作者：奈杰尔?坎伯兰
出版社：浙江大学出版社
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管理一个团队试读：
前言
“团队（team）二字，没有“自我”（I）、可胜利（win）两个词，离不开‘我’。”迈克尔·乔丹
2012年伦敦奥运会向我们展示了许多优秀的团队，以及他们如何通过团结协作获得了胜利。我们从中看到了很棒的团队合作、团队精神，了解到他们如何朝着共同的目标团结拼搏，并去努力实现目标。一些团队的成员拥有出类拔萃的个人能力，但他们同样也是具有团队精神的人。当我们在观看这些团队进行比赛时，往往会被他们所展现出来的美感和高效所折服。读完这本书后，你将有能力创造并领导一个具有奥林匹克团队合作精神的团队！
对于大多数人而言，一个成功的职业生涯必定包括管理、监督和领导其他人的经历。当然某些领域的专家例外，他们能够自主选择自己的职业发展道路，不需要管理任何人。但事实上，每个人都是某个团队的一分子，而且在日常的工作生活中，他们有时必须担当起领导者的角色——比如当老板不在的时候主持一次团队会议或者一个项目讨论。
在一个团队里领导一群人面对很多变数，包括每个团队成员的不同个性、期待、经历以及志向。把一群人放在一起能产生各种各样的结果——有时是负面的（比如冲突、争论和差劲的表现等等），有时则是正面的（积极协作、完美配合以及理想的结果等）。一个团队的领导者或管理者的角色应该是尽量把任何潜在的负面结果最小化，同时把团队正面的潜能最大化。
本书将通过七章带你领略成功领导和管理一个团队的整个过程，向你展示关键准则，并清楚阐述你应该着力于哪些方面。这七章内容包括：
如何与一个团队开始工作，探索一个优秀团队应具备的素质和表现；
如何与有自己习惯、技能和对未来期待的人一起创建一个新的团队；
一个团队的发展阶段，以及一个新的管理者如何获得一个团队的尊重和理解；
团结一个团队的重要性，以及在对团队使命、愿景和价值观达成清晰一致后设定共同目标和期待的重要性；
如何打造良好的团队文化和高效的沟通流程，包括清晰明了的团队目标、运作良好的团队会议和讨论以及内部冲突和流言蜚语的最小化；
当面对面的会议难以安排时，如何与远距离的或虚拟团队的成员一起工作；
如何鉴定你团队中有问题或表现不佳的成员并与他们一起工作，以及如何平衡公平与纪律之间的关系；
如何保证每个成员的工作职责都十分清楚，并且使工作在团队成员中得以高效委派和分担；
如何通过出色的培训和发展计划使你的团队获得成长，包括各类辅导、引导和在职培训；
把一个运转良好的团队打造成一个拥有优秀文化的团队；
如何创建一个自我运转良好的团队，使其在你不在的时候也能正常运作，并且能从中培养一个接班人，在需要时能从你手中接管这个团队。星期日和你的团队开始工作
学会成功领导和管理一个团队的第一步，是先去了解成为一个团队领导者的秘诀，不管这个团队是一个已成型的团队还是你从零开始创建的团队。有时候你会面对两者结合的情况，即从别人手中接管一个团队，同时期望能改变其成员。
要创建一个优秀的团队，首先，一个人必须能够清楚地意识到，一个高效的团队是什么样的，这样一个团队想要达成的目标是什么，通过什么样的方式达成这些目标，以及让它获取成功的因素是什么。
无论是创建一个新团队还是作为领导者加入一个已成型的团队，另一个关键方面是要能意识到一个团队需要时间来成长和发展，其存在的问题、面临的挑战和各方面表现都受到它在发展过程中所处阶段的强烈影响。
本章阐述如何：
● 理解团队的内涵以及我们为什么需要团队
● 深刻思考一个优秀的团队应该具备哪些素质
● 从零开始创建一个新团队并探索出关键准则
● 运用塔克曼的“团队发展阶段”模型
● 接管一个成型的团队并获得团队成员的尊重和理解
什么是团队？我们为什么需要团队？
“靠天赋可以赢得比赛，但唯有团队合作和悟性能赢得冠军。”迈克尔·乔丹（Michael Jordan）
“在克服工作中的阻碍的过程中，一群人变成了一个团队。”凯兹巴赫和史密斯（Katzbach and Smith）
一个团队可以定义为被集中、组织到一起为了达成共同的理想、目的和目标的一群个人。可以说，如果一个团队没有共同的目标(包括短期目标和长远目标)，就仅仅是一群刚好在一起办公或有着相同职位的个人。
