企业文化塑造的理论与方法(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈丽琳

出版社：西南财经大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

企业文化塑造的理论与方法试读：

前言

进入21世纪以来，随着我国经济持续快速的增长，企业文化建设的内外环境都发生了很大变化。以前很多管理者说起企业文化，就说“不要弄那些虚无缥缈的东西，把指标搞上去才是正理”。但是，随着经济的迅猛发展，各种不确定性因素不断增加，企业经营中不断出现的各种危机使人们不得不考虑深层次的问题；大量自主意识强、个性鲜明的知识型员工、80后员工在企业中占有重要位置，管理由粗放到细化的时代已经到来。企业要增添持续发展的动力，必须提高内部管理的要求，必须重视企业文化的管理，必须在有效的内外沟通中提高企业的知名度、美誉度和文明度。

现在，老板们，甚至很多的管理者们都会强调企业文化的重要性，纷纷要求塑造、重塑或者改造企业文化；新上任的企业掌门人急切需要知道企业如何以新的姿态新的角色展示新的精神风貌，获得新的骄人业绩；企业中高层领导的后备力量——MBA的求学者们也被企业期望能为本单位的企业文化建设出谋划策；求职大军的主力——大学毕业生们在艰难的求职路上也不断被要求了解企业文化，甚至在转正时被要求写出企业的文化要素与发展目标。企业文化对职场中人来说，似乎成了职业发展必不可少的重要工具了。

因此，学习企业文化理论与塑造方法的有关知识，了解自己期望进入的企业或者欲谋求发展的企业的文化管理状况，掌握企业的文化规律，思考更上一个层次的企业文化内涵，为企业的文化管理出力献策等成为众多人的需要。通过对企业的价值观、发展目标的理解，人们可以寻找自己与求职企业或者所在企业核心价值观的契合之处，从而确定自己对企业的价值所在：是否是真正适应企业的员工？是否是企业需要聘用的人才？

在这样的历史条件下，作者编写本书就有了新的任务和责任，需要在新的视野下，去寻找企业真正需要的东西，去探索职场中人需要了解与学习的企业文化内容。

经过调查，作者认为，随着企业文化理论研究的深入和企业文化建设实践的深化，目前对企业来说重要的不是要不要实施企业文化的问题，也不是企业文化能否导入的问题，而是企业文化怎样落实的问题。因此，本书重点探讨了以下问题：

一、在近几年调研的基础上，重点探讨了企业文化落实的问题

为了研究企业文化管理的执行力问题，作者对一些企业的企业文化建设情况开展了调查，经过对调查资料的分析，作者认为：在现代企业环境中，企业文化精神、制度和物质三层次结构理论显得过于粗疏和难以执行。企业在塑造与建设企业文化的过程中，必须根据实际的运作情况，进一步细化并落实企业文化，提高企业文化的执行力。

因此，作者进一步深化了四层次的企业文化塑造理论，对文化建设的程序与方法做了较详尽的介绍。这无论对需要专家介入设计的企业还是自行设计建设企业文化的企业，都将有实质性的帮助；对需要设计企业文化方案的职场中人，也提供了很好的工具。期待这些方法和步骤的介绍，对企业文化的落实能有更好的帮助，在为企业获得持续发展的动力方面，提供一些有益的帮助。

二、根据企业文化塑造中的问题，对企业文化四层次结构的要素做了设计

从众多企业的企业文化建设的实践状况看，企业文化的建设和发展是很不平衡的，有的企业起步早，已经有很不错的文化声誉，但仍需要在社会发展中不断深化和发展；有的企业上层热、中层温、基层冷，重要的文化理念难以落实，行为和理念“两张皮”；有的企业的文化管理片面追求外在的形象包装、内部活动的丰富多彩等有形的内容，忽视企业精神的塑造；有的企业对企业文化建设虽有所认识，甚至有比较强烈的愿望，但仍然是由自发的文化在支配企业的运作；还有的企业没有文化管理的意识，企业运作完全凭领导人的头脑风暴或者借鉴别人的形式，“今天一个口号，明天一条标语”，完全不考虑是否适应企业的需要，没有真正把企业文化建设同企业管理有机地结合起来。

为此，作者认真探索了企业文化的结构要素，并对四层次理论的文化建设要素进行了设计说明，尤其对企业文化的网络和企业文化目标落实的关键性问题提供了工具性的介绍。希望对已经形成较好文化声誉的企业在文化更新方面提供新的角度；对文化建设需要落实的企业提供一些新的工具；对需要进行企业文化全面塑造的企业提供基本的可用的资料；也为企业文化的理论研究与实践提供新思路。

三、根据现代企业面临的新问题，扩展了一些企业文化研究的内容

多年来，企业文化的研究者和实践者们已经做了大量的工作，企业文化的研究更加趋向于社会层面和心理层面。作者融合了相关研究成果，以求更贴切地反映新的研究成果。例如，把DISC理论引入企业文化建设和管理中，希望在企业管理的精细化、寻求企业员工对企业有更多认同的、形成向上的企业文化力方面更有效用。此外，还根据很多企业都在其他省市或者国外设立分公司或分支机构面临的问题，进行了跨文化管理的探讨。

四、章首案例与思考讨论题的设计为学习者们提供更贴切的帮助

本书为学习者设计了章首案例，使大家可以带着问题进行有关知识的学习和研讨；在章末设计了思考与探索题，让大家可以进一步思考有关的知识点，或者进行相关的研究。本书可以作为管理类本科与研究生以及MBA学员学习企业文化课程的教材，也可以作为企业管理人员和企业文化管理工作者进行企业文化管理的工具书。

企业的文化管理路子还很长，需要做的事情还很多。但是，从提升企业核心竞争力的高度进一步提高认识，加强企业文化建设的落实；理清思路，制定规划，统筹安排，协调发展，引领先进企业文化在企业中发挥主导作用，从而获得企业持续稳定发展的动力是企业必须思考的事情。职场中的人们也需要更多的智慧弄清楚企业真正的文化倾向，寻求自己对企业文化的高度认同，以求得自己的目标与企业的目标协同发展，让自己成为企业愿景的一个要素。总之，真正实现员工与企业的双赢，是企业文化管理的最好境界。

21世纪是知识经济的时代，是全球竞争的时代。知识经济的重要特点是学习与创新。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。在这种时代里，能成功的公司将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司；在这种时代里，能成功的人士一定是掌握了文化武器和能引领组织形成良好文化的功臣。前通用电气首席执行官韦尔奇曾说，最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。企业是这样，企业中人何尝不是这样！期待着《企业文化塑造的理论与方法》一书的出版能为企业以及企业中人提供更有用的资讯，为企业的持续稳定发展尽一份力量。陈丽琳2011年4月12日于成都第一章 企业文化引论章首案例：企业文化是大公司才需要的吗？有人讲了这样一个故事：两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，而另外一家还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展得那么快，我到现在还是那么艰难呢？”他的朋友并没有做正面回答，反而问了他三个问题：“你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中：公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不是大公司才[1]需要的吗？注释[1]案例来源：叶芃．文化：不应漏掉的一环．企业文化，2007（1）．第一节 新时代的管理需要借助文化力一、现代企业中领导与员工的双向困惑与思考

1. 企业领导人与员工的困惑

当今世界，企业之间的竞争已经白热化，企业领导人都期待着企业这艘战舰能乘风破浪、勇往直前，然而，不少的企业领导人却被两大问题所困扰，这就是企业的动力与效率的问题：为什么我们的企业文化没有达到我们想要的效果？我提出的企业目标为什么无法实现？为什么我期望的文化氛围不能形成？为什么企业没有活力？为什么员工没精打采？怎样才能让员工把工作做到位？企业领导人何时才能从繁重的事务中挣脱出来？不搞绩效员工做一天和尚撞一天钟，一搞绩效大家又你争我夺，失去了和谐？工资增加了，福利增长了，为什么看不到效率？做企业危机多，风险大，遇到风浪的时候，有多少人还在我身边？怎样才能凝聚人心？怎样才能增添企业的力量？

这一连串的“为什么”是企业领导人的困惑，也是制约企业发展的关键问题。

在企业领导人对企业中的很多现象困惑不解的时候，员工们也很郁闷：我在企业图什么，就为了一个饭碗？我凭什么为企业卖命？我的未来在哪里？我的出路在何方？我的苦闷谁了解？我的需要谁知道？

这些困扰员工的问题闷在员工的心里，如果长期得不到解决，久而久之，企业自然失去了活力，企业的发展之路也将变得困难重重。

2010年的职场中有两个热词——“橡皮人”和“裸辞”，就展现了现代企业中员工很无奈的两个现象；而“富士康”的“14连跳”更是让人触目惊心！我们的企业怎么了？我们的员工怎么了？

2. 关于困惑的思考（1）关注自我的思维方式导致以自我为中心的行为方式

关注自我，是目前多数人的思维习惯。当一个人进入青春期以后，就开始了关注自我的历程。每一个人都是一个宇宙。人们不断地成长，不断地获得知识与经验，不断地获得成功的体念，于是不断地强调以自我为中心的意识。然而，我们有关注自我的需要，却在一个需要关注他人和现实情景才能成功的社会里生存并且寻求发展。当我们在一个复杂的社会中，在一个充满挑战的企业环境里，由于现实与头脑中信息的不对称和不完全，我们常常不容易得到我们想要的成功。如果我们只是耗费着自我宇宙里的信息和资源，漠视他人和现实中的各种客观因素，生活在我们自己的世界里，一旦现实与期望的差距超过一定界限，我们轻则懊恼、郁闷，心情不爽；重则颓丧、埋怨所有的人对不起自己，与所处环境格格不入，最后甚至发展到厌世。

那么，作为企业领导人和管理者，作为企业的员工，各自在不同的场景中都有不同的困惑和苦恼，有不同的期望和要求。然而，大家都在探索：我们能为企业做些什么才能让我们获得想要的成功呢？

显然，我们不仅要关注自我言行的舒适度，还要有关注他人的思维方式和行为方式；不仅要关注自己已有的知识和经验，还要关注现实情境下的特殊境况；不仅要关注现在的生存状况，还应该关注未来的发展。这样才能够将自我与他人、与企业、与社会融为一体，才能将现在与未来形成有机联合，才能形成适宜于社会与企业的行为模式，才能用天赋的创造力去构筑自己美好的宇宙世界，才能一步一步走向自己期望的未来，才能使我们的生命显示出非凡的意义。（2）突破物质领域的限制，进入文化管理的领域

要解决以上难题，企业领导必须突破非物质领域的管理，对不能直接创造利润的精神领域的管理产生浓厚的兴趣，学会文化管理。这是有相当难度的事情。但是，就因为有难度，才能激起真正的管理者的挑战欲望，才能促使管理者去攀登。只有不断地攀登，才能形成高度，有高度才有视野，视野开阔了，就可能有更好的观念。大家都知道，观念决定思路，思路决定出路，出路决定命运。

从一般的意义上讲，企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，是企业长期的稳定的一贯的思维方式与行为方式。用文化作为根本手段进行管理就是精神领域的管理，就是企业文化的管理。二、现代企业的生产要素

古典经济学认为，任何生产都必须具备劳动、资本和土地三要素，现代人把它归结为人、财、物。但是，是否拥有这些企业就能生存与发展呢？回答是否定的。那么，是否拥有高学历、高职称、高能力的人才就一定能成功呢？回答是不一定！在本章的卷首案例中，两家创业时情况相近的企业最后却出现了不同的结局，为什么？

要解决企业领导人的困惑和员工的郁闷，企业领导人应该关注自己的思维方式，要思考：我的出发点在哪里？我的心在哪里？我有怎样的思维习惯和行为习惯？员工的行为方式背后又有怎样的思维方式呢？他们的心又在哪里？

显然，现代企业的生产要素早已不是简单的人、财、物了。那么，还有哪些是决定企业发展的生产要素呢？

如何用活现有的资金，如何让现有的人才发挥出最大的积极性，使企业获得最好的效益，这就是问题的关键，而这个关键就是管理。所以，管理作为现代企业最重要的因素应该是没有疑义的。然而，管理中还有哪些是影响企业发展的关键因素呢？从1988年开始，哈佛商学院把“当代影响企业发展业绩的重要因素”作为重要课题，通过对世界各国企业的长期分析研究，得出的结论是：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。

从一般的意义上说，决定两家企业竞争结果的主要因素是人的意识、观念、素质。这些决定了企业的最高目标、价值取向、经营理念、管理原则、战略战术等重要的管理要素。这样的管理与管理中员工通过企业环境、经营行为、工作态度（情感）、方法技巧等所作的回应（在现代管理中，这种管理以及回应氛围足以影响企业的成败），二者形成了普遍的、稳定的、一贯的行为方式。这就构成了企业文化。

因此，在现代企业中，如果说企业文化是企业的一种生产要素，也是非常合宜的。三、企业文化的管理是精神层面的管理

根据四川大学教授黎永泰先生的研究，企业运作有四个层面。第一个层面：在物质层面上运作。其要素是成本、现金、实物，与自然的物理化学运动非常接近，记录着增加、减少和改变。企业人员只知做事，没有目标和期盼。这样的企业没有灵魂支配，处于必然王国阶段，受盲目性支配，如流水一般。因此，没有国家保护的民营企业平均寿命为3.2年，常常如昙花一现。第二个层面：在商业层面上运作。企业与员工是机会主义者，有商标，有一定的商誉，有营销手段，重视“勾兑”。企业与政府、银行、税务等一些部门的官员情感“勾兑”，关系联络，相互提供方便，使一些经营者和官员走上腐败之路。同时，经营者也转移了对经营管理本身下功夫的方向，民营企业自身造血功能日益弱化。这类企业的运作策略是酒色赌毒，使用雕虫小技，精明而无远大抱负。第三个层面：在社会层面上运作。这样的企业仍然在必然王国中，但企业已开始思考担负的社会责任，企业的基础是什么，凭什么在社会生存。企业会深思熟虑与各方面的关系，要造福一方，要有社会地位。第四个层面：在精神层面上运作。要运作好物质，首先要运作好精神，在物质层面上真正优秀，必须在精神层面上优秀。20世纪最伟大的CEO杰克·韦尔奇说，我们不是为了活着，而是为了生活；不是为了工作，而是为了事业；不是为了成功，而是为了伟大。这在思想上达到了一个非常高的高度，一般人难以企及。但在企业文化的角度，让企业文化成为管理思想、管理制度和管理方法，是可以由必然王国到自由王国的。把企业提高到精神层面上运作，用精神力量支配物质力量的管理战略就是企业文化的管理。四、借助文化力，为企业的发展增添羽翼

有学者说，给定了文化的、意识形态的、观念的和知识的因素后，人们的行为受到他们“心灵结构（Mental Structure）”的影响。这种“心灵结构”反映在企业中就是企业文化在企业内形成的一定思维框架和评价参照体系，它成为一种集体无意识机制，促进和制约着管理活动的开展，而且保证企业发展的连贯性。这种心灵结构形成了一种独特的群体意识，一种独特的文化力量。企业要借助这样的心灵结构形成向上的促进组织发展的文化力，就应该建立以人为本的企业文化。

1. 建设以人为本的企业文化

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

以人为本的企业文化的基本理念是尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。其基本原则是重视人的需要；培养员工、鼓励员工去实现自身的发展需要；组织设计以人为中心，让员工与企业协同发展。其特点是通过组织为员工创造一个人性化的工作环境来充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘员工的潜能，从而更好地实现个人目标和组织目标的契合。

以人为本的企业文化是构建知识型员工自我激励机制的基础，是有力的环境保障。以人为本的企业文化建设对于知识型员工和80后自主意识特别强的员工具有重要作用。

2. DISC理论是现代企业文化管理的重要工具

中国现代著名思想家梁漱溟说，人类不是渺小，是悲惨。因为无法深深地进入自己，对自己提出方法，所以悲惨。美国的著名管理顾问史蒂芬·布朗在《经理人常犯的十三项错误》中把一视同仁的管理方式列为致命错误的第五项。现代企业管理中，要从粗放式管理到精细化管理，必须认真深入地了解自己，也要很好地了解他人。（1）DISC是一种“人类行为语言”

DISC的理论基础为美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士在20世纪20年代的研究成果，20世纪90年代以后开始用于管理领域。马斯顿博士是研究人类行为的著名学者，他的研究方向，有别于弗洛伊德和荣格所专注的人类异常行为，DISC研究的是可辨认的正常的人类行为。这是一种个人行为模式系统，是处理团队中的冲突、亲子教育，因需要而表现为行动的系统。

在日常生活中，我们发现，很多公司决策者的性格决定了高层管理者的个性。如果决策者是一个行事果断、注重效率的人，他就会认为这些个性在领导工作中很重要。他可能就会把个性谨慎、注重人际关系的员工视为懒惰、效率低的人。如果决策者的性格稳重，凡事注重分析，三思而后行，就会认为这些个性很重要，就会将步调很快、经常有新的想法的员工视为不可靠的人。渐渐地，公司高层主管就会具有这样或者那样的相同的行为模式。其实，在一个团体中，在不同的情况下，需要不同的行为模式。采用一视同仁的管理方式的经理人常常在管理中有挫败感，而且还想不通为什么。相反，成功的经理人看重下属的个性差异，清楚他们的优缺点，采取因人而异的管理策略。（2）DISC的步调与优先顺序

①步调。每个人都按内在马达在运作，有的人高速运转，有的人徐缓前进。这些特点并没有好坏之分，只是不同而已。

步调快的人常常显得外向、主动、好胜、有主见、果断、兴趣广泛、能说善道。他们倾向于快速做决定，喜欢冒险，充满自信；他们以行动为标记，闲不下来，果断敢言，给人以强有力的第一印象；他们精力充沛，做任何事情都很迅速，同时容易对慢性子的人失去耐性。

步调慢的人常常表现出内向、审慎、被动、回应的特征。他们或者性格含蓄、稳重（典型代表：中老年男性），或者文静、害羞（典型代表：年轻女性）。他们看重秩序和安全，不愿意冒险，因而有些优柔寡断；他们警觉，不喜欢意料之外的变化和惊喜；他们协作能力强，关注细节，善于聆听、发问；他们常常保留自己的意见，点到为止，听多，说少。他们的座右铭：值得做，就认真做；他们的口头禅：别着急，慢慢来。

②优先顺序。这是人们内在的罗盘，是行动背后的动机，指引人们行为的方向。

任务导向的人表现出理性、独立、冷静、掌控的特征。他们理性、偏重事实、防范性强、精打细算，愿意订计划，并照计划行事；他们拘谨，喜欢单独行事，因为这样能照自己的意思行事；他们不会单凭感觉做决定，而是依据事实与有关数据做决策；他们的话题多倾向于工作与任务，较少论及个人私事，不喜欢闲聊；他们体贴和关注他人较少，除非因需要而改变。在人际关系上，他们有强烈的私人领域意识，不喜欢彼此近距离接触，警惕性过强，所以，初认识时，往往给人以冷谈、不热情的印象。

人际导向的人表现为感性、注重关系、轻松、亲切、扶助的特征。他们倾向于弹性运用时间，显得随和、热情又反应灵敏；他们乐于与人交谈，关怀他人，帮助他人；他们有风度，倾向于不拘小节；他们对别人的感觉以及别人对自己的看法，都相当敏感；他们常常以主观和感情丰富的词句分享自己的感受，喜怒形于色，因而容易被了解。

团队中很多冲突出现在步调与优先顺序上。了解不同人的步调和优先顺序，并且理解人与人的不同特质，有利于建立和谐向上的企业文化氛围。（3）DISC各型的人格特质

马斯顿博士按照步调和优先顺序把人分为典型的四个性格类型和非典型性的若干个类型。每个类型都有自己独特的优势，也有自己明显的不足。每种类型都有自己在人际与任务方面的心理需要与独特的充电方法，也有自己改变与调整的方式。

①D（Dominance）型——任务导向型。他们有强烈的自信心，显示出勇敢、独立、实干、思考、果断的特质。他们的优点是重视任务的完成，因而脚踏实地，善于制订计划；他们有领导欲望：积极争权，乐于发号施令；他们自信好胜：喜欢挑战，不易灰心，喜爱运动；他们直率、坦白：说话单刀直人，直奔主题。他们的相对缺点是容易自满，欠缺耐性，攻击性强，固执任性，鲁莽和变通性差。他们常常直言不讳，不顾及别人的感受；他们快速而仓促地做决定，又常常改变规则与程序，却疏于与人磋商。

D型人要求听命行事，下属的意见与自己相左或者反复解释时，都会被当做对他的不尊敬。在D型人引导的公司里，容易形成独断专行、一言堂的文化氛围，员工的积极性不易得到发挥。尤其是在团队建设初期，大部分成员主要关注的是作为个体是否适合这个团体并被接受，个人需要是否可以得到满足，这样的文化氛围不易使团队形成积极乐观向上的企业文化氛围。D型员工的需要得到满足，将对任务完成的效率产生积极的影响，对拼搏、向上，重视效率的文化倾向起到积极的作用。

②I（Influence）型——人际导向型。I型人的优点是热诚、乐观、善于沟通、想象力丰富，以及关注人际关系。他们热情乐观，不易被困难压倒；他们能言善道，能表达有意义与有趣的事物；他们渴望被接纳与赞美。I型人的相对缺点是情绪化、不切实际、做事杂乱无章、随性、不守规矩。

