国企和民营企业有很大的不同。一般的国企采用的评价方法比较含蓄,不一定公开,有各个方面的顾虑。但大部分的民营企业,对评价结果高度重视,充分尊重专家的意见,认真采纳与实施人才使用、人才配置和人才发展的专业意见,人才评价真正为企业的发展提供支撑,体现了渴望人才、尊重人才、使用人才、发挥人才和发展人才的价值理念。

重新定义人才评价不仅是企业战略发展的需要,更是企业文化的具体体现。企业是否真的在人才评价上舍得投资,舍得投入精力,是以人为本企业文化的本质体现。第三节 人才评价是一把手工程

麦肯锡近期的一项调研发现,仅有5%的公司董事认为自己在培养人才和维持强大的人才文化方面行之有效。即使是标普500公司,在人才议题投入的时间与人才的重要性方面也是不匹配的。因此,CEO应努力使董事会意识到人才是创造价值的关键,将人才议题(包括哪些是2%的关键岗位)、怎么培养领导力、传承文化、CEO继任计划等纳入常规讨论范围。这就要求高层领导从“战略为先”转变为“人才为先”。

在国内人才管理上最具特色的是华为。最近华为有新举措,把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部。分工为:人力资源部负责规则的建议、执行和监管,还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作;总干部部重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾、配股、调薪、奖金评定等和日常人力资源管理操作。任正非特别指出华为在人才评价方面的问题:我们从0到80%的判断是基本准确的,但是从80%到100%的判断还不够准确。

在国内,部分企业的总经理和董事长等高级管理人认为制定战略是第一重要的问题,第二重要的问题是“人”的问题,但也有企业优先考虑选拔合适的高级管理人,理念是有人就可以制定战略。事业成功的第一要素和根源都是人的问题,所以有一种说法是:人才比战略更重要。总之,不管高级领导人,还是中级管理者,还是一线管理者,人才都应该是企业一把手最关心的问题。从人才策略、人才框架的顶层设计和人才布局,到人才选配、人才任用、人才培养、人才梯队、人才供给、人才之间的协同关系与制约关系、关键岗位继任、各级管理团队的建设,再到人才的激励、人才的保留、人才的更新、团队的打造、人才的淘汰、短期人才的安排、长期人才的储备、可能的人才风险,均是企业一把手最为关心的问题。

第一,人才的管理不但是一门科学,更是一门艺术;第二,优秀企业的董事长和总经理在人才管理方面都是超一流的专家,没有人才管理的高超艺术,不可能领导一个伟大的企业;第三,优秀企业的一把手都充分认识到,用对人,业务就会对,用不对人,业务就不对了。所以,优秀的企业家都对人才选、用、育和留给予最高等级的重视,并在人才问题上花费更多的心血。

企业一把手最关心的四个方面的问题,也是人才评价和人力资源工作者必须回答的四个问题,用通俗的话说就是要明确回答:①谁行、谁不行;②谁上、谁下;③谁走、谁留;④谁进、谁退。企业一把手最重要的工作就是选好人、用好人、激励好人、培养好人。

人才评价是一切人才管理的出发点和起始点,没有准确和正确的人才评价就很难回答以上问题,就有可能:①选错了人;②用错了人;③打击了好人;④培养错了人。俗话说:“看走眼了。”关键岗位用的人一旦看走眼了,给企业带来的损失将是巨大的,甚至是灾难性的,这样的例子古今中外不计其数。诺埃尔·M.蒂奇在其著作《高管继任——伟大的公司如何搞砸或迈向卓越》中有较多描述。

所以重新定义人才评价工作,不仅是人才资源管理工作者的工作,更是企业最高领导人最为关切的问题,是一把手工程。第四节 人才评价行业存在的问题

既然人才评价是企业战略的需要,是企业文化的具体体现,又是企业的一把手工程,越来越多的企业采用或者准备采用专业的人才评价组织和科学、先进的人才评价方法,那么目前人才测评行业的现状如何呢?对此,我们做一个简单的分析,力图重新考虑和解决行业的问题,帮助企业了解整个行业的发展现状。