一个优秀团队需具备哪些素质？
回想一下一个优秀的团队，也许是你关注过的奥运赛场上的某支队伍，或者是你曾经工作过的一个团队。
你所选团队之所以优秀，原因有哪些？
● 是因为他们所取得的成绩吗？他们取得的成绩远远多于其他同类团队吗？他们总是能取得完美的结果吗？
● 这个团队的成员掌握的哪些技能和知识让其脱颖而出？
● 是因为团队中某个人吗？团队中拥有一些表现很优秀的个人吗？
● 是他们一起努力的结果吗？他们看起来团结协作吗？他们非常积极地一起工作吗？
● 是因为领导和管理有方吗？这个团队的领导者在这个位置很长时间了吗？
● 这是一个你希望加入的团队吗？你认为在这样一个团队中你能脱颖而出吗？
你喜欢被怎样管理？
除了探索一个优秀和成功的团队的要素，非常有必要回顾你在某个团队的工作经历以及该团队被领导和管理的方式。仔细回想与你最近共事过的老板，然后回答：
● 你和同事是如何被管理的，这种方式如何激励着你想成为这个团队的一员，并更加努力地工作来体现自身的价值？
● 你和同事被怎样一种你们不喜欢的方式管理着，这种方式未能激发你们想更加努力工作的欲望，并没有让你们以作为团队的一员而自豪？
对以上问题有几种典型回答：问题一：积极的管理方式问题二：消极的管理方式认可团队成员在工作中的良好过于偏爱团队中的某些成员表现和所有人开诚布公地沟通团队会议过长且无聊愿意倾听我们的想法和顾虑并把通过我们所有人的努力和工作取在适当的时候给予表扬得的成绩归功于自己总是把他／她的工作分派给我们但认同团队所有成员的个性从不说明我们需要做什么
列出你自己的答案作为一个提醒，以保证今后你只学习现在和曾经老板的积极习惯，而不重复那些消极的管理方式。
这本书的一个目的是要保证你作为一个老板，你的员工能非常积极地看待你。如果他们被要求回答这两个问题，他们会给出许多正面的回答，而不是消极的评论。
认识一个团队的不同阶段
随着时间的推移，我们都在变化、发展着。当我们从童年进入成年后，我们都希望自己不仅有年龄的增长，还有个性、经验和技能方面的积极变化。
一个团队是由不同的个体组成的，因此我们应该理解团队要经历不同的发展阶段这个事实，从初创阶段到逐渐成熟，然后有望成为一个高效、出色的团队。
这种团队发展路径的模型叫作塔克曼团队发展阶段模型(Tuckman model)，是帮助你了解你的团队的关键，它由描述一个团队发展的四个阶段而构成。
● 第一阶段：组建期
这个阶段有时也被称作一个团队发展的婴儿期或孩童期，一个新组建起来的或刚“出生”的团队就处于第一阶段。在这一阶段，新团队的成员们在一起摸索共事方式，这是一个试验和互相依赖的阶段，这时必要的工作程序、准则和共识尚未形成。
组建期团队的领导者会在团队成员之间观察到并经历以下情况：
● 不知道找谁帮忙或不知道做什么
● 小心翼翼地尝试什么是可以接受的和需要做的
● 抱怨事情并不是他们所习惯的那样
● 感到焦虑
● 逐渐了解团队的共同目标和期待
你有过这样的经历吗，在处于组建期的团队工作并／或领导这样的团队？关于这个时期你能回想起什么？
● 第二阶段：激荡期
一些人把这个时期比作团队成长发展过程中的青少年叛逆期。这是一个团队最困难的时期，对团队成员来说也最具有挑战性。遗憾的是，很多团队在这一时期停滞不前，甚至出现了倒退。最常见的表现是，团队成员因坚持己见而发生冲突和争吵。我们可以把它看成一个特殊时期，团队成员都觉得他们知道该怎么做，每个人都随着自信的增强与他人产生意识上的冲突。
处于激荡期的团队成员的典型表现包括：
● 对事物有着各种各样的认知和表达
● 对团队被领导和管理的方式产生怀疑
● 试图坚持自己的个性和独立性
● 团队表现开始倒退或发展迟缓
● 经历各种冲突、争吵以及矛盾
● 形成竞争团伙并卷入“办公室政治”
● 希望离开所处的小组，甚至辞职
以前你供职于或领导过处于困难和混乱发展阶段的团队是什么时候？你是如何应对和配合的？
● 第三阶段：规范期
这个阶段有时被称作一个团队发展的初步成年期，最明显的表现就是经历过激荡时期的一些挑战之后，团队变得更有凝聚力。这时候大家都能更好地理解并接受了团队的目标和工作方式，以及每个人的角色和个性。
以下几点在这样的团队是显而易见的：
● 易于达成共识并作出决定
● 信赖彼此并乐于分享
● 愿意为了达成团队目标齐心合作