I型人常常是正式团体和非正式团体的意见领袖，对团队文化的形成和导向起到关键的作用。

③S（Steadiness）型——稳定型。S型人的特征是稳定、忠诚、配合、乐于助人。他们有团队精神，易被领导；他们稳定，喜爱老朋友，偏爱熟悉的环境；他们优柔寡断，没有主见，需要被引导；他们乐于助人，充满怜悯的心，容易被人所控制。

S型的人在团队中是扶助者和支持者，保护这类人的积极性对形成和谐有序的文化氛围以及文化变革有重要作用。

④C（Corrector）型——谨慎型。C型人的特点是善于分析、警觉敏感、高标准、责任心强。他们谨守高标准，虽然不是所有的人都需要高标准；他们做事情注重方式方法，一旦形成模式，更改困难；他们善于分析，注重细节，又容易挑剔；他们警觉，易多疑，不合群；他们愿意负责任，又容易忧虑太多；他们具有个人的高标准，又容易形成完美主义；他们敏感，具有直觉力，但是又容易被批评所伤。

C型人看重标准，谨守标准，利用他们的优势和长处对完成任务实现目标有利。同时，他们的积极性被保护有利于团队形成求实舒畅的文化氛围。（4）DISC各型人的不同需要

DISC各型人的充电方式不同，显示出人们的不同需要。对D型人来说，体能运动，尤其是竞技性运动可能是休闲的最佳途径；人们的尊崇和完成任务以后的快感、成就感可能是他们的内在的真正需要。对I型人来说，与人交流、赞美与肯定是他们的内在需要，因此，喜怒哀乐让他讲出来，在沟通中得到满足是保护他们积极性的最好方法。对S型的人来说，一段时间的繁忙过后，给他们以休闲的时间，让他们一个人发呆或者看电视、打游戏都可以让他们恢复疲劳；给目标、很好地引导是保护他们积极性的良好方法。对C型人来说，静静独处就是恢复疲劳的好方法。让他们自己安排时间：看书、一个人去散步、一个人整理庭院等，他们会感到很惬意。给他们标准，让他们帮助制定标准，也是保护他们积极性的有效措施。（5）改变与调整

无论你是领导者还是被领导者，在一个有目标的组织中，你都需要在保有自己优势的前提下进行一定的调整，这样才有利于实现组织目标与个人目标的最佳契合。

D型人对自己的调整方法就是将心比心。在掌控方面，不必随时随地都想到要掌控，因为有些事情让别人去做也许会更好；在沟通方面，回答不必仓促，应当详细解释清楚，尤其吩咐下属做事时，允许别人发问；在优先顺序方面，应该重视人际关系，不仅应重视团队的业绩，也要重视过程对以后业绩的影响；当误会别人或者犯错时，应坦白承认，并通过请求原谅来表达自己的谦卑。对I型人来说，不要随时都在产生影响，要注意静心聆听，让别人发表意见也是很重要的，真正的影响力的产生是相互的影响。对S型的人来说，稳定不代表封闭，倾心吐意、让别人明白自己的想法是达成自己愿望的良好途径。对C型人来说，要明白过度谨慎可能失去很多，满心赞叹一切美好的事物，可以给自己减压，可以赢得更多的成功。

无论是典型的某一种类型的人，还是不够典型的交叉类型的人，我们都需要用心来调整自己的行为方式。《圣经·箴言》里面给了我们很好的理由：“你要保守你的心，胜过保守一切，因为一生的果效，是由心发出。”

认识自己也认识他人是现代企业文化管理的基础。因为，每一个人都很特别。按照个性管理员工是满足他们需要的良好方法。只有进[2]行深入细致、具体准确的科学分析，才能有效地把握组织成员的行为规律，才能通过适当的方式强化组织成员的积极正确的行为，校正消极错误的行为；同时，还要建立一种个体行为自我约束机制，使每个组织成员能自觉地对其行为进行自我管理，最终实现对组织成员行为的有效管理。了解自己和他人的行为模式，了解不同人的不同需要，有利于调动员工的积极性，营造谐和的高效率的团队文化。

优秀的经理人可以判断出下属的需要与动机，并且因人而异调节自我领导方式，使员工的潜力得到全面的发挥。有人需要不断地被注意和鼓励；有人渴慕充满挑战的氛围；有人喜欢明确的行动任务；有人喜欢自由发挥的空间。适当调整自己的行为模式，以便于建立互惠的关系，这是DISC理论的精髓，也是以人为本管理理念落实的体现。

3. 新时代的管理需要借助文化力

新时代的管理需要借助文化力。文化落实的需求催生企业思维方式和行为方式的更新。领导人改变组织意识的重要方法就是改变组织的文化，突破口在行为模式的改变。

2008年1月28日中国雅虎创业年会上，新任雅虎总裁金建杭为中国雅虎定下了新的企业文化——光脚文化。金建杭说：“光脚的不怕穿鞋的，从零开始，你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业？”年会现场，金建杭率先脱下鞋袜，雅虎高管和年会表彰者也纷纷脱下鞋袜表示决心，台上的人秀光脚，台下的人挥动荧光棒呐喊助威，把雅虎创业2008年会推向高潮。金建杭说：“光脚文化不仅是形式上的光脚，而更重要的是心理上如何脱下鞋子，真正成为能打硬仗的光脚部队。要做创业型团队，中国雅虎首先要做的就是快、好、省，建立成本、速度和效益意识，只有光了脚，才能没有负担，没有顾虑，全新地冲刺在创业的前线上。”金建杭此举意味着中国雅虎要放下身段，以一个创业型公司来运作；意味着中国雅虎对自己在竞争激烈的市场上的重新定位；意味着中国雅虎的思维方式和行为方式要更新。

日本著名企业家稻盛和夫说，企业家的人格修炼决定企业的命运。人格是天生的性格加上后天的哲学。如果每个企业家都凭自己的天性来经营和管理企业，那么，就会出现千奇百怪难以控制的情景。因此，企业家必须对天生的性格进行提升、补充和完善，让情操、道德得以升华，也就是进行人格修炼。对自己的天性（思维方式和行为方式）做一些了解和探讨，并争取对自己的行为模式进行调整，对各级管理者管理的有效性进行提升等都是具有重要意义的事情。注释[2]DISC行为模式调查问卷见本书末附录1。第二节 企业文化的起源与发展一、企业管理的实践推动企业文化管理的兴起

企业文化作为社会文化的一种亚文化，与世界文明、文化发展史应该是同根同源的，几乎在企业出现的同时就有了企业文化的存在。但是，一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，大量的企业管理者们还没有意识到企业文化对企业的重要作用。到了20世纪下半期，企业文化的力量才逐渐被人们所认识，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。

1. 日本经济崛起之谜

日本是一个由长而狭窄的小岛构成的一个资源贫乏、多灾多难的国家，火山、地震、台风等自然灾难经常光顾。尤其是第二次世界大战更是给日本的经济以毁灭性打击。然而，就在第二次世界大战后，日本又经受了石油输出国组织的石油冲击、外国的贸易限制、国内经济衰退的考验，在废墟上重建了经济。20世纪60年代日本经济就开始崛起，到了70年代，日本经济已经称雄于世，到1980年就已跃居世界第三位，国民生产总值增长率比美国快一倍。人们不明白，这样一个神话的背后到底有怎样的秘密。通过美国学者的研究，他们发现，“日本现象”的根源在于日本企业有一种独特的管理手段，那就是企业文化的管理。日本企业在发展到一定阶段时，企业领导人常常用他们在企业创业阶段形成的价值观和经营理念影响、教育新员工，并逐渐将全体员工的价值认同和行为方式进行整合，最后成为企业内统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。

2. 长寿企业的秘诀

企业生生死死似乎是一个常态，人们见惯不惊。但是人们发现了一个有趣的现象：有些企业能够长盛不衰，始终保持旺盛的生命力，成为百年老字号；有些企业却如同昙花一现，只有三五年的寿命。即便是一些家大业大、声名显赫的大企业也难逃此厄运。据美国《财富》杂志统计：1970年名列世界500强排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有160余家销声匿迹，淘汰率高达1/3。为查找这些企业衰败的原因，西方一些企业管理大师们通过认真研究，发现这些企业都有一个共同的特点：缺乏内动力，没有先进的企业文化领航。

但是，那些基业长青的企业却都是重视企业文化建设的学习型组织。世界著名的管理咨询公司——美国的兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的300家公司的跟踪后联合撰写了《关于企业增长的报告》，在最后一段这样写道：“正如《财富》杂志评论员文章指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。”二、企业文化管理理论的诞生与发展

企业文化的经验积累最早是在日本，但是，把它总结为理论并进行推广是在美国。美国企业文化的理论研究经历了三个阶段。

1. 寻求文化管理差异的基础建设阶段

20世纪70年代末美国管理界兴起了寻求美日两国在管理方面的文化差异的热潮，并以四部企业文化著作为标志开始了企业文化管理的基础建设时期。

1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。该书分析了企业管理与文化的关系，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的，并重点阐述了“Z理论”，提出了在企业中必须建立一种“Z型文化”的重要观点。这位具有日美两国文化背景的学者分析了美国的A型组织和日本的J型组织之后，呼吁企业界建立一种“Z型组织”，为此，他认为必须建立一种“Z型文化”。《Z理论》中，大内教授以卓越的远见，从案例分析和实践的角度首次提出了“企业文化”的概念，并详细阐述了他所认识的“Z型文化”。从此，管理理论发展到了一个新的阶段。《日本企业管理艺术》是由美国哈佛大学工商管理研究所和斯坦福大学研究院的理查德·帕斯可尔、安东尼·阿索斯合著的管理专著。在该书中，两位教授提出了至今仍被管理界广泛引用的企业管理“7S”要素（即“7S”模型），这“7S”要素是指：战略、结构、制度、人员、作风、技能、最高目标，这七个方面是导致企业经营成功不可或缺的要素，企业只有对这七方面都引起足够的重视，才有可能取得成功。帕斯可尔和阿索斯教授认为，美国在企业管理中过分重视前三个硬件“S”，即战略、结构、制度，而这已渐渐不适应现代企业管理中日益复杂的行为，日本企业则在战略、结构、制度的基础上，很好地兼顾其他四个软性因素，也就是说，日本企业还重视企业文化，使企业内部保持了一种良好的文化氛围，充满了生机，这就是日本企业20世纪七八十年代迅速崛起，超越美国企业的重要原因。帕斯可尔和阿索斯首次分析了企业文化对日本企业的重大影响，阐述了企业文化对企业管理的重大意义。

真正首先把企业文化作为一种系统的理论加以研究，并进行系统、全面论述的，则首推美国学者特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪合著的《企业文化》一书。他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，即有明确的企业经营哲学，有共同的价值观念，有全体员工共同遵守、约定俗成的行为规范，有宣传、强化这些价值观念的仪式和风俗。他们指出，正是企业文化这一非技术、非经济的因素，导致了这些企业的成功。企业文化影响着企业中的每一件事，包括决策、人事任免，甚至员工们的行为举止、衣着爱好和生活习惯等。企业文化的强弱，可以使两个条件差不多的企业产生完全不同的经营后果。两位专家认为，企业文化的整个理论体系，由企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式、文化网络这五个特定的要素组成，其中，价值观念是核心要素。对美国企业而言，企业文化又可以被分为强人文化，拼命干、尽情玩文化，风险文化，过程文化四种类型。该书还提出了企业文化的分析方法：应当运用管理咨询的方法，先从表面开始，逐步深入，观察公司的无意识行为。《企业文化》于1982年一出版就成为当年最畅销的管理学著作，成为论述企业文化的经典之作。它的问世，标志着企业文化理论的诞生，确立了企业文化的理论体系，是企业文化理论发展史上的一个十分重要的里程碑。

同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势——美国最成功公司的经验》，该书分析了企业文化是日、美众多优秀企业获得成功的关键因素，将对新企业的成功起根本性的作用。他们指出，我们愈加探索，对那些优秀公司就愈有认识，这些优秀的公司和任何日本公司一样具有牢固的文化传统。无论是哪些行业，优秀企业总是殊途同归，保证所有的雇员都成为企业文化传统的一员。

1984年，奎恩和肯伯雷将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查，以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化：群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。

至此，理论界对企业文化的分析研究达到了相当的高度和深度，并被世界上众多企业应用于企业管理实践中，对企业的发展起到了极其有力的促进作用。

总的说来，20世纪80年代，企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。

2. 应用与量化研究的发展阶段

20世纪90年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。因此，组织文化研究在20世纪80年代理论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了四个走向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的诊断和评估的研究。（1）适应企业实践需要的企业文化基本理论研究

20世纪90年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，如企业文化与人力资源管理（Authur K．O．yeung，1991）、企业文化与企业环境（Myles A．Hassell，1998）、企业文化与企业创新（Oden Birgitta，1997）等。其中具代表性的有以下四部专著：

1990年，本杰明·斯耐得（Beenjamin Scheider）出版的专著《组织气氛与文化》，其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中，组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。

1990年，霍夫斯帝德及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征（权力范围、个人主义—集体主义、男性化—女性化和不确定性回避）扩展到对组织文化的研究，通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了一个企业文化研究量表。

1997年，爱德加·沙因的《组织文化与领导》第二版出版，在这一版中，沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成组织目标、完成组织使命等，他还研究了组织中的亚文化。1999年，爱德加·沙因与沃瑞·本尼斯出版了他们的专著《企业文化生存指南》，其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段企业文化的发展变化过程。

1999年，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪再次合作，出版了《新企业文化》，在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接21世纪的挑战。（2）与企业经营业绩相联系的研究

1991年，密西根大学工商管理学院的Kim S．Cameron＆Sarah J．Freeman发表了《文化的和谐、力量和类型：关系与效益》的研究论文，他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。

1992年，美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹姆斯·核斯克特教授出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们在1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素（John Kotter&James Heskitt，1992）。

关于企业文化与企业经营业绩的研究还有：1995年R．K．Divedi的《组织文化与经营业绩》和1997年Daniel R．Denison的《企业文化与组织效益》。（3）对企业文化进行测量

1991年，英国的JAI出版公司的《组织变革与发展》第5卷刊出了五篇关于组织文化的论文，其中，有关企业文化测量的论文有三篇：①密西根大学工商管理学院的Daniel R．Denison&Gretchen M．Spreitzer发表的《组织文化和组织发展：竞争价值的方法》，论文主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对于研究组织文化的用途；②克罗拉多大学工商研究生院的Rayamond F．Zammuto和华盛顿美国医学院学会的Jack Y．Krakower发表的《组织文化的定量研究和定性研究》，他们用聚类分析的方法提供了混合研究的范例；③密西根大学工商管理学院的Robert E．Quinn&Gretchen M．Spreitzer发表的《竞争价值文化量表的心理测验和关于组织文化对生活质量影响的分析》表明了不同文化类型与生活质量之间的密切关系。

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc．出版了一套《组织文化测量和优化量表》，其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：①社会—经济环境（包括社会文化环境和市场竞争等）；②管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；③对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；④对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；⑤反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力、工作动机和归属感等）；⑥企业经营业绩（质和量两方面）；⑦个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。（4）企业文化的诊断和评估

1992年，Roger Harrison和Herb Stokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》。他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。

1998年，Kim S．Cameraon和Robert E．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。

关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但是，1997年，David E．Birren，Richard Seel，Cliffrh等在因特网上对此的讨论却十分热烈，主要是关于企业文化评估的维度和方法。

1999年7月18~21日，在美国波士顿召开了企业文化大会，这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议，其主要议题有：Terrence E．Deal的“理解现存文化的类型：确定你的组织的优势和缺陷”，Jerry Greenfieldde的“增加Ben&Jerry公司员工与顾客的忠诚”，Gary Bosakde的“塑造和维持Sears公司的文化”。

企业文化的研究在20世纪80年代和90年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，80年代和90年代也被称为管理的企业文化时代。

3. 企业文化的应用研究

进入21世纪以后，企业文化研究者们的注意力更多地集中于在企业的管理实践中的应用。2000年7月3~7日，爱德加·沙因教授在美国的Cape Cod 2000论坛举办为期一周的讲座，其主题为“过程咨询、对话和组织文化”。将企业文化研究成果与管理实践结合中的问题进行宣讲，立足于解决实际问题。

从国外企业文化现象的发现到企业文化研究20多年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。20世纪80年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，[3]对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

纵观美国管理文化的发展，关于人的管理一直是其核心，对人的认识出现了“政治人”、“经济人”、“社会人”、“复杂人”和“文化人”的逐渐深化的过程，在这一过程中管理则逐渐从对人的行为管理过渡到对人性的管理。不论是“经济人”，还是“社会人”，不论是X理论还是Y理论，其实质都是注重个人经济需求和社会需求的满足，以此提高人的工作效率，从而更有效地实现管理目标。所以，西方管理文化中的人本思想是以个人为中心，是西方个人主义价值观在管理文化中的具体体现。但是，自20世纪80年代以来，西方管理文化中过于注重个人的人本思想在现实中受到了愈来愈多的冲击，从而使得西方管理文化中的人本思想，在同东方管理文化注重集体和谐的人本思想的相互交流中发生一定程度上的转向。三、东方企业文化的研究概况

日本是企业文化实践的发源地，然而，日本研究企业文化并将其上升为理论却比美国等西方国家略逊一筹。日本人在美国重塑企业文化的热潮中，面对美国人的赞赏和对他们经验的总结，深感自豪，进一步激发了他们的民族自尊心，同时也启发了他们对自身经验的理论探索和实践总结。不久，日本关于企业文化的研究成果相继问世，其中，中野郁次郎所著的《企业进步论》于1984年出版。1985年，社会和学术界开展了题为“21世纪革新企业研究”的学术研讨会，其中对“文化革新方向：企业文化的创造与渗透”进行了深入研究。同年，名和太郎的《经济与文化》一书面市，从整体上分析了日本经营管理模式的文化背景，探讨了文化与经济的关系、文化力的作用问题。1992年，水谷内彻也出版了《日本企业的经营理念》一书，在对410家企业调查的基础上，对日本企业的经营理念进行了实证研究，特别是对企业理念的制定者的调查，使企业家与企业文化的关系清晰化。另外，涩泽荣一的《<论语>与算盘》、河野丰弘的《改造企业文化》等都对日本企业文化的研究做出了重要贡献。在日本企业文化的研究中，特别值得一提的是日本的企业家对自己的管理经验进行了系统的整理，注重挖掘文化的根源。松下幸之助、上野一郎等对公司文化的概括和总结极大地丰富了企业文化的理论研究。然而，日本企业文化的研究总体上处于感性阶段和实践阶段，上升为理论并能切实指导企业文化建设的研究成果不多。

此外，韩国与其他东方国家在企业文化方面的贡献主要在探索与实践方面。特别是韩国的一些大企业，在企业文化探索上融东西方文化为一体，构成了适宜于自身发展的企业文化模式，取得了很大的成功。韩国在企业文化的研究方面，却影响不大。

中国的企业文化研究从20世纪80年代以来，经过20年的发展，中国已经开始形成了系统的、具有中国特色的企业文化理论，并在企业管理实践中发挥着日益重要的作用。海尔、联想、华为、蒙牛等一大批企业在企业文化理论的指导下取得了惊人的成就。其企业文化管理实践不但让自己的企业获得了迅速的发展，也为企业文化管理理论做出了卓越的贡献。

在中国企业文化的研究中，20世纪80年代为介绍探索阶段。80年代中期，企业文化丰富的内涵和新颖的视角，受到了中国理论界和企业界的广泛关注，作为一种先进的管理理论，企业文化理论被引入中国大陆，企业界掀起了塑造企业精神的热潮。“企业文化”一词频频出现在报刊杂志上。1984年，中国古代管理思想研究会成立。同时，形成了企业文化的研究热潮。到1989年底，报刊登载的企业文化研究文章达250篇，一大批翻译和编著的企业文化书籍相继出版。中国企业文化研究会与各省市的企业文化研究会纷纷成立。各省市以研讨会和讲习班的形式介绍企业文化的理论和成果。其最早的研究者来自哲学、管理等领域。80年代末90年代初，黎永泰、张宗源的《企业文化概论》和一些专家学者开始将企业实践与文化管理联系起来研究。

20世纪90年代为策划传播阶段。1991年新华出版社出版了《企业文化丛书》一套10本。1994年人民出版社出版了百卷本《经济全书》，其中包括企业文化。北京、天津、上海、山西等省市设立专项课题，投入经费，开展研究，出版了《中国企业文化概论》、《企业文化建设的运作》等研究成果。1999年《中国企业文化大辞典》一书出版。同年刘光明的《企业文化》出了第一版，2000年7月刘光明的《中外企业文化案例》出版，为企业文化的实证研究提供了良好的条件。2001年陈春花的《企业文化塑造》出版，该书以企业的文化实践为基础进行探讨。

同心动力企业文化咨询公司于1999年创办的企业文化网，是中国第一家企业文化专业网站。网站以其丰富的内容和实战性、前瞻性、互动性和开放性的特点，成为中国企业文化最具权威性的网络交流平台。围绕网站，同心动力公司积极开展企业文化的在线咨询，得到业界和客户的普遍好评，后来，又发展了世界企业文化网等多家企业文化的网站。该公司在传播企业文化知识和推动企业文化建设方面都有不可磨灭的贡献。

