作者：李德伟
出版社：科学技术文献出版社
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人力资源招聘与甄选技术试读：
前言
招聘是公司人才流入的主要途径，成功的招聘是企业成功的开始。所以，人才招聘与甄选一直是企业人力资源管理中的一个重要课题。同时，随着职场竞争的日趋激烈，如何才能招募到合适的人才，越来越为企业管理者所关心。
如今，人才测试已经成为一门学问，新的测试题目和测试方法也层出不穷。中国企业在人力资源管理的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却缺乏如何将这些思想转化为适合中国企业特点、可操作性的制度、措施。对如何选拔优秀的人才，一些企业的招聘主管依然处在凭一己好恶而决定人才的聘用、升迁的状态。
如何为公司、用人部门招到合适的人才、如何增加对职位要求的了解和掌握对应聘人员全方位多角度考察的技巧，成为招聘与考评的专家，是各级成功管理者、人力资源经理和职业经理人的基本职业素质要求。
本书旨在为企业管理者提供一套科学、标准的人才招聘与甄选的实务技术。本书主要介绍了招聘战略制定、招聘流程设计、招聘策略选择的方法、招聘面试工作组织实施的一般操作步骤、招聘面试工作结束后新员工的录用和培训等等。
本书体现了招聘的科学性与实用性的统一，内容完整，系统性强，涵盖了企业人才招聘运作过程中应涉及的人力资源管理的所有实务。便于企业在招聘工作中直接使用其中的各种方法，是企业管理者案头、手边的有益工具书。编 者2006年9月第一章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的概念
人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
人力资源规划也称为人才资源规划，自20世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上：另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从哪种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，而至于采取什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。
二、人力资源规划的目的（一）规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补与培训的计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。（二）促使人力资源的合理运用
我们发现，只有很少企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。（三）配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断地追求生存与发展，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质地使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。（四）降低用人成本
影响企业机构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构做一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比例。
人力资源规划需要解决的两大核心问题是需求和供给。人力资源需求预测就是根据能力水平、岗位要求以及组织发展战略要求确定所需员工的数量和类型的过程。人力资源供给预测，则是确定组织内部和劳动力市场中能够满足组织空缺岗位要求的人员数量和可获得性的过程。两相比较，如果供需平衡，就说明组织目前正处于相对平衡状态，可以暂时不采取行动；如果供大于求，组织就可以考虑采取缩减用人指标、减少工作时间、提前退休、裁员等方式进行调整；如果供小于求，则要考虑究竟是采取内部晋升，还是外部招聘，亦或是两者兼而有之的方法予以填补。总之，供求平衡是编制组织人力资源规划的一项重要内容。这种平衡不仅指供求总量上的平衡，更重要的是实现素质、类别等供求结构上的平衡。为做到供求平衡，组织必须对员工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高员工的素质，充分发挥现有员工的潜力。
三、人力资源规划的意义
当今世界处在一个快速变化的时代，新的产业和新的技术不断出现，使得劳动力结构经常发生动荡性的变化，一些普通劳动者的工作正被各种机器人所代替，而新的技术的出现又需要很多专业人才。在这种情况下，每个企业都面临着一个问题：能否拥有合格高效的人员？人力资源规划与预测能帮助组织更好地解决这一问题。
人力资源规划的主要意义和作用如下。（一）帮助企业适应内外环境的变化
企业外部环境中政治、经济、法律、文化、技术等因素处于不断变化之中，因而要求企业在战略上、生产技术上、市场营销策略等方面做出相应的变化，这些都会直接、间接地影响企业人员队伍的构成；而企业内部环境中战略策略、组织结构、管理体制等也会有一定的变化，导致对人员结构与需求的相应变化。如果企业事先有一良好的人力资源规划，就能做到心中有数，针对不同情况，采取相应的策略来应付各种变化，而不会仅仅是做出被动反应。（二）确保组织在生存发展过程中对人力的需求
组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。（三）是组织管理的重要依据
在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的，例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况，如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。（四）有利于企业控制人工成本
人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，显然是十分重要的。（五）有助于调动员工的积极性
人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。可以帮助员工改进个人的能力，使其获得工作发展的机会，满足员工的发展要求，减少员工的不满和跳槽现象。（六）人力资源规划是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带
现代人力资源管理正逐渐发展为战略性人力资源管理，这体现在它与组织的整体战略联系紧密上。在组织的战略中，人力资源战略成了不可或缺的部分。人力资源规划时刻与企业的总体战略保持一致，如图1-1所示。图1-1 人力资源规划与企业整体规划关系
不同企业在实施不同战略的情况下，人力资源规划也有所不同，如企业战略是发展或扩大，则人力资源管理会采用招聘、培训、提拔的战略；如企业战略是收缩，则人力资源管理会采取解雇、终止合同、提早退休的战略；如企业采用多样性的战略，则人力资源管理会考虑进行员工调整、提拔、培训、招聘的战略；若企业采用兼并、收购的战略，则人力资源管理会采用相应的内部调整、吸收招聘或解雇的战略；在企业低成本战略下，人力资源管理会使用降低成本、减少工资、提高效率的战略；如若企业采用高质量标准的战略，则人力资源管理战略要考虑招聘有技能的员工，制定特别薪资计划，以吸收、保留高素质员工。
四、人力资源规划的类型
人力资源规划按其规划的期限长短不同，可以分为长期规划、中期规划与短期规划三种。
长期规划是指5年以上具有战略意义的规划，具有较大的普遍性和灵活性，它为组织的人力资源发展和使用指明了方向、目标和基本政策。长期规划的制定是建立在对内外环境变化的有效预测基础之上的，惟其如此，方能对组织的发展发挥“指南针”作用。
中期规划是3～5年的规划，其目标、任务的明确与清晰程度介于长期规划与短期规划之间，就如同里程碑一般。
短期规划是指时间跨度在1年左右的规划。它对各项人事活动的要求往往比较明确、任务具体、目标清晰，是依据长期规划来确定现有绩效的基准点。如果组织目标或环境发生显著改变，则需要调整人力资源规划，以更准确地反映现实需要。以对第二年的预测为依据，每年调整人力资源规划是一种典型方式。这种逐年调整，可使注意焦点始终锁定在长期规划上。
确定规划期限有两个规则：一是规划期限应能使组织有足够的时间针对人力资源预测所揭示出的潜在问题和需要做出必要的调整；二是规划期限应和其他重要计划有效地联系在一起，提高各种计划的整体效果。例如，如果人力资源规划和销售计划的期限不一样，就很难评价前者对后者的实际影响。
从人力资源规划所涉及的范围来看，可以分为两个层次：战略层次的总体规划和战术层次的人员补充计划、人员使用计划、人员接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休及解聘计划。战术层次的各项业务计划实质是总体规划的具体化，每一项均由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成，它们不仅要能支持总体规划的实现，而且彼此之间还要保持协调和平衡。
五、人力资源规划的主要内容（一）晋升规划
晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如，晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。（二）补充规划
补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。（三）培训开发规划
培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。（四）调配规划
组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。（五）工资规划
为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内员工的分布状况，不同的分布状况的成本是不同的。
详细内容见表1-1。
六、人力资源规划的工作流程
人力资源规划包括调查分析、人力资源供求预测、规划的制定、规划的实施与调整等环节，每一环节的具体内容见图1-2所示。图1-2（一）确定目标
这是人力资源规划的前提。它是建立在对组织所处的内、外环境进行扫描分析的基础之上的。（二）组织内部现有人力资源的存量分析
这是制订人力资源规划的基础。需要进行的工作包括以下几个方面：（1）数量分析；（2）人员类别分析；（3）人员素质分析；（4）年龄结构分析；（5）职位结构分析。（三）对组织人力资源需求状况进行预测
以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。它的准确性对规划的成效有决定性的作用。（四）对组织人力资源供给状况进行预测
包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测两个方面。它的目的就是要确定计划期内组织内部和外部人力资源能够满足组织战略及目标的需要程度。（五）制订行动计划
根据供需比较分析的结果是冗余、平衡还是不足，来制定总的人力资源规划与具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休及解聘计划。（六）人力资源规划的实施
将上述行动计划付诸实践。（七）监督审计
通过对人力资源规划的执行过程进行监督、分析，来评价规划质量，找出规划的不足以及对规划进行动态适应性调整，从而确保组织整体目标的实现。
七、制定人力资源规划应掌握的原则（一）充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正地做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化，或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况作出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。（二）保障企业的人力资源
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。（三）使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划；一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
八、人力资源规划的一般格式
每个组织的人力资源规划各不相同，但典型的人力资源规划至少应该包括以下七个方面的内容：规划的时间段、目标、目前情景分析、未来情景预测、具体内容、制定者、制定时间。可参见表1-2。第二节 人力资源需求预测
人力资源需求预测是以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源需求的数量、质量和时间等进行估计的活动。它是组织人员招聘选拔的起点，其准确性对招聘选拔计划及最终的成效具有决定性作用。在对组织未来人力资源需求进行预测时，要持动态的观点，要考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及技术改良等因素。
一、人力资源需求预测的程序（一）明确组织未来的生产经营发展状况
组织对人员的需求主要取决于组织生产经营的需要，因而确定组织未来的生产经营状况就成为人力资源需求预测的基础。一般说来，组织的发展战略规划中已经组织未来生产经营状况的信息，因而，不需要再进行专门的预测。
组织的生产经营状况可以用各种具体职能活动的水平和分类计划来表示，如职能的增减及职能范围的伸缩、产量及产品结构的变化、市场份额的变化、目标市场的改变等。重要的是，上述活动和指标必须尽可能地予以量化，以便将之转换为具体的各类人员的需求。（二）明确企业人力现状拥有量
人力现状拥有量是人力拥有量预测的初始状态。通常将预测的初始年份称为基年。现状拥有量一般分为基年实际拥有量和基年合理拥有量两种。为了做好现状拥有量分析，首先必须对职工进行分类，以便对他们的情况进行分析。对企业内职工的分类要根据预测的要求去进行，不能盲目乱分。企业内的职工分类就是将范围较大的同类职工进行分类，如按照管理层次分为高级管理人员、中级管理人员和初级管理人员；按照技术要求可分为技术工、半技术工、非技术工；按照人力结构要素可分为学历、专业、职称、年龄、性别、民族、工种等。基年实际拥有量是通过企业人力现状调查而获得的，它包括企业现有人员总数、各种人员的学历、专业、职称、年龄、性别、民族、工种等的比例构成状况。基年合理拥有量是通过对企业现有部门和岗位分析评价而确定其合理部分的，在合理的部门和岗位基础上，确定合理的岗位定员数量，然后再根据岗位工作需要配备符合职位规范要求的人员，即可得出基年合理拥有量及各种分类结构的比例。基年合理拥有量反映了企业人力现状的合理状态，它与基年实际拥有量之间存在一个差额。差额如果为正，就表示企业现有人力数量小于合理的人力需求量，即有缺额，需要补充；差额如果为负，就表示企业现有人力数量多于合理的人力需求量。（三）对影响人力资源需求的因素进行分析
影响人力资源需求的因素大体可分为三类：组织外部环境、组织内部因素及人力资源自身状况。三者的具体内容如表1-3所示。
1.企业外部环境
企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律等环境。经济环境包括未来的社会经济发展状况、经济体制的改革进程等，它对企业人力资源需求影响较大，可预测性较弱；社会、政治、法律等因素虽然容易预测，但如何对企业产生影响却难以确定；技术对企业人力资源影响较大，如工业革命大大提高了劳动生产率，使对人力资源的需求锐减，而目前，以生物、新材料等为代表的技术革命势必对企业的技术构成产生重大影响；企业外部竞争对手的易变性导致社会对企业产品或劳务需求的变化，也会影响企业人力资源需求。
