一个电商运营总监的自白(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-08-12 19:42:39

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作者:金牛城

出版社:电子工业出版社

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一个电商运营总监的自白

一个电商运营总监的自白试读:

内容简介

本书采用自白的叙述方式,介绍了在电商运营总监层面,在日常电商工作中对各类问题的思考和解决办法的探讨。本书前四章主要讲电商“虚”事,包括文化或者叫基因层面、战略或者叫认知层面、团队层面和管理层面。中间六章主要讲电商“实”事,也就是具体运用的六个维度,分别是产品、设计、营销、渠道、服务和数据系统。通常这些内容我们也称为电商内功或者核心竞争力。最后一章讲节奏感,抛出一个命题——究竟电商是科学还是艺术,从艺术层面介绍电商的随机性和艺术性。

本书的特点是通过虚实结合,从运营总监级的高度介绍电商,让读者从宏观面了解电商的底层逻辑和各个思考维度。

自序

不要把网上开店看成经营一家公司,

更不要把经营一家公司看成开网店

我第一次接触网上购物已经是十几年前的事了,那次购物的平台是当当网,第一次买的东西是图书,时间过得真快,一晃电商都伴随我的生活这么多年了,我都已经当爸爸了。当初之所以选择当当网,是因为它是当时最大的图书电商平台,而且还支持货到付款,很难想象,之后会有这么多平台出现,有的像烟花,有的像流星,有的什么都不是。

可能是这种经历,让我更明白什么是拥抱变化,自从加入了淘宝,对这种拥抱变化的价值观有了更深的体会。那一年,我换了5个老板,我想这样的拥抱变化,没有几家公司可以做到。正是因为在阿里的这段经历,让我以后的职业生涯都在电商圈里面打转转,也一直想把这些年的从业感悟写下来,于是就有了《一个电商运营总监的自白》这本书。

本书能够成书和出版,首先要感谢我的前淘宝同事仁父(张建波)。可以这么说,没有他一次次的鼓动和调侃,本书一定只会零散地存在于我的电脑硬盘之中,不可能会出现在这里。更要感谢的是张彥红编辑的宽容和鼓励,从确认开始到成稿,原计划3个月时间完成,却足足难产了一年多,要不是他的坚持,我也就想偷懒放弃算了。毕竟,比起绞尽脑汁地总结这些年从业的点点滴滴,还不如放弃不写来得容易。

尤其是对于我这种不是做文字工作的人来说,写书简直就是要了我的老命了。这件事情也让我明白了,有些事情如果终究要去做的话,那还不如马上去做,不要期望等什么时候空下来啊、什么时候稳定下来啊,等等,这些都只不过是一种借口而已。对于我来说,勇敢去做,就已经成功了。

虽然我平时看的书也比较多,但是电商类的书我几乎没有看过,比如如何做运营啊、如何做客服啊,等等。所以我不想把本书定位成电商教科书。关于如何开网店、如何做推广、如何做钻展,这些内容有非常多的书可以帮上忙,这不是本书的内容。

所以本书教不了你如何增加搜索UV、教不了你如何刷单不被抓、教不了你如何提高直通车ROI,也教不了你如何报名淘宝活动,凡是电商书教你的技巧,这里都是没有的。同时,我要提醒的是,看完这本书其实和看完其他任何一本书都一样,你不会在放下的一刻突然感觉打通了任督二脉,内力大增,这种故事情节如果你也相信的话,那还是直接走7天无理由退款好了,然后洗洗睡吧。

那这本书,总是要有点用的吧,确实,也只有一点点用。

本书只是想给大家两个帮助:

一是对于想做电商的老板们,可以打开思路,防各种忽悠;

二是对于想做电商或电商从业者,可以提升思维,在电商职场中走得更宽敞。

简单来说,电商老板看了防忽悠,员工看了可以升职加薪。给老板省学费,给员工赚未来。什么?你做电商不是因为钱,是因为你要建设新商业文明!!!好吧,那我佩服你,希望你去阿里巴巴工作吧!我想对于做电商的人来说,只有极少数人不是为了赚钱吧。这就是我们的共同点,我希望越来越多的人能够站着把钱挣了。

我先定义一下本书里面的一些内容,免得和市面上的概念搞混了。本书中所有关于“电商”的内容都是指以淘宝为代表的开店类电商,除非有特殊说明;而我说的运营总监,也就是这类电商企业里面的运营总监,具体的工作细节和职责不同的公司可能会有些差别,但大部分内容是一致的,这个岗位最重要的角色就是承接老板和员工之间的重要桥梁,这也是为什么本书叫《一个电商运营总监的自白》的原因。

也许本书里面的内容大部分都是错的,但这些都是我自己思考过的体会,有些是犯过的错、痛过之后的领悟,有些还是自己的伤口,希望撕开来给大家看,如果能够引起你的一点注意,也就功德无量了。

看完之后,如果你觉得有价值,那也欢迎大家加我微信,我可以给大家进行讲解,名额有限,只有600人。我觉得,我能够服务的也就这么多人吧?微信可以细聊。

正如,斯坦尼斯拉夫斯基说,“没有小角色,只有小演员”。我们做电商的也同样如同戏剧表演,在电商这个舞台上,没有小商家,只有小思维。

我从大学毕业至今,进入电商行业摸爬滚打8年时间,很幸运,进入过阿里集团,经历过淘品牌,创过业,从传统电商转型移动电商,网红社群电商,经历得越多,越觉得本质上的东西可能都相同,万法归宗。与其不断地追求热点、追求潮流,还不如回归到最基本的商业源问题上面来。

就好像,大多数网络品牌为何做不起来,勉强做起来的也没办法形成品牌、形成战斗力。无外乎三点:人、货、钱,能不能调配好,比同类竞争对手效率更高。

电子商务的竞争,也越来越体现本质竞争,体现核心竞争力,至少很多投机取巧的机会已经没有了。这些机会就像是游戏中的Bug,聪明人就利用Bug,升级打怪很快,但Bug终究会被补上的,比如刷单,这个电商Bug基本上被补了95%,于是很多人开始蒙了。进入了恶性循环,不刷等死,刷了找死,越刷越没流量。

从长远来看,我觉得以后的电商,如果你的销量比我大、利润比我高、做得比我好,那么一定是你的产品比我好、管理比我好、设计比我好、供应链比我好,才做得比我好,而不是你懂某个技巧、知道某个Bug、上了什么活动,或者认识某个小二。

我认为电商最本质的就是“四大虚、六大实”。虚事四件,分别是文化、战略、人和管理;而实事六件,分别是产品、设计、服务、营销、渠道、系统和数据。这十个部分,我认为都是一个电商成功的关键,里面的认知也仅仅是个人看法,希望大家一起交流。