● 开始有优异的工作表现并持续保持
● 建立起团队成员之间的“边界”
你曾经供职于或领导过这样一个刚达到成熟期、表现优异的团队吗？你见过该团队还有哪些早期不成熟的表现吗？
● 第四阶段：执行期
这是最佳时期，可被看作是发展较成熟的成年人阶段。并不是所有团队都能达到这个水平，其中有些团队还时常退回其他阶段。
一个高效运作的团队通常有以下特征：
● 形成独有的特性
● 团队成员互相依赖
● 各方面看起来都运行顺畅
● 团队成员感觉所有事情都已上手并容易完成，开始寻找新的挑战
● 团队任务增多，压力增大
● 完成很多工作，达到不少目标
● 团队成员彼此关心和支持
你曾经领导过一个团队到达其发展的最佳时期，或在其中工作过吗？你能回想起什么？
你可以通过在线评估的方式来判断你的团队达到的发展阶段。结果通常是一个团队同时处于发展的四个阶段，只是某个阶段的特征较为显著。
根据对四个发展阶段的描述，你目前所在的团队正处于哪个或哪些阶段？
新建的团队和已成型的团队
你是被派去组建一个全新的团队还是准备接手一个已成型的团队？
● 如果你是被派去组建一个全新的团队，那么你的团队将从“组建期”开始，你不用面对同时处于四个发展阶段的复杂性。
● 如果你是被派去接手一个已成型的团队，尤其是一直以来都表现欠佳的团队，那么这个团队很可能处在“激荡期”。
面对后一种情况，你认为当你成为这个团队的老板后它将会发生哪些变化？通常，随着你将新的和未知的期待、工作方式和目标带入这个团队，它将部分呈现出“组建期”的特点。
接管一帮来自已成型的一个团队的人员后，你需要摸索出他们正处于哪个阶段。与此同时，随着你和其他一些新成员的加入，这个团队将部分地回到“组建期”，因为整个团队算是首次在一起工作。如此一来，这样一个团队将不会停滞不前，而你作为一个管理者将始终处于十分忙碌的状态。
任何一个团队的成功领导者都必须能持续保证整个团队要迅速而有效地从“组建期”过渡到“规范期”和“执行期”，而不是停留在“激荡期”。本书的很多建议都致力于保证你的团队不要陷入“激荡期”的泥潭。
组建一个全新的团队
● 雇佣理想的人才
你可以通过雇佣心目中理想的人才来打造全新的、理想的团队文化（包括习惯、准则等）。在这个关键的过程中，不能操之过急，要仔细规划好你想组建一支什么样的团队。你的新团队需要哪些不同的个性和技能。
● 允许你的团队花时间来了解你的期待
让新团队的成员有充分的时间来了解你对未来长远规划、短期目标、现阶段具体目标的期待。如果他们不是通过公司内部流动加入你的团队而是从其他公司辞职而来的，那么你应该给他们更多的时间。
● 格外注意经验丰富的新团队成员
许多人离开原来成熟的团队加入你的新团队，这部分人上手较快，容易表现出自己什么都知道的态度（一种“早就处理过这种事”的心态），如此一来，你的团队会很快进入“激荡期”。请做好准备，应对这种情况。当出现不可容忍的行为时，你要果断处理。
接管现有的团队
● 清楚哪些是不可容忍的事务
在前任管理者的领导下，你所接管的团队将有各种好习惯、坏习惯以及不同的工作模式。你要迅速甄别各种情况并仔细倾听，以便了解团队动态，然后针对不同习惯制订策略：
- 强化、支持好习惯，比如良好的团队精神和沟通模式；
- 弱化、减少坏习惯，比如通过电子邮件发送冗长的报告；
- 舍弃一些坏习惯，比如浪费大把时间开会；
- 开始培养团队的新习惯，比如执行新的报告模式。
● 准备应对抵抗情绪
一个已成型的团队可能无法一下子接受你成为他们的新老板，他们会说：“但我们以前不是这样处理的……以前处理得非常好。”记住，人们通常难以接受熟悉的环境发生任何形式的变化或破坏，一个新任老板会让他们感到焦虑和担忧，因此他们会设法保持原有的习惯（即他们以前被管理的方式）。对此一定要耐心，和他们讲清楚你对所发生变化的基本原则，必要时要保持坚定。
● 准备进行清楚的沟通
一个团队通常习惯于按照特定方式进行工作。作为一个新老板，你需要特别留心与团队成员清楚地沟通两个方面：你对团队的观察以及你对团队的期待。（这种沟通方面的挑战将在本书“星期二”这一章详述。）
接管新建的团队
当你加入一个新公司担任团队管理者时，以上所有建议仍然适用，此外请记住：
● 适应新的公司文化和工作规范