外部环境是企业人力资源计划的“硬约束”，任何政策和措施均无法规避。例如，《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应该遵守这一原则，否则，将被追究责任，计划亦无效。
2.企业内部条件
人力资源需求是企业的派生需求，它是为企业的生产经营服务的，产品和劳务才是企业的第一需要。企业内部影响人力资源计划的因素有：产品结构、消费者结构、产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度。企业的战略目标规划决定了企业的发展速度、新产品的开发和试制、产品的市场覆盖率等，因此它是企业内部影响人力资源需求的最重要因素。企业产品或劳务的销售预测以及企业预算也对人力资源需求有直接影响。如果企业需要重建部门或分公司等，其人力资源也要相应变化。此外，企业劳动定额的合理程度也影响人力资源需求。
3.人力资源自身状况
企业人员的状况对它的人力资源需求也有重要影响。如退休、辞职、辞退人员的多寡，合同期满后终止合同人员数量，死亡、休假人数等都直接影响人力资源需求。（四）选择预测方法
可供选择的人力资源需求预测方法很多，要想做出恰当的选择必须做好以下两项基础工作。
1.选择适当的预测因子
对于不同的组织而言，与人力资源需要有关的组织要素是不尽相同的。例如，对于一个零售商店来说，它可能是销售额；对于一家电器厂，它可能是生产的电器数；对于一个大学来说，它可能是学生数目。一个好的预测因子至少要能满足两方面的要求：（1）它应和组织的基本性质有直接关系，组织是按照这种要素做出计划的；（2）它和人员需求成一定的比例，它的变化能引起人员需求的变化。
因此，预测因子的选择并不是轻而易举的，特别是组织在进行多元化经营时，要想选择适当的预测因子，就必须全面了解组织状况和将来的技术发展方向，并做出正确的判断。
2.对预测因子进行历史考察
只有对预测因子的效力进行历史考察后，才能准确地规划未来。换言之，组织要先准确地确定过去组织要素与人员配备状况之间的关系，然后再对未来状况做出预测。（五）实施预测
实施预测并不是一件轻而易举的事，它有大量的工作要做，具体包括：
1.测算各职能工作活动的总量
未来生产经营目标的实现靠的是各具体职能活动的落实，因而需要预测各职能活动的总量及其在不同层次上的分布。
2.确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷
在确定各类人员的工作负荷时，要充分考虑到各类因素变化对工作效率的影响。
3.确定各职能及各职能中不同层次对各类人员的需求量
这是根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷进行数学推算的结果。需要强调指出的是：要注意保持一定的弹性，即要留出合理的、充分的变动空间。
二、人力资源需求预测的方法
人力资源需求预测的方法很多，概括起来可以分为定性预测法和定量预测法两类。常用的定性预测方法主要有零基预测法、经验预测法、德尔菲法。常用的定量预测法则有总体需求结构分析预测法、人力资源成本分析预测法、人力资源发展趋势分析法、人力资源学习曲线分析预测法、比率分析法、回归预测法、经济计量模型法等。究竟选择何种预测法，主要取决于时间长短、组织类型、组织规模和分散程度、可得信息的准确性和确定性。值得指出的是，不管采用何种预测方法，所得出的结果只能是大体准确，并非完全确实和精确。（一）零基预测法
这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织现有员工数量与结构完全能够适应预报期的要求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升者和跳槽者留下的职位空缺。（二）经验预测法
一方面管理人员可以根据以往的经验就某些人员（如政工人员、后勤服务人员）占企业总人数的比例进行预测，或者根据某种原因性因素（如销售额）与所需人员数量的比率确定该类人员的需求量。另一方面企业也可以根据以往的经验对计划期的人力资源需求量进行预测，一般地，可以由基层管理人员根据计划期部门的目标任务、工作方法与技术的可能变化、市场的可能变化、现有人员的可能流动等因素预测计划期人员需求的数量，并将预测的结果提交上一层管理者，经过层层审核、统计最终提交最高管理层，由他们进行决策。可见，这种方法具有较强的主观性，但对于小企业来讲仍然不失为一种简便易行的方法。（三）德尔菲法
德尔菲法为专家会议预测法，也是一种主观预测方法。它是专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法（如，将来组织对劳动力的需求）。专家的选择基于他们对影响组织发展的内部因素的了解程度。专家既可以是第一线的管理人员，也可以是高层经理。有时使用组织内的专家，如果组织内没有所需要的专家，可以从外面邀请。如在估计将来公司对劳动力需求时，公司可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的经理作为专家。
德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”（在加利福尼亚州的圣大莫启卡）中发展起来的。它是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测。
1.德尔菲法的特点（1）采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询的专家互不通气，从而消除心理因素的影响。（2）分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果即时寄回专家，作为反馈供下轮咨询参考。（3）对调查咨询结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。一般来说，经过3～5轮咨询，专家们的意见会逐渐趋于一致。
2.德尔菲法遵循的原则（1）给专家充分的信息使其能够做出正确判断，包括给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果。（2）所问的问题应是一个主管人员能答复的问题。（3）不要求精确。允许专家粗估数字，并让他们说明预测数字的肯定程度。（4）使过程尽可能简化，特别是不要问那些没有必要问的问题。（5）保证所有专家能从同一角度去理解雇员分类和其他定义。（6）向高层管理人员和专家讲明预测对组织和下属单位的益处及对生产率和经济收益的影响，以争取他们对德尔菲法的支持。
3.德尔菲预测技术的操作方法
首先在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是普通员工。总之，这里的专家指的不是学者意义上的，而是对所研究的问题有深入了解的人员。主持预测的人力资源部门要向专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力预测的具体问题。然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间存在着身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些专家不愿意与他人发生冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。
在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出比较准确的预测。另外，所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。在必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。
德尔菲法的调查表举例见表1-4。
在实施德尔菲法时，需注意：
①被调查专家要有一定的数量，一般不少于30人，且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和权威性。
②给专家提供充分的信息使其能作出判断。
③提高问题的质量。不要问那些与预测目的无关的问题；所提问题，应是所有专家都能答复的问题，且应保证所有专家都能从同一角度去理解，避免造成误解和歧义。
④在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测的有效性。同时也应向公司高层说明预测的意义和作用，取得决策层和其他高级管理人员的支持。
⑤只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确。
很多公司采用德尔菲法取得成功。如一家零售公司用德尔菲法预测在一年中为保持一定盈利水平所需的顾客数，结果非常成功。上海一家大型集团公司曾同时采用此方法和定量分析方法预测某一时期的专门人才数，结果两种方法得到的结果非常相似。这也说明定性的方法若使用得好，也会使预测较为有效。（四）总体需求结构分析预测法
总体需求结构分析预测法可用以下公式表示：
NHR=P+C-T
其中：NHR为未来一段时间内需要的人力资源；
P为现有人力资源数量；
C为未来一段时间需要增加的人力资源数量；
T为技术进步或设备改进而节省的人力资源数量。（五）人力资源成本分析预测法
人力资源成本分析预测法是从人力成本的角度进行预测，其公式为：
其中：NHR为未来一段时间内需要的人力资源数量；
TB为未来一段时间内人力资源预算成本总额；
S为目前每人的平均工资；
BN为目前每人的平均奖金；
W为目前每人的平均福利；
O为目前每人平均的其他支出；
a%为企业计划每年人力资源成本增加的百分比；
T为未来计划期的年限。（六）回归预测法
1.简单回归法分析
当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程y=a+bx，来预测未来的人力需要。
运用此方法时，要满足一定的条件，即人力资源的增减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变，因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。
例如某中型公司过去10年来的人力资源数据如表1-4，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。
y=465.98+12.55（10+5）
=654.23
≈655（人）
2.多元回归分析法
回归预测法是运用了事物间的因果关系，根据某一变量的变化，来推测另一相关的因变量的变化，即为一元回归分析。一般说来，决定人员数量的有关因素往往不止一个，产品种数、生产总值、销售额等都可能会对人员数量有所影响，需要通过建立多元回归方程来预测。为了确保预测的准确性，最好先做相关性检验，然后再根据自变量的未来值预测因变量的未来值。（七）比率分析法
比率分析是人力资源预测的另一种方法。比率分析法是指建立在某些有因果关系的因素（如销售量）与需要的员工人数（如销售人员的数量）之间的比率基础上的一种预测。例如，假如你发现销售部一名销售人员一个正常的销售量为50万元，并在过去的两年中，每年你都要求10位销售员年销售额达到500万元。又假设你制定了一个要求明年的销售额提高到800万元，后年增至1000万元的规划，那么如果销售人员也按照同等比率增长，明年你就要增加6名新的销售人员，且每人的销售量要超过50万元。在接下来的一年里，你将需要再增加4名销售人员，去完成200万元的增加额。比率分析法也可用于帮助对其他员工需求的预测。例如，你可以通过计算销售人员与秘书的比率，来确定需要多少名秘书来配合这些新增的销售人员的工作。
同趋势分析法一样，比率分析也是以生产率的同步提高为前提的。例如，销售人员在没有受到任何激励的情况下，每人每年的销售额超过50万元。但事实上，任何销售生产率的提高或降低，都会影响销售额与销售人员的比率的变化。所以建立在历史比率的基础上的预测，不是一种非常精确的预测，它只会在正常的情况下，为人力资源的需求预测提供一个方向。（八）散点分析
散点分析的方法主要是通过确定企业的业务活动量与所需人员数量两个因素是否相关来预测企业未来的人员需求水平。如果根据散点分析的结果，企业的业务活动量与所需的人员数量之间存在相关关系，那么就可以根据业务活动量的变化预测出所需要的人员变化情况。进行散点分析的数据来源主要是同行业的其他企业的数据。
例如，对于一个城市的移动通信公司来说，它会在今后的三年内将基站的数量从现在的300个增加到1 000个左右，因此需要知道基站维护人员的数量增加多少合适。于是收集了来自其他移动公司的关于基站数量和维护基站人员数量的数据，见表1-5。图1-3 散点分析示意图
我们以基站数量为横坐标，以基站维护人员数量为纵坐标，画一幅像图1-3那样的散点图。经过对散点图的分析，发现基站数量与基站维护人员数量成正相关。因此，可以按照变量的趋势分析出当基站数量达到1 000个时，所需要的基站维护人员的数量大约为61～62人。第三节 人力资源供给预测
人力资源供给预测是为满足组织在未来某个时期内对员工的需求，而对组织内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
一、企业内部人力资源供给预测
进行内部劳动力供给预测的思路是：首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。实际情况往往比较复杂，例如，组织的职位安排可能会发生变化，员工的职位转换和离职的变化形式可能不同于以往，等等。因此，在进行内部劳动力供给预测时就需要人力资源的计划人员的主观判断来进行修正。常用的内部劳动力供给预测的方法有以下几种。（一）技术调查法
该法是为了追踪员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作有关的信息而设计的一套系统，可以输入计算机，以便需要时随时查用。一般而言，各类技能调查表应包括如下内容：
①基本资料：年龄、性别、结婚与否等。
②技能资料：教育程度、工作经历、曾任何种职务、接受过何种培训等。
③特别资格：参加何种专业团体、得过何种奖励、有何种特长。
④报酬资料：现在与过去的工资待遇、调薪日期等。
⑤个人能力：心理测验及其他测验的成绩、健康资料等。
⑥特殊爱好：地理位置、职务类型、其他爱好等。
其中的信息可根据组织的不同需要而修改。表1-6是一个技能调查表的示例。
运用技术调查法可知道组织内部人力资源供应的状态，其主要作用如下：
①评价目前不同种类员工的供应状况；
②确定晋升和换岗的申请者；
③确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目；
④帮助员工确定职业发展规划和职业路径。（二）管理人员置换图
管理人员置换图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。制定这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职位上的接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求、确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。其最终目标是确保组织在未来能够有足够的合格的管理人员的供给。前面我们刚讲过的技术调查法描述的是个人的技能，而置换描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人。
管理人员置换图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图1-4为一典型的管理人员置换图例。图1-4 管理人员接替图
图1-4中，括号内数字表示该管理者的年龄，竖线旁的字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。A表示现在就可提拔，B表示还需要一定的开发，C表示现职位不很合适。对其绩效的评估在此分为4个等级：1表示绩效表现突出，2表示优秀，3表示一般，4表示较差。通过这样一张图（还可延续下去），使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。所以，有些企业认为管理者继承图非常有用，甚至认为它是人力资源规划最重要的部分。（三）转换矩阵