平台在变、规则在变、用户在变、市场在变、时代也在变,所有的都在变,唯有行业本质、商业本质、零售本质、营销本质、人的本质,不会改变,所有的这些沉淀和积累都是我们在这个行业里面的经验和认知,电商应该是一种生物,就要先活着,然后慢慢成长,抓住别人没有的机会,发挥优势,才能看见后天的日出。

虚实之间,十件事,如果你问我什么最重要,我一定会说,是人,只有回归到人,才能抓住这个时代的脉搏。

为什么唐僧西天取经之路,只有2~3年的路程,却走了14年之长?当然,中间各种困难、耽搁是一方面,而最重要的是唐僧本人。因为那个时候的他还是个凡人,不是神,是人就会有退缩,就会有信念不坚定的时候,就难免会害怕恐慌,内心动摇和犹豫。

所有的成功,从来都不是随随便便来的。

团队是一种人与人之间的融合,也是人性缺点的互补,是一种协调和机制,是在一条路上进行策划的安排,是最好的协作和努力。所以唐僧需要与四个徒弟一路西行,一个人出发,一定走不到终点。

有一本书叫《未来在等待的人才》,我非常喜欢,也作为推荐书,强烈建议大家看看,目前好像只有繁体版。这本书主要讲我们这个世界,慢慢会由一个理性群体主宰,比如工程师、律师、医生、MBA等,转变为高感性人群主宰,他们是艺术家、发明家、设计师、说故事高手、卖手、网红、体验师等。书中详细介绍了高感性人群的六种力量,分别是设计、故事、整合、同理心、玩乐和意义。尤其是最后的意义,也就是善于赋予某件事情意义。

举个例子,以前经常被同学问道:你现在在做哪行呀?回答:我们在干电子商务呢。对方会说:哦,你在干淘宝啊,网上卖东西容易做吗?我心里会想,你才干淘宝呢,你全家都是干淘宝的。我觉得,赋予意义的说法,这个答案至少有100种以上。可以是做服装品牌、干批发零售、自己创业做品牌、解决一个市场空缺、改变一个行业现状、努力帮助一群需要帮助的人,等等。关键不是别人信不信,而是你自己是否坚信。

作为一个电商从业人员,如果你还没有办法认清自己的职业或行业本质、社会意义,或者说还没有应该有的自豪,我想你的格局是不够大的。有一个老的段子:一天,有人问三个正在砌墙的泥瓦匠:“你们在干什么?”第一个人没好气地说:“你没看到?在砌墙喽。”第二个人心平气和地说:“我们正在建一座高楼。”第三个人喜气洋洋地说:“我们正在建设美好生活。”10年过去了,第一个人仍在砌墙,作泥瓦匠;第二个人成了一位工程师;而第三个人成了两个人的老板。

佛说,物随心转,境由心造,烦恼由心生。是说,念力,我更觉得是意义,你看世界是什么样,就会得到什么样的世界。很多意义都是人赋予的,在意义之下人们会有很多力量去做曾经做不了的事情。

最后,想一想看,如果今天是你90岁生日,你会有什么样的心情?从90岁回顾,年轻时候的记忆,你成就了什么、错过了什么、贡献了什么、有什么遗憾,也许你会想到很多很多。但对于大部分电商从业者来说,不会把自己看成一个简简单单的、网上卖货的。

这就是标题。前半句,不要把网上开店看成经营一家公司,是要活着,是要灵活,不要犯教条错误;后半句,更不要把经营一家公司看成开网店,是在活下来之后,能够找到活着的意义,去努力追寻梦想,不要把自己变成一个小商小贩。

阿里内部有四句话,是讲做人、做事的,我一直牢记在心,也推荐给大家。

那就是:“虚事实做,实事虚做,借假修真,借事修人。”

于此,共勉。

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二维码:1 说说文化是什么东西

人们常说,树木是从种子中生长出来的。然而,一粒小小的种子究竟如何长成一棵参天大树?种子里并没有树生长所必需的资源,这些资源无疑是从周围的环境中获得的。但种子的确提供了一项关键的东西,那就是整个树木成长的起始场所。当生长所需要的水和养分被吸收进来时,种子能够组织这一生长的过程。从某种意义上说,种子是使未来树木成长的可能性得以变为现实的门户。——彼得·圣吉《第五项修炼》文化是最容易被忽视的事情

对于开店类电商群体来说,其一贯奉行干货原则,讲究实用性,大家也特别喜欢收集各种技巧和秘籍,比如7天上“豆腐块”、30天日销过10万元,等等。这些所谓的干货,还要在短时间内有效果,是骡子是马拉出来遛遛,有效果出来就牛,就是干货,没有效果就是垃圾。我不知道这些内容对于执行层面的真实价值有多少,很多看上去牛的干货,例如,如何做到30天日销过10万元,文章里面有各种真实的截图、各种细节,可是看完之后虽然心潮澎湃,但是打开自己的店铺还是无从下手,反而把自己弄得焦躁不安,急功近利。

我天然对“速成”这玩意不感冒,这和英语培训7天过六级、化妆品7天美白、减肥10天瘦20斤,是一样的不靠谱。但没办法,很多人喜欢看这些内容,从本质上说,这是自己投机取巧的内心在作怪,这是一种人性的弱点。他们太喜欢一夜暴富了,太喜欢那种轻松迎娶白富美的故事了,也就是俗话说的买彩票心理,希望自己能被这样的事情突然砸中。

可悲的是,目前电商圈里面到处都是这种速效实用主义者,都存在买彩票心理。在沙龙分享、电商会议、卖家培训,甚至是平台的小二朋友圈分享中,到处都是各种各样的速效药。只有很少的人能够真的沉下心来好好修炼内功,所以有人说,成功的路上其实一点都不拥堵,走的时间长了,那些吃速效药的人都已经死得差不多了。更何况,很多人不负责任,造出这些速效药的人可能自己都未尝试过,或者其隐瞒了很多其他维度的内容。比如7天上“豆腐块”,你知道其所在的类目处于什么竞争状态、用了什么词、什么产品、什么价格、花了多少费用、前面做过什么活动、后面又有什么活动力度、有多少老客户等。没有这些基本的前提,那些速效药也就是面粉加糖混合一下,骗骗外行人的文字游戏而已。

这样的速效实用主义,导致我们忽视了很多见效慢的实事,比如产品选款,选款好坏直接关系到运营效果,因此对选品能力的修炼特别重要。这也不是短时间内可以练就的,更不用说“文化”这种虚事了。所谓“虚”的维度,“虚”不是虚无,不是没有,而是一直会有持续的影响,但平常无法感觉出来。对这些维度的修炼和提高才是持久的。越是容易学的越没有竞争力,越是难以学会的越具有核心竞争力。