问题比较多,受篇幅的限制,这里只讨论整个行业存在的最为重要和关键的问题。一、知识产权保护问题

人才评价领域里一种重要的人才测评工具是标准的心理测验,这是一个技术含量高,投入高,开发时间长,集心理学、心理测量学、管理学、统计学、行为科学、社会学、计算机科学为一体的跨学科的整合学问。我们曾经咨询过各个方面的律师和有关的政府管理部门,在我国,心理测验不属于专利,也不属于版权保护的范畴,法律法规不承认心理测验是一项专业技术,没有任何的保护措施。这样的环境导致了一系列的问题,乱象丛生,没有规范。专业研发公司胆战心惊,小心翼翼,还是避免不了被抄袭、被仿造,追根溯源就是因为心理测验的知识产权没有得到保护。这个问题如果解决不了,人才测评这个行业就不可能得到健康稳定的发展。

现状是不仅行外人可以随便在网上找所谓的心理测验量表,自我解释,自我套用,而且一些企业也常常采用没法验证的网上找的心理测验量表,更有行内人抄袭和剽窃原创的测验量表,稍加修改,号称改进与创新,堂而皇之地推广使用,一点都没有羞耻感和负罪感。如果政府不保护创新,就不会有人创新,这不是一个行而上学的理念,而是非常现实的问题。

这方面,美国和欧洲有现成的法律框架和法规,我们只有多参考学习,加速立法,才能从根本上促进本行业的健康发展,保护企业和人的基本权利和利益。

重新定义人才评价,首先要推动政府将心理测验定义为知识产权,纳入知识产权保护的范畴,加速立法保护。这样做不仅有利于国内心理测验的研发,更有利于国外心理测验的引进,减少信任与法律成本,更快地学习到国外的先进经验和先进技术,融会贯通,发展有中国特色的心理测验产业。二、行业管理问题

中国的人才评价行业较为散乱,没有行业协会或学会,没有共同遵守的行业规范,没有真正意义上的行为准则,但这个专业又关乎人才的心理健康。对人的评价,可能决定人的未来发展,不是小问题。在国外,心理测量专业有明确的道德规范和职业指引,但我国没有任何权威性的机构规范这个行业。国外的行业协会有非常强的规范行业的职责,但我国亟待完善这方面的工作。

为了更好地借鉴国际上的先进经验,本书附录中附有两个国际规范,供同行和企业用户参考,一个是《国际测验委员会测验使用指南》(ITC Guidelines on Test Use),另一个是《国际评价中心操作指南与道德规范》(Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations)。

重新定义人才评价,包括重新定义行业规范。呼吁组建中国人才评价的行业协会或学会,制定行业行为标准和规范,引导行业健康发展。三、行业规模问题

由于法制不健全、无序竞争、恶性竞争、闭门造车、门槛水平低等原因,我国人才评价行业的规模非常小。比较国外一个测验上亿美元的销售额,单个测验的使用规模异常的小,不论进口的还是国产的,规模均不大,导致行业的规模也很小。在国内,这方面没有完备的数据统计,下面通过美国的相关资料对比来了解该行业市场的状况。在美国,2015年人才评价(Talent Assessment)市场的预测是30亿美元,包括用于人才获取和发展两个目的;预计2020年之前会以15%~20%的比例增长,到2020年将达到50亿美元的市场规模;主要的增长点之一是从招聘到员工离开,称为全职业周期(Entire Talent Lifecycle)的人才评价服务的扩展;2016年的市场分析显示,在过去两年,线上人才测评增长率为18%,52%的测评参加者使用了线上测评工具,用于招聘选拔和人才发展;使用增长最快的是管理者和校招生,均以20%以上的速度成长;2017年Pearson一家公司人才评价的销售额高达45亿美元,包括课程使用、评价使用和服务使用的评价工具,1939年上市的韦氏智力测验,年销售额可以达到上亿美元。美国的测验市场健康发展是基于美国非常健全的心理测验的知识产权法律保护机制和全民的知识产权保护意识,他们遵守规矩、尊重知识、遵守法律。最近一个典型案例是,美国总统特朗普上台之后,由于其做事情颠三倒四,言语混乱,美国很多人都怀疑他的认知能力有些问题,因此,在对其进行身体检查的时候,同时对其认知能力进行了评估。2018年1月16日,美国总统特朗普体检报告在白宫记者会上正式公布,负责体检的海军少将、白宫医疗小组主管杰克森说,特朗普认知能力评估表现正常。白宫医生在特朗普的要求下进行了蒙特利尔认知测试,特朗普在满分30分的测验中拿下30分。大众对心理测验的认知度高,对科学有信仰。