转换矩阵方法也称马尔可夫（Markov）方法。马尔可夫分析是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。由于组织通常对根据判断进行的预测不满意，因此他们越来越强调运用统计技术来预测未来人力资源变化的趋势。转换矩阵实际上指的是转换概率矩阵，这一矩阵描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，我们可以把它作为预测内部劳动力供给的基础。
这种方法的第一步是作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比。这些数据实际上反映的是每一种工作中人员变动的概率，一般以5到10年的长度为一个周期来估计年平均百分比。周期越长，这一百分比的准确性就越高。将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。不过需要指出的是，尽管马尔可夫方法得到了广泛的应用，但是关于这种方法的准确性和可行性还没有定论。
某企业的马尔可夫分析矩阵图如表1-7所示。（四）替换模型
该模型与马尔科夫模型一样，时间取离散值。替换模型的主要作用是用来预测为达到所需各类人员数所产生的人员流失量。若现有人员分布、未来理想人员分布和流失率已知，晋升量和人员补充量由待填充职位空缺的量所决定。
我们将以具有严格等级系列的人员系统（在这个系统中，所有的职位空缺只能由从其下一级晋升和最低一级的补充来解决）为例（见图1-5）。
替换模型人员流失量的基本公式如下：
m（t）=pn（t-1）ioioi图1-5 替换模型示意图
补充流量：
r（t）=n（t）-n（t-1）+m（t）+m（t）1111012
其中 m（t）——t时刻i类人数的充失量；i0
m（t）——t时刻i类向j类的转移量；ij
r（t）——t时刻向最低类补充人员量。1
下面我们仍以前例来论证如何应用替换模型进行预测。从上例中可知，第一类人员的流失率为10%，第二类为30%，第三类为40%。当t=0时，三类人员分布分别为140人、100人和60人。若总人数每年递增3%，求未来人员分布状态。
①求晋升人数：
令t=1，则有
L（1）=n（1）-m=60×1.03-26=36（人）3323
L（1）=n（1）-m=100×1.03-59=44（人）2212
L（1）=n（1）-r=140×1.03-77=67（人）
从而得到第一年的人员分布状况，其他各年的人员分布可令t=2，3，……求得。
替换模型也可在静态情况下对人员分布状况进行预测。此时可得到各类人员的晋升率和补充人员量，这对制定晋升规划、补充规划十分有用。
二、企业外部人力资源供给预测
企业外部人力资源主要有两个来源渠道：一是内部供给，二是外部供给。在进行外部人力资源供给预测时，应综合考虑以下因素来进行分析。
1.总体经济状况
一般情况下，经济状况好，失业率低，人力资源供给较少；反之，总体经济状况不佳，则失业率高，人力资源供给比较充足。
2.人力资源市场的情况
包括人力资源供给的数量、质量与结构；市场上劳动者的职业选择偏好；用人单位提供的工作岗位数量与层次；用人单位提供的工作地点、工资与福利条件等。其中，职业市场状况也将影响本企业所准备招聘的特定职位的潜在人力资源供给情况。
3.人口发展趋势
如我国目前的情况为人口绝对数量增加较快；老年人口的比例增加；男性人口的比例增加；沿海地区人口的比例增加；城市人口的比例增加。这些趋势都会影响到特定地区的人力资源供给。
4.科学技术的发展
科学技术的发展对人力资源供给预测的影响主要有：掌握高科技的白领员工需求量增大；办公室自动化的普及使得中层管理人员大规模削减；服务业的劳动力需求越来越多；制造业高级技工的需求量大增。
5.政府相关的政策法规
如为了保护本地区劳动力就业机会而颁布的相关政策与法规也会影响到人力资源的供给。
除了上述宏观因素以外，企业在进行外部人力资源供给预测时，应考虑企业所在地的具体情况：本地区人口总量与人力资源率、本地区人力资源的总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业人力资源的平均价格、与外地相比当地的相对价格与物价指数、当地劳动者的择业偏好与价值观÷企业所在地的地理位置对外地劳动力的吸引力、当地外来劳动力的数量与质量、本地区同行业其他企业对劳动力的需求等。第二章 工作分析与设计第一节 工作分析概述
一个组织从建立到发展，总是需要不断招聘各种各样的人来充实各个岗位，完成各种工作的。但是，究竟哪些新的或旧的岗位迫切需要新生力量？需要什么专长或特点的员工？招募来的新员工都应该做些什么？在选拔时管理者和主考必须对这些问题做到心中有数。工作分析就是与此相关的工作程序。具体来讲，工作分析是指以工作岗位为研究对象，搜集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准、对任职者的资格要求、工作流程、完成工作的环境等信息，并对其进行整理、分析，使之服务于某一特定目的的过程。通过工作分析得到与该工作岗位相关的各种信息，结果以工作说明书和工作规范的形式呈现。
在实际工作中，工作分析是一项很繁琐的工作，国内很多企业往往因忽视了工作分析的重要性而省略了这道工作程序，而仅仅凭主观经验来确定什么岗位需要什么样的人，但事实上，这样做是有弊端的，如果没有统一规范的工作说明书，不同的管理者（或主考）对相同的工作岗位，可能会有不同的工作要求，他们在招聘面谈的过程中，询问应聘者的侧重方向便有所不同，这样有可能会导致面试的结果之间很难进行比较。主考之间若不能达成共识，评分标准便有可能造成混乱。所以，要严格进行结构化面试，管理者（或主考）事先必须掌握一份清楚、具体的工作要求清单，也就是说，必须有工作分析作为前期工作。
一、工作分析的专用术语
要了解工作分析，应先了解一些人事心理学所用的专门术语。下面是美国职业介绍所的职业研究计划所用的术语，这些定义与美国劳工部所使用的基本一致，在世界上具有权威性。
1.任务
任务是为达到一特定目的所进行的活动。如打印一封信、编制一个计算机程序等。
2.职责
职责是包括由一人担负的一项或多项任务组成的活动，如人事管理人员的职责之一即是“进行工资调查”。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷；把调查问卷发给调查对象；将结果表格化并加以解释；把调查结果发给调查对象。在工作分析的范畴内，“职责”并不是工作的责任感。
3.职位
职位是在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成，如市场部的经理。在一个组织中，职位的数量等于其成员的数量。
4.工作
工作是由一组主要职责相似的职位所组成，如两个或两个以上的计算机程序员可以组成一项工作。一项工作也可能只涉及一个职位，如市场部经理或主管科研的副总经理都是一项工作。
5.工作簇
工作簇是由两个或两个以上的工作所组成。这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务，如销售和生产，分别是两个工作簇。
6.职业
职业是由不同时间内、不同组织中的相似的工作所组成。如会计、工程师、采购员等。“工作”和“职业”的区别主要在于其范围不同。“工作”的概念比较窄，是指在组织内的，而“职业”则是跨组织的。
7.职业生涯
职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工业或职业。
二、工作分析的作用及意义
作为人力资源开发与管理的基础性工作，工作分析的作用及意义主要体现在以下几个方面。
1.工作分析有利于合理进行工作设计
工作设计是指根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的任务、责任、权力及在组织中与其他职务的关系的过程。这项工作需要利用工作分析的有关信息来完成。
2.工作分析有利于员工的招聘与选拔
工作分析的结果性文件之一——工作规范明确规定各岗位的任职资格，这就为企业招聘与选拔员工提供了标准，从而确保企业招聘与选拔员工的素质能够满足岗位的需要。
3.工作分析有利于合理配备人力资源，避免人力资源浪费
工作分析对每一职位的任职资格提出了要求，根据人力资源测评结果就可以通过双向选择的方式将具有一定能力素质的人员安置在需要相应能力素质的职位上，使得人尽其才，避免“大材小用”和“小材大用”的现象发生；也可以使每位员工职责分明，工作范围明确，从而各司其职，避免重复劳动和无效劳动。
4.工作分析是制定人力资源规划的依据
工作分析的结果明确了工作性质与内容，据此进行工作设计，设置组织结构，确定工作职位，提出对人力资源的需要；现有人力资源的配置情况反映了人力资源现状，二者的差额就显示了人力资源余缺情况，这也是人力资源规划的依据。
5.工作分析有利于客观评价员工的工作业绩
根据工作分析所确定的工作内容、责任等项目，制定工作标准，通过对实际工作进行衡量，就可以比较客观地评价员工的工作业绩。在此基础上合理地进行报酬分配。
6.工作分析有利于员工岗位培训内容的确定
任职资格明确了对每一职位工作人员的能力素质要求，将其与任职人员的实际素质进行比较，就可以确定是否需要培训、培训哪些项目以及如何进行培训等问题。对新招聘员工的岗前培训也需要根据工作说明书的要求确定有关岗位应知、应会内容。
7.工作分析有利于科学地制定薪酬分配制度
工作分析的结果明确了不同职位的工作任务数量、难度、责任大小以及任职人员的资格，据此可以对每一个职位进行评价，确定各职位对企业贡献度的大小，进而确定各职位的相对价值，根据各职位相对价值确定薪酬数额，这样就将薪酬与各职位的贡献度挂起钩来，能够体现“按劳取酬”这一公平的分配原则。
8.工作分析有利于有效地激励员工
每一层次所有职位都通过工作分析明确了职责，配置了相应的人员，赋予其相应的权力，并制定相应的薪酬分配制度及晋升制度等，就可以为每一位员工明确发展的方向并激励他们为实现自己的目标而努力工作。
9.工作分析有利于优化工作环境
工作分析的内容包括工作环境（温度、湿度、噪音、危险度等）的分析，在对工作环境进行调查与分析的过程中，可以发现在这方面存在的不足与问题，进而提出改进的措施，从而有利于改善员工的工作环境。
三、工作分析的层次
图2-1表示了工作分析的不同层次。一般而言，由任务的归结而构成职位，由相近职位归类而构成工作（职务）。因此，分析任务是最基本的一个层次。当然，任务也是由更下一层次如行为、事件来构成，但一般讲，任务是工作分析中最基本的层次。图2-1 工作分析的层次示意图
选择所分析的层次决定了工作分析的内容。某些职位、任务是否相似，一般来说，只要收集到职位水平的数据就可以了，更详细的信息对人力资源管理决策并不重要。在实际工作中，应收集到哪一层次的信息，要根据工作分析的特定目的和所要解决的问题而定，同时，也要考虑工作分析所耗用的时间和其他成本。
四、工作分析在人力资源管理各方面的应用
近年来，工作分析的重要性越来越受到企业管理者和人力资源专家的重视，在企业中的运用也越来越广泛。工作分析不仅是选拔招聘的基础性工作，对完善整个组织的人力资源系统也起着非常重要的作用，如图2-2所示。图2-2 工作分析在人力资源管理中的基础性作用
1.薪酬激励
有效合理的薪酬激励制度应该与工作岗位的任务职责，对工作人员技能、知识、教育水平等方面的要求，以及工作可能承担的风险和危害人身安全的因素等联系起来，而关于这些方面的翔实信息必须通过工作分析来获得。只有通过工作分析，才能较准确地确定某个岗位的相对价值，才能更好地实现薪酬激励的结果公平和程序公平。
2.绩效评估
工作绩效评估过程应该将工作人员的实际工作绩效同既定的工作绩效标准进行比较，不同的工作岗位必然有不同的绩效标准和不同的绩效指标系统，而科学地确定不同岗位的标准和指标必须借助工作分析的手段来实现。
3.岗位调整和组织设计
通过工作分析所提供的具体工作任务的信息，可以发现各个工作岗位之间职责范围重叠冲突的地方，以及某些重要职责的岗位空缺，从而为岗位职责重新调整或增加新岗位提供重要的依据，科学合理地设计组织结构。
4.培训
在现代企业竞争和发展中，老员工能力的提高、知识的更新以及新员工的上岗培训都是非常必要的。很多公司每年花在员工培训的费用往往占据了人力资源部门开支的一大部分，所以科学确定培训的内容以确保培训效果就相当重要了。制定培训内容应该依据工作分析所提供的关于对工作人员知识和技能的要求，提出培训内容计划，再通过培训需求分析来确定。
五、工作分析的过程和步骤
工作分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段，这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响，如图2-3所示。图中的实线箭头表示操作程序，虚线箭头表示反馈调整。图2-3 工作分析过程示意图
1.准备阶段
该阶段的主要任务是了解情况，确定工作分析样本，组建工作分析小组。具体工作如下：明确工作分析的必要性、意义，确定工作分析信息的用途，并据此选择收集信息的类型与方法；组成工作分析小组，主要由来自人力资源管理部门、相关职能部门和直线部门的人员组成，必要时还可聘请工作分析专家参加；做好宣传动员工作，宣传对象包括所有与此项工作有关的部门负责人及其成员，以取得他们的理解与支持；运用科学方法确定调查和分析的工作样本，样本要有代表性，一般应根据工作的重要性、完成难度和工作内容变化来选择；工作分析小组成员应主动跟与工作分析工作有关的员工进行沟通，建立良好的人际关系，并使他们做好充分的心理准备；把上述各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。
2.调查阶段
调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作条件、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查，具体工作如下：编制工作分析所需的各种调查问卷和观察提纲；根据需要选择合适的调查方法，如访谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等；广泛收集有关工作特征的各种数据；收集有关工作人员必备的特征方面的信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
3.分析阶段
该阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。具体工作包括：与承担工作的人员一起仔细审核已收集到的各种工作信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键因素；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
4.完成阶段
该阶段的任务就是根据上述工作分析信息编制“工作说明书”与“工作规范”。
5.运用阶段
将工作说明书与工作规范用于招聘选拔、人员配置、培训、绩效考核等工作，在运用的过程中如果发现存在不足的地方，及时进行调整与修正。由此可见，工作分析也是一个循环上升的过程。
工作分析的步骤包括10个具体步骤，我们可以将它们归纳为四个阶段，如表2-1所示。
在工作分析中，首先需要明确工作分析资料的用途。有了用途之后，就可以决定所需收集资料的类型以及收集资料的方法。例如，如果工作分析的目的是编写工作说明书和决定人员的任用，就可以用面谈法向员工了解工作的内容及其职责；如果要决定薪酬的标准，就可能需要采用比较复杂的职位分析问卷等方法。在收集工作分析的背景材料中，可以收集企业的组织结构图、工作流程图、设备维护记录、设备设计图纸、工作区的设计图纸、培训手册和以前的工作说明书，这些信息对工作分析都有重要的参考价值。工作分析人员在收集工作分析资料过程中，应该让任职者和他的直属上司确认这些资料。这既有助于把工作分析资料修改得更加完备准确，也有助于使任职者比较容易接受人事部门根据工作分析资料制定的工作规范。经过对收集的信息的分析和研究，就可以来编写工作说明书和工作规范。工作说明书和工作规范是工作分析的两个具体成果。第二节 工作分析方法