经常有卖家朋友说自己到了天花板无法突破,业绩每年都停滞在几千万元,饿饿不死,吃吃不饱,好像无形之中自己在一个框框里,就是跳不出去。这就是虚事,你看不到,但其却持续在影响着。

我总结出电商里面的虚事,也就是文化、战略、人和管理,称之为“电商四大虚”,也可以说是“创业四大虚”。创业肯定包括电商,电商一定在创业中,所以创业的基本面,也就是电商的基本面了。

在“电商四大虚”中,大家最不重视的就是文化。因为文化看不到、摸不到,更无从下手,但这不代表其不存在,就像WiFi,我们看不到、摸不到,但手机离不开它——其实我们不需要研究它是怎么连上手机、怎么上网的,只要学会如何使用它来服务好手机就行。

文化就是这样一个最重要的维度,常常被大家忽视或误解。

它看不见,却真实存在。

回到前面所说的干货中,我们经常读各种电商书、参加各种培训、听各类电商大咖的分享、看各种所谓的干货,这些内容固然有一定的借鉴意义,但从本质上说,很多层面的分享是很难用语言传递的。我们听的有些东西是理解不了的,或者是片面的。越是虚的东西越难理解,短期内看对业绩销售流量转化没有直接效果,想象一下:如果干货有用的话,那岂不变成了成功学,人人都能成功?所以说电商实用主义其实也非常偏激,所谓的干货也就听听,而这些虚的事情更是被大家鄙夷。

我们忘记了,最不起眼的事情和简单的东西,才是最难学会和得到的。最难学会的才具有核心竞争力,如果看看帖子、上上培训就可以获得竞争力,那岂不遍地都是大卖家?文化就是底层代码

那么究竟什么是文化呢?对于所谓的文化,如果你还理解为墙上的标语、给同事过个生日、在公司内部叫花名、团队出去outing一下,等等,那说明你还停留在初级层面,这样的理解就太肤浅了。就好比在大多数情况下,你看到别人家的孩子总是比自己的孩子听话,别人家的老婆总是比自己的老婆好,这只是因为你没有看透,因为你没有深入地和他们相处,在一起时间久了其实你就会发现还是自己的孩子好、自己的老婆好!

对于“文化”这个词,其实我更愿意用基因来表达,或者再准确一点,叫作组织基因或基因共同体。它肯定不是出现在墙上的东西,也不是虚无的,我认为它是组织的底层代码,是社会基因,是冥冥之中的宿命,这说得高深了。家庭有家庭文化,所以教育出来的孩子都不一样,处理问题的方式、方法、行为模式也不一样,这是家庭基因,血缘和行为的混合体,所以每个人的行为都被家庭基因所左右。左右组织的就会有组织文化,我认为只要是两人以上的团队,就一定有某种文化存在。

有一部很火的电视剧叫《平凡的世界》,这部电视剧看得我热血沸腾,这其实是一部阐释个人文化的电视剧,我强烈推荐电商圈的朋友们去看看(不好看,找我退精神损失费啊)。如果你时间富余,还应该去看看原著小说。主要的故事梗概,就是孙少平、孙少安两兄弟的关于生活、爱情、工作的奋斗故事。故事的主人公孙少平无论是做队长、干农活,还是开砖厂,抑或是谈恋爱,他的文化都是先考虑别人的感受,再考虑自己,所以他会放弃很多本来该属于他的东西,包括爱情。而孙少安,做任何事情都会有始有终,如种地、教书、搬运、挖煤,所以他在任何行业都可以做到优秀。对于个人而言,文化就是底层行为模型,或者认知模型。其中还有很多人物角色,他们都有自己独特的认知和行为模式,这就是俗话所说的“江山易改,本性难移”中的“本性”。还有一句话叫“3岁看小,8岁看老”,我们内心应该有两种基本模型,一种是内在小孩,一种是内在父母,这是我们对这个世界产生反应的原动力。

所以,一个重要的观念就是要承认世界上每一个人都是独一无二的,你和你的团队成员都是如此。最大的失败和痛苦就是花大量的时间去改造一个人,或者妄想把一个人培养成和自己一样。德鲁克说,作为管理者只要用好每一个人的长处,至于改变他,那是上帝应该做的事情。不知有多少痴心少女,说自己可以改变这个男人,或者这个男人愿意为自己改变,这就是妄念。组织文化先要识别每一个人的本性

组织文化虽然不是个人文化的合集,但作为管理者首先要看自己,然后识别团队内每一个人的本性。换句话说,要知己知彼,知己在前,知彼在后。

前些年一部超级火的电视剧叫《亮剑》,这部电视剧我看了不下10遍,里面的台词差不多都可以背下来了。我认为这是一部讲组织文化最好的教科书级的电视剧,没看过的,赶紧找来突击一下。故事主要讲核心人物李云龙领导的独立团,如何能够打出漂亮仗,也从这个中层角度阐明了我党为何能够创业成功。单就这个弱团在李云龙的领导下如何慢慢变大、变强这件事,是不是对我们梦想从小卖家变成大卖家,甚至超级卖家有很多借鉴意义?独立团的文化一方面是李云龙个人本性的放大,比如从不做亏本买卖、爱恨分明、敢打敢拼、不放弃不抛弃任何一个同志、重情重义等,同时也是团队所有人的本性聚合,是大家相互影响,在战斗中相互提升的一种精神气。对于团队而言,文化就是集体意志和潜移默化的影响,所以文化不是一个政委的工作,而是所有人的工作,尤其是业务领导人的气质首先要匹配这种味道。最后电视剧的结尾阐明了这种气质,叫作“亮剑精神”:

古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手多么强大,就算对手(方)是天下第一的剑客,明知不敌,也要亮出自己的宝剑。即使倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。事实证明,一支具有优良传统的部队,往往具有培养英雄的土壤。英雄或优秀军人的出现,往往是以集体形式出现的,而不是以个体形式出现的。理由很简单,他们受到同样传统的影响,养成了同样的性格与气质。任何一支部队都有着它自己的传统。传统是什么?传统是一种性格,是一种气质!这种传统与性格,是由这支部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂,从此不管岁月流逝、人员更迭,灵魂永在。这是什么?这就是我们的军魂。我们国家进行了22年的武装斗争,从弱小逐渐走向强大,我们靠的是什么,我们靠的就是这种军魂,靠的就是我们的军队广大战地指导员的战斗意志。纵然是敌众我寡,纵然是身陷重围,但是我们敢于亮剑,我们敢于战斗到最后一人。一句话,狭路相逢勇者胜。亮剑精神,是我们国家军队的军魂。剑锋所指,所向披靡。