你需要调整自己的工作和领导方式，以适应新公司和老板对工作的要求和期待。切忌把从前的工作方式带到现在的职位上。你应该调整、弱化或强调你的管理方式的某个方面，注意观察新公司和你之前的工作经历有哪些不同。
● 努力赢得团队的尊重和接纳
你必须记住你是团队里的新人，你可能会面对被大家排斥、不被接纳的局面。这时你需要有足够的耐心，仔细倾听大家的声音并尽量多问问题，以保证你的想法被大家理解，也让你自己真正理解新公司的工作规范、目标以及公司文化。总 结
现在你应该理解了什么是团队以及如何打造一个优秀的团队。
我们也探索了你喜欢被怎样管理和领导，在管理他人时，这将引导你选择合适的方式，比如，不照搬以前领导的坏习惯！
你可以使用塔克曼模式，它将帮助你了解团队已经达到四个发展阶段的哪一个阶段——组建期、激荡期、规范期还是执行期。
你也了解开始管理一个新建的团队以及接管一个已成型的团队的主要挑战是什么。
既然你已经掌握了如何开始管理一个团队，那么你应该准备好学习如何成为一个成功的管理者。在“星期一”这一章，我们将探讨如何保证你的团队认清自身使命、愿景、价值观，并为共同目标一起努力。
我认为这个会议的进展并不是很好。小测试
1．下列哪一项不是塔克曼模型中的一个阶段？
a) 规范期 □
b) 感受期 □
c) 激荡期 □
d) 组建期 □
2．下列哪一项不是作为团队的一群人的特点？
a) 一个团队具有共同的目标 □
b) 一个团队协同一致地工作 □
c) 一个团队在一起工作 □
d) 一个团队不一起交流沟通 □
3．下列哪项描述最符合一个处在组建期的团队的特点？
a) 它已经组建很久了 □
b) 它的团队成员很少 □
c) 它是一个新组建的团队 □
d) 它是一个虚拟的(virtual)团队 □
4．处在激荡期和规范期的团队最主要的区别是什么？
a) 处在激荡期的团队表现不佳，但处在规范期的团队表现不错 □
b) 处在规范期的团队比处在激荡期的团队成立更晚 □
c) 处在激荡期的团队比处在规范期的团队更高效 □
d) 两者之间很像 □
5．你刚加入一个新公司并开始领导一个新团队的挑战是什么？
a) 你有很少的时间去把工作做好 □
b) 你不知道这个公司和团队的文化和相应的规则 □
c) 你没有具体的挑战 □
d) 你的团队成员之间彼此不认识 □
6．你的目标是把团队带到哪个成长和发展阶段？
a) 激荡期 □
b) 执行期 □
c) 组建期 □
d) 规范期 □
7．下列哪一项不是处于执行期的团队的特点？
a) 各方面都运转良好 □
b) 已建立起独特的特性 □
c) 成员之间发生争吵 □
d) 成员之间互相依赖 □
8．下列哪一项对于一个处在激荡期的团队而言十分罕见？
a) 大家都试图坚持自己的个性和独立性 □
b) 团队表现日趋变差 □
c) 冲突、争吵和矛盾 □
d) 整个团队团结协作，在大多数事情上都达成共识 □
9．你觉得下列哪一项属于一个刚成立、还处于组建期的团队的特点？
a) 成员抱怨事情不是他们所习惯的那样 □
b) 大家感到焦虑 □
c) 开始了解团队的共同目标和期待 □
d) 以上所有 □
10．当接手一个新团队时，为什么善于倾听和提问很重要？
a) 因为你需要真正知道周围发生的一切以及团队成员们的所想所为 □
b) 因为人们只喜欢愿意倾听但不发号施令的老板 □
c) 因为你没有时间去做其他事情 □
d) 因为你不知道你还可以做什么其他事情 □星期一凝聚团队设定目标
“星期日”这一章介绍了你的团队可能达到的发展阶段，接下来，我们将探索如何把团队朝着一个特别的方向、目的和目标凝聚起来。创建一个团队却任其没有方向和目标地自由发展是非常不好的。
本章主要介绍如何：
● 创建使命和愿景宣言，以展示团队的长期计划目标和方向；
● 设定清晰且可实现的长期目标，包括团队的总体目标和团队成员的个人目标；
● 理解为什么要设定“聪明”（smart）、“清晰”（clear）和“纯粹”（pure）的长期目标或现阶段具体目标，以及如何设定；
● 通过目标设定的过程，为一个新团队提供一些速效方案，以此加快团队融合过程；
● 制订一个团队章程，列出团队的目标并阐明团队将如何一起展开工作；
● 强调一个团队凝聚的重要性，以保证成员个人的、领导者的以及整个公司的长期目标和具体目标是一致的；
● 确保团队的认知和期待与你的保持一致。