重新定义人才评价行业的法规,才有可能促进该行业健康发展,才能形成产业规模,更好地为企业服务,提高企业选、用、育、留人才的效力与效益,让更多的人才收益。四、行业专业水平问题

整体上讲,中国人才评价行业的水平比较低。原因是多方面的,科学测评的方法起源于西方,真正被企业逐渐认知在企业管理中的作用,是在改革开放之后。我们在20世纪末才到美国系统学习和深造。加之知识产权保护,行业规范不健全,从业人员的水平参差不齐,我们的心理学教育水平还在不断进步与成长中,从业规范不完备、门槛不统一、薪酬水平不高、吸引不到受到过良好心理学教育背景的人才,使得整个行业的专业平均水平比较低。

重新定义人才评价,包括重新定义行业的专业水准。本书的重要目的是希望提升整个行业的专业水平,且不要误用和滥用人才测评方法与工具,提升人才评价的专业度,促进行业的健康发展。五、专业人才问题

从事人才评价与人才测评工作的员工,应该经过严格、专业的培训。在国外,从事人才评价工作的门槛比较高,因为其与人的心理密切相关。我国对此没有明确的要求,人们对使用测验与开发测验应该具有的训练认可程度不高。比如,对使用一个测验应该接受专业认证的理念,接受程度不高。在国外,从事心理测验研发的人员基本要具有博士学位,和严格训练多年的测验开发经验。但在国内,高素质的测验开发人员比较少,鱼龙混杂,专业人才问题是阻碍行业未来发展的障碍。

重新定义人才评价,也需要重新定义从业人员的专业水准,定义从事人才评价相关工作需要具备哪些资格,必须规定必要的条件,加强自律,才能吸引优秀人才进入人才评价的领域,才能使人才评价事业不断进步和发展。六、原研原创问题

改革开放之初,人才测评工具均以引进国外的人才评价方法与工具为主。伴随着心理学与心理测量学的进步与发展,首先是学习国外人才评价的理论、方法与工具的先进经验。之后随着我们参与更多的国际交流,在国外深入学习的学者越来越多,推动了中国心理测量学的发展与进步,进入人才评价领域的人才也越来越多。由于发展的时间较短,早期我们以学习和模仿为主,加之法律法规不够健全,知识产权保护不力,社会流行山寨,快速致富的思潮,人们对专业的藐视,造成行业创新乏力,整体上还处于模仿状态,少有创新的方法与产品出现。行业持续发展的本源动力是创新驱动的,如果没有创新,行业只会在低水平徘徊,不会上升为更高一级的发展水平,与世界先进技术的差距会越来越大。鼓励原创和原研的方法与测验、保护创新、鼓励创新,才是中国人才评价行业应该走的路,这条路非常困难,但必须要这样做,才能有前途,这需要各方面的努力。

重新定义人才评价,需要重新定义创新,什么是真正的创新,不是简单的模仿,不能将小修小改他人的成果认为是创新,歪曲创新的真正含义。希望有从0到1的创新成果。七、国外测验引进问题