在进行工作分析时，通常需要搜集以下信息：
①工作活动。搜集与工作有关的活动的信息，比如，清洁、缝纫、电镀、打印或绘画等。有时一张反映工作活动的清单实际上还可以显示出：承担工作的人应如何来执行工作中所包括的每一项活动；为什么要执行这些活动以及何时执行这些活动。
②工作中人的行为。搜集认识、沟通、决策、协调、操作等人员行为方面的信息。这里所包括的信息主要是：工作对承担工作的人有什么样的要求，如需要人消耗多少能量、要行走多远的路途等等。
③工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具。这里所包括的信息主要有：在工作过程中生产什么样的产品；加工什么样的材料；接触或需要运用何种知识（如管理或法律方面的知识），以及需要提供何种服务（如咨询或修理）等。
④工作绩效标准。搜集有关工作绩效标准方面的信息（例如工作的质量、数量、时间、成本等）。这类信息可以帮助我们弄清楚应当用什么标准来对从事这一工作的人进行评价。
⑤工作背景。这里所涉及的信息既包括工作的物理环境，也包括工作的组织形式和社会环境，如通常同什么人打交道等。
⑥工作对人的要求。搜集工作对人的要求的相关信息，即工作本身对承担工作的人的知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）和个人特性（才能、生理特征、人格品行、兴趣等）有何种要求。
要编制工作说明书与工作规范，必须搜集到有关工作特征与员工行为特征的信息，搜集信息的方法主要有观察法、问卷法、实验法、参与法、访谈法和关键事件法等。
一、观察法
观察法是指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。其中包括工作研究、动作—时间研究等技术。在动作—时间研究中可用摄像机记录，以校正直接的观察。在工作研究中，还可利用有关仪器测量噪音、光线、湿度、温度等工作条件。（一）观察法的主要作用
观察法的主要作用是：
①观察、记录、核实工作负荷及工作条件。
②观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处。
观察法简便易行，但在操作中应注意：
①进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，并且取得工作者的理解、合作，使其明确意义，防止产生误解。
②观察法的适用范围有限，适用于大量标准化的、周期短的以体力劳动为主的工作，而不适于以脑力劳动为主的工作，如高层管理者或研究人员的工作。
③应注意工作行为本身的代表性，有时有些行为在观察过程中可能未表现出来。
④观察前应准备较详细的提纲和行为标准。
⑤观察法依赖于观察者的知觉的准确度，所以应尽可能采用录像的方法。同时，观察法应作为一种辅助方法，与其他方法联合使用。
运用观察法时，首先要列出详细的观察提纲，然后在观察时及时记录有关信息。对生产线上操作人员的工作观察提纲可参照表2-2设计。
观察法工作分析的程序如表2-3所示。（二）观察法的优缺点
观察法在从事动作研究时，虽常为工业工程所运用，但在工作分析中，如仅用此方法，所获得资料往往不足以供撰写职务说明或职务规范之用。所以实际上，观察法多应用于了解工作条件、危险性或所使用的工具及设备等项目方面。其优缺点如下。
优点：通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻地了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确。但是，另一方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。
缺点：①不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。②不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况。
二、面谈法
面谈法是工作分析中广泛应用的方法，特别是在对工作不能直接观察、对工作不甚了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。（一）面谈的主要内容
面谈内容应突出重点，除了解对象所知的一般情况外，应就工作中的重点、难点进行交谈。主要围绕以下内容。
1.工作目标
组织设立此工作的目的是什么，此工作的完成对组织目标的实现起什么作用。
2.工作内容
工作者的主要工作内容、特点。
3.工作的性质和范围
这是面谈的核心。要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能关系，所需一般技术专业知识，人际关系协调，需要解决问题的性质和自主权。
为了提高访谈效率与效果，可事先拟订访谈问题的提纲，主要问题可涉及以下内容。
①你在哪个部门？你所做的是什么工作？
②你的主要职责是什么？你是如何做的？
③你的工作环境与别人的有什么不同？
④做这项工作需具备的教育程度、工作经验如何？
⑤做这项工作需哪些技能？你具备哪些技能？
⑥你所在的岗位必须具有什么样的文凭或资格证书？
⑦你都参与些什么活动？占用你多少时间？
⑧衡量你工作绩效的标准有哪些？
⑨你真正参与的活动都包括哪些？
⑩你的责任是什么？
你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？
工作对情绪和脑力的要求是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能会受到身体伤害吗？
你在工作是否会遇到突发事件？经常遇到吗？什么样的突发事件？
你的工作重要吗？
你所承担工作的难度如何？
你有下属吗？对他们工作的指导花费你多少时间？（二）面谈时要注意的问题
面谈法与问卷调查法联合使用时，通过面谈还可核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，进一步了解信息的有效性。
面谈法需要专门技巧，工作分析专家一般都要接受专门训练。这种方法耗时较长，成本较高，面谈时应注意以下几点。
①面谈的主要内容应事先拟好，对于“什么信息是最有价值或必须得到”必须心中十分清楚。
②面谈时应注意工作分析，所衡量、评价、分析的是工作本身，而不是工作者，应启发、引导工作者讨论关键工作问题，避免发表无关的观点和意见，防止转移面谈采访的中心。
③尊重被调查人，对人热情，态度诚恳，用语适当，形成一种融洽、轻松的气氛。
另外，在运用访谈法时，还应注意以下几个问题：
①与主管人员密切合作。进行工作分析时必须注意与主管人员密切合作，因为只有这样你才能找到那些对工作最为了解的员工，以及那些最有可能对自己所承担的工作的任务和职责进行客观描述的工作承担者。
②与被访谈者建立起融洽的关系。这样做的目的是得到他们的理解与配合，需要尽快通过沟通缩短双方的心理距离，如了解对方的名字、工作简历，简要地自我介绍并说明访谈的目的，解释如何挑选到他们这些被访谈的对象等。
③访谈前应准备好需提问的问题。应当依照一张具有指导性的问卷或提纲来提问，问题清单上不仅有问题，而且要留出回答者可以填写的空白。这将确保在访谈之前就能了解哪些是必须要问的关键问题，在进行群体访谈时还可以确保你的每一个被访谈对象都有机会回答那些应该回答到的问题。此外，要允许被访谈者在回答问题时有一定的发挥余地，即尽量提问开放性的问题，例如：“请你给我们描述一下你的主要工作内容。”“我们所提的问题中有没有遗漏什么？”“你（们）还有什么需要补充的？”。
④确保工作内容没有遗漏。在进行访谈时，还要注意没有规律性的工作，如偶尔发生的需要工作人员完成的比较重要的工作（如发生火灾时保安员的救火工作），对这类工作应当要求工作人员按照重要性大小和发生频率高低将它们一一列举出来。
⑤检查与核对访谈资料。在访谈结束之后，应该与被访谈者本人或其直接上级一起对所搜集到的工作信息进行核查，以确保其客观性、准确性与完整性。（三）面谈法的优缺点
1.优点
用这种方法，可以获得标准和非标准的资料，也可获得体力和脑力工作的资料。由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，他可以提供常常不易观察到的情况。总之，工作者可以提供从任何其他来源都无法获得的资料。
2.缺点
分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正确判断。而工作者，可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用。
三、问卷法
问卷法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。
收集工作分析信息的问卷可以由承担工作的员工来填写，也可以由工作分析人员来填写。开放式的问卷很容易产生面谈法中产生的问题，因此可以采用结构化程度比较高的问卷。在结构化问卷中，列举出一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生作出回答。如果回答是肯定的，还要进一步了解这项任务或行为出现的频率、重要性、难易程度以及其与整个工作的关系。对各个项目，给出一个分数。没有量纲的分数是工作分析人员进一步汇总和评价的基础。使用问卷法时，关键在于决定问卷的结构化程度。有的问卷非常结构化，包括数以百计的工作职责细节。也有的问卷非常开放，如“请叙述工作的主要职责”。最好的问卷应该介于两者之间，既有结构化问题，也有开放式问题。（一）问卷调查法工作分析示例
如表2-4所示。（二）问卷法的优缺点
1.问卷方法的优点（1）它能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力。这种方法一般比其他方法费用低、速度快。（2）调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。（3）这种方法可以使调查的样本量很大，因此适用于需要对很多工作者进行调查的情况。（4）调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。
2.问卷方法的缺点（1）设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，费用比较高。而且，在问卷使用之前，还应该进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况。为了避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明。（2）填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，因此被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。
四、工作日志写实法
最好的了解和学习的方法就是亲自尝试。工作分析者实际从事所研究的工作，可以由此掌握工作要求的第一手资料，也可以通过记录（抽查）一个岗位，记录其一天工作情况，这就是“工作日写实”。用这种方法可以了解工作的实际性内容以及在体力、环境等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作，若需要长期培训或需要技术含量较高的专业性工作就不适于采用这种方法。
表2-5为工作日志范例，表2-6为填写实例。
表2-7为工作日志，表2-8为写实记录表例。
工作日志写实法的优缺点如下。
优点。所获取的信息的可靠性很高，适于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。
缺点。使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。
五、典型事例法
典型事例法是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的方法。例如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责等方面的信息。当大量的这类小事例收集起来以后，按照它们所描述的情形进行归纳分类，才能对实际工作的要求，有一个非常清楚的了解。（一）优点
该方法直接描述人们在工作中的具体活动，因此可揭示工作的动态性。由于所研究的行为可以观察和衡量，所以，用这种方法获得的资料适用于大多数工作分析。（二）缺点
收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。
六、实验法
实验法是指实验人员控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的方法。常用的方法有实验室实验法与现场实验法。二者的主要区别在于实验的地点是在实验室，还是在工作现场。工作分析中较常用的是现场实验法。如“科学管理之父”泰罗所做的铁块搬运实验、铲具实验都属现场实验法。
在运用该法时应注意：
①尽可能获得被试者的配合；
②严格控制各种变量；
③设计要严密；
④变量变化要符合实际情况；
⑤不能伤害被试者。
实验法可以获取较准确的工作分析信息，但技术要求较高，最好在专家指导下进行。
七、关键事件法
关键事件是指使工作成功或失败的关键事件，或者特别有效或无效的工作行为。关键事件法要求管理人员或熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或多余的行为，关键行为的一般后果，员工自己能否支配或控制行为后果等等。
在大量收集这些关键事件后，再对其进行分类，分析其发生的频率、重要程度、对任职者的能力要求，并总结出工作中的关键特征和行为要求。关键事件法的缺点是耗费大量时间，且因着重分析工作绩效好、坏两头情况，难以确定平均绩效水平。第三节 工作设计及说明
工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系。工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。因此，工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解。
一、工作设计的涵义（一）工作设计的涵义
所谓工作设计，就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及在组织中与其他职务关系的过程。一般说来，任务、责任、权利及关系一经确定，任职资格也就基本确定，因此，工作设计也包括任职资格的认定。工作设计的结果就是职务规范，其实质是对现有职务规范的认定、修改或对新设职务的完整描述。
作为工作分析的一个产物，工作设计所关心的是工作的结构化，其目的是提高组织效率和员工的工作满意程度。组织内部进行持续的完善或重整可能会改进他们的工作，以便删除不必要的工作任务或找到更好的工作方法。工作设计应该帮助组织顺利地达到其目的，同时，设计应该确认那些从事这些工作的人们的能力和需要。
图2-4所示，工作设计是四种基本考虑的组合：①设立工作要完成的组织目标；②工业工程考虑，包括使工作在技术上有效的方法；③人类工程学的考虑，包括工人的体力和脑力；④员工的贡献，反映在员工参与使工作完善或提高决策的可操作性。图2-4 工作设计的基础（二）工作设计的作用
1.工作设计改变了工人和职务之间的基本关系
对这个问题，科学管理者是这样处理的：把职务的物质要求与工人的生活特征相结合，然后剔除那些不符合要求的人。行为科学家进入工业后，他们试图通过改进对工人的挑选和培训来完善这个过程。然而，和科学管理者一样，他们把重点仍放在工作的人上，职务被看作是不可变的固定物。而工作设计打破了这个传统，它是建立在这样的假设基础上，职务本身对员工的激励、满意和生产率有强烈的影响。
2.工作设计推进工作的积极态度
工作设计不是试图首先改变态度（如在无次品计划中引导工人关心工作结果那样），而是假定在职务得到适当的设计后，积极的态度就会随之而来。
3.工作设计重新赋予工作以乐趣
工作设计有助于个人有机会重新享受由于很好地完成工作而感受到的乐趣。这不仅仅是一种满意感，而且还有一种称职和对自己评价较高的感觉。人们从中感到自己作为一个人，正施展自己的力量，正在成长之中。
4.工作设计有助于改善人际关系