为团队设定方向
“如果没有目标，即使奔波一辈子，也终将一事无成。”比尔·科普兰德（Bill Copeland）
“如果每个人都在进步，那么成功自会到来。”亨利·福特（Henry Ford）
想象一下，你刚加入一个公司就被委以重任，要领导一个团队。再想象，如果你提出以下问题但公司里没有一个人能给出答案：
● 今年我的团队的长期目标是什么？
● 我们如何知道团队这个月是否表现不错？
● 我的团队的短期目标和现阶段目标是什么？
● 我的团队和公司的使命和愿景是什么？
● 我的团队有望形成或需要展现出哪些价值观？
● 我们有什么样的团队文化？
通常，管理者并不清楚团队的工作方向是什么，每天就忙着处理一些似乎很紧迫、很重要的工作和任务，应对其他同事和利益相关者的要求和需求。你明白我的意思吧，每天都很忙，但并没有什么成效，或你的工作没有一个明确的方向。
一个成功的团队管理者必须为团队设立一个方向，具体包括：
● 设定团队使命和愿景
● 形成一套团队价值观
● 形成一个最佳的团队文化
● 设定团队需要达成的目标
● 制订一个团队章程
为团队设定一个使命和愿景
一个团队的使命是什么？它是明确这个团队存在目的的一份宣言，例如：
● 我们是一个负责企业管理系列软件SAP（System Application and Products的简称，意为企业管理解决方案）实施的专家团队，我们致力于以高效而节约成本的方式在公司应用SAP工作。（一个公司技术部门负责SAP实施的团队）
● 我们的存在是为了保证公司的内部审计过程和控制是优化而稳健的。（一个内部审计团队）
● 我们是一个表现优异的营销部门，能够帮助公司成功打开市场，并支持现有的和新的生产线。（一个跨国企业的智能营销团队）
一个团队的愿景是什么？它通常是对团队未来面貌的描述。例如：
● 想成为整个公司顶尖的会计和财务支持团队。（一个财务会计团队）
● 想成为整个行业业绩最好的销售团队。（一个区域或产品销售团队）
● 想成为每个人都来咨询税务建议、寻求税务帮助的团队。（某公司财务部门一个负责税务的团队）
通常，使命和愿景被合在一个宣言或段落里进行表述。
你为你的团队制订过这样的宣言吗？为什么不和你的新团队一起制订使命和愿景宣言呢？
团队的使命和愿景宣言应该和整个公司的发展目标和方向保持一致，以免团队走向错误的方向。
形成一套团队价值观
一个团队的价值观展现出的其主张和信任的东西，包括态度、信仰和行为等，对团队成员来说十分重要。我们都有自己的价值观，但问题是：我们能意识到自己的价值观是什么吗？我们能充分利用它们来帮助团队取得成功吗？
研究发现，拥有经过深思熟虑的、积极且一致的价值观的机构和团队能够更成功地运行，表现也更加出色。毫无疑问，一个管理不善或领导无方的团队通常孕育出消极的、无用的价值观，从而影响团队的整体表现。这类价值观的例子包括：
● 迟到没有关系
● 不必承担责任
● 不倾听别人的声音
● 让别人始终处于压力之下
● 不愿意主动分享信息
你的价值观是什么？你希望你的团队在什么样的价值观下生活和工作？你的公司或老板有一套希望你和团队遵循的核心价值观吗？
以下是各种公司和团队都希望遵循的典型价值观：
● 诚实而正直
● 开诚布公的交流
● 勇于承担全部责任
● 打破常规，勇于创新
● 坚持不懈，永不言弃
● 乐意花时间帮助别人
● 工作热情高涨
● 乐意倾听，虚心接受
● 掌握最前沿的技术动态，知识渊博
务必致力于在你的团队中形成一套价值观，然后努力和团队成员一起将这些价值观融入工作习惯当中，让其成为你们每天一起工作的一部分。
形成一个优化的团队文化
文化和价值观是有内在联系的。文化可以被定义为团队里个体成员的集体行为和类型，通常由他们的价值观以及习惯、行为、信仰、工作准则、对未来的期望和沟通方式等构成。简单说来，它就是团队行动、思考和运作的方式。
我强烈建议你在所领导的团队内建立起得到认可的文化，并将其有意识地发展和优化，从而保证你的团队取得成功。
设定团队长期目标和具体目标
在为你的团队设定了发展方向之后，现在的关键是为团队设定长期目标和具体目标。长期目标和具体目标差不多，长期目标通常用关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI）来体现。