建议做管理者的同志,把这一段话烙在心上,可以说关于组织文化、团队文化的精髓就在这里了。组织文化不光是政委、HR的事情

文化建设还有一个误区,就是很多人往往把这件事情交给HR,或者认为找了一个政委,招了一个人事专员,就万事大吉了,这就大错特错了。

顺便说一下,很多卖家团队没效率,其实有两个原因:一是分工界限太明确;二是开会太少。我认为,分工太细是主要原因。对于开会太少这个原因,这里卖个关子,在后面的沟通章节再和大家分享。分工界限太明确,往往导致不是为最终目标和效果负责,而都是在为人为划分出来的地界负责,比如我只负责采购,销售不归我管;我只负责财务,成本不归我管,等等。在没有完善文化的公司中,分工太细就是一种效率低下的表现。同时外部的环境也在变化,以前都是确定的事情,所以分工可以确定,而现在突发事情太多,需要的文化就是要打破分工界限,拥抱变化。比如一个售后投诉扣分,是客服还是运营负责;大量的库存堆积,是运营还是采购的责任,抑或是产品设计的责任;一次活动失败,没有达到预期目标是谁的责任;好不容易招了一个新员工,一个礼拜就离职了是谁的责任……太多的问题不能用清晰的部门界限来划分。

所以才会有这是HR的事情、这是政委的事情、这不是我们的事情等现象发生,我发现很多老板也存在这种观念。分工一明确,就会导致凡事都要划界限,而没有人为结果来思考、负责,然后每个部门应该承担什么样的职责,一起达成目标。因此,大部分人都会认为文化工作都归HR管,财务部门管财务,生产部门管生产,这不是定岗定职吗?

其实,我们除了要承担自己部门的事情外,每一个部门都需要交叉理解其他人的工作,都要为总体目标去努力和完善,这才是效率的根本。

所以说,对于文化工作,绝不应该是政委或HR一个人在战斗。

组织文化、团队文化是每个个体成员的本性合集,又汇聚成某种群体意识,看不见又真实存在的东西。

举个例子,假如你作为老板或者运营总监,你自己的底层行为模式是不是会极大地影响团队处理某些事情的结果,比如犹豫、害怕犯错、优柔寡断?在要快速反应的路上你是不是会屡屡吃亏?你的团队如果不能够指哪儿打哪儿,不能够在攻坚时咬牙熬过去,最应该反思的是不是领导人自己的本性呢?反之,群体的本性也会影响到领导人意识。所以一起吃过苦、一起熬过痛苦时期的团队更容易成功,比如战友、同学,每每渡过难关,在进行攻坚战役时有这种底层基础存在,事情往往能够顺利地解决。

我初为运营总监时就吃过很多这种苦头,首先是个人完美主义,一件事情没有想清楚就不愿意去落地,结果就导致很多事情没法开展。一个人单独做事情的影响还很小,但一个团队做事情时就容易出各种状况。有些想法,自己觉得非常完美,往往一激动,主观上就会认为大家都能理解自己的意图、计划,结果就导致很多事情想得很美,却落不了地,也就不可能产生效果。

曾经一直认为关于文化、信念、精神这些东西都是最不重要的,但随着年岁的增长、阅历的增加,以及同很多有成就的企业家接触之后发现,本质上人与人之间的差别就是受这些东西的影响所导致的。

比如我们准备电商活动,制定出活动目标和方案,如果你作为负责人不是百分之两百地坚信目标,不够坚信这个团队能够完成目标,那么你内心的犹豫、困惑、摇摆、害怕,其实团队里的成员是看得出来的,因为在不经意间就会从你的行为、语言、表情当中表现出来。这就是会影响结果的很大一个因素。

文化就是一个团队、一个公司、一个组织的基因,是我们的底层代码,团队行动顺这个基因做事就顺,不顺这个基因就多半不利,就会出现大量被动的弊端。很多人都在争论究竟是文化匹配业务,还是业务产生了对应的文化呢?这个问题有点哲学的味道,鸡生蛋还是蛋生鸡,我们就不去纠结了,要不然真就变成老学究了。做事情是否顺,唯一的一条就是回头看看你的团队在做业务的过程中是否顺利,因为这些都会变化。在工作中,如果你发现自己和下属的关系越来越紧张,和上级的关系也越来越紧张,这个时候就是你做事情不顺文化的最直接表现了。这区别于你好、我好、大家好的假和谐、和稀泥,这种假和谐大家其实是能够感觉出来的。

我们既不用太刻意,也不用太随意,只要是符合自己的本性,符合团队的本真,这时就是团队效率最高的时候。这说起来容易,但做起来太难了。如何开始电商文化层面的工作

说了半天究竟什么是文化,还只是停留在看猪跑的层面上,这当然不是我们的目标。

所以问题来了,我们如何才能够打造出拥有高水平文化的电商团队呢?其实我不喜欢用“打造文化”这个词,更喜欢用“开展文化工作”。因为文化是打造不出来的,动不动要打造出什么样的文化,这其实是一个非常大的误解。

这里讲一个前提,做电商的先决条件,我认为先想清楚自己要做成什么样,老板也好,运营总监也好,都需要有这个意识思考,一个是终极目标,一个是阶段性目标,这个目标你能让所有人看见就是愿景,在做这件事情的过程中积累的行为底层准则就是价值观,事情的升华就是使命,而这个过程就是文化。

我用史上最有名的虚拟团队给大家解释一下。

如果说“唐僧团队”是最好的团队,那么你就要想清楚自己究竟是唐僧、孙悟空、沙僧还是八戒,抑或是白龙马。毫无疑问,老板或运营总监首先要成为的是唐僧,可惜很多人一直把自己想成孙悟空,所以老板干成了运营总监,运营总监干成了总监运营。其实,这五个角色就是五种思考的角度,就是五种个人文化基因。

•作为唐僧,你要在信念和精神上相信自己的团队一定可以做出成绩,给他们确定的方向和计划,告诉他们你对未来是什么样的思考。不断地提高自己对各方面的认知能力,让团队的努力在一致的方向上做出新的内容;

•作为悟空,你的角色就是技术竞争力所在,你要完成的是对于核心业务的技术支持和技术创新,能够为团队带来切实的业务增长技术和经验;

•作为八戒,你的功能是成为团队内沟通的桥梁,是团队氛围的调节器,是团队业务压力的缓冲带。当然,你在团队业务上也要有两把刷子,虽然比不了悟空,但在具体分工模块中也能独当一面;