引进国外的测验是我们学习的一种方法,但引进测验不是将所有的文字资料翻译为中文这么简单,文化差异是必须考虑的因素。人才评价有比较强的文化差异,不像数学和物理,可以放之四海而皆准,人才评价本质上是人们心理上的差异,人文环境对人们心理的塑造有非常大的影响,这一点大量的心理学研究已经证实。引进标准测验需要做一系列的一致性评价,需要建立中国的常模,需要检验中国人的信度和效度。在我们引进测验的过程中发现,一些测验受文化的影响比较大,测验的结果差异大,包括基本的分布,测验结果的适用与国外的不同,解释系统不同,甚至差异巨大。引进测验所使用的服务器都在国外,不可能单独建立中国人的常模数据库,导致没有办法建立细分的常模数据,无法进一步进行数据挖掘,核心技术无法掌握等一系列的问题。

重新定义人才评价,对测验的引进需要重新定义,需要定义引进测验的标准程序,如同国外药物的引进要做一致性评价一样,应该界定在引进测验之前做哪些研究工作,确定文化差异的影响程度,以及在中国的适用性等,有利于引进测验未来的使用和发展。

在人才测评行业和领域存在的问题还有很多,不仅是上面提到的七个方面的问题,在这里不一一赘述,总之,需要政府法律上的监管,行业的自律,从业者的觉悟与专业提升。总体上说,中国的人才评价行业还处于初级发展阶段,需要完善的方面比较多,可以提升的空间比较大,任重而道远,还需要大家一起努力奋斗。

本章我们分析了人才评价与企业发展战略的高相关性,与企业文化的关系,是真正的一把手工程,以及行业存在的问题。如何重新定义人才评价,我们给出了相关建议,供业内从业人员参考,供企业的高层领导者、中层管理人、人才评价专业人士和人力资源管理者参考。  第二章 人才评价维度、评价模型与评价原则

本章我们主要探讨人才评价的基础理论模型和指导原则等比较宏观的问题。重新定义人才评价,首先要重新定义人才,符合三匹配原则的人,才是人才;重新定义人才评价的维度,包括绩效、能力与潜力三维立体评价维度;重新定义人才评价模型,将3Do模型的能做、愿做和适做作为人才评价的基本理论模型;重新定义人才评价的四项基本原则是系统整体性原则、动态发展性原则、内在一致性原则和条件依赖性原则。第一节 重新定义人才

毫无疑问,人才评价始于我们对人才的定义。我们在识别人才之前,首先必须清楚如何定义人才,或者说要弄清楚,什么样的人是我们想要的,什么样的人有更大的可能性为企业创造价值。

这个问题的答案对于每个企业来说可能都不同。每个企业都或多或少有自己的用人标准。有些重视能力,有些重视贡献,有些可能重视态度和价值观的吻合。但是我们的用人标准是否经得起检验呢?

谷歌的用人理念是招聘最优秀的人。苹果公司在招聘上也有一个乔布斯法则:“网罗一流人才。一位出色的人才能顶50名平庸的员工。”乔布斯说过:“如果你雇用了B类的人,那么他就开始把其他B类和C类的人都带进来。”谷歌和苹果的高用人标准为其保持人才竞争力提供了保障。

但是这个标准并不适用于每一个公司,也不一定适用于每一个成功的大企业。

马云在创立阿里巴巴之初,宣布了一条用人标准:“创业人员只能够担任连长及以下的职位,团长级以上全部由MBA担任。”接下来几年,阿里巴巴聘用了很多的MBA,包括毕业于哈佛、斯坦福等学校的MBA,还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95%都被马云开除了。

这些人被开除,不代表这些MBA的管理水平低,而是他们不适合当时的阿里巴巴。马云对这一用人失误做了一个比喻:就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来。公司当时的发展水平还不适合这样的人。

马云由此总结出一个关于人才使用的理论:只有适合企业需要的人,才是真正的人才。而华为招聘新人的第一个原则也是“合适的才是最好的”。

有一定管理经验的人,对这样的现象一定不陌生:同样一个人,可能在一个团队中表现平平,换到另外一个团队之后,却迅速表现出过人之处,十分抢眼。有些企业通过猎头公司高薪挖来的高管,虽然有着光鲜的履历、骄人的背景,但是在挖过来之后却水土不服,不能产生预期的价值贡献。这些人是不是人才呢?即使在同一个团队中,有些人富有激情和创意,但是规划性不足,容易忽视细节;有些人踏实可靠,但魄力和冲劲不足,哪些是我们想要的人才呢?