有时你们团队的目标是由你的老板或公司其他人来设定的。这种情况下，你也有责任将整个团队的目标进行分解，为团队的每一个成员设定目标。你以前这么做过吗，这对你来说容易吗？
为团队的每一个成员设定目标时，要显示出你是深思熟虑且客观、公正地做这件事，这一点非常重要。可以用下列架构进行阐述，它包含达到最优化目标的需求：聪明(smart)、纯粹(pure)、清晰(clear)。这个模式是由英国的领导力教练约翰·惠特莫尔(John Whitmore)提出的。
当接下来需要设定或回顾你的团队目标时，可以将这个架构作为一份清单。
最优化的长期目标是“聪明的”（smart）：这意味着目如何做到？标是：明确的应对目标进行清晰表述并将它与团队工作的具体方面(specific)联系起来可测量的目标应该尽可能客观且可量化(measurable )记住这个说法：“如果一个目标是无法达成的，那就没可达到的有了希望；但如果它没有挑战性，人们就失去了动(attainable)力。”现实可行的目标应该和团队的工作实际相关(realistic)及时的目标应该是在预先所设定的时间框架内可实现的(timely)
最优化目标是纯粹的(pure)：这意味着目如何做到？标是：积极的目标应该尽可能的积极，而不是消极的成果(positive)可理解的目标应该被你的团队所理解，否则他们将永远不会接(understood )受这个目标相关的目标应该和你的团队所做的事情相关(relevant)合乎道德的目标不应该让你的团队成员的正直品格受到挑战。比(ethical)如：不得不考虑通过欺骗来实现目标
最优化的目标是清晰的(clear)：这意味着目标是：如何做到？目标应该是具有挑战性的，可以激励你的有挑战的(challenging)团队目标必须符合法规，正如它们必须合乎道合法的(legal )德规范一样环境友善的目标的实现过程不应造成资源浪费或对环(environmentally friendly)境造成负面影响目标应该得到那些被要求去实现它们的人一致同意的(agreed)的一致同意和接受目标应该被写下并分享，必要时让人们在被记录的(recorded)上面签字
不要让目标设定过程使你的思考复杂化。记住那个流行的首字母缩略词KISS（笨蛋，保持简单！Keep it simple, Stupid!）。如果有疑惑，让目标保持简单化——实现一些事情总比什么都实现不了强。
● 为一个新团队设立目标
第一次给一个新团队设立目标时，你需要格外留心和警觉这个事实：你们也许还没有建立起高水平的互相信任、理解以及密切关系。记住以下几点：
● 设立一些能迅速实现的目标
试着设立一些相对容易、能快速实现的集体目标。目标的成功将让你的团队能很快在一起庆祝，你可以借机让团队成员意识到，在你的带领下，团队正走在正轨上。这应该有助于加强你与团队的凝聚力并赢得他们对你的尊重和信心。
● 花额外的时间解释你提议的目标
准备好花额外的时间做一些解释，解释你设定的或（从你的老板或公司其他人那里）接受的目标的逻辑和原理。请记住一些人不会公开表达他们不同意或认同你设定的目标。
制订一个团队章程
一个团队章程将总结该团队的工作范围、该团队需要达成目标和方式，包括为团队的工作划定界限。
对于团队章程的内容没有固定的原则，但是我将抛砖引玉，把以下这个结构作为一个例子：你的团队章程理想的细节标题我们团队的目的是什这是你的团队的使命和愿景么？我们想要的最终结果这些是你的团队的长远目标和近期目标（goals and objectives）和目标是什么？这个团队将如何在一列出你的团队成员将如何互动、如何一起工起开展工作？作和交流谁是我们关键的利益列出所有主要的利益相关者以及团队将如何相关者？与他们中的每一个一起工作
务必花几个小时与你的新团队一起制订第一个团队章程。
凝聚你的团队
想象一支赛艇队——可能是牛津大学和剑桥大学一年一度的赛艇比赛中的一支队伍。一支队伍里可能有8～12名选手，其中一名舵手负责掌舵，如何保证取胜呢？
方案一：每个人都按照自己的节奏尽可能快地划，完全不顾其他同伴，包括舵手。
方案二：每个人都按照相同的速度，保持着完美的队形来划行，大家的桨同时入水、出水，在舵手的指挥下统一加速、减速。
我希望你选择第二种方案！
一个团队的密切合作可以定义为一群个体都理解并赞同：