•作为沙僧,是业务的最直接执行层,必须要指哪儿打哪儿。这个角色需要的不光是执行力,还有积极的服从力,能够在执行中做正反馈,精益求精,勇猛向前。

作为白龙马,日常的打杂和跑腿工作是不可避免的,因为你是资历最浅的大学应届毕业生,所有工作对你来说都是一种历练,要能够在业务当中快速地成长,做到能够独当一面。

以上几个角色合在一起就是团队或组织基因,孙悟空可以是一个人,也可以是一个团队或者一个大部门。这个思路也非常符合王阳明格物论,或者西方叫分行学的思想,一个小体系,套上一个中体系,再套上一个大体系,从简单到复杂。如何运作“唐僧团队”

前些年风光无限的淘品牌,也就是网络原创品牌,而今有多少安在?除了几个女装品牌还在,大量的类目被传统企业所攻占,在令人扼腕叹息的同时,我们作为事后诸葛亮来分析,希望能够给大家一些启发,希望从不同的角度可以得出很多不同的经验教训。对业务层面的分析我们在后面章节中再给大家进行详细的介绍,这里主要从文化的角度进行分析。

当然,一个公司业务萎缩或发展出现瓶颈有各种各样的原因,我们试着从文化的角度来看看淘品牌背后那只看不见的手在起什么作用。

大部分淘品牌走的发展道路基本相差不大,大致是因为网络销售增加了,需要自己建厂搞生产,为了保证供应链自建仓库,同时客服扩张,团队扩充,部门林立。我见过一个淘品牌公司的摄影师居然有5人之多,还是一个基本不需要上新的类目。你可能会说是因为发展速度太快,而团队的管理跟不上去,这当然是一个原因。但这只是表面原因,更深层次的原因是商业链条太长,文化脱节导致的。一个公司、一个团队,从原料开始到终端销售服务客服,整个链条下来,想想看有多少人能够Hold住。

在某个阶段这条道路是正确的,或者在某些前提下可以快速增加供应链的反应能力,但随着团队人员的扩张和增加,这条路就越走越窄、越走越累了。当然还有很多奇葩淘品牌,他们选择提高公关能力作为核心竞争力,选择的是公关各类资源平台,其他电商模块一概不花精力提升,于是就出现了“驻杭办”这样的机构。这个认知层次就低了很多,具体的留到营销章节再讲吧。

我们来看看大部分淘品牌电商公司的部门架构,类似如下:

有些公司还有线下业务,需要增加门店等,从文化的角度来看:

•“唐僧部门”——核心管理层面,制定方向和战略;

•“悟空部门”——运营设计,时间作息不定,通常夜出昼伏,典型的互联网文化,以结果为导向,属于知识工作者;

•“八戒部门”——客户服务,时间确定,销售和服务文化,按销售提成,客户服务满意度,属于体力加脑力混合型工作者;

•“沙僧部门”——车间仓储物流,时间确定,工厂文化,计件,多劳多得,需要生产效率的提升,属于体力工作者;

•“白龙马部门”——财务、行政、人事,国企公务员文化,以及深恶痛绝的税务会计体系,属于半政府部门。

看看大家有没有“中枪”,目前大部分电子商务公司或者淘品牌公司,抛开“唐僧部门”不算,都是以上4个不同的工种、不同的管理文化的综合体,我们称为“鸭嘴兽”。甚至,有些老板还会让“唐僧部门”去捉妖,根本就用不好这个部门,常常搞混这之间的角色关系。

有人会疑惑,这样的架构有什么问题吗?各部门相互配合,不是完美的唐僧西天取经的团队,优势互补吗?我们一个个来分析,暂不说作为老板或者运营总监的“唐僧部门”,先来看“悟空部门”,是典型的互联网文化,大部分公司的这个部门都是核心部门。当然,我也见过很多不认为运营是核心的传统企业,其大部分是品牌驱动电商的,大量的流量来自品牌词的搜索,所以根本无须运营。“悟空部门”,结果导向,不要管作息时间,没结果自己加班。员工的脑子远远大于双手,所以站在资本家的角度来看,其实他们的理想状态是24小时都在思考,都在想办法,都在产生灵感。“八戒部门”,客服部门,处理接单、售后,是销售文化或者服务文化,强调的是沟通,但大部分功劳都被“悟空部门”抢走了。我也见过有些静默转化很低的类目,完全需要靠客服部门来接单,对他们来说,客服就是核心竞争力,就是“悟空部门”。“沙僧部门”,最辛苦,一搞活动几万单,其他部门还经常有要求,如发货时间、库存准确等,是典型的工厂文化。最好的考核方式是计件,多劳多得,还有出错率。工厂以效率和成本为第一考量。“白龙马部门”,与世无争,是典型的财务文化或者公务员文化,最准时上下班、最死板的就是他们,这是一种国企公务员文化。大家都知道,大部分公司的财务其实不是为了公司而存在,而是为了国家税务体系而存在。

好了,现在请这几个部门都交到你的手上,请问你是否能够权衡这几种不同文化体制之间的关系。比如常常看到很多商家管理迟到现象,运营说我们晚上加班,上午晚来一点儿有什么问题;客服说为何运营可以迟到,我们就必须要准点,我们也很辛苦等。所以我对于那些能够同时管理这么多部门的公司非常钦佩,要修炼出这种综合管理的本事是很难的。这导致部门与部门之间、文化和文化之间存在着大量的能量浪费。

如果这些方面没有修炼好,队伍一旦扩大,马上就会遇到天花板。商家们会越做越累、越做越差,还不知道问题出在什么地方。就好比医学上的“基因病”,这种病从人一出生就已经在那里,剩下的只是时间问题,在什么时候发生或许早已在某个时刻注定了。

你可能会说,不是还有很多淘品牌活得很好吗,他们也是这种架构。我的解释是,要么他们的时间没到,还没发作,要么他们已经找到了破解的方式,要么他们的问题你看不到而已。因为信息不对称,有问题的公司不会天天在外面说自己公司的问题。他们天天分享所谓的干货内容,做做软文营销倒是非常积极的。不同文化的部门如何共生

首先要从老板开始,有一句很经典的话——老板就是企业的天花板。这就是我们上文没有分析的“唐僧部门”。其实也不难理解,这个部门的本性就是整个公司最大的天花板,有的是老板一个人,有的是夫妻二人,有的是管理层团队的很多人。为什么取经之路本来是3年的路程,却走了14年之长?当然,这中间各种困难、耽搁是一方面,最重要的是唐僧本人。因为那个时候的他还是一个凡人,不是神,是人就会有退缩,就会有信念不坚定的时候,就难免会害怕、恐慌,这是他内心的动摇和犹豫,我想很多创业者都有这种感受。一会儿觉得自己好牛啊,这也可以成功,那也可以成功,一会儿又觉得自己的公司很快就要倒闭了,这么多困难,这么多麻烦,所以创业就是一种纠结。这是正常的感受,不正常的是很多老板或电商运营总监往往把自己当成神,以为自己无所不能,一切都可以掌控,而且不光把自己当作神,把别人也当作神,以为请一个运营高手或者找到某种灵丹妙药就能够让店铺成为神店,这就是病,得治。卖家朋友你们看看自己,是不是也得了这种病。