有时，当组织设计了职务和解决了人——职务问题，就会要求进行其后的组织变革，这又给组织一个机会去改进工作系统中有关人与人之间的交往和监督方面的问题。
5.工作设计使职责分明
工作设计能帮助员工及其上级进一步明确各自的职责，从而提高工作效率。
二、工作设计的方法
目前，工作设计有多种方法，最主要的有三种。（一）工作轮换法
这种方法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一岗位。这样做有4个好处：一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；二是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个职务转到另一个职务。这样，使得员工具有更强的适应能力，因而更具挑战性。员工到一个新的职位，往往有新鲜感，“新官上任三把火”，能激励员工作出更大的努力。日本的企业广泛实行职务轮换，对于管理人员的培养发挥了很大作用。（二）工作扩大法
职务扩大法是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。例如，如果小张负责绕线，小李负责焊接，小王负责测试产品，这3个人通过允许他们从事所有这3项工作而扩大他们的工作范围。这种工作设计导致高效率，是由于不必要把产品从一个人手里传给另一个人而节约了时间。此外，由于完成的是整个一件产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也得到安慰。因此，该方法是通过增加某一职务的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高了员工的工作兴趣。一些研究者报告说，职务扩大法的主要好处是增加了员工的工作满意感和提高了工作质量。（三）工作丰富法
职务丰富法是一种比职务扩大法更为复杂的方法，它试图按照赫茨伯格（Herzberg）的双因素论，在工作中建立心理激励因素。该方法是重新设计一个职务，把那种可以提高员工心理参与感的任务或活动纳入工作。这种设计包括重新安排工作任务和进程、加入新任务、增加任务的变化性，以及增加与别人接触的机会。
三、工作描述
工作描述是一份工作及其所包含的义务种类的书面描述。由于工作描述没有标准的格式，所以，各个组织的工作描述从形式到内容都多姿多彩，不尽相同。然而，大多数工作描述起码包括以下三个部分：工作名称、工作身份和工作职责。如果工作说明书没有作为一个单独的部分列出来的话，那么它们一般就会包含在工作描述的结尾部分。以下是一份人力资源就业助理的工作描述。这份样板描述既包含了工作义务，也包含了工作说明书，应该可以满足负责招聘工作的经理们所需的大多数工作信息的要求。
工作描述对员工和雇主双方均具有价值。从员工角度来说，工作描述可以被用来帮助他们了解工作义务，并且时刻提醒他们工作对他们的期望值。从雇主的角度来说，书面的工作描述所起的作用是为尽可能减少在工作要求上经理与员工间的误会提供了一个达成谅解的基础。当工作描述中所包含的义务没有被做到时，它们也规定了管理人员有采取纠正行动的权力。
四、工作说明书的编写
工作说明书是对有关工作职责、工作活动、工作环境、工作条件以及工作对人员素质要求等方面的信息所进行的书面描述。主要包括以下几个方面。
1.工作标识
包括工作名称、工作代码、工作部门、工作地位、直接主管工作名称等，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
2.工作综述
描述工作的总体性质，即列出主要工作功能或活动内容。
3.工作活动和工作程序
包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。
4.工作条件和物理环境
包括工作地点的温度、湿度、光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。
5.社会环境
包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作点内外的文化设施、社会习俗等等。
6.工作权限
包括工作人员决策的权限、对其他人员实施简单的权限以及经费预算的权限等。
7.工作的绩效标准
有些工作说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务所要达到的标准。如车间工人每天生产的产品不少于3件，清洁工每天需做3次清扫工作等。
8.聘用条件
包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
9.工作规范
工作规范又称职务要求，主要说明某项工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。主要包括以下几个方面的内容：（1）一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。（2）生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。（3）心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。
五、编写工作说明书应注意的事项
1.以符合逻辑的顺序来组织工作职责
一般说来一个职位通常有多项工作职责，在职位说明书中罗列这些工作职责的时候并非是杂乱无章的、随机的，而是要按照一定的逻辑顺序来编排，这样才有助于理解和使用职位说明书。较常见的组织工作职责的次序是按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列，将最重要的职责、花费任职者较多时间的职责放在前面，将次要的职责、花费任职者较少时间的职责放在后面。
2.清晰而简洁地陈述每一项职责
这样做的目的是为了使用职位说明书的人能够清楚地理解这些职责。
3.避免使用笼统含糊的语言
在表述工作职责的时候，应尽量使用能够准确的表达你的意思的语言。例如，在一个职位的职责描述中，使用了“处理邮件”这样的语言，这里就有含混不清的地方，“处理”是什么意思呢？因此需要仔细区分到底是对邮件进行分类，还是对邮件进行分发。
4.不要试图穷尽所有的职责
在描述一个职位的职责时，应该选取主要的职责进行描述，一般不超过6～8项。
5.使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语
我们所写的职位说明书要让大家能够理解，而不仅仅是少数的技术专家能够理解，因此，当遇到技术性的问题时，应尽量转化成较为通俗的语言。
6.应该表明各项职责所出现的频率
表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所占的比重来表示，因此，可以在各项工作职责旁边加上一列，表明各项职责在总的职责中所占的百分比。第四节 工作分析文案
一、工作规范书
工作规范要说明承担某项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不应该描述最理想工作的形象。企业在准备制定工作规范时，应当详细地了解该项工作所需的技能和要求。由于工作规范必须涉及有关工作的实际信息，因此，工作规范应包括工作分析与工作评价中的资料。例如，对于“经验”，分析员要决定究竟要多少经验，应当判断出该工作所要求的最少的经验。
为了得到工作评价的各项信息，下列因素应予以考虑：技能与经验、教育与智力、责任、脑力、体力、个性、领导能力、指导能力、勤奋、效率及特殊条件等。（1）经验：指对员工要求具有一定时间的经验，要求多少和什么经验以及学习工作技能所需要的经验等，都必须在工作规范中清楚地说明。（2）教育：包括普遍正规的学校教育、专门训练以及其他专门研究等。工作规范中的教育因素应考虑到工作者在某些企业里学到的专门技能和知识。（3）才能：此项内容很难做出清晰的界定。例如，为了发明，要求在工作中改进方法；然而在同样的工作中，也许要求设计达到工作的最佳效果。（4）对其他员工工作的责任：此项包括在管理方面对其他员工所负的责任和训练员工的责任。（5）对其他员工的安全所负的责任：这包括对员工进行安全教育和避免意外伤害所负的责任。（6）对机器、设备、工具、产品及材料的责任：这个项目包括材料、机器、设备等可能由员工造成的损失。（7）脑力、视力及体力：此项根据事实来说明。（8）环境与危险：这些因素也应当简单加以说明。根据员工实际的情形，决定这些因素的程度和水平。还要考虑因员工工作不当而产生的危险和严重灾伤。
范例1
人力资源总监的资格要求
一、五种角色
1.一个精明的生意人；
2.一个优秀的人际关系专家；
3.一个战略计划设计者；
4.一个卓越的心理专家；
5.一个识多见广的博才多学者。
二、十六项能力
1.自我发展能力；
2.适应能力；
3.重新配置资源的能力；
4.建立和预测商业影响的能力；
5.一流的解决问题的能力；
6.推动公司变革的能力；
7.不断用知识武装自己的能力；
8.处理模糊或不完全信息的能力；
9.控制指挥的能力；
10.提高快速反应并使之成为竞争优势的能力；
11.成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力；
12.成为世界一流管理专家的能力；
13.善于公关以及与其他公司员工合作的能力；
14.会推销自己并使之成为雇主首选的能力；
15.善于领导和发展人力资源管理部门的能力；
16.善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。
范例2
人力资源部的人员素质要求
一、人力资源部经理的素质要求
1.年龄28～35岁。
2.人力资源、公共关系、心理学或其他管理类相关专业本科以上学历，英语六级以上，口语流利。
3.三年以上人力资源管理经验，其中两年以上经理经验。
4.对整套科学的人力资源开发、规划、培训、考核及薪资体系非常熟悉，有丰富的招聘经验。
5.电脑操作水平熟练，文笔、口才和气质一流。
6.精通劳动法律法规，精通ISO9001、ISO14000文件编写和培训工作，懂SA8000者优先。
7.具备公关能力和独立的事务处理能力，沟通协调能力极强。
二、人力资源部经理助理的素质要求
1.年龄24～30岁。
2.本科以上学历，英语四级以上，口语流利。
3.两年以上人事工作经验，其中一年以上管理经验。
4.熟悉科学的人力资源及行政管理。
5.懂劳动法律法规，对ISO9001、ISO14000文件编写及培训工作比较熟悉。
6.电脑操作熟练，文笔流畅。
三、人力资源开发专员的素质要求
1.年龄23～30岁。
2.大专以上学历，英语四级，口语流利。
3.两年以上人事工作经验，熟悉人力资源的开发、储备及规划工作。
4.能独立开拓良好的人才输送渠道，有丰富的现场招聘工作经验。
5.懂ISO9001品质保证体系，电脑操作熟练，文笔好。
四、人力资源规划专员的素质要求
1.年龄23～30岁。
2.大专以上学历，英语四级，人力资源或中文专业优先。
3.两年以上人事工作经验，懂人事制度、政策、激励机制方面的文件起草。
4.熟悉人事考勤、绩效考核、福利、薪资体系的整体作业。
5.懂ISO9001品质保证体系，电脑操作熟练。
范例3
培训专员工作任职资格书
职务名称：培训专员
所属部门：人力资源部
直接上级职务：人力资源部经理
职务代码：XL—HR—018
工资等级：8～12级
第一条 生理要求
年龄：23～35岁
性别：不限
听力：正常
视力：矫正视力正常
健康状况：无残疾、无传染病
声音：普通话发音标准、语音和语速正常
第二条 知识和技能要求
1.学历要求：本科以上（含本科）。
2.工作经验：两年以上大型企业工作经验。
3.专业背景要求：曾从事人事培训工作2年以上。
4.外文水平：英文四级以上水平。
5.计算机：熟练使用WINDOWS和MS-Office系列。
第三条 特殊才能要求
1.语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向员工介绍有关培训情况，并准确、巧妙地解答培训员工提出的各种问题。
2.组织能力：能够有效地组织员工并安排相关专家，做好培训的各项工作。
3.观察能力：能够很快地把握员工的心理。
4.逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。
第四条 综合素质
1.有良好的职业道德素质。
2.独立工作能力强，能够独立完成布置会场、接待专家、培训效果评价等工作。
3.工作认真细心，能认真保管好各类培训材料。
4.有较好的公关能力，能准确地把握同行业的培训情况。
第五条 其他要求
1.能够随时准备出差。
2.对培训内容和进度能够严格系统地把握。
二、工作说明书
工作说明书并无固定的内容，一般根据企业需要而具体确定编写的内容。大体来说，工作说明书包括下列内容。
1.一般资料
工作职务名称、所属部门、直接上级职位、工资等级、工资水平、所辖人员、定员人数、工作性质等，同时还包括工作分析人员姓名、人数和工作分析结果的批准人等内容。
2.工作描述（1）工作概要。用简练的语言说明工作的性质、任务和责任。（2）工作活动内容。内容包括：逐项说明工作活动内容，说明各活动内容占工作时间的百分比、各活动内容的权限和执行依据等。（3）工作职责。逐项列出任职者的工作职责。（4）工作效果。说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。（5）工作关系。工作关系描述包括：说明此工作受谁监督，说明此工作监督谁，说明此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可升迁至此的职位，与哪些职位发生联系。（6）工作人员运用设备和信息说明。它包括说明工作人员主要运用设备的名称、说明工作人员使用信息资料的形式。
3.任职资格说明（1）所需最低学历。（2）从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。（3）需要培训的时间和科目。（4）一般能力。如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力。
4.工作条件与环境（1）工作场所。在室内、室外，还是其他特殊场所。（2）工作环境的危险性。说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率及原因等。（3）说明工作时间特征。如正常工作时间、加班时间等。（4）说明工作的均衡性。即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。（5）工作环境的舒适程度。即是否在高温、高湿、寒冷和有粉尘、异味、噪声等工作环境中工作，工作环境是否使人愉快。
5.心理和生理要求
如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性格特点以及职位所需的性别、年龄特征，体能要求。
范例1
培训专员工作描述
职务名称：培训专员
所属部门：人力资源部
直接上级职务：人力资源部经理
职务代码：XL—HR—018
工资等级：8～12级
工作目的：为企业培训优秀、合适的人才
第一条 工作要点
1.制订和执行企业的培训计划；
2.制定、完善和监督执行企业的培训制度；
3.安排具体培训工作。
第二条 工作要求：组织性强、认真负责、热情周到
第三条 工作责任
1.根据企业发展情况，制订人员培训计划；
2.执行企业培训计划；
3.制定、完善和监督执行企业的培训制度；
4.制定培训工作流程；
5.具体组织员工培训；
6.培训人员材料管理；
7.主讲专家的邀请与储备；
8.负责建立企业人才库；
9.协助人力资源部经理完成相关工作任务。
第四条 衡量标准
1.上交的报表及报告的时效性和建设性；
2.培训的效果；
3.培训组织的严密周到程度。
第五条 工作难点
如何制定适合的计划并完成培训工作。
第六条 工作禁忌
好大喜功，工作粗心，不能有效地实施培训。
第七条 职业发展道路
培训经理、人力资源部经理。
范例2
就业助理工作描述
第一条 工作身份
1.工作名称：就业助理
2.区域：南方地区
3.部门：人力资源部
4.工作分析人员：×××
5.分析日期：××年×月×日
6.分析人：人力资源部经理