进入新世纪以来，企业文化进入了推进企业变革，支持企业成功，帮助企业打造核心竞争力的企业文化务实阶段。中国企业文化论坛在有关部委的帮助下创建，每年选择一个主题，举行一次会议。论坛将企业文化理论的研究者与企业文化的实践者召集到一起，在世界范围内将企业文化理论与企业文化管理中的经验和问题联系起来研究，使中国的企业文化研究与世界同步发展。

学者们的研究主要集中在以下方面：企业内部和企业兼并过程中的文化整合（例如：集团公司的企业文化如何整合？企业兼并、企业重组过程中企业文化如何整合？民营企业、私营企业如何进行企业文化建设？）；国内企业对欧美等发达国家的企业文化的借鉴（例如：心理契约的研究等）；企业文化及企业形象的群体和个体设计（重视实际操作的内容，包括文化建设咨询、宣传画册设计制作、影视专题片策划制作、形象咨询等）。

在这个时代里，黎永泰和黎伟的《企业管理的文化阶梯》（2003）在广泛吸收国内外大量理论研究成果及深入考察上百家中外企业经营理念系统的形成过程的基础上，对企业文化管理的思想、制度和方法进行了独立建构，形成了一个企业文化管理的框架。刘光明的《集团公司文化》（2005）提出了如何在企业重组兼并、企业跨文化管理的大背景下对集团公司的文化进行整合的十大创新思想，对如何创造一个能使员工奋发学习、不断进步、携手努力、克尽已责的组织，提升组织的学习能力和执行力方面提出了很好的对策性研究成果。这些研究成果都具有重要的意义。四、新世纪企业文化研究的趋势

在新世纪里，各国经济决策机构十分重视企业文化和品牌与企业核心竞争力之间关系的研究；实施品牌文化战略成为新的国际潮流；企业社会责任作为新时期企业文化整合和再造的重要内容，也已成为国际企业文化发展的趋势。此外，方法论的研究成为国际文化再造的重中之重。注释[3]参见：赵琼．国外企业文化研究进展．中华财会网（www. e521. com），[2002-02-05].第三节 学习探讨企业文化的目标

对即将进入职场或者在职场中的人来说，特别是对企业的管理者来说，学习探讨企业文化有三大目标。一、初级目标

了解企业文化的基本知识，探索这门年轻学科的奥秘。在学习探讨的基础上，利用它为自己通过面试服务，利用它为自己在企业中适应环境服务，利用它站稳脚跟，利用它为自己谋求更好的发展。我们稍加注意就会发现，有的人参加工作没多久就如鱼得水，工作很愉快，甚至被提拔；有的管理人员到了一个新单位，很快就与员工打成一片，心情愉快，办事顺利。而有的人工作几十年还在原地踏步，与人交流不是怨这就是怨那；也有管理人员一到单位，发现处处不顺，事事不顺，不能施展才华和抱负。所有这些不顺，除了自己的能力等因素外，没能认识企业文化，适应企业文化，利用企业文化也是一个重要原因。二、中级目标

当你拥有一定的威望与权力时，例如你做CEO，尤其当你做老板时，你可以引导企业文化充满活力地向着你制定的企业目标的方向发展。这是我们做工商管理或者有志于管理的人们应该达到的目标。美国的企业文化专家沙因说，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。领导者的一个重要的职能就是创造文化与必要时改造文化。如果不能引导企业文化的主流，甚至被抛出主流之外，你就会因为不能理解各种文化现象，正确驾驭各种复杂的人际关系而苦恼不已，最终你的满腹经纶，你的充满吸引力的目标可能就付诸东流。三、最高目标

个人与所影响的企业在价值观、情感、态度乃至整体形象方面都达到较高水平。这是一种由内而外的迷人光彩，是理想的目标，是现在的少数人将来的很多人可望达到的目标。如联想的柳传志，海尔的张瑞敏等。

本书希望在建设企业文化的有关理论与方法方面提供一些借鉴。在对企业文化现象进行分析的基础上本书可以帮助我们理清思路，找到一些方法。如果对企业文化只做一般了解，看看这本书也就可以了。要很好地达到中级目标，需要满足三个条件：第一，阅读有关参考书，不断关注企业文化的最新研究成果。第二，积极关注自己身边的人际关系，身边人的言论、习惯、行为方式，尤其是身边企业中人的文化现象，收集有关资料，进行分析、研究。第三，在实践中进行文化管理的探索与研究，将理论与实践很好地结合起来，不断升华、提高。要达到高级目标，需要各门学科的综合，中西文化的合壁，个人很深的人生体验。要达到这个目标难度很大，但也不是不可能的。思考题1. 企业持续发展的动力是什么？怎样理解DISC理论在企业文化管理中的作用？2. 试论东西方企业文化理论与建设实践的异同。3. 怎样认识学习探讨企业文化的三大目标？这对我们的职业生涯规划有什么意义？4. 章首案例中两家企业的发展态势不同的关键点是什么？由此，我们得到什么启示？第二章 企业文化的概念与特点章首案例：别具一格的文化个性微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。1. 比尔·盖茨缔造了微软文化个性比尔·盖茨独特的个性和高超的技能造就了微软公司的文化品位。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。2. 管理创造性人才和技术的团队文化微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则，授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性。专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策的机会。3. 始终如一的创新精神

微软人始终作为开拓者创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。

此外，微软还通过创建学习型组织，使同事们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享，使公司整体结合得更加紧密，效率更

[1]高。注释[1]代凯军．管理案例博士评点．北京：中华工商联合出版社，2000．第一节 企业文化的概念一、文化的定义

1. 各国学者关于文化的定义

据统计，各国学者对文化下的定义多达一万多种。本书仅引用几条并做以下简单的分析。

最早表象化的定义：法国启蒙思想家卢梭（1712—1778年）在《社会契约论》一书中指出，“文化是风俗、习惯，特别是舆论。”他强调的是群体由认同而积累的行为方式。认识到这一点，对企业文化的研究和实践有着重要的意义。

最引人思索的定义：英国文化人类学家泰勒1871年在《原始文化》一书中提出，“文化或文明是一个有机体，它包括人后天创造的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗等及作为社会成员的个人而获得的任何能力与习惯。”泰勒将文化与文明混为一体，这是他的缺陷。但他揭示了一个重要的真理：文化的有机体属性。既然文化是一个有机体，那么，它就会生长、发育、成熟、衰落以至于消亡。要维持它的生命，就要吐故纳新，不断输入信息、物质、能量，又要消耗物质、能量、信息。也就是说，活的文化一定处于一种运动的形态中，它在一定的条件下必然发生变化，这给企业文化管理和再造的必要性提供了依据。美国的文化人类学家亨根斯、维莱等人将泰勒的文化定义修正为：“文化是复杂体，包括实物、知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其余从社会上学得的能力与习惯。”这个定义给我们两点重要的启示：其一，文化中有一个重要的因素就是信仰，《圣经》中说：“信是所望之事的实底，未见之事的确据”。这在文化管理中指导人们的行为有着重要意义。其二，文化是人后天习得和创造的。因此，人在一定的环境中肯定要习得一定的文化，并且在某种条件下会创造出色彩斑斓的文化。

最通俗的定义：根据《辞海》的定义，文化有广义与狭义之分，即“从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义来说，指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构”。其狭义的定义强调了社会意识形态与制度和组织结构的相适应性，对不同组织的文化管理有一定的指导性。

最简练的定义：汤姆兰伯特在《核心管理模式——解决高层理论者面临问题的50种前沿模式》中说，“它是所处环境中的约定俗成的做法。”定义虽然简单，却反映了特定环境中思维方式与行为方式结合后形成的文化现象与文化氛围。这是组织管理中非常重要的因素。

2. 本书认同的定义

本书赞同这样一种观点：从现象学的角度讲，文化是一定群体的人们在一定价值观的指导下，认同某些观点与行为，否定某些观点和行为，从而长时间地影响他人的舆论或行为的现象。因此，文化是社会人内在行为和外在行为的规定性，它在一定时间和一定空间中潜移默化地规定了人们行为的指向：赞成什么，反对什么，什么事情应该做，什么事情不应该做。

文化的核心是价值观。从动态学的角度看，文化是通过实践不断完善和发展自己存在状态的过程，是人不断追求真善美的价值生成过程，是人的创造力的静态存在和动态存在的统一。就是说，文化既是人们以往文化活动的产物，更是人们在此基础上不断生成新文化的过程。对于个人来来，文化是后天在一定的社会环境中通过潜移默化的学习而获得的一种思维方式和行为方式。二、企业文化的定义

企业文化一词，源于美国英文“Corporate Cultures”，“Corporate”有团体的、法人的、共同等的意思，所以，企业文化又称公司文化、组织文化和管理文化。在20世纪80年代“Corporate”被西方管理学界频繁使用时，中国当时实行的是“部——局——公司——厂”这种直线管理格局，例如国家有机械工业部，省设机械厅、市有机械工业公司，下属机械类工厂，大多数公司都是兼有行政与经营职能的一级组织，为避免发生误会，就把这个新术语翻译成了企业文化。企业文化实际上是整体文化系统下面的一种分支文化，是用文化学的理论和方法研究经济与文化融合的现象时产生的一种亚文化学科。

1. 国外学者关于企业文化的含义的理解

关于企业文化的定义国内外大约有400种。人们使用的词语组合不同，但基本含义是一致的，即指企业在一定价值体系指导下所选择的那些普遍的、稳定的、一贯的行为方式的总和。

一些西方学者关注企业文化的含义而不是定义。按照美国学者特雷斯·迪尔与阿伦·肯尼迪合著的《企业文化》中的观点，企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。企[2]业环境是“形成企业文化唯一的而且又是最大的影响要素”。

威廉·大内是较为明确、集中而完整地给出企业文化概念的第一人。他说：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式，[3]并把它传达给后代的工人。”。

爱德加·H．沙因认为，“文化”是指：“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的[4]正确方式。”沙因强调企业在一定信念基础上的基本假设。

日本学者水谷内彻认为：“企业文化包含价值、英雄、领导、管[5]理体系、仪式等要素，是管理理念的具体体现。”

2. 国内学者关于企业文化的定义

国内的学者试图给企业文化下一个更严密的定义。在各有关书籍、报刊杂志与学术研讨会上有上百种定义。这些定义，由于观察的角度、涵盖面的宽窄、所强调的重点等的不同，而呈现出不同的表现方式。

孙冰先生由于率先创建企业文化网，在网上开设企业文化培训，因此，他的观点有一定的代表性。他说：“企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生[6]存发展的灵魂。”

罗长海教授在其专著《企业文化学》中对“企业文化”下的定义是：“企业文化是企业在各种活动中，所努力贯彻并实际体现出来的[7]以文明取胜的群体竞争的意识。”这指的是一种向上的文化力，是从竞争的两个事实出发下的定义：一是日本企业的生产率在第二次世界大战后迅速赶上和超过了美国；二是美国也有一批企业，在竞争中长期立于不败之地。企业文化的提出是美日优秀企业竞争取胜的经验的总结。

在中国学术界，人们更倾向于按照《辞海》对文化的解释来理解企业文化。很多人都认为企业文化有狭义和广义之分，广义的企业文化是指企业创造的物质财富和精神财富的总和，包括企业硬文化和企业软文化两大类。企业硬文化是企业的物质状态，如机器设备、原材料、产品以及企业技术水平和效益水平等，企业硬文化的主体是物。企业软文化是指企业在其发展过程中形成的具有本企业特色的思想、意识、观念等意识形态和企业制度、组织机构、经营活动等行为表现以及呈现于人的企业形象。企业软文化的主体是人。狭义的企业文化特指企业软文化。这种观点所称的狭义的企业文化即指人们普遍认同的企业文化。

中国社科院工业经济研究所的刘光明博士在综合了众多研究者的意见以后说：“总而言之，企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭[8]义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。”

四川大学的黎永泰教授和黎伟老师合著的《企业管理的文化阶梯》一书，从建立一种新的企业管理思想、制度和方法的角度去研究企业文化的概念，给企业文化的定义为：“企业文化就是一种以全体员工为中心，以培养具有管理功能的系统的、完善的、适应性的精神文化为内容，以形成企业具有高度凝聚力和活力的管理思想、制度和[9]方法。”该定义在更开阔的空间里将企业文化的中心、内容和目标揭示出来，尤其是指出企业文化是一种管理思想、制度和方法，为企业文化管理的可操作性提供了依据。

多年来，中外学者们对企业文化的认识不断深化，对企业文化在中外企业中的兴起、发展做出了很大贡献。

3. 从管理的角度给出的定义及其要素

作者在多年为企业做策划与管理的过程中深深体会到优秀的企业文化的建立和企业文化的改造都是非常困难的。企业文化的内涵非常丰富，单纯罗列某几项内涵作为定义没有多大意义。我们探讨企业文化的目的关键是要对企业文化进行有效的管理。

因此，从企业文化管理的角度出发，本书认为：企业文化是一个由管理者引导、全体员工认同并创造的一个不断发展的信息循环系统，是企业在一定价值观基础上形成的群体意识与长期的稳定的一贯的思维方式与行为方式的总和，是由一定层次形成的系统构架。

下面对这一定义的要素做进一步的阐述。

要素之一：管理者引导，全体员工认同并创造。如果没有管理者引导，企业文化是盲目的、自发的、零碎的、不系统的。如果没有员工认同并参与创造，企业文化就只能是挂在墙上的标语、喊在嘴上的口号、写在纸上的报告和总结，而不会是组织长期的、稳定的、一贯的思维方式和行为方式。

要素之二：复杂的信息循环系统。这个信息循环系统可能传递正面信息，形成良性循环，也可能传递负面信息，形成恶性循环。前者产生一种向上的文化力，引领企业走向成功；后者产生一种向下的文化力，推动企业走向失败。

此系统的引导者是管理者，尤其是主要领导者，不论是有意识的指挥还是不自觉地引导，他们的倡导至关重要。例如，平安保险公司要求每一位管理者从观念的转变、认识的提高和行动的落实，从我开始，带动下属、同事，自觉以价值最大化的经营理念来指导一切经营管理行为。这是平安企业文化管理卓有成效的保障。全体员工的参与和创造是企业文化成功的基础。平安企业文化由高层倡导，中层积极推行，基层负责落实。高层领导审时度势，根据时代与企业发展的需要，及时引导企业更新观念，利用战略调整和大型活动推广文化管理。中层管理者着力营造企业的文化氛围，通过激励和矫正使平安的企业文化得以推行。基层管理者要在日常的管理中落实企业的文化内涵，员工在实际展业中体现和创造与企业目标相一致的文化。这是难度较大的一个层面，如果把握不好，容易在效益与内在价值中迷失。有些企业领导层不自觉地用一些言行引导并形成了一些他们事实上不希望得到的企业文化结果。例如，他们喜欢奉承者，自觉或不自觉地提拔吹牛拍马者，就会形成一种文化导向，这类人会迅速生长出来，干实事的人会悄然隐退；他们喜欢浮夸，喜欢吹出的政绩，就会出现“上对下层层加码，马到功成，下对上层层加水，水到渠成”的文化景观，实事求是的风尚会自然消退。

要素之三：企业文化是在一定环境中随着企业生存发展的需要形成的，也要随着时代与企业的发展而发展。成功的企业文化不会一劳永逸，要在一定条件下转化。特别是企业文化的核心价值观一般是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如“用户第一，顾客至上”的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式；同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能真正为企业所用，才有强大的生命力。

企业文化的发展一般都要经历一个初建、逐步完善、定型和深化的过程，实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

时代的进步，生产方式、生活方式的变化，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。良好的企业文化一般都是规范管理的结果。因此，企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的优秀的企业文化。

反之，企业文化会随着企业的发展和环境的变异而异化，最终，企业会因为这种文化的变异而落败。丰田汽车2010年初的召回事件对丰田公司的企业业绩和形象造成了负面的影响，与这种文化的变异有着必然的联系。在美国举行的听证会上，丰田总裁丰田章男承认，丰田过去重视的理念由于过去几年在数量上扩张“太过迅速”，导致丰田忽视了几个选项的先后顺序。他在接受我国央视记者芮成钢采访的时候就也明确表示，丰田造车先育人的理念没有落实。

要素之四：一定价值观的基础上形成的群体意识与行为方式的总和。以管理哲学为核心的企业文化建设把有利于企业发展的理念培育成对全体员工有利的共同价值观，形成推动企业走向成功的强大动力。

要素之五：四个层次形成的系统构架。这个构架的具体内容将在第四章及第六章至第九章详述。

企业文化的各要素能顺畅地、准确地传递循环，就形成优良的企业文化系统，各要素不能准确地、顺畅地传递，或者出现虚假信息，或者断链，就形成劣质的企业文化。所有这些，作者将在以后的论述中加以说明。作者认为，企业文化应从操作的层面上多加考虑，在企业文化的结构层次上下工夫。注释[2]（美）特雷斯·E．迪尔，阿伦·A．肯尼迪．企业文化——现代企业的精神支柱．唐铁军，等，译．上海：上海科学技术文献出版社，1989：13-14．[3]（美）威廉·大内．Z理论．孙耀君，等，译．北京：中国社会科学出版社，1984：169．[4]（美）爱德加·H．沙因．企业文化与领导．朱明伟，罗丽萍，译．北京：中国友谊出版公司，1989．[5]（日）水谷内彻．日本企业的经营理念．东京：日本同文馆，1992．[6]孙兵．企业文化网．[2002-03-12]．[7]罗长海．企业文化学．北京：中国人民出版社，1999．[8]刘光明．企业文化．3版．北京：经济管理出版社，2002．[9]黎永泰，黎伟．企业管理的文化阶梯． 成都：四川人民出版社，2003：56．第二节 企业文化的一般特点

企业文化有很多的特点，下面介绍主要的几点：一、社会性与民族性

企业文化是社会文化在企业的特殊形态，亦称社会中的“亚文化”。它必然受到作为主文化的民族文化和社会文化的影响和制约。不同的民族、不同的地区、不同的历史，所形成的企业文化有明显的区别。从企业文化的形成看，企业文化是企业全体员工经过长期的劳动交往而逐渐形成的为全体成员认可的文化，这些成员的心理、感情、行为不可避免地受到民族文化的熏陶，因而在他们身上必然表现出共同的民族心理和精神气质，即文化的民族性，这种文化的民族性通过员工在企业文化上得到充分的体现。因此，民族文化是企业文化的源头，企业文化的形成离不开民族文化。企业文化的民族性要求在培育企业文化过程中充分重视民族文化的作用，在企业文化建设中继承和发扬传统民族文化积极合理的一面，克服民族文化中消极的一面。

日本的企业文化有鲜明的日本民族的特色，强调团队意识、家族精神。这种特色与日本民族长期生存的地域状况有关。台风、地震、火山等灾难的洗礼使日本民族习惯于团结奋斗，共同战胜灾祸造成的困难。日本的资本主义是在日本封建家族制的基础上发展起来的，封建家族和村社的意识深深植根于日本传统文化之中。日本的企业又是由武士阶层首先发展起来的，武士阶层强烈的民族意识对日本文化有深远的影响。日本的企业依靠传统的风土观念，在长期经营实践过程中，建立了独特的思考和行为方式。它是以重视群体为特征，倡导个体对群体的归属，强调群体和谐统一的价值观。以此为基础，日本企业建立了民族主义的、家长式的、反个人主义的企业文化。日本企业文化有一个主要特点是日本传统文化与现代文化的结合。在日本企业文化中，体现了组织上的集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念。日本将外来文化与本国文化相结合，熔人性精神与无情效率于一炉，形成了既有“原则”，又有“信条”和“精神”的企业文化。

美国的企业文化具有与日本不同的鲜明的特色。欧洲的早期移民克服一切困难到美洲淘金，传承了个人英雄主义和冒险主义的文化。后来，各国移民带来的民族、种族文化在美国的企业文化中也得到了体现，资本主义私有制所提倡的个人至上、个人奋斗的个人主义在企业文化中得到了充分发展。美国的企业文化与美国的社会文化有着天然的联系。美国的文化源头主要是基督教文化。这种社会文化背景决定了美国企业文化最大的特点是提倡自由贸易、自由经营，鼓励个人凭才智和工作致富。美国的企业文化与美国管理理论的发展密切相关。对世界管理理论做出过重大贡献的管理学家，以及各种学派的理论对美国企业文化的形成和发展也产生了重大影响。美国企业文化的主要特点是强烈的竞争意识，即鼓励发明创造，制定高水平的工作规范、生产计划和经营战略，强调个人竞争。强烈的个人奋斗意识和进取精神就是美国企业文化的基本价值观。美国人认为，凭个人成绩和个人能力去工作、奋斗，是培养造就企业优秀人才的最好方法。