但凡涉及“基因病”的,都不是后天的,在运营总监层面已经很难解决,必须要从老板入手。

从目前来看,我给大部分电商老板排排坐,分成三类:

一是工业型老板,工业思维,认为工厂是核心,品牌是核心,要做基业长青,永续经营,所以其公司会自建工厂,会慢慢做重;

二是农业型老板,农业思维,小农经济,一年赚500万也好,赚200万也OK,就这么个架构一直走下去,也没有太大的野心了,或者曾经有过,后来由于某种原因没有了;

三是电商型老板,电商思维或者叫互联网思维,核心品牌和产品研发自己掌握,其他外包做得比自己更好的全部都可以外包。

这三类老板所占的比例我猜应该是5:4.5:0.5,最后一种思维应该占5%左右,没有数据依据,纯属个人经验。

夜深人静的时候,坐在阳台上,点上一根烟,吹着凉风,吐个小烟圈,老板们可以思考一下,自己属于哪一种呢?究竟自己的初心是什么?因为已经过了温饱水平,就要思考更长远的事情了。三类老板的不同格局

对于这三类老板,你作为运营总监,在文化层面应该如何去破解呢?

首先,毫无疑问,你要先看清楚自己的老板是什么类型的,这个很重要,然后再想怎么破解的问题。如何看清,就要从宏观、微观全方位360°无死角观察和沟通了,结合你想要什么,是钱、事业、经验、历练还是其他的,然后再想对策。

第一,工业思维老板,以工厂为“悟空部门”,那就是以互联网思维做工业,如果要把供应链做成电商供应,你就成为最理解电商的供应体系,做成面料供应商,做成服装加工商,而自己的电商可做可不做,只是附带尝试一下的业务,从而全面转型电商化供应链,在这个方面其实做得最好、最大的就是富士康,成为全世界最大的手机供应链公司。虽然你做不了那么大,但是可以成为某个专业领域、专业模块的供应链之王,比如ykk(最大的服装拉链)。这个时候运营总监的工作就是如何建好自己的体系,转型供应链运营总监,积累核心技术,支持核心客户,代工厂也要理解电商的好,要不然工厂转型转什么,不就是转变思维方式吗?

第二,农业思维老板,这种老板往往比较隐蔽,他们不会在脑门上写着自己有农业思维。一般不会直接表现出来,会有很多情怀、理想等包裹着,但魔鬼在细节,在很多细节上会表现出来。比如看公司的资金投入在什么地方,这是无法隐瞒的,还没赚到钱的另说,是买地盖楼还是买豪宅、豪车,很容易看出来。对这种老板来说,有效的对策就是承包,也就是你要有本事把自己变成CEO,而他变成董事长或者股东,然后再用第三种思路来解决。

第三,电商思维老板,很幸运你的老板是这一类人,这一部分当然要多讲一点了。

有一条原则,就是自己能做且做得好的自己做,自己做不好的就外包。把自己最擅长的部分做得越来越长,修炼到炉火纯青,无人能及的地步。即使你能够掌控不同的文化部门,各部门也都很顺畅,我的建议也还是要做一些改变,通过人为地制造物理分裂,就是按照四种文化进行区别和分开对待,甚至可以独立核算成立各个子公司。“沙僧部门”,独立的一个地方,工厂文化,主要负责产品制造、供应链仓储物流,这个完全有必要建立子公司,最高负责人是厂长,所有的对接都可以用货币化的方式和电商公司进行独立结算;“八戒部门”,独立的一个办公场地,可以分开到另外一个城市,如果没有条件,也应当隔离办公,把办公场地做成明显的区隔。主导销售文化,主要负责客户服务,最高负责人是销售总监或者副总;“悟空部门”,主导互联网文化的一个地方,主要负责运营、视觉、产品设计开发等,主要集中在人才招募区域,最高负责人是运营总监或者副总;“白龙马部门”,主打严谨的财务文化的一个地方,主要负责财务审计与预算决算、价格管控成本核算等。

通过人为地把这几个部门分裂,倒逼形成一种良性的混合文化模式。就像在商业中心附近的一条双向双车道的路往往特别的堵,但是在中间架上一条铁栏杆之后,车流就会变顺。交通越拥堵的地方,中间越需要设栏杆,倒逼交通分流,或者干脆变成单行线,这就是物理治理,也就是虚事实做。看起来实际的事情和办法都有一个虚化的目标和理想,落地之后又形成办法,顺应人性。选择增派警力指挥、调整红绿灯、罚款扣分等手段都是在增加自己的工作,往往事情越做越复杂,离目标也越来越远。

到了这个层面电商公司思考的就是这些问题,也是能够进一步做大的重要条件之一,否则全部搅和在一起最容易增加内部的摩擦和信息的堵塞;目的是让大家在同一个游戏规则下做事,否则经常出现的问题就是周周说、天天说,而且都是细枝末节的事情。每个人都可以对其他部门指手画脚,工作时间全部浪费在这些地方,欠缺有效性。

仓库物流(工厂文化),客服(销售文化),运营,包括设计、运营、推广等(互联网文化),三者必须要分开,必须要用不同的文化对待不同的问题,本质上就是基于这个分工下的高效率运作!问题不是离得太远,而是太近

这些部门分开之后沟通的效率会不会变得更低?

答案当然是否定的。

我曾经在一个典型的电商公司工作过,公司在一个工业楼上,一共四楼,其中一楼是仓库、发货;二楼是运营、客服、财务;三楼是车间;四楼是布料等原材料,公司的核心业务就是在淘宝、天猫等电商平台上销售产品。关于快递问题、发货问题、查件问题,客服和仓库之间每天来来回回地搞,库存不准的问题、漏发错发的问题等一直都解决不了。因为在潜意识里,大家觉得什么都可以直接当面说,更方便,没人会去梳理、在意邮件,都在处理具体的事情。于是就会造成问题没有优先级,所有问题都变成了最重要的问题。当然,这和负责人的素质也有一定的关系,本质上没有进行信息分流,内部信息和外部信息没有归类和对接。就像我读大学的时候,回家坐火车要二十几个小时,不是非回不可的时候是不会回家的,后来高铁6个小时,基本上小长假就要回一趟家。抛开亲情部分,单从路途上消耗的时间和金钱的角度来说,不是更少,而是更多了。再比如现在的智能手机这么普及,已经很少有人看大量的书了,其实信息更多了,但往往你的效率更低了,你已经没办法读一本完整的书。这就是信息冗余之后,产生大量的资源浪费和时间浪费。这些扯皮和无效的行为,会导致核心的板块无法提升,导致企业不增长,形成负循环。