第二条 工作描述
从事专业人力资源工作，包括人员招聘、挑选、测试、情况介绍、调动、保管员工人力资源档案，处理平等就业机会和就业歧视补救行动、员工不满情绪、培训或者分类和报酬等特别任务和项目。在执行分配的任务中，具有主动和独立的判断力，能独立行使权力。
第三条 基本职能和责任
1.准备招聘传单和工作广告。
2.安排和主持面试，确定合适的任用人选，包括评议邮寄来的申请信和履历。
3.监督测试项目，负责发展和完善测试工具和程序。
4.向新员工提供情况、介绍项目，为介绍项目收集材料和完善程序。
5.协调区域性调动项目。确立工作调动程序、负责审议调动申请、安排调动面试和确定调动生效日期。
6.就人力资源问题，包括招聘问题、保留和解聘试用员工以及处分或开除员工等，与区域经理保持正常的工作关系。
7.通过布告栏、会议、备忘录和个人接触，向所有员工和经理发布新的或修改过的人力资源政策和程序。
8.完成人事经理安排的相关工作。
第四条 任职资格
1.大学本科及以上学历，主修人力资源管理、工商管理或行业心理学；或者在人力资源管理方面具备同等学力。
2.能够完成选聘员工和人事安排的辅助工作。
3.清晰的书面和口头表达能力。
4.独立计划和组织个人活动的能力。
5.熟练运用电脑，并掌握人力资源管理软件。
范例3
信息部主管工作描述
一、工作概要
指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务和职责。
二、工作内容
1.下列基本活动（1）独立上机操作；（2）定期向上汇报；（3）听取信息使用者意见。
2.选择、培训、发展人员（1）挑选信息处理人员；（2）发扬合作精神，增强相互了解；（3）保证下属得到必要的培训；（4）指导下属工作。
3.计划、指导和控制（1）向下属分配任务；（2）详细检查下属的工作；（3）指导和解决问题。
4.分析业务，预测发展
5.制订部门发展计划
三、任职资格
1.知识（1）教育：等级5+，四年制工商管理专业毕业，具备硬件、软件方面的知识，具有信息处理技术方面的证书。（2）经验：等级6+，五年以上信息处理和程序编制的实际经验。（3）技能：等级7-，必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高的技能，并有处理人际关系的能力。
2.解决问题的能力（1）分析：等级5+，具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的能力。（2）指导：等级4，根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和程序。
范例4
工作说明书
姓名_______工作名称_______职能级别_______
部门_______上级部门_______日期_______
第一条 职务说明
1.每天的
2.定期的
3.偶然的
第二条 开始工作的最低需要（一）最低的文化教育程度
1.高中
2.专科或大学
3.研究生或特殊科目（二）最少的经验
1.少于1个月
2.1 ～3个月
3.3 个月至1年
4.1 ～2年
5.2 年以上
第三条 责任（一）别人的安全
1.无
2.5 人以下
3.6 ～10人
4.11 ～15人
5.15 人以上（二）别人的工作
1.无
2.1 ～5人
3.6 ～10人
4.11 ～15人
开列工作的名称并说明（扼要）工作任务（三）设备或程序——核对接近的价值
1.无
2.25 万元以内
3.26 万～250万元
4.251 万～1 000万元
5.1 000万元以上
注明设备或程序的名称（四）物料或产品——核对接近的价值
1.无
2.25 万元以内
3.26 万～250万元
4.251 万～1 000万元
5.1 000万元
以上注明物料或产品的名称
第四条 努力（一）工作姿态所占的百分比
立_______%坐_______%爬_______%
举起_______%走_______%其他_______%（二）需要身体上哪些条件来适当地完成任务（力气、身高、熟练等）第五条 工作状况（一）规定工作时间（二）危险
1.机器
2.酸气
3.举重
4.热
5.湿
6.尘埃
7.神经紧张
8.视觉紧张
9.其他
三、工作分析操作文案
具体地讲，工作分析是全面搜集某一职务的有关信息，对工作的六大层面进行调查研究工作，包括：工作内容（What）、工作负责人（Who）、工作环境（Where）、工作时间（When）、工作操作方法（How）以及工作操作理由（Why），然后根据该工作的任务要求进行综合描述，整理成文。
范例1
工作分析问卷
一、工作分析情况
1.工作分析表修订______________________
2.先行修订______________________
3.工作分析日期______________________
4.预分析______________________
5.工作分析人______________________
6.核定______________________
二、工作身份
1.工作名称______________________
2.其他名称______________________
3.部门______________________
4.经理______________________
三、工作简述
简要说明工作目的、干什么、为何干______________________
______________________
四、职责
1.该工作首要职责最好归为
________医务________技术________管理
________职员________专业
2.列出主要职责及每次所占时间比例（1）________________________，________________%（2）________________________，________________%（3）________________________，________________%
3.哪些职责构成了成功的工作？______________________
4.为履行这些职责达到标准绩效需要多少训练？
_______________________________________________
_______________________________________________
五、责任
该职务有哪些责任及其重要性如何？
六、人员特点/职务资格
1.完成该职务所需体力特点
以下特征哪些是需要的？其重要性如何？
2.该工作所需经验____________________________
3.培训能否代替其经验？
_______能，如何培训____________________________
______不能，为什么____________________________
七、工作条件
1.描述工作时的体力状况____________________________
2.是否有与工作有关的特殊的心理要求____________________________
3.描述为做好工作所需的条件____________________________
八、健康或安全特征
1.充分描述与工作有关的任何安全、健康情况____________________________
2.是否需要安全培训及装置？____________________________
九、工作标准
1.该项工作成绩如何测量？____________________________
2.对做好该项工作影响最大的可变因素是什么？____________________________
3.该工作是否有什么应注意之处？____________________________
工作分析者签字________完成日期________
范例2
任务：
1.首要任务已于前面简述。
2.决定申请合格标准，使申请厂家照此执行。
必备知识：
——基于标准申请格式上之项目的含义与内容
——食品安全法令政策
——其他与上述法规有关的政令
必备能力：
——能够读懂并理解如政令措施等复杂指示
——能够读懂并了解各种手续及口头与书面的指示，同时将之转为合适的行动
——能将申请要件清楚地告知外行人
体能要求：
——惯于久坐
环境条件：
——无
额外工作：
——除下达或接受指示外，善于和同事相处。
兴趣范围：
——传递资料
——开拓新业务
——替所谓的好人工作
3.为询问者（Client）介绍其他可以帮上忙的有关当局，并将合于询问者需要或便于获得作业常识的社会团体推荐给询问者。
必备知识：
——各个协助部门单位的功能
——其他可资推介的社团及其地址
——引介手续
必备能力：
——能从口头交谈中发觉客户需要
——有下达简单口头和书面指示给他人的能力
体能状况：
——耐于久坐
4.应申请人所求解释政令规定，以确定其案件合格性的必备知识：
——上级颁行的合格标准要点、规定与政策
必备能力：
——能解说、应用各项有关的政令措施
范例3第五节 工作设计文案
员工工作设计是指为了有效地达到组织目标，对与满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。员工工作设计与工作分析是两个既有联系又有区别的概念。员工工作分析是对现有工作的客观描述；而工作设计则是对工作规范的认定、修改或重新调整，它需要利用工作分析所得到的信息。员工工作设计管理文案要充分利用工作分析的工作成果，对工作者做进一步的调查与考证，有效地达到组织的既定目标。
一、工作设计调查问卷
在员工工作设计过程中，人力资源部门会经常实施工作设计调查。工作设计调查问卷的编制包括如下几方面的内容：（1）设置基本信息栏；（2）标示工作内容；（3）明确职业发展规划；（4）进行工作满意度评价；（5）进行相关问题调查。
范例：
工作丰富化诊断调查问卷
一、基本信息
姓名：
填写日期：________年________月________日
工作名称：
工作编号：
所属部门：
部门经理姓名：
二、工作内容调查
1.请准确、简洁地列举出你的主要工作内容：
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？
2.请列举你有决策权的工作项目：（1）______________________（2）______________________（3）______________________（4）______________________（5）______________________（6）______________________（7）______________________（8）______________________
上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？
3.请列举你没有决定权的工作项目：（1）______________________（2）______________________（3）______________________（4）______________________（5）______________________（6）______________________（7）______________________（8）______________________
上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？
三、职业发展调查
1.请描述你为自己设定的职业发展目标：
2.你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什么地方？
3.为了达成你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你做些什么？
4.在当前的职务情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？
四、适应性调查
1.你是否还具有工作的热情？如果没有，原因是什么？
2.你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？
3.你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？
4.你是否认为工作和兴趣相结合很重要？
五、相关问题调查
1.你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？
2.你是否喜欢为自己的工作做计划？
3.你认为直接上级应该再给你哪方面的权力？
4.你对目前的职务描述和职务资格要求有什么看法？
5.你希望对职务描述和职务资格的哪些内容进行修改及如何进行修改？
6.你对职务资格要求有哪些建议和意见？
7.请对你目前的工作进行评价。
二、工作职能书
员工工作职能书的作用是明确员工的工作职责，是员工甄选与绩效评估的基础。企业在制定工作职能书时应注意以下几个方面：（1）依据工作分析制定具体的工作职能与职责；（2）工作职能的编制应具体、清晰，切忌空泛；（3）工作职能应分工明确，防止含混不清；（4）工作职能的内容应全面、细致。
范例：
人力资源部工作职能书
一、人力资源部经理的工作职能
1.依照公司策略，规划人力资源部门的工作执行方案及执行进度，并主导实施。
2.负责人力资源行政管理制度、作业办法的制定与审核。
3.检查、督导公司各项人力资源制度的执行以及各项工作计划的进展情况，并采取必要的对策。
4.查核人力资源部员工的工作情况，并负责所属人员薪资、职位变动的初核。
5.依照人力需求，主持人力招募、到职准备、职前及在职培训等工作。
6.主持企业员工薪资审核以及配置管理。
7.编列部门预算并控制费用。
8.为各部门提供人力资源的良好服务，以协助提高各部门专业工作效率。
9.签发人力资源部文件。
10.对外建立与发展良好的公共关系。
11.了解并掌握员工的思想状况。
12.员工各类保险、福利及出国手续的办理。
13.人员离职解聘的处理。
二、人力资源部经理助理的工作职能
1.协助主管处理日常事务。
2.负责监管执行各项人力资源制度，并向经理汇报。
3.指导人力规划组起草人力资源部门有关文件。
4.收集各类资讯并及时提供给经理。
5.做好会议记录与资料整理工作。
6.外籍员工个人资料的建立。
7.文具物品的采购。
8.经理缺席时临时替代经理工作。
9.承办经理临时交待的事项。
三、人力资源招聘专员的工作职能
1.各人才市场及一些大中专院校、技校、职业高中的人才渠道的联系以及公共关系。
2.各类人才信息情报的搜集。
3.公司各部门储备人员的情况了解。
4.人力招募工作的资料汇集与整理。
5.人力招募工作笔试和初试的执行以及笔试的客观题的评卷。
6.人力招募后应聘人员的经历及证件的核实。
7.人力招募的各类报表统计工作。
8.每月的人员流动去向的收集及流失原因的分析。
四、人力资源规划专员的工作职能
1.对公司人事规章制度、福利、户籍政策等进行规划与修订。
2.对公司的员工考核、激励机制进行规划与修订。
3.人力资源的补充、培训、晋升、配备的规划。
4.各类人事表单流程制定、修订及审核。
5.各种活动的规划与执行。
6.相关资料的收集、整理及归档。
7.承办经理临时交待的事项。第六节 工作分析与工作设计管理表格第三章 招聘策划第一节 招聘概述
一、招聘的含义及内容
招聘，是指通过多种方法，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。它由两个相对独立的过程组成，一是招募；二是选拔聘用。招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。
综上，我们可以将招聘的含义表述为：招聘是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职者，通过科学甄选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到企业所需岗位的过程。这里包括以下四个方面的内容。（一）人力资源规划与工作分析是招聘与选拔的两项基础性的工作
企业的招聘与选拔工作应该有计划地进行，人力资源规划是在企业的发展战略与目标确定之后，在科学预测未来的人力资源需求与供给的基础上制定的，因而，它规定了在特定的时期需要招聘新员工的部门、职位、数量、时间等。工作分析则为招聘提供了拟招聘岗位员工的任职资格。只有建立在这两项基础工作之上的招聘与选拔工作才可能是科学的。（二）企业通过需求信息的发布来吸引应聘者