企业所处的地区不同，那么所形成的企业文化也就不同。这里首先在于思维方式的不同。有这样一则笑话：有一个美国人和一个日本人在森林里散步，突然碰到一头狮子张牙舞爪地向他们扑来。日本人马上换上跑鞋，美国人就嘲笑他说：“你真笨得出奇，你以为你能跑过一头狮子吗？”日本人说：“我不必跑过那狮子，我只需要跑过你就行。”这笑话正说明，日本人与美国人的思维方式是不同的。其次，习惯不同。由于思维方式的不同形成不同的语言习惯和行为习惯。例如：西方员工向老板说，我给你做了那么多事，所以你给我那么多工钱。中国员工可能会说，你给我那么多工钱，所以我这样工作。在行为习惯方面，可能出现这种情况：假如告诉一位日本工人，产品中部件的误差不得超过依5，那么，他的误差可能接近0；如果向一位美国工人讲同样的话，那么，他的误差可能就在-5~5之间。这与技术水平没有关系，只是美国人有按标准范围做的习惯。最后，舆论导向不同。如果一个职工假日不休息，各地的舆论也不同。在美国，人们会说这人工作效率低，没办法才加班，就会瞧不起他；在日本，人们会说他对工作勤勤恳恳，对公司忠心耿耿，从而赞扬他，尊重他；在西欧，人们会说这人傻呼呼的，没有生活情趣，不会享受假日的乐趣。在同一个国家，也会因地区的不同而出现不同的文化差异。我国沿海地区的企业与内陆地区的企业文化就有明显的差异。我们不得不承认这样一个事实，地理环境对社会历史文化都会有不可估量的影响。不止内陆地区和沿海地区的企业文化有明显的差异，同是内陆地区，南北地区的企业文化也有显而易见的差异。在世界趋于大一统的今天，有些文化的差异是可以经过观念的改变和思维方式的训练加以改变的。日本索尼公司的盛田绍夫常向他的员工们讲一个故事：有两个卖鞋的商人到了非洲的一个偏僻贫穷之地。一个商人给他的公司发电报：当地人都赤脚没有销售前景。另一位商人发的电报却是：居民赤脚，急需鞋子，立即运货。盛田绍夫说，这后一位商人就代表了索尼公司的思维方式和经营观念。即使同一个社会形态中，企业文化也有明显的差别。我们从前面美日文化的比较中已能得到答案。

每个企业的一切活动都能反映出一定的民族文化和大众心理。任何先进的管理模式都必须与当地的民族文化相结合，与企业的实际相结合。只有将卓越的管理融入民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地传统文化。企业文化的创新并不是说仅仅将中华民族文化融入其中就可以做到，还必须与社会宏观环境和企业的微观环境相结合，那样创造出来的企业文化才是最具有特色的也是最适合企业发展的。中华民族文化对企业文化的影响是多方面的，既有积极的一面，也有消极的一面，我们要采取扬弃的态度，大力弘扬优秀的中华民族文化传统，摒弃传统文化的糟粕，按照求实创新的原则，适应时代的要求，努力创造出具有中国特色的企业文化，并使之健康快速地发展。

根据环境心理学的观点，一定的环境形成一定的文化氛围。个人的发展与环境文化有密切关系。个人应有很强的文化适应力，否则就与企业活动格格不入。员工在企业中，一定不是习得这种文化，就是习得那种文化。如果企业没有一种文化让员工习得，就导致文化失范。员工要习得企业的文化，就必须认同企业的文化，员工不与企业认同，就不能取得好的效率。现在一些企业没有好文化让员工习得，所以，运作水平低下，这与企业中形成的自发的、零碎的、不系统的文化有关。二、共性和个性

企业文化是共性和个性的统一体。企业的共性文化和个性文化是根据企业的外部客观环境和内部现实条件决定的。例如社会化大生产必须调动员工的积极性，要求员工具有协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，讲究诚信的道德原则，保证产品和服务质量，争取顾客的欢迎和信任等。这些都是不以民族和企业特点为转移的，是商品的生产者和经营者必须遵守的共同的客观规律。但由于民族文化和所处环境的不同，各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求具有灵活、机敏的作风。

如前所述，不同国家的企业文化有其不同的特色，同一国家的企业文化也因行业不同、历史沿革不同、社区环境不同、产品经营特点不同、人员特性不同而形成了不同的特性。成功的企业文化都具有鲜明的个性。企业文化的个性，表现在每个企业的企业文化都是在不同的社会历史和现实条件下形成的，具有其他企业文化没有的独特个性，带有本企业的鲜明个性。与自然界中找不到两片相同的树叶一样，企业界中的每个企业也各有不同的个性和特点，这要求每个企业的企业文化与本企业的个性相适应，进而形成具有独特个性的企业文化。

一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用于这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。有个性才有吸引力，有个性才有生命力。许多深谙其中道理的企业管理者在长期经营管理实践中都十分注重建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化，而这些独特的优秀企业文化不但有力地促进了企业的发展进步，也给其他企业提供了非常有益的成功经验。

创建于1937年的麦当劳，从最初的汽车餐厅发展到当今世界上最成功的快餐连锁店，并跻身世界500强之列，不能不归功于它的独特的企业文化和经营理念。麦当劳的创始人雷·克罗先生创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又增加了“V”信条，构成了麦当劳快餐店完整的Q、S、C、V经营理念。

Q（Quality）是指质量、品质。麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。

S（Service）是指服务。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。

C（Cleanless）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身扫地”，全世界一万多家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。

V（Value）是指价值。意为提供原有价值的高品质物品给顾客。

正是以这一经营理念为核心，加上企业鲜明的形象特征——以M为标志的金黄色双拱门和人物偶像麦当劳叔叔，构建了独具特色的麦当劳文化，使麦当劳创下了世界最大的连锁体系纪录。

像麦当劳这样具有独特鲜明个性的企业文化的中国企业在近几年企业文化建设热潮中也不断涌现。

国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。北京同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，是同仁堂的祖训也是它独有的经营理念。宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”的企业精神，既有行业特点，又有深厚的文化底蕴。特色企业文化具有营造市场氛围，创造市场空间和机遇，拉动市场经营的潜能和特征。在双星集团许多大型连锁店门前，都放有两尊写“无论黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，“不管说三道四，双星发展是硬道理”的黑猫、白猫雕像，不让传统的石狮把门，而是让“猫”来“站岗”。汪海总裁说：“这其实就是文化经营，人们一看门前的两只猫，便知道是双星连锁店，双星猫是双星企业文化的一个独特代表。连锁店门前放上猫，一下子就把人们的好奇心给调动起来了，人无我有，很容易被人们当个奇事传播出去，使得人们纷纷前来观看，自然，进店买鞋的人就多起来。这样一来，便创造了一个市场。文化经营可以造一个市场，拉动市场经营。”

我国企业自觉的文化建设刚开始不久，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。企业文化的个性表现为独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

随着计算机应用的普及和网络技术的发展，世界经济已经进入了速度经济时代，亦即新经济时代。在速度经济时代，企业间的竞争异常激烈。这要求人们要把发展经济的方式逐渐转移到依靠软环境上来，企业对信息资源、人才资源和无形影响力的需求量剧增，培植个性化的企业文化将是企业在未来竞争中的致命武器。三、稳定性与适应性

企业文化既是长期传统的遗存产物，又是在现代文明的影响下不断创新的产物。一种企业文化一旦形成，就具有相对稳定的特点，它不像企业的产品、资金、设备那样经常处于变化当中，特别是在社会运行机制和企业自身没有发生重大变化的阶段，总是稳定在一定水平上。只有这样，才能使员工有依据和遵循的可能。但是，一潭死水的文化只能是惰性的文化、死寂的文化。任何优秀的企业文化都是人们在优秀文化传统的基础上再创造的结果。

因此，有生机的企业文化总会不断引进先进的价值观念，充实企业文化，使企业文化随着生产力的不断发展和企业的不断变化而发展，形成新的适应于发展的企业文化，以适应企业内外环境的不断变化。特别是当一个企业的文化出现危机时，就一定要加以改铸、重塑，使企业文化能成为企业目标的助推器。

企业文化的适应性特别表现在对时代精神的反映上。审时度势、建设企业文化，是保证企业拥有活力的保证。企业文化建设是企业以价值观为核心，创新精神为动力，共有事业为追求的长期发展战略。当代企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，如商品经济意识、灵活经营意识、市场竞争意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识等。优秀的企业文化就应该反映出时代的特点。国营企业受计划经济影响较深，应变能力较弱，固然需要加强创新的企业文化建设；民营企业虽然机制较活，但受经营者个人固有思维模式的限制，也需要优秀的企业文化调整其思路与战略。第三节 新经济时代企业文化的突出特征

新经济时代是信息时代、网络时代、求新求异飞速发展变化的时代。在这个时代中，企业文化除了具有前列的特点以外，还在以下方面具有突出的特征：一、创新文化

创新是企业持续发展的永恒的主题之一，优秀企业文化在培育适宜于企业发展的价值观时，必须以创新为首要课题。在信息化的背景下，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破游戏规则，敢于大胆创新、不畏风险的人。敢于改变游戏规则的人也就是在思维模式上能迅速改变的人。任何先进的企业机制和技术都是相对的、阶段性的。要想始终保持企业的先进性，必须具有较强的机制和技术创新能力，相应地有较强的管理创新能力与之配合。只有不断地使自己的生产技术、管理方式和营销策略适应社会发展的要求，即与外部的技术和管理水平相一致，才能生存下来。而只有当自己的这些技术、管理和制度处于社会发展的前沿，才能成为优秀的企业。在信息文明中，明天意味着不确定。怎样为似乎不可预测的未来增加确定性呢？只有让自然人或者法人这个经济活动主体本身的创新意识和创新活力增强。

企业的创新能力，就是以鼓励创新的企业文化为基础的经营要素。新时代的企业自上而下，每个毛孔都必须着力创新，通过自身主体创新的确定性来对付明天的不确定性。不随着客观环境的变化而改变价值观和方法论的企业文化，甚至可以扼杀一个企业。所以对一个企业而言，决策模式、管理模式没有创新是非常危险的。成功的世界级领先企业，更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出来的创造性来维系的，很少是由工业的文化或制度的承袭而维系的。二、速度文化

这个世界充满着变化，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。这就意味着速度就是效益，时间就是金钱。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。新经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。美国思科系统公司信奉的企业信条是“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。因此，培育起一种重视速度的企业文化成为很多公司的当务之急。

企业速度文化的精髓在于发现最终消费者。新时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求。这里并不是说企业可以忽视发展科技，而是要把技术研发看成是工具、手段，满足消费者的需求才是目的。企业建立良好的速度文化是应对危机的根本。危机是当代企业的杀手，众多企业由于应对失误在危机中丧身；不少企业由于没有建立危机预警机制，危机到来时反应太慢，损失巨大。因此，建立良好的速度文化，是当今社会对企业的要求。三、学习文化

崇尚知识是新时代的基本素质和要求。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习意愿、速度和能力，在学习中不断实现企业变革，开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。

学习给企业带来利益和机会。比竞争者学得快的能力，也许是唯一能保持的企业竞争优势。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织。现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为，正所谓终身学习、永续经营。四、融合文化

新时代还有一个相当关键的东西，就是融合。经济全球化，导致竞争内涵发生变化，竞争中的合作，使企业必须不断融合多元文化。同时，经济全球化也为企业文化的融合铺平了道路，让身处这个时代的企业成为跨文化的人类群体组织。通过全球化把各种稀缺要素集中在自己手里，通过全球性合作实现最佳优势互补，所以20世纪90年代以来才会出现世界上越来越大的各种兼并和战略联盟，以获取信息、人才和其他稀缺资源。实际上，企业文化中的融合文化是多元文化、合作文化和共享文化的集合。多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过独占，企业有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市场空间和社会结构实现优势互补和资源重组，在更为广泛的程度上形成双赢或多赢的商业运作。五、理念文化

新时代是一个推崇思考，善于思考的时代。企业文化的结构中，企业理念是思想内涵中的重要内容。没有企业理念，企业文化就没有了统帅，没有了聚集力。因此，企业领导人必须在企业价值观的基础上提炼企业理念，并且积极地向员工灌输企业理念。一般来说，要建立优质的企业文化，员工对企业的认识应该树立起三种理念：第一，企业是企业与员工共同生存和发展的平台，只有这个平台不断地发展壮大，企业的员工才有可能得到更进一步的发展。在此理念的指导下，员工才能自觉地去发展企业。第二，企业是制度共守、利益共享、风险共担的大家庭。这就是让员工培养良好的主人公意识，自觉地去维护和遵守公司的规则制度，维护公司的利益。第三，企业是一所大学校，即学习型组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身的素质也会得到提高。企业与员工的共同发展就是在这样的共同学习下实现的。只有在一个企业里树立起这种理念，员工才会发自内心地去爱护企业、维护企业、发展企业。六、绩效文化

市场经济是绩效经济，市场经济的显著特点是淘汰那些低效率的企业，将有限的资源向高效率的企业转移。管理最终要以绩效为目的，作为高级管理形式的企业文化也是一种绩效文化。企业文化推行的结果，就是要持续地为企业、员工和社会带来物质和精神财富，这是检验其绩效的标准。当今企业最重视的有两点：一是效率，二是竞争。不讲效率的企业和不讲效率的管理都是没法在竞争中立足的。企业的竞争，无论是外部竞争还是内部竞争，都是为了打破死寂状态、激发活力、提高企业绩效。外部竞争是企业间的竞争，表现在效率与效能的竞争。企业内部的竞争，也就是企业员工之间的竞争同样是优胜劣汰，适者生存。这样才能保证企业中的员工的素质稳定在企业需要的水平上。如果做不到这点，企业很难有动力。企业要有高绩效，必须有持续的动力。企业最重要的动力有三个：一是企业家的动力。永不知足的创新精神，来自于企业家的个性和企业家的精神需求，这是企业非常重要的伟大动力。二是市场动力。激烈竞争的市场，把“优胜劣汰”这个词演绎得清清楚楚，使每个人都不敢有任何松懈。三是企业员工的动力。对自己各种需要的满足形成了员工的动力。企业文化管理就是要充分启动这些动力，利用这些动力，让企业在积极向上的精神状态中，在浓郁的企业文化氛围中，提高企业绩效，达到企业预定的目标。[10]七、虚拟文化

经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高智能知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；其二、只需要保持对市场变化的高度敏感和研发设计能力，而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由定货或合营方式来实现。由此可见，企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。康柏、耐克、可口可乐等美国公司就是虚拟经营的典范，它们不断地制造新概念，通过概念来进行市场扩张。在新经济中，企业大小的重要性在减少，因为进入虚拟市场的门槛很低。任何个人都能够通过网络与大企业同样好地向全球市场提供非物质产品，而既不需要自己拥有生产设备，也不需要拥有销售网络。

虚拟的另外一个含义，是创造消费、购买消费。在全球生产普遍供大于求的形势下，人们的消费越来越超市化，传统的消费概念已经过时，发现消费、创造消费、从有限消费转变为无限消费，就成为虚拟经营的重要内容。在这里，时间是商品，感情是商品，文化的差异是商品，品位是商品。你能打动消费者，把他的时间买下来，把他的文化品位买下来，新的文化商机就出现了。注释[10]虚拟文化的内容参见世界企业文化网．[2003-05-18]．思考题1. 怎样理解“企业文化是一个复杂的信息循环系统”？2. 怎样理解企业文化“是在一定环境中随着企业生存发展的需要形成的，也要随着时代和企业的发展而发展。成功的企业文化不会一劳永逸，要在一定条件下转化”？3. 企业文化的社会性和民族性体现在哪些方面？这对企业文化的塑造有什么影响？第三章 企业文化管理的功能章首案例：著名的丰田模式怎么了？丰田汽车公司成立于20世纪30年代，真正发展始于第二次世界大战之后，通过引进欧美技术，并结合日本民族的特点，创造了以“品质”、“可靠性”、“客户第一”为核心价值观的企业文化和著名的丰田生产管理模式，工厂生产效率得到极大提升。从1976年丰田汽车年产量突破200万辆开始，至2008年销量897万辆，丰田公司超越通用公司独占70多年的全球最大汽车制造商的位置仅仅用了30多年的时间。生产“世界上最高质量、最安全和最可靠的汽车”。丰田公司在其几十年的成长历程中，一直在用行动诠释这个理念，这也让丰田获得了很好的声誉。然而，一场“踏板门”事件，却让丰田的形象受损，让丰田的理念被人质疑。据有关媒体报道，2009—2010年，丰田汽车宣布由于油门踏板存在设计缺陷等问题，在全球召回问题车。截至2010年3月累计召回数量已经超过一千万辆，比丰田2009年全球销量723万辆还多40%左右。丰田美国相关负责人米勒表示：“最近数月，丰田已对有关某些车辆油门踏板装置在没有脚垫情况下会卡住的独立报告做了调查。调查表明，某些油门踏板装置在极少数情况下会卡在部分下压位置或出现回位缓慢的问题。”据有关媒体报道，丰田公司开展汽车召回行动以前一段时间，就已经接到了多起客户关于行车安全方面的投诉，但直到美国政府施压后，丰田公司才开始对存有安全隐患的汽车进行召回。在2010年2月24日美国国会众议院举行的听证会上，丰田总裁丰田章男承认，丰田过去重视的第一是安全，第二是质量，第三是数量，但在过去几年，丰田在数量上扩张“太过迅速”，导致丰田忽视了这三个选项的先后顺序。有关专家分析，在丰田的海外扩张中，为了追求速度和降低成本而采用的全球化生产和采购策略，破坏了汽车零部件设计、开发和供应的封闭式管理模式，无限地放大了公司生产管理链条，弱化了丰田公司产品的质量管控能力，导致了产品安全性能的不确定性，为大规模召回事件的发生埋下了不可预测的隐患。业内人士指出，以丰田为代表的日式制造文化和企业文化，正面临越来越严峻的挑战。日本战略管理大师大前研一在《纽约时报》刊文指出，丰田事件的根本原因恰恰在于其著名的“持续改善”理念，因为这在复杂的电控发动机时代成为一个缺陷。“持续改善”理念让丰田成为了世界知名品牌，然而不断完善生产线操作的同时，企业却失去了宏观视角。他认为丰田公司正在失去人性的因素，一个真正的人能够综合地了解发动机以及零件间相互作用的整体性。丰田必须在“持续改善”理念之上建立一种新的组织文化，以管理重要的安全性能问题，而各种零打碎敲式的改进则影响了安全性能——[1]这是一个管理理念的问题，而不是技术问题。

不同类型、不同特质的企业文化发挥着不同的功能。各类企业文化中优质的部分发挥的是积极功能，或称之为正功能。这是有利于企业发展的进步方面，最终形成企业文明。各类企业文化中劣质或不足的部分发挥的是消极功能，或称之为负功能或反功能，如同社会文化中的消极成分甚至是有害部分。进行企业文化管理就是要充分发挥企业文化中正面因素的作用，阻止企业文化中负面因素产生作用，以提高企业的生存发展能力。注释[1]案例据人民网、新华网等媒体发布信息资料编写。第一节 企业文化的正功能

企业文化的正功能从整体上来说就是全面优化企业管理，合理配置生产力要素，打造企业的竞争优势，提高企业的竞争能力，促进企业持续稳定的发展，创造出理想的经济效益和社会效益。具体地讲有以下功能：一、目标导向功能

任何文化都是一种价值取向，规定着主体所追求的目标，因而具有导向功能。企业文化规定着企业发展的战略方向，企业在选择经营领域和经营目标时，企业做什么，不做什么，以及怎么做，都是由企业文化决定的，具体地说是由企业信奉的价值观和遵循的经营宗旨决定的。这就好像一个人的人生目标和行为方式是由其人生观决定的一样。

企业的价值观、企业精神、群体意识、行为规范如同无声的命令，发挥着无形的导向功能。一个企业的价值取向，是企业的精神指南，它可以在变动的世界中，为人提供一些固定的东西，如戒律、口号、格言等，好似一种类似宗教和信仰般的精神力量，使人获得归宿感和力量。同时，企业价值取向还是企业具体工作的指南，可以提供诸如企业发展目标、产品定位、如何满足市场与社会、如何对待员工与客户、如何对待竞争对手等的基本原则，优秀的企业文化既可以保证本企业的利益要求，又可以符合社会整体利益，引导企业健康发展，获得成功。目标导向功能，突出地体现在它的超前引导方面。这种超前引导是通过企业自上而下的灌输，自下而上的培养而生的。其包括两部分：一是基本技术、技能的培训，二是价值和企业理念的灌输。后者较前者更为重要，因为它可以对员工起到培养人格、建立共识、确立奋斗目标的作用。

企业文化的目标导向功能，主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作为自己的追求目标来实现的。它反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益，这种强有力的文化，能够对企业整体和企业的每一个成员的价值取向和行为取向起导向的作用。一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起自身系统的价值和规范标准，对企业成员个体思想和企业整体的价值和行为取向，发挥导向作用。

企业文化是一个价值取向，规定着企业所追求的目标。卓越的企业文化规定着企业适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求；相反，拙劣的企业文化，会让企业鼠目寸光，迎合不健康的、落后的、没有发展前途的企业需求。二、控制约束功能

企业的控制行为可分为两类：一类是外部控制，即通过行政、法制、规章制度等手段来进行控制，它往往带有强制性。另一类是内部的自我控制，即调动人的积极性。管理大师德鲁克说：“我们需要的是用自己发自内心的动力来代替外加的恐惧心的刺激。”

无疑，企业需要强制性的外在控制，这是科学管理的基础。作为一个组织，企业要进行正常的生产经营，必须制定必要的规章制度来规范人在生产经营中的行为，进行“硬”约束。但是，这种外在的约束所起的作用是很有限的。要切实实现“硬”约束，企业必须在人财物上增加很多投入，加强监督的力量。即使这样，也未必就能达到目的，因为员工会觉得不被信任而在实效上大打折扣。