想想看,如果仓库在另外一个地方,是不是就会逼迫大家找最重要的事情去沟通,实在没必要的事情就自己先罗列理顺了,再协商沟通,到时候整个流程都会有系统来保障,都有人来负责,意外总会发生,出现在哪里就会在哪里解决。

这看起来是管理问题,其实本质上是文化的冲突问题。我们本身的文化就会有语言上的冲突和分歧,再加上每个部门都会认为自己是公司的“悟空部门”,所以这种冲突到处存在。作为主事者,你首先要清楚哪些部门属于核心部门,是核心竞争力所在,是“悟空部门”,哪些是配合部门,目前流行的说法就是哪些是1的部分,哪些是0的部分。这也是在《孙子兵法》中,做事要分正和奇的思维方式。

在我看来,目前的电商业态以开店类电商为主,运营就是核心关键部门,就是“悟空部门”,所有的资源都需要他们来整合调度,而其他的都是支持部门。支持部门不是说不重要,而是要积极沟通和配合,才能有效地发挥出自身的价值。作为支持部门就是要做好平台建设,能够让各个运营团队长在自己的上面。我们的原则就是能做就自己做,做不了就外包,需要有一种大地一样的胸怀,这样什么都可以在上面生长。

怕就怕很多公司没有这些体系,或者说根本不具备管理四个部门的能力,这时你作为运营总负责人就会发现很多问题,几乎无法调和,而且越积越多。在部门分割和管理的难度上大大超过这些问题,你往往会有一种想做一些事情,却发现没法推动这些事情的感觉,无形中的绳子绑住了你的手脚。用现在流行的话说,就是你做的事情比你所面对的问题低了一个维度,不在一个层面上,所以你根本解决不了,且越做越复杂。电商问题的五个层次

这里有必要解释一下,关于分析事情的五个层次,这是依据彼得·圣吉的理论总结出来的。很巧,和我们所说的“唐僧团队”的五个角色也是吻合的。从上到下,依次是:

•愿景

•心态

•结构

•模式

•事件

先从下到上、从简单到复杂,一一解释一下。

第一层是“事件”,是指非计划性的、一次性的、没有原因的、突然发生的、未必会再次发生的事情。比如你凑巧上了一次聚划算活动,卖了10000笔;再比如你被投诉了,扣了12分等。

第二层是“模式”,是指重复性发生的“事件”。如果你每个月都可以上两次聚划算,每次都可以做不少活动;你每个月都会违规一次,那么就从“事件”变成了“模式”。

第三层是“结构”,是指造成“模式”不断发生的整体性、系统性原因。如果你成立了活动部门,专门针对聚划算开发产品,专门运作活动报名,对接小二,推广活动,那么这就是一种结构。这种结构会保证你第二层和第一层正向的事情发生,也可以保证你负向的事情不发生。

第四层是“心态”,是指主事人对“事件”、“模式”、“结构”的态度、看法和信念。这主要是由我们的文化所导致的,有底层代码,才会影响心态,心态才会改变行为。活动团队,上活动是为了做全店搜索,做聚划算不是为了赚钱,而是为了带动全店,这就是心态。

第五层是“愿景”,是指主事人配合这样的“心态”,想要采取的行动,达到的目标,看到的效果。也就是说,他认为这么做下去要做出什么效果。还说聚划算,这么参加下去,是要把聚划算打造成一个稳定的渠道,还是一个选品平台,抑或是一个库存变现通道,俗称货品下水道,卖不出去的才上聚划算等,这就是愿景。

显然,我们分析问题、公司决策、团队治理要从第五层开始,从上至下进行思考。试着分析一下公司内部的关于迟到问题,你会发现很多时候每天的时间都花在了“事件”层面,当然无法解决问题了。

所以,文化层的问题就是导致第四层和第五层认知的直接因素,用文化层的方法和文化层的人才去解决问题才能抓到根。再来说说淘品牌

仔细想一想,卖家和阿里之间也是类似这样的分工,阿里负责流量和网络基础设施,这是其“孙悟空业务”,卖家负责接客和提供服务,这是卖家的“孙悟空业务”。阿里同时按照游戏规则进行客流分配,这就是开店类电子商务的模式。

我们做了这么多年电商,尤其是那些从淘宝起来的草根淘品牌,究竟为何日子会越来越难过?为何会有这么多问题?本质上是自己进步的速度不够快,还是身体里的基因病开始发作了呢?比如你老是要回到那个上上聚划算就可以赚钱的时代,以为那才是电商应该有的样子,那么说明你就得了不与时俱进的病,还病得不轻。这是一种眼睛长在屁股上的文化,是一种向后看的文化。而我们更需要的是不断向前开拓,不断看着未来的方向,不断适应。

所有的文化都是真实存在的,只是我们看不到,但其一直在起作用,不断地影响我们的行为和结果。对于这种体系的搭建和调整,最重要的是自觉和自知,就像前面所讲的,首先要承认自己是人,不是神;其次还要承认别人也是人,不是神。是人就会犯错,是人就会有情绪,是人就会有情感,是人就会有优点和缺点,是人就会与众不同。

总结:对于个人而言,文化更像是性格,或者说认知模式、底层代码。因为认知模式决定行为模式,决定习惯,决定性格,然后决定结果。

我们看《三国演义》里面的各类人,本质上是文化的不同,那些所谓的神人,比如诸葛亮、司马懿、贾诩、曹操等,能把人看穿,能够未卜先知,其实就是他们能够看到每个人不同的文化,据此推测出其行为决策,推断出结果,预测未来。

关于个人文化如何评测,西方有很多有效的理论体系,比如盖茨比、九型人格、mibt等,中国有古老的周易、八字、奇门遁甲等,这是我们老祖宗的智慧,还有现在乐嘉自创的理论等。关于各种理论大家自行学习吧,这里就不一一展开了。我只是想作为一个引子,能够激起大家的兴趣就好。文化靠经历、靠悟性

我们自己的经历对于个人文化的影响是非常大的。马云说,很多人能够模仿我干的事情,但是没办法模仿我经历的苦难和痛苦。想当年,我在阿里工作的时候常听马云的演讲。他讲价值观文化使命,那时的我觉得他无非就是想忽悠我们为他好好干活,好好建设他的新商业文明。但我离开阿里很多年以后,2015年又参加了阿里离职员工大会,马云还是讲这些,我发现我有一点点明白这个中味道了。因为没有经历过,所以没办法理解,就像对于一个没吃过甜东西的人,你和他描述什么叫甜味,是不是很难,这种感觉只有自己真的尝过才能体悟。