企业要找到合适的人员，需要有相对较大的选择范围。这就要求企业的人员需求信息发布的范围应相对较广，包括企业内部大范围的空缺职位公告以及对外公开发布的招聘信息。信息发布渠道的选择、信息内容的设计、信息发布的时间等因素都会影响到应聘者的数量与质量。而应聘者的数量与质量又必将最终影响录用新员工的质量。这个环节在招聘活动中称为招募。（三）需要运用科学的甄选手段从应聘者中选拔适宜人员
能否从众多的应聘者中选拔到适宜的人员予以录用，主要取决于甄选方法，人的能力与素质表现为多个维度，选拔的手段也应该能够对应聘者从多个角度进行客观的评价，并通过科学的方法对应聘者进行综合评价，根据综合评价的结果做出录用决策。一般的选拔方法有资料筛选、笔试、面试、心理测试、体检、背景调查等。（四）应将录用的人员安排到合适的岗位上
适才适岗是人力资源配置与使用的基本原则。在对录用的新员工进行岗前培训以后，应该将他们安置在合适的位置上。避免出现“大材小用”与“小材大用”的现象。是否将新员工安排在合适的岗位上可以通过新员工的表现与业绩、新员工主管的满意度、员工个人的满意度、新员工的流动率等指标来考察。
二、招聘的原则
在所有的行业中，无论拟招聘的人员数量是多还是少，也无论招聘工作是由组织内部的人力资源部门完成，还是外包给专业机构完成，只有奉行一定的原则，才能确保整个招聘工作的有效性。这些原则是：（一）公开原则
即需把招聘单位、职位名称、数量、任职资格、测评的方法、内容和时间等信息向可能应聘的人群或社会公告周知，公开进行。这样一则有利于防止不正之风，二则有利于广纳贤才。
1986年7月12日，国务院发布了《国有企业招用工人暂行规定》，废止了“内招”和“子女顶替”的办法，并强调指出：“企业招用工人，必须在国家劳动工资计划指标之内，贯彻先培训后就业的原则，面向社会、公开招收、全面考核、择优录用。”（二）竞争原则
即通过履（简）历分析、结构化面试、心理和行为测验、业绩考核、资信调查等一系列方法手段来确定申请者的优劣和决定人员的取舍，而不是靠个别人的直觉、印象、与己关系亲密程度来选人，这样有利于增强选、录的科学性。竞争原则的另一层含义是动员和吸引招考的人越多，竞争越激烈，就越容易选拔到优秀的人才。（三）公平原则
即一视同仁，不人为地制造各种不平等的限制或条件和各种不平等的优先优惠政策。
对此，《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）有非常明确的规定。例如，《劳动法》第三条、第十二条、十三条分别规定：劳动者享有平等就业的权利；劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视；妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。（四）全面原则
即尽可能地采取全方位、多角度评价方法，通过对申请者的上级、下级、平级同事以及其直接或间接服务的客户进行德、能、勤、绩等方面实事求是的调查，客观地衡量申请者的竞争优势与劣势以及其与职位、组织间的适宜性。（五）择优原则
即好中取好，差中取优。
目前，人们越来越清醒地意识到：组织最根本、也最具活力的竞争源泉就是人。人若缺乏内在竞争力，组织的生命力也不可能长远。
三、招聘的意义
招聘是补充员工的主渠道，是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一，它对企业的人力资源管理具有重要的意义。（一）招聘工作在企业的人力资源管理中占有首要地位
如果我们把人力资源看成是一个系统中的输入与输出转换机制，那么招聘工作就位于人力资源系统的输入环节。也就是说，招聘工作的质量直接影响着组织人才输入和引进的质量，它是人力资源管理的第一关口。（二）招聘取才的结果影响着企业今后的发展
招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业发展的第一要素。现代社会竞争的制高点是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能繁荣昌盛，才能在竞争中立于不败之地。（三）招聘工作对“推销”企业具有重要作用
招聘工作涉及面广，企业可以采用各种各样的招聘方式，如利用电视、报纸、广播等媒体来开展招聘活动，不但可以使企业招到所需的人才，同时也可在一定程度上起着推销企业、树立企业良好形象的作用。（四）招聘工作的质量将影响企业的人员流动率
一个有效的招聘系统将使企业能获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，从而减少企业人员的流动。否则，将会使企业中存在大量不称职的员工或产生很高的人员流动率，从而使企业经营活动遭受损失。（五）招聘工作直接影响着人事管理的费用
有效的招聘工作，能使企业招聘活动的开支既经济又有效，且由于招聘到的员工能胜任工作，又能减少培训与能力开发的支出。
四、招聘应注意的几个方面（一）选择合适的招聘队伍并重视招聘人员
招聘队伍是公司的一面广告，决定招聘质量，他们不仅仅是招聘者，而且是人才管理者，他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。招聘人员需要无私且有眼光，也需要对本公司很熟悉，言行举止要能代表公司的文化。当然，合适的“人才管理者”不是天生的，企业需要对招聘人员进行全面的培训，培训的内容包括：面试的技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责。招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理学知识等。对招聘人员的组织方式有三种，可以是集中的方式，即专门的招聘部门（如人力资源部门的招聘组）；可以是分散方式，如各部门自己的招聘人员进行招聘；也可以是联合方式，即各部门拥有自己的招聘人员的同时，也有一个强有力的中心招聘机构存在并提供服务和协调。（二）建立规范而科学的招聘系统
招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职务要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了让招聘工作更有效率，你可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上下工夫。如在发布招聘信息时，你需要考虑对不同的职位考虑不同的渠道，比如在招聘总经理时，就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时，不同的职位可以采取不同的方式和组合，分公用测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等，也可以借鉴绩效考核的一些方法。在聘用方式上可以选择多样的人员配置，如混合劳动力、兼职工、临时工、独立签约人、外聘兼职人员等。（三）树立招聘营销观念
可用内部招聘的方式，向现有员工传递公司的公平竞争文化，也要在可能的情况下向外部人员宣传你的公司，处理好与应聘者的关系。要知道，应聘者是公司潜在的消费人群，来你公司申请是对你公司感兴趣，应该得到感谢。我们要在吸引合适的申请人的同时，尊重没有选上的人，不管是否应聘上，都要尽快给予礼貌的回复和感谢。在招聘之前，要想想：今天的雇员认为哪些福利是最理想的，评价公司在合同上所规定福利的吸引力，并选择正确表达它的途径。同时也要注意，“满意的工作单位”条件之一是这个单位应该是一个有信任的、乐意一起工作的人们的地方。这要求你在招聘过程中始终把握自己，别让你的应聘者难堪和失去自尊，因为他们会把你假想成未来的工作伙伴，你粗鲁的举止让人感觉这个工作场所不那么令人愉快，如果这样，再诱人的职位和待遇都大打折扣。（四）选聘标准要明确而合理
招聘标准要灵活变通，不能对任何人都一味对待，该岗位是否需要经验关键在于学习所需技能的难度和时间，如果有些技能在工作中容易学习到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。要确定明确的选聘标准，最重要的是有准确的职位描述，缩小筛选范围，确定关键的考核点，鉴别主要的才能。才能分析第一步是任务分析，即编写组成该工作的任务的详细介绍，这可以通过观察工作、和在职人员面谈，也可以是专家列举什么样的雇员在该工作岗位上效率高，什么样的雇员效率低，重点放在区分高效率工作人员与低效率工作人员的一些特点上。
五、人员招聘工作责任的划分
这里要说明的是，传统的人事管理与现代人力资源管理在员工招聘工作中的职责分工是不同的，在传统的人事管理中人员招聘与录用的决定权在人事部门，而在现代人力资源管理中，决定权一般在业务部门，而人事部起组织和服务职能。其目的是让用人的部门有录用决定权。
下面是某外资企业在招聘程序中人力资源部门与使用部门的分工职责：第二节 招聘渠道和方式的选择
企业选择的招聘信息发布渠道及方式将决定什么样的人能了解到这些信息，进而直接影响应聘者的数量与素质。因此，企业应在合理的成本范围内，保证招聘来源能提供足够的高素质应聘者。
当企业发展壮大，或因人才流失产生空缺职位时，需要招聘人才。时下多数企业通行的做法是从外部招聘，也有企业主张内部选拔。到底哪种方式更好？对这个问题的回答，不能一概而论，要视企业的实际情况来定。
一、企业内部招聘
企业的岗位空缺虽然可以用向外招聘的方式弥补，但在多数企业或组织内是由那些已经被确认为接近提升线的人员或通过平级调动来补充，其他岗位空缺也要求确定可晋升的候选人。（一）内部选拔的途径
内部选拔的途径主要有内部提升、调动、工作轮换、返聘和员工推荐五种。
1.内部提升
指一种用现有员工来填补高于他（她）原级别职位空缺的政策。组织若强调内部提升，其员工就有为提升而拼搏的积极性，故这种政策常能提高员工的士气；要实现内部提升，必须要有几个前提：（1）组织雇用的人员必须有发展的潜力；（2）他们应该认同组织的价值观；（3）组织的职业设计相当明确并且充满层次；（4）组织必须建立完善的培训体系，以提升组织雇员的潜力；（5）组织的提升制度必须透明化。
2.调动
在同级的岗位中调换员工的工作。通过调动向员工提供全面了解组织中不同机构、不同职位的机会，为将来的提升做准备或为不适合职位的员工寻找最恰当的位置。例如，联想科技公司对不适合本岗位的员工，不是一棍子打死，而是先分析其各自情况，是能力不够、还是关系没有处理好、或是岗位不适合。找到问题后，其所在部门副总经理以上的负责人会写。一封评价与推荐信，放到公司的决策支持系统上（访问权为公司部门副总以上的管理人员），如其他部门有进入机会，则会首先考虑聘用这些内部人员。
3.工作轮换
暂时的工作岗位变动。它以实习或培训的方式使管理职位的受训者广泛和深入地了解组织的工作流程和各部门的工作特点等情况，使他们在工作变换中得到全面锻炼的机会，有利于今后的管理工作和缓解工作压力。
4.返聘
组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回来工作。这些人大多熟悉组织工作，勿需过多地培训，且往往十分珍惜再次就业的机会。
5.员工推荐
当一个工作岗位出现空缺时，可由员工推荐，经过竞争和测试合格后录用。佐特立与万纳斯1998年进行的分析研究显示：通过内部推荐和返聘等内部渠道所获得的雇员在组织的任期更长，绩效表现也更好。
请员工帮组织找人才，有三项优点：（1）比起刊登广告、通过人才中介公司等征才渠道，由员工介绍的征才成本比较低。（2）当员工推荐求职者时，对方通常都已从员工那里得知公司的情形，并且已经准备好转换工作，公司可以尽快面试或雇用，缩短征才时间。（3）员工一般不会推荐不适合或不可靠的应征者，因此成为替公司筛选人才的过滤网。通过员工找到求职者，一般比通过广告吸引的求职者素质高。俄亥俄州立大学的两项研究显示，经由员工介绍雇用的员工，比通过其他方式雇用的员工，离职率低25%。（二）内部选拔的方法
用于吸引和确定将担任更高职务或有更高技能水平的现有人员的两种方法是布告招标和利用技术档案的信息。
1.布告招标
布告招标是在组织内部招聘人员的普通方法，过去的做法是在公司或企业的布告栏发布工作岗位空缺的信息，现在已开始采用多种方法发布招聘信息。如清华大学就利用清华电视台发出招聘通告。采用布告招标时允许雇员有一段时间去“投标”，“投标”时要求雇员填一张表格。
在使用布告招标时，要满足以下几条要求：第一，至少要在内部招聘前一周发布所有永久性工作中雇人和调动人员的信息；第二，应该清楚地列出工作描述和工作规范；第三，使所有申请的人收到有关申请书的反馈信息。
在西方，公布工作空缺和允许雇员投标这样一种方法主要用于蓝领阶层的工作，但其应用范围近来正在扩大，它不仅在政府部门被广泛使用，而且也被私人企业广泛应用。布告招标，有利于发挥组织中现有人员的工作积极性，激励士气，鼓励员工在机构中建功立业。因此，它是刺激员工职业发展的一种好方法。它的另外一个优点是比较省时和经济。
2.利用技术档案的信息
内部招聘的另一种方法是利用现有技术人员技术档案中的信息。这些信息可以帮助招聘人员确定是否有合适的人选，然后，招聘人员可以与他们接触以了解他们是否想提出申请。这种方法可以和布告招标共同使用以确保岗位空缺引起所有的资格申请人的注意。
利用技术档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技术档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技术档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。
二、企业外部招聘渠道
外部招聘亦称社会招聘。它往往是在内部招聘不能满足企业需要，特别是在企业处于初创期、快速成长期，或者企业因产业结构调整而需要大批中高层技术或管理人才时，将视线转向社会这个广阔的人力资源市场，选用外部招募渠道来吸引所需人员。常用的外部招聘渠道主要有以下几种。（一）招聘广告
这是一种常用的外部招聘渠道。它以报纸、杂志、广播、电视等为媒介，广泛告示，吸引候选人。
1.媒体（1）报纸：企业如果仅仅需要一两名销售地区代理，一份地区发行量较大的报纸即可满足要求。需要一名经过严格训练且经验丰富的技术人员或专业人士，考虑一下大都市报纸的周日版（这时专家们有时间阅读的可能性更大）。
选择报纸的理由往往是广告的大小灵活，截止期短，发行范围集中于一个特定的区域。由于报纸可以将广告进行分类，也使求职者能够很方便地查找。报纸招聘广告也有其不足之处。报纸的发行不能够有选择地针对特定的读者群，许多购买报纸的读者实际上根本就不会注意报纸的招聘栏，从某种程度上说，企业在报纸上将有50%的广告费支出落空，而可能的候选者却没有注意到广告。因此，当企业想把申请者局限在一个特殊的地理范围的时候，报纸是最有用的。另外，报纸可以说是招聘那些高流失率行业人员的最好方法。因为高流失率行业的人，必然倾向于在招聘广告最多的媒体上寻找工作。在报纸刊登广告之前，首先应该了解当地有什么报纸，各家报纸的发行数量多大，其读者群是什么人。在选择某家报纸刊登广告之前，最好事先看看该家报纸的招聘广告，如果该报上根本没有类似的广告，最好换一家报纸。版面大小也应谨慎考虑。一般说来，大版面总是比小版面吸引读者，但是研究发现，小版面广告通常也能够吸引相当于大版面广告3/4上下的读者注意，而成本却低得多。所以小版面的广告在效益上往往具有优势。（2）杂志：杂志的优点在于能够满足企业非同一般的人员需要。广告的对象往往定位在一个较小的目标区域内。杂志广告的大小也很灵活。在杂志上做招聘广告，可以有比较长的申请截止期。杂志招聘广告的缺点是，必须考虑每期的发行时间间隔，在刊登广告时把时间提前打出来。因此，杂志招聘广告特别适合于专业技术人才的招聘。
商业期刊最适合于招聘专家、销售人员和管理者。在一些大学生报刊上刊登兼职广告可以收到很好的效果。（3）业务通讯：像《联合商情》、《慧聪商情》一类的业务通讯，其中许多都刊登分类广告。此类渠道可以将广告直接传递给那些对特定业务领域感兴趣的人们。