国内外的企业管理现实告诉我们，仅有科学管理是远远不够的。因为再完善的企业制度都会有漏洞，而企业中员工的个人目标与企业的组织目标不可能完全相同，个人的价值观与企业的整体价值观也不可能绝对一致，这就决定了员工的实际行为与组织要求的行为之间必然存在着一定的差距，这种差距的大小必然影响组织目标实现的程度。如果将企业的规章制度、管理规则及各种无形的非正式的和不成文的行为准则有机地结合在一起，就可以对企业员工的行为形成一种无形的群体压力，使员工不理智、不规范的行为得到控制，并保持相同的价值取向。所以，在强化企业制度安排的同时，必须更强调以一种无形的精神、价值、传统等因素，形成文化上的约束力量，对职工行为起到约束作用，这就形成一种软约束，构成了企业文化的控制约束功能。企业文化因为将企业的目标、价值观和行为方式最大限度地内化为员工自己的目标、价值观和行为方式，使对员工的外在约束变成了员工的自我约束，从而达到管理的最高境界——无为而治。

优秀的企业文化对职工的行为具有无形的约束力。企业文化是一种非正式规则的心理契约体系，它以潜移默化的形式，在企业员工中形成一种群体道德规范和行为准则，对企业和员工的思想、行为起到约束作用。一旦出现违背企业文化的言行及现象，就会受到群体舆论和感情压力的抑制。从员工内心来说，由于企业文化可以将个人的目标、信仰与企业目标、信仰融为一体，个人就会认同企业价值观，使员工产生自觉的行为约束，达到自控目的。企业文化对员工的“软约束”，可以减弱规章制度等“硬约束”对员工心理发生的冲撞，减少内耗、降低内部交易成本，从而实现企业内部人员的谐和与默契。企业文化好似一种“不需要管理的管理”。把以尊重个人为基础的无形外部控制和以群体目标为己任的内在控制有机融合在一起，实现外部约束和自我约束的统一就可以达到节约管理成本，提高管理效益的目的。

那么，怎样塑造企业文化的“软”约束呢？企业文化的“软”约束是通过企业文化的塑造，在组织群体中培养出与制度的“硬”约束相协调的环境氛围，包括群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣、心理约束继而起到对行为的自我控制，这种无形的“软”约束具有更持久、更强大的效果。三、协调凝聚功能

良好的企业文化能协调企业和社会之间的关系，使企业自觉地为社会服务；企业文化建设能使企业尽快调整自己，适应公众情绪，满足不断变化的市场需求；企业文化造就的学习氛围能跟上时代的步伐，跟上政府新法规的实施；企业文化多赢的价值取向可以缓和处于激烈竞争中的企业之间的关系；企业文化的沟通协调功能可以使企业内部为了共同的愿景而放弃争端，一致行动。

文化就是影响与改变，文化力为企业获得巨大的决策力和凝聚力。文化具有凝聚功能，它可以使一个社会群体中的人们，在同一文化类型或模式中得到教化，从而产生相同的思维方式、价值观念、行为习惯，产生巨大的认同抗异力量。因为在社会系统中将个体凝聚起来的主要是一种诸如知觉、信念、动机及期望等心理因素，而不是生理的力量。以价值观为核心的企业文化就是这种心理力量的支撑。

企业文化通过企业成员的习惯、知觉、信念、动机、期望等微妙的文化心理来沟通企业内部人员的思想，使人们产生对企业目标、准则和观念的认同感，对很多问题的认识趋于一致，因而，企业文化通过沟通和协调使企业形成凝聚力。同时，企业文化又是建立在凝聚基础上的协调力，它可以增加管理层之间、员工之间、管理层与员工之间彼此的信任，有利于相互的交流与沟通；还可以减少不必要的磨擦、冲突和矛盾，使企业人员乐于参加企业事务，发挥自己的聪明才智，为企业群体的发展贡献自己的力量。企业群体对企业成员进行鼓励和认可，又会大大加强员工的主人翁意识，增强对群体的归属感，使企业形成强大的凝聚力和向心力。

企业的凝聚力也是企业和职工的相互吸引力，即企业对职工的吸引力和职工对企业的向心力。它可以通过企业对职工的关心和职工对企业的依恋的情感方式表现出来，构成企业与职工命运共同体的合力，推动企业发展。企业的文化管理模式将亲密感情、价值共识与目标认同作为强化企业凝聚力的关键因素，注重感情投资，把个人目标同化于企业目标，促使个体凝聚在群体之中，建立共享价值观，使企业员工能够感觉到企业目标的实现同时也是个人利益需求的实现，使企业目标的实现成为一个自觉自愿的过程，大大增强了企业内部的统一和团结，使企业在竞争中形成一股强大的力量。

积极向上的企业文化就像“黏合剂”，能在领导之间、员工之间和领导与员工之间起到沟通、协调、凝聚的作用，形成顺向合力和强大的凝聚力，获得整体效应。没有企业凝聚力，企业就无法成为一个有机的整体，就不可能充满战斗力。企业文化把员工的个人追求融入企业的长远发展当中，使员工与企业的追求紧密联系起来，将分散的员工个体的力量凝聚成企业的整体力量。特别是企业在困境危难之际，这种企业文化的凝聚作用更能振奋企业精神。四、激励振兴功能

文化是一种没有极限的动力来源。企业文化对企业员工不仅有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”。

企业除运用奖金和分红等经济形式来调动劳动者的积极性外，还必须运用精神激励的形式，培养员工的“共存亡”意识、集体观念和忠诚、奋斗、创新等精神。企业文化的核心是形成共同的价值观念，优秀的企业文化以人为中心，要形成一种人人受重视、受尊重的文化氛围。这样的文化氛围往往能振奋人的精神，形成一种激励机制，使企业成员在内心深处自觉产生为企业奋斗的献身精神，从而激发员工的斗志与工作热情。而企业群体对企业成员所做贡献的奖励，又能进一步激励员工为实现自我价值和企业发展而不断进取，达到良性循环的目的。同时，优秀的企业文化还有利于减少人们在面临认识上的不确定或重重困难时产生的焦虑。置身于一种成熟优良的企业文化中，人们的心情是平稳和愉快的，即使有竞争和压力，也只会激起向上的动力，而不会产生焦虑的情绪。

企业文化管理模式区别于以往企业管理模式的是，它由重视个体激励转变为重视个体与群体激励的兼顾，为提高企业职工的积极性、主动性和创造性提供了新的手段与方法。企业价值观不仅使员工明确企业的发展目标，而且会使员工感觉自身的需要不再仅是满足物质利益，还有比赚钱更重要的东西，就是满足社会需要和实现自我价值，即完善自我。这种与企业共同目标、信仰相融合的需求心理会激发企业员工忘我的工作精神，主动地将工作做得更好。心理学家费罗姆认为，一个人把自己行为目标的价值看得越大，这种目标对他的激励作用也越大。这也是企业文化群体激励的意义所在。

企业文化的激励振兴功能有利于形成良好的激励环境和激励机制。这种激励机制和环境可以使企业行政指挥和命令成为一个组织过程，将职工的被动行为转化为自觉行动，化外部压力为内部动力。同时，企业文化给职工以多重需要的满足，并能对员工各种不同的合理的需要用它的“软”约束进行调节，通过产生企业群体积极向上的思想观念以及行为准则，形成员工强烈的使命感和驱动力，成为帮助员工寻求工作意义，建立行为的社会动机，从而调动积极性的过程。正因为这样，企业文化能够在企业成员行为心理中持久地发挥作用，避免了传统激励方法引起的各种企业行为的短期化和非集体主义性的不良后果，使企业行为趋于合理。

优秀的企业文化是企业成长的动力源，它创造着企业的活力，也激发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。企业文化的激励振兴功能来自于企业文化本身的精神力量。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，这就是为什么一些有远见的企业家孜孜以求企业文化的原因。五、辐射传播功能

这是任何有生命力的文化都具有的功能。这一点从人类历史的文化传播现象中可以找到佐证。无论是6世纪印度的佛教文化传入中国，还是8世纪中国儒家文化东渡扶桑，抑或当代西方文化的全球扩散，都无一例外地说明了文化的辐射功能。

一定的企业文化展示了企业的管理方式、用人策略。在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它能够吸引企业所需要的高智慧个体加入，提高人力资源的竞争力。优秀的企业文化能使在市场中选择的消费者增进信赖，从而得到“货币选票”。企业文化作为一个系统，不仅在企业内发挥作用，并且还要与外部环境进行交流，要受到外部环境的影响，并通过各种途径对社会环境产生反作用。

企业文化的辐射传播作用主要是通过企业与社会的交往来实现的。企业文化的辐射可能是有意识的，也可能是无意识的。企业文化向社会辐射的途径主要有以下三种：一是物质的间接传播。通过生产基地、办公场地与产品服务等间接传播企业精神、企业价值观、企业理念等企业文化的中心信息，特别是以产品为载体对外传送企业文化是最有效的途径，它们常常能够间接地展示企业本质的文化信息。二是人员的直接传播。企业人员与社会交往也是多方面的，他们的价值观念、道德水准都通过语言和行为展示出来，也就直接地反映出企业文化的特征。三是媒体传播。企业常常通过电视、报纸等传媒和各种公共关系活动宣传企业文化，达到辐射的目的。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。松下幸之助的经营哲学、GE的成功秘诀、海尔的星级服务等，无不体现企业文化辐射传播的功效。

由于企业在当今社会生活中已经占据的重要地位，使企业文化对社会文化有着不可忽视的作用。企业文化的发展，必然通过各种渠道对社会文化产生积极强大的影响，为社会注入新鲜活力，促进社会发展；企业文化的建设也为改造社会的传统文化提供了实际而有效的方法和途径。六、教育美化功能

人力资源管理理论认为，人的社会化是分阶段进行的，在每一个阶段中担任社会化的主体是不同的，家庭、学校、社会、单位、自我等都是个人社会化的承担者。如果说一个人要变成社会的有用人才必须经过社会化的话，那么，一个人要成为企业的有用人才也必须经过这个企业的特定的企业化过程，这个过程就是企业文化对职工个体的教化过程。企业化的最后结果是职工的个人文化与企业文化达成一致，不因文化冲突使企业四分五裂。

优良的企业文化可以美化企业内的社会环境，甚至美化员工的灵魂。它通过建立良好的人际关系，使员工与员工之间找到家的温暖和兄弟般的友谊，找到情感上的归属，从而产生美好的精神享受。企业文化对企业的自然环境也起到了很好的美化作用。

我国第二汽车制造厂车轮分厂各车间的本来颜色是灰色和黑色，工人一进车间就有一种压抑感，时间长了也便习以为常。后来厂领导决定美化工作环境，对车间内的颜色重新粉刷，墙裙涂成浅蓝色，钢结构屋架漆成月白色，墙体刷成白色，车间显得明亮起来，给人以宁静舒适的感觉。各种生产器械和工具也根据美学原则和专业分工被漆成了不同的颜色，不仅便于产品线的区分，而且与车间内的其他色彩协调起来，使车间内充满了柔和的氛围。悦目的色彩美化了生产环境，也美化了职工的心理环境，使他们的情绪处于愉悦之中。

企业文化的以上功能都是以文化的形式潜移默化地起着作用，虽然没有行政手段那样的直接性和强制性，但却具有坚韧性和长期性。同时，企业文化的六种功能并不是单独起作用的，而是相互影响同时地综合地发挥着作用。正因为如此，企业文化具有其他管理手段难以达到的巨大作用。

企业文化是企业管理的最高境界。好的企业文化可以使企业起死回生，可以使企业走向辉煌。它滋养了通用、微软、IBM、英特尔、惠普、玛丽·凯、麦当劳、英荷壳牌等一批赫赫有名的企业，它们为社会贡献了巨大的物质财富和精神财富。优秀的企业文化会以它所具有的各种功能聚合成强大的“企业文化能”直接或间接地对企业乃至社会产生重大作用，比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值、衍生机会等。第二节 企业文化的负功能

主流优质或适宜的企业文化发挥着它积极向上、威力强大的正功能，主流劣质的或不适宜的企业文化则产生着消极向下、威力强大的负功能。一、消极保守，阻碍发展

企业对环境的适应是有选择地进行的。在这个过程中，企业文化好像一个屏障，把环境中的一些因素挡在外面。优良的企业文化把不利于企业发展的因素挡在外面，把有利于企业发展的因素吸纳进来；劣质企业文化却正好相反，把有利于企业发展的因素挡在了外面，而把不利于企业发展的因素吸纳进来。企业文化的这种过滤作用还表现在对人才的选择上，它界定着一个企业的人才边界，一个企业吸收什么样的人，拒斥什么样的人，都是由文化的样式决定的。

当劣质企业文化作为主流文化起作用的时候，企业中消极保守的风气蔓延，人们不思进取，得过且过，反对任何变革。撞钟的和尚多，干事的人才少；干的不如看的，看的不如拨弄是非的。在这种文化氛围中，企业不可能获得什么发展。当干的人欲干不能欲罢不忍的矛盾结束时，企业就落得“一片白茫茫的大地真干净”了。在相当长一段时间里，中国众多国营企业里，这类文化非常普遍，当官的抢位子，夺帽子，企业如官场；员工混一天是一天，游手好闲。在这样的氛围中，干事的只有夺路而逃了。二、内部纷争，业绩低下

一个凝聚力差的企业，必然存在内部沟通不畅，纷争不断，业绩不佳的状况。一些以劣质的企业文化为主流的企业，人与人之间、部门与部门之间各自为政，互相诋毁，能敲掉别人的客户就是庆幸。你拉一个山头，我拢一个圈子，各唱各的歌，各哼各的调。眼中只有我和我的小集团，哪管什么企业目标。在这类企业中，员工不知道企业为什么存在、我们应当干什么，就在于这些企业根本上缺乏核心经营理念，当然更谈不上对核心经营理念的明确的概括，这是这些企业始终平庸的重要原因。这样的企业注定业绩低下，无法承担一个企业应有的社会责任，也就不配存在于社会中。强大的王安电脑与蓝色巨人IBM公司多年的对峙，当其正要抢得上风时，王安两个儿子上演的内部纷争却将各种机会拱手让给了对手，王安电脑由此走上了不归路。要挽救企业，通常是换掉企业领导人。新领导人必须改造这种劣质的企业文化，如果没有或不能改造这种文化，新的循环又会开始，直到情况完全改观。三、自我中心，推向毁灭

我们知道，促成企业成功和发展的因素是很多的，同样，导致企业衰落和失败的原由也非常多。只是组成这一矛盾的各因素之间有一个主次之分罢了。以自我为中心的企业和企业家都不能适应时代的发展，不管眼前如何辉煌，终究逃脱不了失败的命运。巨人集团曾是中国民营企业中的一颗璀璨的明珠，但在建造巨人大厦时有太多的不理智，十数亿的资产也难以偿还巨额债务，最后不得不破产谢世。史玉柱认为当时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷。比如，说到的做不到，导致企业内部形成“信任危机”；干部不敢承担个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总是盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业人际关系氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风，导致企业整体的战斗力下降等。其实，史玉柱一手树立的以自我为中心的独裁的企业文化才是导致巨人倒塌的主要原因。其独裁性从以下几个方面表现出来：①盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标：1995年10亿元，1996年50亿，1997年100亿元。然而不经过科学的论证、没有必要的组织保证的目标越大其风险也就越大。②盲目追求多元化经营。缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。③不合理的股权结构和决策机制是造成巨人独裁的主要原因。史玉柱说：“巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清，其他几位老总都没有股份。因此，在决策时，他们很少坚持自己的意见，由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约[2]我决策的机制是不存在的。”全球风靡一时的大宇集团的崩溃也是独裁文化导致的结果。

居高临下、盛气凌人、自我标榜、目中无人等以自我为中心的文化，不仅反映企业经营理念有问题，而且反映企业作风恶劣，没有摆正和公众的关系，其效果可想而知。四、盲目求大，思维障碍

在中国的民族文化中，“大”是一种观念体系的核心。中国地大物博，房屋造得大，大柱子擎着大梁，里面有很大的空间，这才有大气派。在企业里，人们情不自禁地追求大规模的组织结构，以此形成大规模的生产场面。这种潜意识不能说与古代建筑艺术没有关系。这种民族文化的遗传，使得办任何事情，稍不留心，就会出现扩大化趋势。工程师设计的某一条生产线，确定其月产量为4560件。时隔数月以后，人们在口头上常常自然地把产量说成是5000多件了。用主观愿望来表述客观事实，这是中国人的一大习惯，在企业中非常明显。

在人们的潜意识中，“大一些总会好一些”，所以生产计划、原材料采购计划都偏大不偏小。这种传统文化影响的企业文化，优点是人们经常处于一种有所期望、有所追求的精神境界中，从而有效地引导职工的思想和行动，有利于集体行动所需要的一致性；缺点是容易产生盲目性。20世纪50年代的“大跃进”生产运动就是由于受这种思想影响而发起的。巨人大厦上的投资决策失误是这种盲目求大思维模式的有力证据。巨人大厦是在1993年全国地产业热火朝天时开工，当时计划投资2000万元建一栋18层的自动化办公楼，可是设计人员拿出的是38层的设计方案，然而在具体的实施过程中，由于有珠海市政府有关人员的行政暗示——把巨人大厦建成珠海市的标志性建筑，于是大厦就决定建到64层，而后又因为政治的因素改为70层。史玉柱在没有进行项目投资的可行性论证和集体科学决策的前提下，凭借企业家的想当然，就把巨人大厦从38层提高到70层。巨人大厦的“成长”过程，是盲目求大思维的准确反映，患有这种思维障碍的人为数不小。注释[2]熊元俊．我是著名的失败者．珠海：珠海出版社，2003．思考题1. 怎样理解企业文化的正功能和负功能？2. 试分析“召回门”事件中，丰田汽车的企业文化有怎样的变化？为什么？第四章 企业文化的结构层次章首案例：结石娃娃的悲剧三鹿集团是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团。创业初期企业坚持艰苦奋斗、自力更生和奋发图强的拼搏精神、奉献精神；设计企业标识，认识企业文化，提炼企业精神，打造企业品牌，创立名牌产品、名牌企业、名牌人才。企业改制、资产重组以及激烈的市场竞争引发了三鹿集团的企业文化整合与重塑。他们印发了企业形象手册和企业文化手册，出版《三鹿人成功之路》，向广大员工推出一整套文化建设套餐：一张光盘唱出了三鹿精神，为公司文化建设增添了一道靓丽的风景线；一部纪录片以真实的画面和生动的配音，展示了三鹿人迎难而上、奋斗不息的勇气和取得的巨大成就；一本画册包含了三鹿集团50年奋斗历程所取得的丰硕成果；一张报刊凝聚了三鹿的向心力和文化力，为员工、消费者和社会搭建了沟通交流的平台；一本书籍成为继承和弘扬三鹿精神的动员令；两本手册（形象手册、文化手册）为员工的精神文化生活提供了良好的文化“营养餐”。特别是为庆祝建厂五十周年与中央电视台联合举办“同一首歌”大型演唱会和出版光盘、画册，引起全国广大消费者的普遍关注，效果良好。在不同阶段的演变过程中，三鹿文化建设的升华始终与企业整体发展和改革的逐步深化相辅相成。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。2006年“三鹿”位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元。2007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.3%。“三鹿”被商务部评为最具市场竞争力品牌，商标被认定为“中国驰名商标”；产品畅销全国31个省、市、自治区。按“三鹿人”自己的说法，三鹿一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。然而，被各种荣誉包裹的三鹿却突然从天上掉到了地狱。这缘起于全国数千名婴儿同患肾结石。2008年6月28日，甘肃省兰州市的中国人民解放军第一医院泌尿科收到第一例婴儿患有“双肾多发性结石”和“输尿管结石”的病例。后来，发现的患儿涉及湖北、湖南、山东、安徽、江西、江苏、陕西、甘肃、宁夏、河南10个省份。而这些病例都确证喝了同一品牌——三鹿婴幼儿奶粉造成。据报道，2008年8月2日~9月12日，三鹿集团共生产含有三聚氰胺的婴幼儿奶粉904.2432吨；销售含有三聚氰胺的婴幼儿奶粉813.737吨。这些奶制品流入市场后，对广大消费者特别是婴幼儿的身体健康、生命安全造成了严重损害。2009年1月22日，河北省石家庄市中级法院等4个基层法院一审宣判三鹿问题奶粉系列刑事案件，包括原三鹿集团董事长田文华在内的21名被告，分别被处以死刑、死缓、无期或有期徒刑。3月26日，河北省高院二审裁定，依法维持对田文华的无期徒刑的原判。2009年2月12日石家庄中院发出民事裁定书，正式宣布石家庄市三鹿集[1]团股份有限公司破产。注释[1]此案例据有关媒体发布信息资料编写。第一节 三层次结构理论一、三层次结构理论的基本内容

国内较多学者将企业文化建设的结构分为三个层次：

1. 物质文化层

企业文化的物质层，是以物质为形态的表层企业文化。它包括企业的名称、象征物等组成的企业标识；企业的厂房等建筑物及其相应的环境；由企业员工创造的产品、提供的服务等经营性成果；各种工作物质设施以及一些文化建设的“硬件”设施等。

企业文化的物质层是人们感受企业文化存在的外在形式，决定顾客对企业的优劣判断，具有形象性和生动性。

2. 制度文化层

企业制度是企业组织的基本支撑，是任何一个组织正常运转不可缺少的要素之一。企业制度主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度以奖惩的方式形成企业规范，达到令行禁止的目的。正式的组织机构保证是制度执行的保证。制度在贯彻执行的过程中形成一定的思维方式和行为习惯。制度文化还应包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯成文与不成文但已约定俗成的制度等。