● 该团队的方向和目的，比如：使命宣言、愿景宣言、价值观和/或战略方向、团队章程；
● 该团队当前和/或下一个财政年或一段时期内的目标——我希望在读完本章后，你对设立目标的重要性有一个清楚的认识；
● 个人的工作责任、任务和目标（详见本书“星期二”章节）；
● 团队的工作方式和准则，如沟通方式、会议礼仪等（其他章节将对此展开论述）。
为什么团队协作如此重要？
一个不能密切协作的团队可以被称作运转不良的团队。这类团队往往表现出一系列没有效率的工作方式和行为，包括：
● 浪费时间和其他资源——该团队很可能毫无效率地工作，如重复地工作或者花很长时间来完成一项工作；
● 争吵和误解——团队里不同成员之间的信仰和期待可能大相径庭；
● 怠工和欺骗——团队成员之间耍手段，比如相互隐瞒信息。
如果你接手一个已成型的团队并发现以上任何一种行为和结果，那么你需要分析为什么这个团队不能团结协作，然后决定如何对其中的原因进行整改。
关于团结协作这个话题的最后一个问题和你这个团队领导者密切相关：你是否真正地与你的老板和公司保持密切协作？
● 你是否同意、认同你的老板和公司的发展方向、价值观、文化和目标等？
● 你是否愿意并能够改变你自己对事物的信念、价值观以及目标等，从而使它们与你的老板和公司对你的要求和期待相符？
● 接下来你是否能够为你自己以及团队设定并形成最优化的发展方向和目标，并且使它们与你的老板和公司的需求和期待相一致？
你也许需要一个高管培训师或导师的指点，或者相关培训课程，来帮你理解如何把你的想法和信念统一起来，使团队能正确地跟随你的领导，而不是想着“照我说的去做，以及不按照我说的或想的去做”。
● 如果你不能按时完成任务，那你也别指望团队成员总是按时完成工作；
● 如果你总是迟到，那你也无法让团队总是提前来为对客户进行的陈述准备；
● 如果你期望能改变你团队的行为和文化等方面，那么试图按照圣雄甘地所说的去做吧。
“欲变世界，先变其身。”总 结
随着职场的日益复杂，人们的生活几乎每时每刻都被智能手机和电子邮件占据，一个团队很容易感到工作过度、精疲力竭，从而不知道接下来该怎么做。作为他们的管理者，你的职责就是要给你的团队阐述清楚工作的目标和方向，让他们在对工作有清晰的目标、对工作价值有所期待、对工作文化有所认同的情况下密切协作，努力工作。
你现在处在一个合适的位置，可以以使命和愿景宣言的形式为你的团队设定一个方向和目标，在团队内部形成所需的价值观和文化，然后决定你是否愿意和团队一起制订团队章程。
你应该心怀感激，因为大家能以团队的形式协作，齐心协力一起“划船”。你明白你自身的重要性，作为一个领导者，你应该言出必行，按照你对别人的期待那样工作。
下一个阶段就是在你的团队里分配任务、委派工作。你要保证所有工作都得到了最优化的分配，从而保证你的团队尽可能地高效运转。这也是本书“星期二”这一章节的主题。小测试
1．什么是使命宣言？
a) 对过去表现的陈述 □
b) 对目的的阐述 □
c) 关于工作时长的规定 □
d) 以上全部 □
2．什么是愿景宣言？
a) 一份对于你未来期望变成的样子的陈述 □
b) 一份对未来预算进行预测的陈述 □
c) 一份总结团队成员回馈的陈述 □
d) 以上都不是 □
3．为什么团结合作很重要？
a) 它让一个团队工作更加高效 □
b) 它可以减少重复工作和精力上的浪费 □
c) 它可以避免争吵 □
d) 以上全部 □
4．一份团队章程可包括：
a) 目标 □
b) 目的 □
c) 工作准则 □
d) 以上全部 □
5．什么是一个团队的文化？
a) 一份构造示意图 □
b) 行为和习惯 □
c) 薪酬范围 □
d) 工作时间和加班规定 □
6．下列哪些可能是一个团队的价值观？
a) 诚实 □
b) 善于倾听 □
c) 坚持不懈 □
d) 以上全部 □
7．下列哪项不是对“聪明”(smart)目标的要求？
a) 有创造性的 □
b) 及时的 □
c) 可测量的 □
d) 现实可行的 □
8．下列哪项不属于“清晰”(clear)目标的要求？
a) 一致同意的 □
b) 被记录的 □
c) 详细的 □
d) 合法的 □
9．下列哪项属于对“纯粹”(pure)目标的要求？
a) 短期的 □
b) 用英语撰写 □
c) 复杂的 □