我们认为人才需要重新定义,人才必须与岗位要求匹配、与团队匹配、与组织匹配。(1)与岗位要求匹配。人才必须在知识、技能、能力、动机、性格和行为方式上与其所在岗位的要求相匹配。很多成熟的企业对于关键的岗位都有任职资格要求,以及胜任力模型,这些标准是衡量一个人是否适合这个岗位的重要依据。高级岗位更看重岗位素质要求,而不仅仅是岗位胜任能力要求,即人-岗位匹配。(2)与团队匹配。在企业中,很多工作都是以团队的形式完成的,而一个团队的领导及其成员在年龄、经验、文化水平、沟通和行为风格等因素上的特点,对团队氛围和运行过程有很大的影响,尤其是团队领导的风格作用更加明显。有些领导是授权型领导,有些领导是参与型领导,有些则是命令型领导,不同的领导风格适合不同的任务、不同的对象。此外,在打造团队的过程中,团队成员构成的同质性与多样性对团队的效率、创造性、氛围等多个方面都有较大的影响。任务复杂、创造性要求高的团队,需要团队成员在思维方式、知识经验等方面的构成更加多样化,各种团队角色都有人承担。团队成员搭配得当,可以产生“1+1>2”的效果,因此选择人才时也要考虑其与团队的匹配问题,即人-团队匹配。(3)与组织匹配。每个成功的企业都有自己的文化和核心价值观,在同样的核心价值观的作用下,每个人在工作中都会遵循同样的行为原则,追寻同样的意义感。如果员工的价值观与企业的核心价值观不匹配,那么就不能保证大家在面临重大事件时心往一处想、劲往一处使,乃至让企业遭受更多没必要的内耗和矛盾冲突,也不利于企业运行效率的提升和长远发展。阿里巴巴在经历了早期的用人失误之后,在选人方面有了长足的发展和进步。

以马云最喜欢的团队——“中供铁军”为例,这个团队是阿里巴巴旗下最彪悍的销售团队,被马云评为“最有阿里味儿”的一群人。在最开始为“中国供应商”招募直销团队人员时,阿里巴巴的原则就是“企业文化第一,价值观第一,然后才是能力”。马云说:“你可以带来客户,也可以带走客户,如果你不能接受阿里巴巴的价值观,不能和阿里巴巴的团队配合,即便你能带来100万元的销售收入,阿里巴巴也不要。”在阿里巴巴对新招销售人员的培训内容中,价值观所占的比重非常大。

阿里巴巴用多年的时间来对自己的价值观进行总结、提炼,从早期的“独孤九剑”到后来的“六脉神剑”,阿里巴巴的文化脉络越来越清晰,通过持续的培训、考核,这种文化产生了巨大的影响。那些不符合这种文化的人被立即辞退或主动退出,“中供铁军”作为一个整体表现出超强的战斗力。阿里巴巴成为中国商业的一个奇迹。

通过以上定义人才的思路,我们大致可以勾勒出一个我们想要的人才的轮廓,例如具备专业能力、沟通能力、团队合作能力、执行力、良好的品德,或者有创新精神、有开拓性、有领导力,或者学习能力强、心态积极、客户导向等。这样我们在招聘和识别人才的时候就有了一个大致的参考方向。

有些企业通过建立胜任力模型,详尽地描绘了企业对人才的素质要求。这一工作的出发点很好,而且的确使人才标准的确定过程更加体系化、科学化,但是在如今的商业环境和节奏下,传统的胜任力模型的作用有所削弱。在VUCA时代,我们对人员的素质要求可能会更频繁地变化。如果胜任力模型做得过细,可能在适应未来的变化时不够灵活;如果做得过于宽泛,则在实用性和指导性上又会打折扣。我们倡导企业有建立胜任力模型的意识,但建议以更简洁、快捷、灵活的方式来操作。