海报、公告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄、随信附寄等等都是在特殊的场合有特别效果的方法。这些方法与其他招聘方法相结合，能够产生更好的效果。（4）广电媒体：电视、广播的宣传力度在现阶段是最大的。只要在播发的时候，观众收听或者收看了节目，一般不会被忽略。这种广告的优点是能够发挥广播电视的长处，将职位机会的优点进行戏剧化的设计，加深人的印象。其缺点是由于广告费用很高，只能将简短的、不完整的信息传递给听众和观众，详细的信息由于时间的限制往往得不到充分的表达。与报纸一样，听到或者看到节目的人可能根本没有兴趣，而感兴趣的人却没有听到或看到。为了避免其不足，可以将广播电视广告与报纸广告结合起来。用报刊来补充电视广播广告中的缺陷。
广告的作用一方面是可将有关工作的性质、要求、雇员应具备的资格等信息提供给潜在的申请人；另一个作用是向申请人“兜售”公司或企业的优势。广告的内容应该真实，虚假的广告会引起雇员受雇用时的不满和日后的“跳槽”。
随着现代社会对人才竞争的愈演愈烈，为了吸引更多高素质的应聘人员，招聘广告的设计是很重要的。一份优秀的广告要充分显示出组织对人才的吸引和组织自然的魅力。
2.招聘广告的编写原则（1）真实：真实是招聘广告编写的首要原则。招聘的企业必须保证招聘广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的对录用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。（2）合法：广告中出现的信息要符合国家和地方的法律、法规和政策。（3）简洁：广告的编写要简洁明了，重点突出招聘的岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点、薪资水平、社会保障福利待遇等内容、联系方式等内容。对公司的介绍要简明扼要，不要喧宾夺主。
3.招聘广告的内容
招聘广告的内容包括以下几个方面：（1）广告题目。一般是“××××××公司招聘”、“高薪诚聘”等。（2）公司简介。包括公司的全称、性质、主营业务等，要简明扼要。（3）审批机关。发布招聘广告一般要经过人事主管机关进行审批，一般是当地的人才交流中心。（4）招聘岗位。包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等内容。（5）人事政策。包括公司的薪酬政策、社会保障政策、福利政策、培训政策等内容。（6）联系方式。包括公司地址、联系电话、联系传真、网址、电子邮件地址、联系人等内容。
广告招聘的优点是：信息面大影响广、可吸引较多的应聘者。由于在广告中已简略介绍了企业的情况，可使应聘者事先有所了解，减少应聘的盲目性。缺点是广告费昂贵，由于应聘者较多，招聘费用也随之增加。
下面是一则招聘广告的范例。
一则好的招聘广告既能吸引更多的求职者来应聘，同时又能树立企业的良好形象，扩大企业的知名度。在撰写招聘广告时，要力求准确、简明，尤其要尽量将职位要求写清楚，切忌含糊其词或模棱两可。为了突出报纸招聘广告的视觉效应，可以附加设计意义深远的图案。如IBM公司每次的报纸招聘广告，除了文字表达外，都画上一只空椅子，与广告标题“IBM的空缺不会长久保留”相互呼应，加强了广告的整体效果。（二）从大学应届毕业生中招聘
每年有大批应届生毕业，为企业招聘工作提供了大量的人选。职工招聘对象中有二类人员：一类是经验型，另一类是潜力型，应届生属于后者。一批青年人进入企业，给企业注入了活力，带来了生气。由于他们缺少实际工作经验，故企业必须投资进行培训。西方的大公司还对新进公司的应届大学生，采用评价中心技术进行评估，选出发展潜力大的优秀者予以重点培养。若干年后不少人成了公司高级管理人员。
被誉为外企“黄埔军校”的P＆G公司在华招聘时就将其目光锁定在重点大学的优秀应届毕业生上。P＆G公司认为，一张白纸，好做最新最美的图画。因此，他们宁可招聘刚毕业的、没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员，除非是那些确实需要工作经验和人际关系网络的职位。P＆G的校园招聘程序如下。
1.招聘会/申请表派发
公司高级经理现场介绍招聘相关内容，包括职业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需技能素质等，并当场答疑。招聘申请表在招聘会上派发。
2.填写申请表
求职者需领取一份空白的招聘申请表，填好后将原件交到宝洁公司，复印件将被视为无效。通常公司负责校园招聘的工作人员会在学校毕业分配办公室收取完成的表格。宝洁只招收国家统招统分的应届毕业生。
3.初试
大约需30～45分钟，面试官是公司各部门的高级经理。
4.问题解决能力测试
这是一个书面考试，使用P＆G全球通用试题。在中国，使用中文版本的试题。考试时间为65分钟。主要是考核求职者解决疑难问题的能力。
5.TOEIC英文水平测试
全称是Test Of English for International Communication，用于测试母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。
6.复试
大约需要60分钟，面试官至少是三人，都是公司各部门的高级经理。如果面试官是外方经理，会有翻译提供。
7.录用通知
对通过上述诸关者，公司会给本人及学校发录用通知。
8.加入公司
新员工在7月从学校毕业后加入公司工作。（三）职业介绍机构
改革开放以来，我国已经出现了许多职业介绍机构。在美国，职业介绍所有公立的也有私立的。公立职业介绍所主要为蓝领员工服务，有时还兼管失业救济金的发放。私立职业介绍所主要为高级专业人才服务，要收一定的服务费，费用可以由求职者付费，也可以由雇主付费，这往往要取决于劳动力市场的供求状况。但是实际上由雇主付费的情况居多。
职业介绍所的作用是帮助雇主选拔人员，节省雇主的时间，特别是在企业没有设立人事部门或者需要立即填补空缺时，可以借助于职业介绍所。但是，如果需要长期借助于职业介绍所，就应该把工作说明书和有关要求告知职业介绍所，并委派专人同几家职业介绍所保持稳定的联系。特里·利普和米歇尔·克里诺认为，在下述情况下，适合采用就业中介机构的方式：第一，用人单位根据过去的经验发现难以吸引到足够数量的合格工作申请人。第二，用人单位只需要招聘很小数量的员工，或者是要为新的工作岗位招聘人力，因此设计和实施一个详尽的招聘方案是得不偿失的。第三，用人企业急于填充某一关键岗位的空缺。第四，用人单位试图招聘到那些现在正在就业的员工，尤其是在劳动力市场供给紧张的形势下就更是如此。第五，用人企业在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验。（四）互联网招聘
网络招聘以其招聘范围广、信息量大、可挑选余地大、应聘人员素质高、招聘效果好、费用低获得了越来越多的公司的认可。据统计，1998年1月，《财富》500强中有17%积极在互联网上招聘，仅仅一年后，这个数字上升到45%。目前，这个数字已达88%。1998年，美国公司用于网上招聘的开支由1998年的1.05亿美元上升到1999年的12亿美元。思科系统（Cisco）公司比其他任何在线雇主下的功夫都大，这家年收入100亿美元的网络公司，66%的人是通过互联网雇来的，81%的履历是通过互联网收到的。深圳华为等大型企业也将网络招聘作为主要渠道。
网络招聘一般有以下几种渠道：（1）注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者信息资料，查询合适人才信息。
这是目前大多数企业在网上招聘的方式。由于人才网站上资料库大，日访问量高，所以企业往往能较快招聘到合适的人才。同时，由于人才网站收费较低，很多公司往往会同时在几家网站注册会员，这样可以收到众多求职者的资料，可挑选的余地更大。（2）在自己公司的主页或网站上发布招聘信息。很多公司在自己的站点上发布招聘信息，以吸引来访问的人员加入，同时借机展示公司的最新形象与最新动态。为了方便来访者查询，很多公司的网站上都设有专门用于招聘的网页或专区，有的还为特殊群体开设专栏。据调查，《财富》500强企业中，42%在他们公司网站的招聘专栏中设有独立的大学招聘区，在工业部门中，78%的《财富》500强高科技公司开设独立栏目以满足大学招聘需要。（五）猎头公司
企业在招聘有经验的专业人员和管理人员工作中，当无合适的其他来源时，可以求助于行政搜寻公司。猎头公司（也叫做行政搜寻公司）是寻找适合于特定职位的最有资格的管理人员的机构。通常是需要特殊类型人员的公司求助于他们。
快速的成长已使猎头公司从最基本的招聘服务，逐步发展成具有广泛作用且富有经验的职业。现在猎头公司可帮助机构进行人力资源需求决策、建立报酬制度以及修订组织结构。
猎头公司是为公司和政府机构有偿地工作。不论一次搜寻是否招聘到合适的候选人，都必须向公司支付费用。这些猎头公司通常与他们的顾客保持密切的业务关系。它们需要熟知组织及其文化、目标、结构和需要填补的职位空缺。雇佣猎头公司主要是为中、高层管理职位或要求年薪在6万美元以上的高级技术职位招聘管理人员。
猎头公司的代表经常访问顾客，并会见公司的管理人员。这使得他们对公司的目标和工作所需要的资格有了一个明确的了解。在获取这些信息之后，他们就可联系并面试可能的候选人，检查核实有关情况，并为顾客的选择决策指定最佳人选。在招聘过程中，猎头公司会保存使用过的简历数据库。猎头公司的费用通常按个人第一年报酬金额的一定百分比提取，有关花费和雇佣费则由客户支付。
企业客户和猎头公司之间的关系应建立在共同信任和相互理解的基础上，当双方互相影响并保持较好的联系时，双方都能从这种关系中获得较大的收益。为了取得成功，搜寻公司必须详细地了解客户的业务、被填补职位的职责和客户的企业文化。同样地，客户也必须了解搜寻过程，并提供持续和真实的反馈信息。（六）招聘会
这是一种比较传统的招聘方式，它是由一批组织共同举行的用以吸引大批求职者直接见面的一种人员招募方法。招聘会的最大特点是求职者与招聘者可以直接进行面对面地互动式交流，从而为供需双方都提供了极大的便利。
招聘会可以分为专场和非专场两种类型。专场招聘会有的是面向特殊群体举办的。例如，中老年人才与技术洽谈会、北京中高级人才每周五定期招聘洽谈会、“IT、经贸、建设、科技”行业联合人才招聘大会、电子信息类毕业生与用人单位双选会等；有的是由于某个大型组织要招聘大量人才而单独专办的。据中国社会调查事务所2001年的一项调查显示，69%的被调查者反映大型招聘会对求职者过分强调学历有些不切合实际；54%的被调查者反映某些招聘单位招聘时摆出求贤若渴的姿态，令成百上千的求职者蜂拥而至，而真正到企业面试才发现并非如此；36%的被调查者认为目前大型招聘会的票价偏高，应做适当调整。（七）外部招聘方式比较
外部招聘方式优缺点比较及适用范围如表3-2所示。
三、内部招聘与外部招聘的利弊分析
内部招聘与外部招聘各有优缺点。实践中，一般优先考虑内部招聘，有时则需要内选外聘相结合，有时则需要以外聘为主。这主要取决于企业的业务性质、拟招聘人员的素质要求、经费、资源稀缺性等因素。
不能简单笼统地谈论某种方式优于另一方式。应该系统地分析劳动力市场状况、相关人才政策与法规、行业人才状况和薪资水平等外部环境因素，再结合企业自身发展战略和管理风格，以及现有人力资源状况，综合考虑外部招聘和内部选拔的优缺点，选择适合企业自身状况的、特定时期和特定条件下的适合不同职位的招聘渠道和方式，不能固化于某种单一模式。两者的比较分析如表3-3所示。第三节 招聘流程设计
招聘工作的目的，是要从单位外部识别和吸引具备一定素质的求职者。然后根据工作岗位的要求，在这些求职者当中进行筛选，最后做出聘用决策。招聘工作一般遵循下列程序。
一、制定招聘计划
企业单位的人力资源管理部门在实际展开招聘活动之前，必须解决好两个问题：一是要做出识别和吸引求职者的具体实施计划；二是要解决一系列具体问题，比如说印制多少份“企业介绍”，派出多少名招聘者，做多大的招聘预算等。（一）编制岗位说明和任职资格
招聘前的一项重要内容是编制岗位说明和任职资格，尽可能详细地陈述空缺岗位所要求的知识、技术和能力。（二）确定淘汰比率
在招聘过程中，企业必须吸引到比空缺职位更多的求职者，但是要知道多多少才合适，就需要事先确定淘汰比率。求职者可能有几种情况：
①资格不够；
②发现对申请的岗位没有兴趣而退出；
③脚踏两只船，当其他企业提供的条件更好时就会离开。
估算淘汰比率比较常用的一个工具是招聘产出金字塔。使用这种方法，人力资源管理部门的招聘人员可以知道，为了要获得最终的一定数目的员工，在招聘之初，必须吸引多少个申请者才能保证满足所有的工作空缺。例如，某公司需要招聘30名技工，公司根据以往招聘时的经验以及劳动力市场当时的供求情况，估计各环节的淘汰比率，如图3-1所示。根据图3-1推算出：必须要有720个人申请，才能产生出120个被邀请到招聘地点进行面谈的人；企业大约需要对90个被邀请者进行面谈；在这些被面谈的人中间可以发出60份录用通知；这些人中有一半的人，即30个人会被最终雇佣。图3-1 招聘产出金字塔（三）招聘预算
每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理总预算的一部分。招聘预算主要包括：广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算。
二、进行岗位分析
要弄清楚而且准确知道一份工作的要求，并不是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，而且企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种以及不同的环境。即使是相同的工作岗位也会因客观条件的变化而产生不同的工作范围、表现水平及产出标准。因此，岗位分析在整个招聘过程中的重要地位与作用是非常突出的。
传统意义上的岗位分析主要是确定空缺职位所包含的一系列特定任务、职责和责任，它能使员工明白在这个工作岗位上，期待他们去做的究竟是什么。而现代意义的岗位分析则有两个主要目的：
①确定岗位所需的主要关键才能或胜任特征，为拟定人员招聘条件提供依据。
②为整个筛选工作科学、有序地进行提供依据。
三、发布招聘信息
一旦决定招聘人员，就应该迅速发布招聘信息。发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。这直接关系到招聘的质量。应引起有关方面的充分重视。
一般而言发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人就越多，应聘的人也越多，这样可能招聘到合适人选的概率就越大。（一）发布招聘信息
发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。发布招聘信息是一项十分重要的工作，直接关系到招聘的质量。应引起充分重视。（二）发布招聘信息的原则
1.面广原则
发布招聘信息的面越是广，接受到该信息的人越是多，应聘的人也越是多，这样可能招聘到合适人选的概率越是大。
2.及时原则
在条件许可的情况下，招聘信息应该尽量早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。
3.层次原则
招聘的人员都是处在社会的某一层次的，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。例如，招聘科技人员的企业可以在《科技日报》上刊登招聘广告。（三）发布招聘信息的类型
发布招聘信息的类型又可称为发布招聘信息的渠道。信息发布的渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告和新闻发布会等。
除以上主要渠道外，还有随意传播的发布形式。这是有关部门或有关人员用口头的、非正式的方式进行发布招聘信息的类型。其主要特点是：费用最低（几乎不用什么费用），可以进行双向交流，速度较快。主要缺点是：覆盖面窄，一般在劳动力市场上明显供大于求，而且招聘层次不是很高时可以选用这种类型。
四、招聘测试
在企业员工招聘过程中，招聘测试是重要的一环。（一）招聘测试
招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应
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