企业制度文化是企业为实现自己的目标而对企业员工的行为给予一定限制的文化，这种共性的文化对企业员工的行为规范提出了强有力的要求。重视制度文化建设是企业家早有的共识，它是企业文化得以实施的保证，具有鲜明的强制性。

3. 精神文化层

企业的精神文化是企业在生产经营过程中受一定的社会文化背[2]景、意识形态影响而长期形成的一种文化观念和精神成果。人们一般认为，企业的精神文化层主要包括企业哲学、企业理念和企业精神三个内容。企业哲学是对企业经营层次与方向的根本指导；企业理念是对企业经营行为的根本指导；企业精神源于企业生产经营的实践，是激起员工干劲的无形力量。二、三层次理论的突出特点与在企业中的运用

三层次结构理论在企业文化引进和建设初期起到了重要作用，因为该理论清楚直观、简洁明快、容易理解和宣传，在导入和塑造企业文化时也简单易行，也适宜于企业文化咨询公司为客户提供条理化和书面化的企业文化设计。

一些企业在较早的企业文化实践中也运用了三层次理论。海尔集团提出企业文化的同心圆理论，即观念层、制度层与物质层三个层次理论，这也是一种典型的三层次理论。早期很多企业在建设与导入企业文化时也利用了三层次理论的简单易行的特点进行了初步的企业文化建设，并且取得了不错的成绩。三、三层次理论的局限

企业文化本身是一个复杂的渐进系统，它渗透于企业内外环境的各个方面，通过潜移默化对人的意识和行为产生影响。三层次结构理论在企业文化塑造的实践中存在一些不容回避的问题，例如，如何使设计或者提炼出来的东西很好地融入企业中去，从而对企业产生有利的影响，也就是企业文化的有关内涵如何落实的问题。从2002年5月开始，作者对四川省内的32家企业开展了相关调查，其中商业企业15家、制造企业5家、加工企业4家、服务企业8家，涵盖了有限责任公司、股份有限公司和民营企业。这些企业均不同程度地进行了企业文化建设，大多数是自己设计并实施建设的，少数是在企业文化管理咨询公司的指导下实施建设的。我们在对这些企业的调查中发现，企业文化建设普遍存在精神层落实欠佳、制度执行力不强、物质层与精神层未能有机对接和缺乏良好的企业文化管理氛围等问题。

1. 精神层落实欠佳

不少企业有很好的愿景和目标，以及精当的企业精神，大致符合企业实际的理念和核心价值观，但是这些只是企业文化的大政方针，要将这些精神层面的内容落实到企业的各项工作中去，必须要有企业文化塑造的实施体系，要有沟通、监督和保障体系。而在众多企业中，我们没有发现能够为这些精神层面的企业文化内容提供支撑的完善的落实体系。

从调查的结果来看，不少企业的员工对于现有企业制度和文化的认同度并不高。他们对于企业有不同看法和意见，但是不能通过正常渠道表达，于是只有通过非正常的途径发泄，逐渐造成了企业内部的不团结，影响了整个企业的凝聚力。在民营企业中，企业家一手遮天的顽疾和传统文化“忠”的理念造就了不少企业员工对于领导者的逆来顺受，领导在工作中常表现为工作分配者的角色。这不仅不利于员工与领导者之间的良性沟通，阻碍了民主空气的自由流通，同时对企业文化精神层面的内涵落实造成了先天性的不足。目前，一部分企业内部建立了扁平化管理的组织结构模式，对于企业内部人员之间的沟通是非常有利的，但是还需要对这一组织结构进行进一步的优化和完善。

2. 企业制度执行不力

在调查中，我们发现：努力向现代企业管理的方向发展，认真向先进的企业学习，有一整套的管理制度是被调查企业的共有特点。但是，在民营企业中“有了制度不执行”、“重感情轻制度”、“重族内，轻族外”等与民营企业特有经济制度密切相关的不良文化现象的大量存在，造成了保障企业文化落实的制度落实情况不佳或甚至根本无法落实，企业内部员工凝聚力的不足，主人翁意识、企业归属感、爱岗敬业精神和社会责任心的缺乏。规章制度与实际管理情况差距甚远，制度文化建设出现了严重的“两张皮”现象。

我们在一家很有影响并准备上市的民营企业的调查中发现，该企业已经制定了较完备的规章制度和明确的员工行为规范。我们知道，这些制度和规范都很精到，如能真正实现，将是一种巨大的力量。但是当我们在问卷中问道：“您认为在本企业内部，有了制度却没有严格执行的现象常见吗？”多达80%的人认为企业内部经常发生有了制度却没有严格执行的现象，这是目前亟待解决的一个问题，也是我国民营企业普遍存在的致命弱点，同时它还是企业创新发展过程中要解决的一个非常关键性的问题，解决得不好，不仅将成为推进企业文化建设的主要阻力，而且会影响到企业完整的文化体系的整合，最后给企业带来致命的伤害。

企业制度是企业管理的基础，但是制度的最佳表现是融入企业文化，由外在强制变为内在强制，这种力量才来得更为深刻，更为巨大。如果没有企业文化的支撑，企业制度只能对一部分人起作用。特别是当由企业领导层引导的企业潜规则与制度发生冲突时，企业的制度就被架空了，就不能起到它应有的作用了。

3. 物质层与精神层未能有机对接

通过调查，我们了解到很多企业已经意识到企业宣传和企业形象塑造的重要性，在这方面的建设情况总体较好。从视觉识别基本要素到企业物质环境设计、产品造型包装设计都比较全面，被调查企业都制作了自己的网页，有属于自己的企业之歌。从总体上看，企业的物质文化层建设较为完备。这些固然是企业文化中重要的层面，但是，最重要的不是网页做得有多漂亮，厂歌写得有多好，而是物质层面的内涵是否与精神层面做到了有机对接，这些企业文化的传播媒介是否真正发挥了作用。

根据调查发现这些企业虽然都有自己的网页，并且从外观上看，网页的设计和制作都不错，内容几乎涵盖了企业的各个方面，可是仔细浏览会发现企业网页的文化信息部分都较为简单，特别是信息更新程度远远跟不上企业发展的步伐。在企业文化栏目中，不少企业还设计了最新报道或者公司动态的小栏目。一般企业大概每一两个月有一次信息发布，多为领导视察、企业获得新的荣誉等内容，缺乏企业文化管理中必要的新信息。信息内容单一，更新速度不快，缺乏信息接收的平台。这对于处在信息化高速发展环境下的企业来说，不仅会失去许多商业机会，更重要的是，网络将无法发挥其作为企业文化传播与信息收集平台应有的作用。通过调查我们还发现，有20家企业大部分员工都不会唱或者不能完整地唱出企业之歌，这些歌虽比不上流行歌曲那样动听，但对于企业人而言，它却是一个企业、一种精神的体现。大部分的企业之歌却只有在重大集会的时候才响起，甚至就只放音乐没有歌词，这不禁让人质疑其意义何在。

一些公司在企业文化塑造初期成果明显，但是，企业深层次的文化问题仍然存在，企业要发展，企业文化就必须随着时代的发展、社会大环境的变化和企业目标的更新而不断更新。三鹿集团有一整套企业文化的体系，其企业宗旨：为了大众的营养健康而不懈地进取。企业核心价值观：诚信、和谐、创新、责任；诚是立身之本，信是兴业之本。诚信是三鹿的基本准则，也是三鹿人的基本信念和处事态度。企业精神：勤俭奉公图大业，务实创新争一流。企业目标：瞄准国际领先水平，跻身世界先进行列。企业作风：务实创新、联系实际、精益求精、快速反应。企业格言：一旦确定了目标，就必须尽最大努力去实现，最重要的是毅力和勤奋。

然而，2004年4月，安徽阜阳“大头娃娃”事件，三鹿就上过一堂风险警示课。“大头儿子”事件的核心是由于奶粉中蛋白质含量的不足，导致了儿童营养不良；2005年7月，又出现擅自将正在检测过程中的产品提前出厂，导致了轰动一时的“早产奶”事件；到2008年6月发现的全国数十名婴儿同患肾结石，这一轰动世界的事件终于把曾经辉煌的“三鹿”推进了死胡同。三鹿集团公司总裁田文华已被判处无期徒刑，另外两名主要负责人被判处死刑、死缓。事件总算是告一段落，但对于患病孩子来说，还得承受发烧、呕吐、尿闭、肾衰、数小时难以排尿等痛苦。这种恐惧，不管是对孩子还是父母，以至大[3]众，是难以在短时间内得到抹平的。

精神层面与物质层面的分离，宣传与实践的脱钩导致的不仅是企业发展的问题，而是企业生存与死亡的大问题。

4. 缺乏良好的企业文化管理氛围

按照企业文化的三层次理论，一些公司的企业文化工程虽然已经轰轰烈烈地开展了，在员工中也起到了一定的作用。但是，员工所处的环境、其固有的观念与习惯使他们不能完全按照企业新的运行机制执行。在企业文化的信息网络缺位的情况下，良好的企业文化氛围很难形成。加之，企业运行的潜规则与企业的现代化管理制度有一定的距离，导致员工为避免成为异文化分子而遵行企业现行的规则。自然，企业文化建设就不能达到管理者期望的成效。

我们对这32家企业的企业文化落实情况进行调查，其结果说明以上问题不是一两家企业才有，而是普遍存在的。只有解决了以上存在的问题，才能够真正推进企业文化建设。通过调查企业在企业文化建设工程中的实施情况，作者认真研究了企业文化建设的结构发现，仅用这三个层次进行企业文化塑造在企业文化管理的目标实现上存在执行力的不足。注释[2]陈军，张亭楠．现代企业文化．北京：企业管理出版社，2002：145．[3]以上内容摘自《京华时报》（2004年5月11日）。第二节 四层次结构理论

企业文化专家刘光明将企业文化结构分为四层，即精神层、制度[4]层、行为层和物质层。陈军、张亭楠等也采用了这种四层次结构。一、四层次结构理论的主要内容

企业文化的四层次结构理论就是在三层次理论的基础上加上了一个行为文化层次。企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为

为形态的企业文化。人们一般认为，企业行为包括企业家的行为、企业员工的行为、企业骨干与模范人物的行为、企业的人际关系等。

企业人在生产经营过程中不断地产生着行为，这种行为如果得到了一种引导，不断被强化，就形成了一定的行为方式。企业行为文化以动态形式作为存在形式，它一方面不断向人的意识转化，影响企业精神文化的生成；另一方面又不断向物质文化活动转化，最终物化为企业物质文化。二、四层次结构理论是三层次理论的深化

加上了行为文化层次的四层次理论是三层次企业文化建设理论的深化。

由于企业的行为文化层体现在生产、经营、科研、交际和所有的企业活动中，以动态形式展示。它常常表现为独特的企业风尚，对形成企业形象有重要作用，所以，它深化了三层次的企业文化建设理论，使企业文化建设从行为的层面上得到强化。

一般说来，企业的行为文化通过规定与制度的手段来规范全体员工的行为，是企业核心价值观的反映，是法律、道德、科学技术和文化意识在企业的具体表现，是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现。因此，企业的行为文化层作为企业文化的中间层在企业文化的建设中起到了重要的作用，是三层次理论的深化。注释[4]参见：陈军，张亭楠．现代企业文化．北京：企业管理出版社，2002：112-155．第三节 新四层次的塑造理论及应用

企业文化四个层次的结构对于认识企业文化与在行为层面彰显企业文化起到了良好的作用。但是，对于建设企业文化的企业来说，要让企业文化真正发挥重要作用，还需要在企业文化的层次结构上下很深的功夫。本书从企业文化建设的角度，深入研讨了企业文化的四层次理论，为表述的方便，姑且称之为新四层次理论。一、新四层次结构理论的来源

海尔企业文化“同心圆理论”分为三层，实际上，海尔真正实施企业文化时却不是这样简单。海尔企业文化建设中有一个非常重要的层次，这就是企业文化的信息网络。这个信息网络的总纲就在海尔的掌舵人手上。张瑞敏说，第一，我是设计师，第二，我是一个牧师。牧师是传经布道的，我要传播海尔文化。海尔在各管理层次之间有着畅通的联系通道，便于各种信息的分析和传递。尤其是海尔的企业文化中心担负着非常重要的任务——文化传播和信息收集。因此，海尔才形成了观念层、制度层和物质层的有机结合。如果没有这样的文化传播网络，没有对良好理念到位的宣传和实施，海尔能否取得今天的成就就是一个未知数。当然，海尔的信息沟通渠道也不是完美无缺的，由于缺乏对这一层次的有意识的建造和整合，下面的一些信息反馈到上层也不是很通畅的。

一些企业文化建设效果较好的企业或多或少地建设了一些信息渠道。信息网络缺失或者信息渠道单一的企业虽然也在塑造企业文化，但是企业文化各个层面的联系却是松散的，没有很好地发挥信息渠道的作用。

近20年来，企业的外部和内部环境都发生了许多本质的变化。当今的世界已进入一个信息传递高速化、商业竞争全球化、科技发展高新化的知识经济时代，它是建立在知识和信息的生产、分配以及应用基础之上，以高速信息网络为基础设施，以知识资本为主要资本形态，以无形资产投入为主要投入方式，以知识密集型的软产品为主导[5]产品形式的可持续发展的新型经济。国内的经济环境也变化明显：产品的大量生产使需求达到饱和，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，顾客需求的个性化趋势明显。企业处于这样激烈的市场竞争环境中，不得不重新审视自己的管理思想和经营策略。

随着外部环境的变化，企业对内部管理的要求更高了，企业文化管理受到重视，企业内外的沟通成了企业发展的迫切需要。企业文化建设的实际呼唤着能适应现代企业竞争环境需要的，能对企业文化内涵进行落实的新的建设结构。传统的简单化的三层次管理已经不能满足真正的文化管理的需要，我们必须思考并建立更系统更符合企业实际的文化管理体系。二、新四层次建设理论的内涵

本书提出的四层次结构理论包括思想内涵、信息网络、行为规范和企业形象四方面内容。

1. 思想内涵

思想内涵是企业文化的第一个层次，也是企业文化建设中最重要而深潜的一个层次。它包括企业哲学、企业的经营理念和企业精神。这一层次的建设一般来源于企业创始人和高层管理者的经营理念。

企业哲学主要有企业的价值体系和综合处理信息的方法，它在总体上规范了企业的经营宗旨和行为。经营理念是企业经营的指导思想，是经过整理后可以宣示于人的条理性思想，就是企业的使命和经营目标，直接决定了企业的经营行为。企业精神指企业在生产经营实践活动中形成的促进企业发展并能激发职工干劲的一种无形的力量。

思想内涵的作用在于它是企业意识形态的总和，对其他几个层次的内容起规范和指导作用。

2. 信息网络

信息网络是指在企业文化这样一个复合型的管理系统中，影响企业价值观、企业精神、企业决策、企业生产经营行为方式、企业形象与企业效益的所有信息的综合系统。它是连接企业组织各种信息通道的网状结构。它包括正式渠道、非正式渠道和纵横交错的立体式渠道三种。正式渠道犹如一个人的动脉血管，非正式渠道犹如静脉血管与经络系统。只有全身的动静脉血管与所有经络系统都通畅，人体才是健康与充满活力的。在企业的信息网络中，各种信息往往不是以单一的渠道或方式发布，而是纵横交错，如蛛网般密布，以立体的网络式发布和接收的，因此，就存在着纵横交错的立体式渠道信息网络。中国企业如果能够构建健康有效的正式网络系统，使其充分发挥计划、组织、领导、控制等管理职能；规范并着意塑造非正式文化网络，使其传播正面的文化信息；注意充分利用传统与现代信息技术建立企业文化的立体交叉的信息网络，那么，企业文化就一定能真正起到对企业目标的高度支撑作用。

不少企业对信息网络的建设没有重视，无论是正式渠道、非正式渠道还是立体式渠道都处于一种无序的状态。它们的沟通在平时仅满足于座谈会和一般性的交流，在危机时刻更是无视信息网络的作用，单纯地期望否认事实、遮掩过关。甚至有些国际知名企业，在危机时沟通也常常策略适当，导致企业损失惨重。宝洁公司在2005—2006年的一年多时间里，在SK-域危机事件中所做的不是平息消费者怒气，而是始终保持强硬高姿态。该公司或是公开质疑起诉方“动机不纯”，或就SK-II含腐蚀性成分的媒体报道高调发表声明。这就造成了一个不利的局面：强硬姿态对不少网友的情绪更是火上浇油，使得媒体和网友们“竖起耳朵”，对SK-II的相关信息非常关心，一有风吹草动就“揭竿而起”。在产品被出入境检验检疫机构检出含有违禁成分的情况下，宝洁的公开声明首先强调SK-II“把质量和安全放在首位”，紧接着表示“未添加”违禁成分，这样的明显与事实相悖的说法势必引来公众的反感，使大家认为SK-II没有责任感。在全国媒体的指责及消费者的讨伐声中，宝洁一向高傲的尊严似乎被撕得支离破碎、狼狈不堪，最终宣布暂时退出中国市场。

可见企业在内外沟通方面还需要进一步加强，特别是在沟通的全面性和彻底性方面。显然，企业应该对内部人员间的沟通和对消费者、媒体公众以及政府等外部对象的沟通机制进行重新塑造，全面地建设企业文化的信息网路。企业不仅要敢于沟通，还要善于沟通；不仅要增加沟通的频率，还要注意提高每次沟通的效率，做到沟通的彻底性和全面性。有了良好的信息渠道，企业就形成了一股循环往复的信息流，在一定的时间和空间的作用下，企业的良好的向上的信息网络就形成了。

3. 行为规范

行为规范包括传统企业文化中人们一般认可的制度文化，但又比制度文化更广泛。事实上，企业行为规范不是规章制度所能概括的，除了企业正式制定的规章制度能对企业人的行为进行规范以外，非正式制度所引导的行为规范，也就是企业的潜规则，对企业人的规范作用也很大，有时甚至超过正式的规章制度所起的作用。非正式制度形成的行为规范可能建立在正式制度基础之上，并且形成对正式制度的一种反映和强化，也可能不是建立在正式规章制度之上，而是由有一定权力与威望的人引导的，是企业真正实施的行为规范。由于不同企业所信奉的管理哲学不同，企业领导层身体力行的效应不同，所以他们所实施的管理制度和实践结果也会不一样，而这种管理制度与实践的不同则会导致具有不同行为方式的企业文化，这就在事实上形成了不同的行为表现。而这，已经是企业文化行为规范的结果了。

作者的团队在调查中，有一道问题：“您认为企业的核心价值观是否贯穿企业行为的各方面，并对各项工作产生强有力的支撑和推进？”有一家企业多达62%的员工认为该企业核心价值观完全贯穿了企业行为的各方面，36%的员工认为该企业核心价值观只在部分工作和部分人身上体现，2%的人认为完全没有体现，这表明仍然有一部分员工还不能完全将该企业文化纳入自己的思想理念中，这是企业文化建设普遍存在的核心问题。建设企业文化重在实践，贵在落实到基层，“文化要固化于制，内化于心，外化于行”。因此，在企业文化的建设中，企业领导人应该更多地关注企业文化的渗透与落实。企业的行为表现如果直接反映了企业的行为规范的潜规则，而不是企业的规章制度，那么企业的制度和文化就分裂了，企业文化的正面效应可能就较为微弱了。

4. 企业形象

企业形象包括外部形象和内部形象。外部形象主要指企业的名称标志、建筑装饰、标语口号、文化仪式、知名度、美誉度、信任度、文明度、支持度等；内部形象主要指企业风尚、工作氛围、设施摆放组合、装束等。不少企业在企业形象的塑造方面有很好的设计和实施，但是，没能把知名度、美誉度、信任度、文明度和支持度等企业外部形象的软件要素结合起来，没有把工作氛围、企业的风尚等内部形象要素结合起来，所以，企业形象就流于物质形态，而没有上升到有机的文化形态。企业也就当然处于一种必然王国而不是自由王国阶段了。

如今，不少企业的品牌价值观得到良好落实，企业的知名度和美誉度不断提高，如果能够在新的企业文化体系下根据企业现在的实际情况运行企业文化的实施方案，对于企业的中长期目标来说，都是有重要作用的。三、企业文化各层次之间的相互关系

企业文化所有内容的相互关系是：内层是外层的依据；外层是内层的表象。由内到外层层显现；由外到内层层深化。

若以一棵大树来比喻企业文化，那么，思想内涵为根本，企业哲学为树根，企业精神、经营理念为树干，正确、通畅的信息渠道为血脉，行为表现为树杈，企业形象为树冠。正是由于有很好的价值观与经营理念，有扎实的行动基础，企业才有光辉的形象。尤其需要强调的是信息网络这个企业的血脉系统，没有它，这棵树就是枯树、假树、死树。总之，若只管外表华丽，不顾内在实质，那么一旦衣敝妆残，露出其本来面目，岂不可悲？如成都的“老君酒”，1992年，我们为其策划了一整套的外观形象。企业又花巨资在成都的主要媒体做广告，但由于企业对其经营理念和行为规范缺乏准确的总结与规范，造成广告形象与企业的主体意识严重相悖，企业员工的形象也与倡导的形象不符。最后，酒不是原来的酒，企业也非以前的企业了。