此外,企业的不同发展阶段对人才的需求也不同。这也需要我们根据企业的发展阶段、企业战略的不同而及时调整对人才的界定标准。

重新定义人才,既要人与岗位匹配,也要人与团队匹配,更要人与组织匹配,只有做到三个方面都匹配了,缺一不可,才能定义为企业的人才。第二节 重新定义人才评价维度

人才评价是伴随着人才管理过程的一个动态循环的系统,而且在不同的用人理念下,人才评价的特点也不相同。

以联想和小米这两家公司为例。联想的用人理念是“赛马不相马”“折腾是检验人才的唯一标准”。在这样的理念下,人才评价的重点更多的会放在对录用以后表现的评价,因此联想公司的干部民主评议、人才盘点等工作做得非常细致深入。而小米公司声称对员工没有绩效考核,那么选人的重要性就变得非常突出。雷军组建创业团队时,80%的时间用在了找人上,最后建立了小米的7人核心团队。公司成立后,他每天也要花一半以上的时间来招募人才,公司的前100名员工入职前他都曾亲自见面并沟通过。

龙湖地产前CHO房晟陶,据称是国内收入最高的HR高管,被公司内很多人称为“教父”。他为龙湖地产打造业内闻名的人力资源体系时,在人才评价方面的理念和实践很有借鉴意义。

房晟陶的理念包括:“宁愿任用潜力高、绩效一般的人,也不用绩效挺好、潜力一般的人”“人均劳动生产率越高的话,你就得相马,越低的话,你就要赛马”“能力与文化结合,能力与潜力结合”“在内部确定专门的保护人和推动人”。通过这些理念和自己的热情推动,他使龙湖的人才模型在管理中真正有效地运转起来,并产生了价值。

能力和潜力之间有部分交叉,有时候它们常常被混在一起来考虑,它们的区别在于,能力更侧重满足现在的需要,潜力更侧重预测未来。以赛马和相马来比喻,潜力和能力的评价更多地代表相马,绩效评价更多地代表赛马。

通过能力、潜力和绩效相结合的评价方法,我们可以更精细地对现有人才进行盘点定位,这有利于我们对处于不同位置的人才采取不同的管理方案,提升人才培养发展工作的成效。并且,通过三个方面数据的不断积累,也有利于我们分析高绩效员工的成功要素和预测因子,提升我们选拔人才的准确性,从而在选人、育人、用人、留人等各个方面全面提升人才管理水平。

重新定义人才评价维度,我们倡导三维立体的评价维度,即绩效、能力和潜力相结合的人才评价方法。“绩效”反映的是目标达成状况,时间维度上是反映一个人“过去”的状况;“能力”反映的是解决问题的效能高低,时间维度上是反映一个人“现在”的状况;“潜力”反映的是成长速度和成长空间,时间维度上是反映一个人“未来”的可成长性。采用三维的评价方法更加科学和全面。一、重新定义绩效评价

我们对绩效评价稍加展开讨论,因为绩效评价在人才管理中关系重大,甚至对人才执有生杀大权。但绩效评价是把双刃剑,在人力资源管理界基本是一个共识。怎样才能把这把剑用好,是个复杂的问题。

绩效评价指的是侧重结果的评估,以KPI为代表。它的特点是将战略目标分解为若干个核心指标,抓住影响战略目标达成的关键因素,并通过量化的方式来考察达成程度,考核结果通常与激励挂钩。好处是简明、量化、指导性强。但不足是指标的抽取和确定比较困难,容易见木不见林,另外由于与激励挂钩,在目标设置上员工与管理层可能会有较多的矛盾。

在指标的提炼和抽取方面,平衡计分卡提供了一种思路。它将企业的愿景和战略从四个角度进行拆解:财务、内部运营、客户及学习与发展,通过在这四个方面设置相应的目标、行动计划及考核指标,并且彼此支撑,为企业总体战略目标服务。平衡计分卡同样强调与奖惩制度挂钩,而且实施起来较为复杂。

随着时代的发展,企业经营的环境、商业模式、组织架构等都发生了极大的变化,对绩效评价和管理也提出了很大的挑战。以KPI为代表的绩效考评方法近年来饱受质疑,甚至有种说法叫“绩效主义已死”。然而这种观点未免有些简单粗暴,并没有体现出真正有进步意义的批判精神。