d) 相关的 □
10．K.I.S.S的意思是什么？
a) 细心而善良的 □
b) 保持简单原则 □
c) 对信息进行简要陈述 □
d) 以上都不是 □星期二对工作进行合理分配和有效管理
“星期日”和“星期一”这两章已经探讨了如何接管一个全新的团队、团队发展的不同阶段以及如何给团队设定方向和目标。在这个框架下，你可以使整个团队以最优化的形态、在密切协作下进行运转。现在我们来探索如何保证团队的每一个成员都能最大限度地发挥作用。
本章将告诉你如何：
● 把正确的人放在符合他们兴趣、个性、能力和经验的位置；
● 通过某种模式来了解不同的人的典型工作表现；
● 在团队内合理布置和分配工作，保证工作得以顺利完成；
● 确保团队个体成员的目标和关键业绩指标与团队和公司的目标是一致的；
● 融入你的团队，给团队成员发挥空间并激励他们以上述方式取得成功，甚至取得超出预期的成绩。
管理你的团队成员
“在一个授权型组织里，每个人都有知识、技能、欲望和机会获取个人成功并借此实现整个组织的成功。”
——史蒂芬·柯维（Stephen Covey）
一个来参加我的管理培训课程的人说，他宁愿去负责一百部机器，也不愿意管理一个人。这话听起来可能太极端了，但是很多管理者，甚至那些有多年领导经验的人，一想到要管理他们团队的人，与他们打交道就会感到不知所措。
任何一个团队领导者的主要角色就是确保每一个团队成员都：
● 被安排在最理想的位置
● 明白要做什么
● 知道为什么要做这件事
● 知道怎么去做
● 有能力去做
● 并且主动想去做
我总结出以下这个六步结构，它能帮助你确保每一个团队成员都有机会取得成功并为团队作出贡献，有望留在团队。
六步团队人才管理结构
从很多方面来讲，一个成功的管理者要学会正确提问而不只是知道答案。这“六步”以六个问题的形式呈现，无论你何时在管理你的团队成员时面临挑战，我们都鼓励你就这六个问题进行自我提问。谁●第一步：你在团队的每一个位置上安排了谁？●第二步：你团队中的每一个人都知道为什么团队往某为什么个特别的方向发展吗？●第三步：你团队中的每个人都知道自己必须做什么什么吗？●第四步：你团队中的每个人都知道如何开展他们的工如何作吗？●第五步：每个成员都能够成功完成他们的工作并实现能否目标吗？●第六步：你团队中的每个人都想在团队里从事当前的想不想工作吗？
● 第一步：你在团队的每一个位置上安排了谁？
在你决定每个团队成员需要完成的工作、任务和目标之前，你首先必须确保你在每个职位都有理想的人选。
我曾经雇了一个会计在我的团队里工作，她一度表现得非常出色。她业务素质过硬，过去的业绩也无可挑剔。但是有一天，她在她创建的电子数据表中犯了一个很严重的错误。当她来向我道歉时，我们开始讨论作为一个会计，她的工作有时候是多么乏味甚至无聊。然后她坦白她不再喜欢她的工作了，这也许是她犯错误的原因。她提出她更想做与人打交道、直接面对客户的工作。幸运的是，我能够给她提供一个客户服务方面的职位，她很喜欢这个职位并且表现非常出色。她的情况其实很普遍，很多人从事的工作，要么是他们不喜欢的，要么是不擅长的。你能想象如果你的团队成员都是这样的人，团队工作将会多么低效吗？
作为一个管理者，你必须确保每一个职位都有理想的人选—— 一个有能力、有积极性并且愿意在该岗位上好好工作的人。你必须为团队成员制订标准，让他们在整个团队以及具体职位上表现出色。
● 该职位所需要的硬性技能有哪些，包括工作经验、技术和学术经验以及技能？这个人哪些方面适合？
● 该职位需要哪些软性技能，包括态度、行为举止和个性？这个人哪些方面适合？
● 你需要进一步分析这个职位需完成的任务和需承担的责任吗？你对该职位有充分详细的描述吗？
● 你希望对这个职位进行相应调整以适合你团队里某个有着很大潜能的成员吗？
在进行招聘或考虑对某个在职成员的职位进行调整时，你应该拟定一份关键职位需求清单。然后你可以制订一个差距分析表来了解团队成员在哪些方面还存在不足，而在哪些方面能力比较强。可以通过以下例子说明：
● 缺乏某项技术方面的经历或者证书；
● 对某个产品或行业不够了解；
● 不具备理想的软性技能，比如不够有毅力或不注重细节。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]