只有将企业文化的全部内涵作为一个整体来考察，找出其中的不同层次及其内在联系，才能准确地理解企业文化，才能弄清企业文化与CIS的关系。显然，CIS（理念识别系统+行为识别系统+视觉识别系统）可以导入，企业文化却不能导入。因为，CIS的三大识别系统在企业文化体系里属于外显价值观和人为饰物的范畴，而企业文化反映的是企业的本质特征，企业文化的体系是一个有机的整体，它主要是以企业的信息网络为载体的，存在于任何企业的任何时间与空间，外部导入的东西不易融入企业的血液和经脉，而一旦融入，就已经成为了企业文化。因此，企业文化不是可以简单地从外部导入的。企业文化是一个复杂的整体，然而，只要分清了层次，理顺了关系，整个企业文化便能提纲挈领、一目了然。在操作上也能分层设置目标，制定具体措施以达到良好效果。四、新四层次塑造理论的系统性与应用性

1. 企业文化的系统性与结构性

企业文化是一个系统，是由企业内相互联系、相互依赖、相互作用的不同层次、不同部分结合而成的有机整体。系统理论的不同特征在企业文化中得到了充分的反映，例如，整体性：企业文化的建设着眼于社会这个整体，社会效益原则从根本上制约着企业文化，影响着企业最高目标的实现。结构性：企业文化的各构成要素，以一定的结构形式排列。它们各有其相对的独立性，同时又以一个严密有序的结合体出现。整体的意义已经超出了被分割开来的要素本身，系统理论中“整体大于局部之和”的原则在此完全适用。因此，企业内部一旦构成了自身的优秀的文化，就将发挥出难以估量的功能和作用。

企业文化涉及企业的各部门，渗透在各项工作之中，对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。然而，以往对于企业文化，无论是研究还是实践，大多集中于表层的企业形象，少数达到了第二层的行为表现，极少深入到第三层信息网络和第四层的精神核心。尽管不少企业都提到了经营宗旨之类的核心内容，但往往只具其“形”而不具其“神”，流于一种宣传阶段，也就不可能真正发挥核心作用。

2. 新四层次理论更具有可操作性

从形式上讲，新四层次结构理论不只是比三层次结构理论增加了一个层次，而是对企业文化的有关要素进行了重新整合。从内容上讲，新四层次结构理论比三层次结构理论等相关层次理论更具有可操作性。新四层次理论更关注文化的生成性和细微性特征。（1）信息网络建设是企业文化真正发挥作用的关键纽带。

美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯·迪尔和麦肯齐咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在他们的名著《企业文化》一书中把企业文化的整个理论系统概括为五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。他们从美国文化信息传播的特点出发，认为文化网络是指非正式的信息传递渠道。这是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和[6]心态。

在西方企业中，正式文化网络发达，非正式文化网络不发达；在东方企业中，正式文化网络不发达，非正式网络发达。这两种文化传播形式各有其优缺点。企业在企业文化建设的实施过程中，必须改变信息网络建设的无序状态，有意识地去建立适宜于自身企业文化建设的信息网络，才能更好地落实企业文化精神层面的内涵，使企业文化的各个结构形成有机的整合关系，使企业文化真正具有执行力。

从内容上讲，一些企业文化建设的机构把企业文化建设称之为“三大战略”，主要内涵是整合企业精神文化、建立价值理念系统、规范企业行为文化、建立行为规范系统、创造企业形象文化、建立形象[7]识别系统。这样的设计非常有利于企业文化咨询公司的运作，但是，与企业文化的实际建设还有相当的距离。（2）新四层次理论更关注文化的生成性和细微性特征。

第一，作者将散见于各处的一些概念例如企业哲学、经营理念、企业精神、价值观、企业宗旨、使命等概念统一于企业文化的思想内涵系统之中，在企业文化的思想内涵中讲述了企业哲学（包括价值观和方法论）、企业理念和企业精神三个重要方面，并将其他的相关概念蕴含其中，以利于人们理解它们之间微小的差别。这对于设置企业文化的目标，制定企业文化的方案有一定的帮助。第二，对一般学者与企业认同的物质文化、制度文化和精神文化三大层次作了更为符合实际的修正。把物质文化现象与企业的知名度、美誉度等典型的文化现象联系在一起，将其作为企业在一定价值观基础上形成的企业形象来考察，使文化的内涵更加丰厚。把企业的制度文化扩展为包括正式规章制度与非正式规章制度的行为规范，重点研究了企业的潜规则，而这其实正是企业行为的真正的规范力。对企业的精神文化问题，作者把它放到思想内涵中去详加论述，力求使其概念更为清晰。这种企业文化结构层次的划分对企业文化塑造，特别是企业转型期的企业文化再造有一定的意义。注释[5]苏天赐．现代企业如何迎接经营环境变化带来的挑战．管理科学文摘，2005（11）．[6]参见：（美）特雷斯·E．迪尔，阿伦·A．肯尼迪． 企业文化——现代企业的精神支柱．唐铁军，等，译．上海：上海科学技术文献出版社，1989．[7]张云初，等．让企业文化起来．深圳：海天出版社，2003：42-44．思考题1. 试述企业文化的三层次结构与四层次结构的主要内容，它们有什么重要区别？2. 新的四层次理论有哪些主要内容，怎样认识新四层次理论对企业文化落实的影响？3. 三鹿的企业文化建设的程序和措施是什么？这样的建设程序与企业文化落实有怎样的关系？4. 如果可能，你能为三鹿类的企业文化建设提出怎样的建议？第五章 企业文化的类型章首案例：谁应该被淘汰？下面有五种人，各具特点，如果你是老板，你想淘汰哪一个人，或者哪几个人？A：文章写得顶呱呱，公司大大小小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活。B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到有关部门露一下脸，事情就会得到圆满解决。C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了，“长”字仍没弄一个；闲时爱发点牢骚。D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上他反映问题最多。但他为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受到影响，常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，生活不检点。如果必须淘汰一位或者几位，您选择淘汰谁？为什么？

企业文化丰富繁杂，划分角度不同，标准不同，可以有不同的类型。研究企业文化的类型，有利于企业考察自己的文化状况，根据企业的不同阶段与特殊情况进行企业文化的建设，使企业文化的管理更具有有效性。对企业文化类型的研究，国内外学者们已经有很多著述，下面介绍一些有代表性的类型划分。第一节 行业视角的企业文化类型

肯尼迪与迪尔的四种类型说无论是对企业文化分类的研究，还是对于初入职场的人对于行业的选择来讲，都有重要的意义。

在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中肯尼迪与迪尔根据企业经营活动风险的大小、信息反馈的快慢，将企业文化划分为强人文化、猛干猛玩文化、赌博文化、过程文化四种类型。一、强人文化及其特征

强人文化存在于高风险、快反馈的行业，如证券、广告、影视、出版、公关、体育等。例如，好莱坞的影视业，拍一部电影就要耗费成千上亿的巨资，是否卖座盈利在一年内或更短的时间就能一目了然。强人文化要求企业家和员工要有坚强的意志，有承担风险、接受考验的性格，有极强的竞争意识和进取精神，对于成功和挫折的考验都有极大的承受力。追求“最大”、“最佳”、“最伟大”是强人文化的突出特征。崇尚个人明星、个人英雄；“玩命的英雄”是这一文化的准则。他们可能行为粗野，但只要每次行动都能开启成功的按钮，他们就是英雄。他们对机遇特别敏感，对每—次机遇都特别对待，期望获得新的成功。他们认为仪式象征着成功，所以把一些在成功时举行的仪式，变成一种不可改变的习惯或传统。

强人文化形成了独特的个人文化象征：衣着注重打扮，时髦流行，与众不同；住宅注重特色和档次，喜欢度假式别墅；体育喜欢一对一的竞争性活动；语言爱生造独特性的、有个性的词语；接待客人以自我为中心；处理人际关系喜欢独来独往。强人文化的优点是对高风险的事业和环境有很强的适应性和承受力，不怕失败，敢于决断；面对竞争，精神抖擞，动力十足。其缺点是追求短期行为和效益，争做个人英雄，公司的价值观必须服从个人的价值观，把普通象征物和仪式变成迷信；理性不足，非理性有余，成员急躁，急功近利，缺乏思考，思想与行为不成熟。二、猛干猛玩文化及特征

这种文化类型存在于行业风险很小，但绩效反馈极快的企业，如房地产、经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。这类企业经营业绩的好坏很快就能重新调整过来。例如，某房地产公司开发了一幢结构不十分合理的住宅，通过一定程度的降价，该住宅很快就销售一空。这类文化的特点是过程具有调整性，并不是一次定成败，可以通过绩效反馈，多次调整达到理想的效果。

这种文化的突出特征就是工作时拼命干，空闲时又拼命玩。他们牢固地树立了“发现客户的需要就努力去满足”的信念，确信行动就是一切，做什么是已经确定了的，只要努力去做，就一定能达到目的。他们崇尚群体的力量，肯定只有群体才能赢得世界，因此喜欢群体性的刺激性活动，例如篮球或足球。这种文化崇尚中产阶级的衣着和公寓；语言幽默有趣，随机应变；对来客热情、周到而不繁琐；与同事关系密切，常在一起饮酒谈天闲聊。

猛干猛玩文化的优点是对于工作和生活都很重视认真，行动迅速，群体协作精神较强，适合于完成工作量大且需反复调整的工作。不足之处是缺乏深沉思考和敏感反应的一面，做事容易按部就班，常常使胜利者对自己采取行动的后果不能做长远的预测，使今天的成功成为明天失败的根本原因。三、赌博文化及特征

这种文化往往在风险大、反馈慢的行业中存在，如石油开采、矿产开采、航空航天、原创性新产品开发行业等。一个项目的投资动辄上百万或者上亿元，却需要几年甚至更长的时间，去研究开发和试验，最后才能判断是否真的可行。这种文化表现为决策过程反复权衡和深思熟虑，一旦决策做出，便坚持到底、强力推进，在没有反馈的情况下也必须坚持到底，就此一搏。

赌博文化对于理想、信念坚定不移，认为理想和信仰总有一个合适的成功机会，只要敢于坚持便必定能够成功。它敬重权威、技术能力、逻辑性和条理性，在长时间得不到反馈的情况下，权威的力量、逻辑和技术的能力，成为困难中支持人们的信念和在行动中去创造未来的力量。赌博文化以例行的会议为主要仪式，层级关系分明，决策由上而下做出，不能容忍不成熟的行为。

赌博型文化形成了自己的文化特色：员工衣着保守而得体，与自己身份地位相配合；住宅高级而豪华，等级区分严格，但总体超凡不俗；体育运动高尚而超群，如玩高尔夫球；语言文雅、文化素养高且知识渊博；接待仪式正规而庄重，讲究一丝不苟；同事关系中切磋、探讨之风盛行。这种文化知识含量高、结果重大，适合于高风险、高收益、产生长远结果的企业。但这种文化往往缺乏激情、节奏缓慢、按部就班，容易产生官僚主义。四、过程文化及特征

这种文化形成于风险小、反馈慢，特别要求注重过程的行业，如学校、制药公司、医院、银行、保险公司、金融服务组织、防疫部门、公共事业公司等。这些行业的任何一次销售，对公司的生存和发展都没有显著影响，员工也几乎得不到任何反馈。

这种文化的突出特征：崇尚过程和具体细节完全正确，强调严格按程序办理。这类文化对企业员工的要求是遵纪守时，谨慎周到，不容出现不必要的错误，否则会导致重大的医疗事故或巨资不翼而飞。因此，每一件小事都要认真处理，一通电话、一段新闻记录、一份报告、一个文件都会放在重要位置予以认真对待。在过程文化中，人们衣着保守并和自己的身份等级具有一致性：住宅一般化，体育方面喜欢闲适的、消遣性的活动，在仪式方面周到而深入。过程文化的优点是强调过程的重要性，它养成了文化的细致性、周密性和周到性的性格，但这种文化容易导致程式化、保守、繁琐和忘记大局。

肯尼迪和狄尔以风险性和业绩反馈标准划分的四种企业文化，能充分考虑行业特殊性对企业文化的影响，使文化适应行业特征的要求而被放到恰当位置。这对职场中的人对企业文化的大致把握和即将进入职场的人对企业的选择有很大的指导意义。不过，在现实中不可能有如此典型的企业，而且在企业的不同部门，其亚文化也会有明显的不同。例如，决策营销部门可能奉行强人文化，生产部门可能奉行猛干猛玩文化，研发部门可能奉行赌博文化，财会部门可能奉行过程文化等。第二节 期待状态的企业文化类型

企业文化作为一种社会亚文化形态，如同社会文化一样，有它积极向上的一面，也有消极阴暗的一面。文化本身就有优质文化与劣质文化之分。以“三纲五常”为核心的封建文化是劣质文化，以独裁、个人崇拜为特征的专制文化是劣质文化，而民主的、科学的、积极向上的文化则是优质的、先进的文化。优质的企业文化阐释着文明进步的含义，劣质的企业文化演绎着各种争端与不幸。任何一个企业都具备企业文化，但都有优劣之分，重要的是在某一个阶段，企业文化的主流是优还是劣。理想的企业文化是指其主流具有鲜明的优异性。它具有积极向上、促进企业发展的作用，能给公众以良好的印象。一、先进的企业文化及其特征

现代优秀的企业已不同于传统企业的纯赢利性组织，而是在社会生活中扮演着越来越重要的角色，不断引导着人类在观念甚至工作和生活状态的改变，创造着日新月异的新生活。基于此，作者提出了这个先进的企业文化的概念。先进的企业文化是高层次的文化管理，是企业整体与人类社会所追求的一种理想状态，是企业共同追求和认同的文化。其特征表现为：

1. 遵从人类进步的正确方向

企业文化的方向与人类进步与发展的方向一致，永远走在社会发展的前列，引导着社会与消费者不断更新观念，去追寻更为美好的生活。企业在实现人类共同的追求中实现自身的价值和利益的最大化。在这类企业文化的追求中，企业要定出高瞻远瞩的战略规划，必须对当今社会发展的方向和前景有深刻的洞察和切实的把握，有对先进的世界文化和民族文化的深刻的理解，有强烈的社会使命感和责任感。在这类企业文化中，企业管理的本质是文化制胜。

2. 植根于民族文化的沃土

先进的企业文化，要植根于民族文化的沃土，充分挖掘本民族的文化精髓，结合行业与企业的实际形成具有显著个性的企业文化。同时，先进的企业文化要体现面向科学、面向大众的文化理念，传播现代人文精神，使我们的企业文化既成为达到企业经营目标的有利手段，又发挥传播优秀文化的载体，实现经济效益和社会效益的最佳结合。

3. 具有极强的包容性

先进的企业文化，必须体现极强的包容性，体现面向世界、积极开放的文化理念，实现文化融合。在具有民族文化灵魂的基础上，不局限于一时一地，对人类优秀的传统文化和人类不断创造的现代文化都能兼收并蓄，并且在必要的时候，善于顺应潮流，修改梦想，大胆创新。

4. 实现消费者与企业人和利益相关者的全面满足

人类社会发展的方向是人的价值高于物的价值，社会利益高于经济利益，客户需求高于生产需求。先进的企业文化要通过对有关方面根本利益的满足，去实现有关人士的全面发展。

先进的企业文化体现了企业文化的最高理想状态。尽管要让某一家企业去实现它显得很困难，但是它应该是一个鼓励人们去追寻的目标。可能单一的企业永远都达不到这种理想状态，因为它是随着企业与社会的发展而不断提高的，但是在立足于企业实践的追寻中，企业文化的质量会不断提高，企业人会在这种追求的实践中得到理想的发展。正如被称为20世纪第一职业经理人的杰克·韦尔奇所说，我们不是为了活着，而是为了生活（有意义）；不是为了工作，而是为了事业；不是为了成功，而是为了伟大（为人类创作生活和生存方式，与人类的事业联系在一起）。这在思想上是一个非常高的高度，一般人难以企及。但在企业文化的角度，先进的企业文化的管理思想、管理制度和管理方法，已经由必然王国上升到了自由王国的境界。二、优质的企业文化及其特征

优质的企业文化也是企业文化的一种理想状态，是企业成熟的标志。它是在现实的企业文化的基础上经过提炼、净化的一种美好的企业文化类型。

任何一个有愿景的企业都希望努力建设优质的企业文化。然而，什么是优质的企业文化呢？这是一个值得深入研究、深入探讨的课题。优质的企业文化具有以下特征：

1. 具有科学的人文思想

一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，根本不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同。

在与消费者、供应商等外部人士制订的相关计划中，优质的企业文化必须是基于人性的。只有从人性的基本需要出发，才能不断创造出适合市场需要的产品。我们可以从惠普、IBM和摩托罗拉等企业的文化中发现这一点，这些企业之所以能有今天的成就和地位，与它们以人为本的企业文化是分不开的。

在对内部员工、股东等相关利益者的安排中，优质的企业文化必须尊重人性。马斯洛的需要层次理论给优质的企业文化以良好的启示。优质的企业文化应该从人性的基本需要出发，认真分析，深入探讨生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要几个层面的联系与区别，尽量去满足不同的人群可能偏重的不同需要，以达到最好的激励目的，从而促使企业文化质量的不断提高。

尊重人性是所有优质企业文化的核心和基础。倘若把优质的企业文化比喻为一座大厦的话，那么，尊重人性就是它的基础。尽管很难看出它的实际价值，但如果我们从足够长的时间跨度上和经历风雨（危机）的角度来审视它的话，它的价值就显得无比重要和不可替代。

2. 企业家管理个性与企业组织个性的完美结合

企业家的管理个性是企业家人生价值观与过去管理经验教训的总结、思考以后的行为表现。只有当企业文化充分体现了企业领导者的个性时，企业领导者才可能做到对企业文化的身体力行和不遗余力地宣讲。企业的组织个性，体现了企业在经营管理过程中一些成功的精神特质和做法，这些精神特质和做法，尤其是精神特质，对企业未来的成功具有极大价值。在一个初创与转轨期的企业，企业家个性直接决定了企业文化的质量与发展方向；在一个成熟的企业中，企业家的个性则必须融入已经成熟的企业文化中，与企业文化完美结合，才能创造出优质的企业文化。由于优质企业文化的这种独特的个性特征，可以使企业的品牌个性得到很好的文化滋养。因为，品牌个性往往根植于企业的文化个性，而没有个性的品牌，就不可能成为一个卓越品牌。同时，这种文化个性作为企业的灵魂，是竞争对手所无法模仿的，是企业核心能力的基本要素之一。

3. 遵守基本的商业准则

基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。这些基本的游戏规则，能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，并且能获得持续发展。商业领袖亨利·福特有一句警世箴言：“商业的根本是建立在性价比基础上的诚信关系。”所以，不能发起向性价比进军的公司注定是短命的。

这些基本的商业准则，是企业必须遵守的底线之一。许多企业，包括全球性的跨国公司，正是由于没有遵守这些基本商业底线而在瞬间崩溃和消亡。如2004年4月，中国德隆集团公司发生全面的信用危机，就是源于其信任危机。2009—2011年，“三聚氰胺”、“苏丹红”、“瘦肉精”、“地沟油”、“染色馒头”等频频曝光，已经使得消费者忍无可忍。因此，坚守基本的道德准则，已经是现代社会的基本要求。企业唯有遵守基本的商业准则，才能保证企业外部的适应性，这是具有深层次意义的问题。

4. 企业文化目标与企业的目标一致

优质的企业文化其目标必须与企业的目标保持高度一致，这是文化制胜的基础。在市场经济条件下，企业的目标就是企业的生命质量与生命长度。每个企业都会根据自己的情况制定企业的目标。企业文化作为企业管理的一种高级形式，必须将自己的目标与企业整体的目标统一起来。在计划经济时期，企业文化主要是以思想政治工作的形态出现的，它服务于国家的意识形态。因此，它的目标并不需要与企业目标一致（当然，企业也完全听命于政治，并没有真正意义上的自己的目标），所以，可以说一套做一套。但问题是在市场经济条件下，很多国有企业甚至一些民营企业，仍然将企业文化等同于思想政治工作，也采用“宣传一套，采用另一套”的办法，当然就造就了假的文化，而假的文化只能带给企业虚假的繁荣，泡沫散去，企业便如水流去。真正优质的企业文化必须充分体现对企业战略的全面支持，从而降低企业的管理成本，激发职工的创造潜力，把企业的经营管理水平提高到一个适宜企业发展的水平，为企业带来良好的经济效益，促进企业的可持续发展。第三节 运作中的企业文化类型

现实运作中的企业文化没有非常清楚地划分边界，任何专家学者划分的类型在现实中都不可能找到纯粹的案例。因为企业文化是在管理过程中产生的，是管理中各种文化现象的积淀。管理实际上是人们在各种复杂的主客观情况下进行的非常复杂的过程。有时，企业某些管理人员认为是非常正确的事情，或者非常重要的事情，对企业的长期发展，对企业文化的建设来说，可能是不正确的或者是不重要的；有时，企业某些领导人做出的决定，可能并非源于其本意，或者由于传播者的原因走了样，但这些，都可能对企业的长期发展，对企业文化的形成造成一些影响。因此，现实中的企业文化类型是非常复杂的、不纯粹的。只要是企业领导人在有意识地建设企业文化，那么，无论哪一种类型，都有它的优势，又都有其不足。如同社会中的正常人一样，有缺点甚至错误是正常的，没有缺点和错误就是不正常的。一、适宜的企业文化与不适宜的企业文化

无论人们愿意还是不愿意，企业文化都会按自己的方式在企业中发挥着它独特的作用。因此，我们可以按企业文化在企业发展过程中所起的正负作用的不同，从总体上将其划分为适宜的企业文化与不适宜的企业文化。