俞敏洪在一次分享上说:

我现在告诉年轻人,就是要去闯、去努力、去奋斗。只要不做坏事,只要保持良心,剩下的什么事情都能去做。年轻人不能像学佛教一样,告诉他生老病死不可避免,所以两岁就进庙里。这没有任何意义。和年轻人的勤奋不同,现在我的勤奋已经是另外一种概念——思考。我会经常写一些笔记、感悟等。我现在的体会是:心在退,人在进。“心退”是让天地更加广阔,“身进”是因为知道逆水行舟,不进则退的道理。但是我不能和年轻人讲这些东西,因为没有一个人能把自己的经历、体验种植到其他人的身上。就好像克隆,可以克隆出另一个俞敏洪出来,但那个俞敏洪是一片空白,而这个俞敏洪却是经历过人生风雨后的一种丰硕状态。这是两种完全不同的状态,一个是臭皮囊,另一个是有精神支撑的、肉体之内的灵魂存在。

大家理解一下,这种过来人的状态,是某种经历下的文化。

我们犯过很多错,大部分错的核心其实就是当自己是神,同时也当别人是神,在这种模式下产生了一个非常扭曲的自己。我以前也一度是这种认知,那在什么时候开始自觉和自省的呢?是我当了爸爸以后,让我发现了自己的很多问题,开始真正学习如何倾听他人,学习如何正视自己、认识自己。

因为在2岁半的儿子面前,我几乎不能用以前所有的办法,我教的他学不会,或者不愿学,我和他沟通他无法听明白,他根本就不听我的,有时候还故意和我唱反调,并且乐此不疲。我要的他给不了满意的答案。但当我试着蹲下去,和他一起做一样的同频动作或进入他的角色的时候,他就非常容易和我沟通了。所以当你的层面他理解不了,他的层面你也理解不了的时候,只有你蹲下去试着接受你们之间是不同的,只有这样,两个完全不一样的个体才可以相互接受,这个时候我们往往可以和孩子相处得很好。同样,对待自己的团队、自己的合作伙伴也一样。

我们自己的经历不能复制到别人那里,你只能作为一个不同的个人,融入到组织里,最后你还能跳出来看自己,你会发现世界是不一样的,电商也是不一样的,这就是德鲁克说的旁观者思维吧。文化其实不虚

在文化的集体层面,2人以上10人以下、10人以上50人以下、50人以上等当然也是不一样的,所以需要不断地修炼,其间我有一些感受、经历可以分享,但重点还是要靠我们自己去领悟。1000人以上我还没有经验,什么时候有了经验我再出一本书详细地介绍各种层面不一样的文化模式和交流。

集体层面的文化,就复杂在它有相互作用,两个人之间、三个人之间等,比如夫妻之间、团队之间。大部分公司抓大放小,小问题不深究,大问题重引导。

虚事实做,文化是最虚的东西,但玄之又玄其乐无穷啊。

仔细观察,从自己开始,了解自己,了解同伴,了解团队,了解竞争对手,通过一点点的细节、行为、项目事件、奖励什么、弘扬什么、产生什么、获得什么样的阶段性成就,将工作、生活的点点滴滴汇集起来,就是团队的文化。这个文化一旦建立就会延续下去,无论做什么都可以体现出来,所以阿里可以轮岗,而你不行,不能乱学,画虎不成反类犬。

文绉绉的解释是,企业文化在表面上表现为员工在某些非强制行为上的一致性(比如门的开关、对领导的称呼、上班的穿着等),这些行为会潜移默化地影响每个人的工作习惯、态度,形成一种类似于群体性职业精神的东西,此时就可以称之为企业文化了。

行为和态度之间没有先后关系,两者是相辅相成的。和人一样,可以参考王阳明的知行合一的思想。

成熟企业间的文化差异之大有时更甚于民族之间。思考一下中国的儒家文化和西方文化之间的差异、形成发展的历史、对个人行为的影响,或许能更好地帮你理解“企业文化”这个概念。

欧美企业、韩日企业在这方面做得明显好于国内企业,大型企业一般好于中小型企业。从这个角度来说,我会一直乐观地看好中国经济,因为现在大部分中小型企业基本面的经营水平低下,协作效率也非常低下,但就是在这样的水准下,还成为了世界第二大经济体。那么未来十年,我们不断学习,我们本身又不傻不笨,等将这些方面提升上来,变成第一大经济体岂不是易如反掌。也可以这么说,这是目前经济结构化调整,就是大家所说的生意越来越难做的原因。因为标准变高了,以前只要60分及格就好,现在要求80分了,所以就难了。

如果你还是大学生,将来无论是否做电商,建议你在工作最开始的几年去文化较好的企业,沉淀下来的习惯和思考方式对个人职场的影响是一辈子的,就是用组织去连接自己,让自己拥有良好的职业文化。

但也千万别因为进了大公司而自恃过高,忘记了自己姓什么,其实牛的不是你,而是你的团队,所以多用欣赏的眼光看待别人。

一般来讲,文化工作都由人力资源部门来做,不过很遗憾,大部分公司还没有该部门,即使有,也未必能真正理解其中的门道。所以大部分文化工作还是要运营总监去做。

这要分几个阶段,初期三五人,形成了基本的做事方式,分工能上能下,中期10~20人,后期20~50人,50人以上,就是个大问题了,有些团队是直接升级到50人以上的,那就很头疼,发展太快,灵魂跟不上了。

文化会体现在具体落地的每一件事情上,比如团队文化、管理文化、战略文化,再比如产品文化、设计文化、服务文化、营销文化、渠道文化,甚至是数据文化和系统文化。越是虚的事情,越是看不见的事情,越是体现在这些具体的事情当中。就像一个人的基因或者性格,会体现在很多行为当中、语言当中、待人接物中,所以大家会说性格决定命运,这些都是这个本源。

作为电商老板、运营总监,多从文化思维的角度思考问题是非常重要的。需要养成文化思维方式,面对问题的时候能够多一个维度进行思考。

文化的事情讲了这么多,其实还是没有讲清楚。原因在于我还没有真正修炼到位,其实即使修炼到位也讲不清楚。文化是最虚的东西,也是最重要的东西。看到这里,如果大家能够对以前的一些行为方式有所感悟、有所触动,也就可以了,这比那些所谓的成功学心灵鸡汤好多了,大家各自修炼吧。

马云说未来30年才是关键,电商也才刚刚开始。特别是他一直在强调的DT时代的到来,我对此深信不疑。我们存在于这个世界上的状态将变得多元化,物质生活是一种状态,数据呈现将是另外一种状态。

所以说机会永远存在,难的是你是否已经准备好了一颗愿意慢慢长大成树的种子。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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