对KPI的批判主要集中于:它限制了员工的视野,使他们只关注考核指标,从而导致本位主义;过于注重目标达成与外在物质奖励的关联,弱化了员工的内在动机;目标制定过程中员工与管理者讨价还价,阻碍了员工发挥创造性和挑战精神;过于关注短期目标,忽略了长期发展性目标。大部分企业还要求强制排序,执行末尾淘汰制,使组织和团队内部产生恶性竞争,使员工在恐惧中工作,恶性循环,影响个人绩效和团队绩效。

但这些批判在很大程度上不能归结为不应该做绩效评估,而是绩效评估的内容和目的出了问题。德鲁克曾经严厉警告管理者:只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工,绩效管理就注定不会成功。

近年来,随着英特尔、谷歌、领英、Twitter等高科技公司的倡导,绩效管理领域兴起了一种新的方法:OKR(Objective and Key Results)。实际上,对于绩效管理而言,OKR最大的价值之一就在于它突出了一个看似常识的原则:基于正确的目的来设置目标并评价结果。OKR脱胎于德鲁克的目标管理法,但是更突出了员工的参与、创新与协作、敏捷与迭代更新,它在很大程度上代表的是方向和指引,并且用关键结果来做进展评估、修正和发展递进。因此,谷歌、领英等公司没有使用KPI,不等于这些公司没有绩效评价,而是它们正确地看待和使用了绩效评价。

OKR不仅是一种绩效评价方法,更是一种目标管理方法,它在以下两个方面重新定义了绩效评价。(1)绩效评价是对结果的评价,而不是对人的评价。虽然从字面上来看,这一点似乎不言自明,但是在实践中我们却往往忘记了这一点。近些年,绩效主义之所以受人诟病和非议,这是首要的原因。胜者王侯败者寇,在这样的文化下,相当于我们用绩效来评价员工,绩效结果不好的员工就不是好员工,这自然不利于发挥员工的挑战精神、创造性以及团队精神,对企业的长远发展不利。我们需要辩证地来理解“不管黑猫白猫,抓住耗子就是好猫”这句话。我们绝对应该重视用结果来评价我们工作的成效,但是结果评价不能完全代替对人的评价,它只是一种信息反馈,是我们分析、反思的依据。(2)绩效评价是一个持续的过程,是为目标服务的一种监控手段,而不是目的。我们基于目标设置了关键结果考核指标,方便我们评估目标达成的程度。但是这一过程应该是动态的、不断调整迭代的,而不是机械、僵化的。不仅我们的评估指标可能发生调整,目标的设置本身也需要调整和纠偏。如果忽视了目标和目的的正确性,一味追求高的绩效结果,难免南辕北辙。因此,我们在设置和考核绩效指标时,一定要从战略的角度来理解这些指标的意义和价值,否则就是本末倒置,为了考核而考核。

在绩效评价方面,确实需要企业的相关人力资源负责人更懂战略、更懂业务,并且更懂得如何挑选与匹配具有内在驱动力和才能的人才,才能帮助企业管理者更好地设置目标以及为之服务的绩效指标,并在良好的沟通和管理机制下,发挥绩效评价这把双刃剑的正向作用,引导人才贡献才智、创造价值。

重新定义绩效评价,不应该用绩效评价来控制人才和定义人才,而应该把绩效评价作为辅助人才发挥价值的反馈信息,指导人才识别自己的价值并在努力创造价值的过程中得到内在的激励和组织的认可。绩效评价在时间维度和本质上评价的是过去的表现。二、重新定义能力评价

所谓的能力并不是指抽象的能力,例如逻辑思维能力、推理能力、语言能力或空间能力,而是在工作中已经体现出来的解决实际问题的本领。有些能力侧重于专业性方面,例如编程、数据分析能力等,有些能力侧重于综合性方面,例如沟通能力、规划能力等。对于专业性能力,常常可以通过履历分析、资格证书、工作样本、任务完成状况

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