1. 适宜的企业文化

不同的企业就会有不同的文化，合适第一是最重要的原则。适宜的企业文化要在坚守其基本价值观的基础上，适宜于企业生存发展的需要。只有当企业文化适宜于企业的生存环境（可以是社会的或行业的客观状况，也可以指企业经营策略自身），这种文化才是好的、有效的文化。企业文化的适宜性越强，企业的生命力越强；企业文化适宜性越弱，企业的生命力就越弱。只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化才会使企业产生核心竞争力，并拥有顽强的生命力。

有两个物业管理公司在管理小区绿化时遇到了同样的问题：有人为图方便抄近道，使绿地受损。A公司的物业管理部门先用铁丝拦住，情况有所改观，但不明显；接着又请了一个保安专门看管和提醒，犯规的人越来越少，但还是有；最后立了一块牌子：践踏草地，罚款50元，再加上前面的措施，再也没有人横穿草地。后来，铁丝网撤了，保安辞了，罚款的牌子也没了，再也没人横穿草地。有新人来了，正想去横穿的时候，就会有老住户提醒说：“不能踩。”B公司的物业管理部门发现由于很多人横穿草地，路上已有了明显的路痕，一条曲径，弯弯曲曲细又长，也是一个不错的景观。于是，物业部门的人运来沙子和卵石，在草地上铺了一条更漂亮的小径。

A公司处理这类事件的过程是一种企业文化的发展过程，从一个美好的愿望开始，不断去阻止犯规，时间长了，规矩成了一个习惯，美好的愿望得以保证和实现。这是一种适宜的文化管理。B公司处理这类事件的过程是另一种企业文化的发展过程。美好的愿望在现实中遇到的挑战不靠阻止、堵塞，而是顺应、引导，也能达到目的，也是适宜的文化管理。因为适宜的企业文化总是能适应企业自身发展的需要和社会不断发展的需要，不断吸收营养，产生新的血液，所以它的生命力非常旺盛，即便遇到什么病症，也能很好地逢凶化吉，并且产生必要的免疫力。

适宜的企业文化有着太多的优势，但也有不足。这就在于客观环境总是在不断变化的，如果不能把握最佳的适应时机，就可能出现超前适应或滞后适应。这都会给企业文化的适宜性带来影响。而如果时时适应，处处适应，又会出现变化频繁，员工们可能无所适从，不利于企业的稳定发展。

2. 不适宜的企业文化

套用一句名言：“适宜的企业文化总有它的适宜处，不适宜的企业文化各有各的不适宜。”不适宜的企业文化由于各种主客观原因在企业存在的状态上显示出其不适应性。这类不适宜的企业文化一般属于文化管理在价值观或方向上有明显问题，或者没有经过有意识的文化管理的原生态文化。由于组织与其领导人整体素质与各种因素的影响，企业存在短期行为的思想。这类企业或者以能否赚到大钱为成功与否的标准，或以混一天算一天为准则，不去考虑社会的发展变化与本身的关系，已经没有了生命的活力。

一些民营企业创业之初，常常由于其本身原始积累的需要，自觉或不自觉地把赚钱作为唯一目的。如果在相当长的一段时间内，在一定的员工范围中，这种指导思想得到强化，那么，就会形成一种金钱唯一的思维观念，并演化为员工的一贯的行为方式。在这种企业中，要想让员工在危机到来时以企业利益为重，那是不可能的。作者遇到一个老板很困惑地说：“我平时对他们那么好，可一到我倒霉时，没一个人能跟随我，怎么会这样？”还有一些老板也说了类似的话。答案很简单：你培养的企业文化使然。一群绿眼睛的狼，在有食物追逐时，可能暂时聚集在一起，没有了食物，怎会不各奔东西？

患短视病的企业一般都是活一天算一天，其中不少企业是一些大型的垄断企业。这类企业在长期计划经济条件下形成了稳定的靠天吃饭的原生态文化；在观念意识上表现为唯我独尊、唯我独大，缺乏创新；在制度体系上表现为沿袭多年的传统的国有企业的人事劳动制度，员工进出渠道单一，人员流动渠道不畅，干部聘任机制滞后，企业内裙带关系、近亲繁殖现象严重；企业内缺乏公平竞争，内部凝聚力不强，甚至成为一盘散沙，相互之间为争权夺利布陷阱藏杀机。

不适宜的企业文化也可能在一定时间内获得某种繁荣与发展，它的超常稳定常常使企业人与利益相关者得到一些实惠和精神的满足。但是由于不能随着时代要求的进步而前进，一旦企业在社会某个角落的生存空间缩小或失去，就自然失去了生存的可能，不得不寿终正寝。二、强力控制型、适度控制型、弱度控制型和无控制型

控制是管理的重要职能之一，企业文化作为一种新的管理思想和方法，其终极目标与企业的目标一致。因此，按企业领导者对企业文化控制的程度分为强力控制型、适度控制型、弱度控制型和无控制型四类。

1. 强力控制型企业文化及其特征

强力控制型企业文化是指由于企业领导人明确的目的性和孔武有力的个性特征及人格魅力对企业的骨干甚至全体员工形成了一种自然的吸引力和高度的控制力，由此形成了一种人们观念和行为高度一致，高度认同，力量强大的文化氛围。

这类企业文化一般在企业初创或处于重大转折时期最容易形成。这时，复杂多变的环境使企业的道路具有多选择性，企业前途与经营结果具有极不稳定性，稍有不慎，就可能走向毁灭。这时，企业急需一位英雄，一位企业文化的舵手，带领企业走向成功。

其特征表现为：（1）企业目标和价值观念高度一致，企业领导人的思想能得到及时准确的贯彻。他们常常将公司的一些主要价值观念通过各种宣传和规则或职责规范公诸于众，敦促公司所有经理人员遵从这些规定，任何级别的人都必须服从。新成员很快接受这些企业文化，即使经理级别的人违反了，他的下属也会敢于指出。（2）有优秀的企业家作为企业文化的旗手，企业家与企业均具有很高的美誉度。他们或许不用去费力地为企业或商品打广告，但是，他们总有一些新东西让媒体去关注。他们会通过各种活动来对内或对外灌输和宣传自己的企业文化。（3）强烈的企业文化氛围形成高激励与高压力。在这类文化中，或者由于强烈的企业文化氛围形成精神上的高激励，或者由于高工资和高福利以及强烈的目标意识，激发了人潜在的主观能动性。有的企业可能以低的物质激励、高的精神激励和荣誉感吸引人们投奔到一种使人激动的事业中；有的企业可能以高工资和高福利吸引众多优势人才。无论哪种情况，强力控制型企业文化都理所当然地有较高的压力。（4）员工自觉地为本公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的顾客服务。由于公司员工的尊严和权利得到了充分的重视，让企业员工参与企业决策，对他们的贡献予以表彰，使他们自愿工作或献身企业。因此，员工就能自觉自愿地为本企业的产品提供最上乘的服务。这类服务常常是创造性的和全心全意的。（5）有相应的组织或人员从事文化整理和提高的工作，有较规范的企业文化体系。在这类企业文化中，常常有相应的组织机构和人员专门从事企业文化工作，企业能及时吸收和梳理来自企业外的各种有利于企业发展的新观念，及时总结员工中鲜活的案例并提升到企业文化的高度，最后形成一套规范的、有利于执行的企业文化体系。公司每一个经营活动都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，管理规范化、程序化。这类文化中，强调企业规章制度的权威性、强制性、稳定性的规范作用，以制度的严格约束使企业员工的行为方式趋于秩序化和标准化。企业员工的行为在法纪认可的范围内才得以允许；组织与文化的主导作用和制约作用使个人在企业的结构体系中被定格在特定的地位，担当特定的角色。

其优点体现在：（1）具有极高的知名度和美誉度。强力控制型企业文化由于企业文化旗手的鲜明个性与企业的成功，常常具有极高的知名度和美誉度。由此带动其产品的品牌效应，为企业带来较高的经济效益和社会效益，在较好的文化管理中，形成良性循环。（2）浓烈的文化氛围支撑企业目标的实现。强力控制型企业文化有鲜明的个性特征，有浓烈的文化氛围。这其实也是一种管理氛围。在这里，有一种正气带动形成了一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。企业的这样一种积极状态，形成一种独特的势头。在这种企业文化所形成的氛围中，大家能明显地感受到这个企业和那个企业不一样。这种氛围比制度的管理可能更有效地支持着企业目标的实现。（3）强烈的信任度和信赖感。强力控制型企业文化在社会公众、消费者和公司员工中对企业都有极强的信心和信赖感。企业员工之间相互支持，勇于发现问题和解决问题。企业员工工作热情高，具有愿意为公司发展贡献所有力量的精神。（4）不断追求卓越，创造奇迹。这类企业有一个制度化的信念：“我们总是能够做得更好。”在文化管理到位的情况下，能创造极好的经营业绩。

其不足表现在：（1）对企业文化旗手的依赖性太强。在这类企业文化中，员工们通过一系列的大事小事发现，在各种争执和分歧路口，无论人们怎么反对，他们的领导者总是正确的。无数的经验让员工们信赖甚至依赖他们的领导者。这样的企业领袖才华横溢，有极强的个人魅力。那么等他退休或不能行使权力后会怎样呢？他所创建的强力型企业文化和生机勃勃的局面还能维持吗？这是很难回答的一个问题，如同现在人们就已经在探讨的海尔的后张瑞敏时代的问题一样。同时，过分的依赖易形成企业文化旗手的集权甚至专权，一旦旗手的令旗指向错误的方向，强力控制型企业文化将影响企业迅速跟上。这样，轻则影响企业经营业绩，重则导致企业冲下悬崖，堕入万劫不复的深渊。（2）高压力的企业文化氛围潜伏着危机。当一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高数倍的工资和福利的时候，企业要求的回报必然也是很高的；当一个企业具有高知名度与高美誉度时，企业对员工的要求也必然是高的，所有这些，都形成了高压力，而高压力就潜伏着危机。首先，高压力的文化氛围可能使相当多的一部分员工，其中不乏高级专门人才离职。在这类文化中，有一种观念：工作就是生活，生活是为了工作而存在。所以，尽管强烈的事业心和共同的愿景吸引留住了众多人才，尽管高工资和高福利吸引了无数人投奔企业，但很高的工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分人才离开企业。因为，人对精神的需求偏好是不一样的。其次，追求卓越的高压力，使人形成“只能成功，不容失败”的心理需求，在压力超过人们的能力时，为满足这种文化需要，就诱人作假。美国安然公司的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了前经理玛格丽特切科尼所说的——“安然[1]公司是一座用纸牌搭成的房子”。（3）容易发展成不思进取的官僚文化和惰性文化。如果思想高度一致，依赖性太强，就很可能一方面导致权力过度集中，官僚作风严重，甚至在管理层形成专制文化；

另一方面，企业员工由于对企业领导人或管理层的过分依赖，形成了只看重分析强调规范，宁稳而不冒风险的风格。当环境发生变化时，由于思想的高度一致，那么企业文化的改革将很困难。

2. 适度控制型企业文化及其特征

在适度控制型企业文化中，企业领导人对企业的掌控处于适度水平，即既要引导企业文化向企业的目标迈进，又不让个人的影响超过组织的影响。在这类文化中，比较容易形成民主管理的氛围。

这类文化一般产生在企业平稳发展的过程中。企业文化已经成熟，企业领导人只要瞄准目标，把好舵，因势利导，查漏补缺，不断激励人们保持向目标迈进的热情，企业就会像一艘巨舰，乘风破浪，扬帆远航。

其特征表现为：（1）企业领导人有长远的目光，既懂得民主又懂得集权，为了企业的目标可以抛弃个人的名誉地位。他善于学习，以身作则，有承认错误的勇气；他善于发现有能力的人并着力培养他；他能容忍民主过程中出现的不同意见，并把这些意见艺术地用于企业的发展；他留给继承者的财富，就是可继承和发扬的优质的企业文化。（2）这类企业文化有共同的价值观念、共同的团体意识、共同的企业风尚、共同的行为准则；有较完备的规章制度，有一套成熟的企业文化规范。（3）在这类企业文化中，责任层层分解落实到每一位员工身上，形成一种横向到边、纵向到底的责任网络。同时，员工又能够知晓企业的重大事情、参与讨论企业的重大措施、共同计划重大决策。（4）这类文化还表现在权利上的共享性，即在重大的权力运用、集体与个人的利益分配上贯彻民主共享的原则，遵守公平、公正、公开的民主程序。

其优点体现在：（1）有利于企业文化的健康发展。这类企业文化的控制适中，既不会容忍出现不利于企业发展的专权因素，不会出现被奉若神明的企业领袖，也不会出现因缺乏控制而产生的扰乱企业目标的重大文化因素，因而对企业文化的健康发展有利。（2）有利于企业文化管理的传承。由于这类企业文化已经成熟，企业文化旗手所做的工作是在企业价值观基础上，沿着企业目标的方向顺应、引导和推动，因此，企业文化不会由于企业领导人的变动而产生巨大的变动，文化的传承就变得比较容易。优质企业文化的传承是企业文化管理的重大课题，有些企业文化非常优秀，但由于没有很好的文化传人，企业文化中优秀的部分被埋没，劣质的部分得到张扬，企业也就迅速地走下坡路。适度控制型企业文化正好解决强力控制型企业文化在传承方面的难题。（3）节约成本，提高效率。这种企业文化能够培养企业员工的法治观念，有利于管理行为的步调一致和卓有成效的管理控制，避免权利和义务的推诿扯皮，可以最大限度地节约成本，提高企业的整体效率。（4）互相学习，共同进步。现在的世界变化极为迅速，如果不能及时地对自己的原有文化知识结构进行完善，作为个人将很难在这个事业的舞台上长久地演出或者保持辉煌；同样，作为一个企业乃至行业、国家也是一样的。对于企业文化控制适中的企业来说，环境的宽松有利于员工去吸收新知识、新技能。（5）“民主和科学”这一对企业文化中最根本的因素在这里得到较好的安排。

其不足表现在：（1）不利于进行反应迅速、处理快捷的危机管理。企业文化经过长时间的形成已经成熟。一旦成熟，就会形成一定的思维定势和行为定势，如果要改变企业文化，就会遇到很大的阻力。在这样一个竞争环境复杂，随时都可能发生突发事件的世界里，可能出现反应迟钝的情况。一旦危机爆发，层层的请示、规范化的决策可能丧失处理问题的最佳时机，从而影响企业的声誉，造成巨大损失。（2）形成对企业的规章制度的依赖性。由于企业的成熟，企业规章制度也已周全。这时人们容易形成对企业的规章制度的依赖性。但是规章制度总是有限度的，不可能面面俱到或穷尽一切，只能在一定的范围和领域内有效；否则，就可能出现规章制度的滥用现象。（3）求平求稳的思想占主导地位。由于人的本性，经过长时期较为安逸的经营活动，企业整体意识趋于求平求稳，企业文化中“不要玩火”、做好的事情或当好人的观念可能在组织中占上风。

在这类企业文化的建设中应该养成竞争和不断变革的氛围，在这里，领导者的基本职能在于提倡改革之风。通过提倡发现和开拓新的企业发展机缘，注重和鼓励那种有助于企业适应市场环境变化的企业集体观念的文化。

3. 弱度控制型企业文化

弱度控制型企业文化是指企业领导人对企业中的文化现象有控制意识或控制行为，但由于各种原因，企业领导人对企业文化的控制处于弱度状态。在这种弱度控制型的企业文化中，由于企业领导者个性与管理风格的不同，又呈现出专权型、合作型、混合型等不同的类别。（1）专权型

专权性企业文化是指由那些看重由管理岗位所赋予的制度权，轻视企业文化力量的企业领导所控制的企业。这是企业初创时期的一种企业文化的延伸。这种企业文化经常存在于某些私营企业和民营企业之中，也包括一些合资企业。

其特征表现为：

①家长式的指挥和决策。在这类企业中，企业文化缺乏有效管理，企业领导人的权利意识太重。由此表现出来的接近于原生态的企业文化的特点是权力高度集中，个人决策占据主导地位，企业经理人员往往实施家长式的指挥和决策。

②从企业的等级制度上看，该类组织结构森严，层级分明，有时是家族式的组织形态。从企业的管理运作上看，企业管理职能绝对集中，控制手段相当严密，赏罚制度极其严厉，有时近乎苛刻。而企业员工的参与意识和参与程度较低，依附性较强，崇拜权力和权威，劳资双方往往缺乏共同理解的基础。

其优点体现在：

在企业管理的成效中具有短期的高效用和执行企业指令的迅速性。由于管理活动通过行政命令执行，在一些较易控制的简单管理工作中，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对组织发展初期和组织面临复杂变量时，可以提高效率与效益。

其不足表现在：

①容易造成人际关系上的冷漠和人才的流失。在缺乏有效的企业文化管理的专权式企业中，长期视下属为可控制的工具，人与人之间的关系基本上是金钱关系。由于缺乏值得员工追求的目标和有效的文化激励手段，大量人才流失，另谋高就。有些员工可能为了饭碗的缘故忍气吞声，表面上唯唯诺诺，暗地里却咬牙切齿，更不要说企业的凝聚力了。没有凝聚力的坏处只有在企业处于不利地位时才会明白地显现出来。

②组织缺乏生机，员工缺乏创造力。众所周知，人不仅是为了钱而活着，即使在当今大多数人张口闭口谈钱的情况下也是一样。在权力专制的企业里，人们得不到精神文化的满足，只满足于完成任务，不会去主动为组织的发展着想，为组织的未来贡献力量。人们讷于权威，万马齐喑，组织当然没有生机和活力。（2）合作型

这也是企业初创时期的集体领导的延伸。团结合作型企业文化的最大好处在于，它可以使企业拥有很高的凝聚力，即企业中人同甘共苦，同享富贵；员工和企业面对客观环境的复杂多样与各种不确定性，能够科学地进行风险分析、认真地提出风险对策、勇敢地接受风险考验、积极地承担风险后果。这种企业文化主要存在于某些私营企业和民营企业之中。

其优点体现在：

人与企业、人与人之间相处融洽、相互认同，具有相当的亲和力、向心力和内聚力，有很强的员工归属感。团结合作型企业文化往往会给人们带来家的感觉。有亲情，有温暖，有与员工密切相关的良好的企业愿景，容易产生较高的目标认同和很强的创造能力。在处理和协调人际关系中那些非激烈冲突的矛盾时这种文化具有一定的优势。

这类企业文化在得到适度控制的情况下，容易转化为适度控制型企业文化。其不足表现在：

①容易引起各种不良风气。这种企业文化发展到一定的阶段往往会出现各类不良风气。排外便是其中一种。在企业内员工团结合作，尽量把饼做大，大家多多享用，不要外人来分一杯羹。但在经济竞争的激烈冲击下，涉及个人根本利益时，这种一团和气的文化氛围也会被无情地打破。

②在企业决策时往往拖泥带水，贻误战机。合作型企业的领导人往往给人以优柔寡断的表象。为了达到统一，人们总是互相打招呼，互相研讨，结果常常贻误战机。其实，这往往是领导人自信心不足，害怕出意外，怕负责任的表现。

③它是造成内部宗派剧烈矛盾的原因之一。团结合作对于分公司来说，可以是全公司范围内的合作团结。但是对于大公司来说，它往往是某个部门之内的团结与合作。这便出现了部门利益、宗派利益等不利于组织整体利益的情况。

④给企业管理造成阻碍因素。由于企业文化是以弱型控制的合作为主，人们的权利意识权威意识较弱，所以，企业的理性管理不容易得到很好的实施。为了不影响团结合作，大家都不愿得罪人，工作对于人际关系来说，就是次要的了。

⑤容易造成多头领导，企业内耗加剧。（3）混合型

在弱度控制型企业文化中，有些企业没有整体的被员工共同认可的企业价值观。任何人都不能保证所有的领导集体甚至是部分领导集体认同你的这个观点，因为，每个人都有自己的思想，那么这里面便有了一个路线政策之争；即使统一了思想，这里面也有一个利益分配的难题。其管理思想和管理方式依据某一集体领导人或员工的个性与行为习惯而定，往往采取实用主义的态度或综合采纳各家特点。这种企业文化主要存在于某些私营企业和大多数国有中小型企业中。

其优点体现在：

这类企业处于朦胧的文化形成期，由于还没有形成主流的企业文化，因而进行文化规范和变革比较容易。同时，这类文化能够适应外界环境和内部员工队伍构成的多变性。

其不足表现在：

如果没有外部环境的变化，这类企业始终不能形成自己特色的企业文化，只能随波逐流，或者风光一时而后销声匿迹。

4. 无控制型企业文化

这是完全没有进行必要管理的原生态企业文化。在这类文化中，鱼龙混杂、缺乏文化定位，即文化多元化，主题不突出，特色不鲜明，员工不认知。该类企业文化不仅没有展现文化管理的独特魅力，而且形成了落后的、劣质的主流文化。企业宝贵的无形资源正在流失，领导者的良好创意得不到有效的执行，有的企业兼并重组成立集团了，企业发展了、扩张了，但人们貌合神离，文化沟通的障碍处处掣肘，许多企业领导对此着急上火却苦无良策。原因就在于没有及时建设与之相匹配的企业文化。

这类企业必须从基础做起，经过梳理与引导，形成主流的企业文化。一个企业不可能只有一种文化，它的文化不可避免带有多元性。但是，企业必须形成主导文化来统率多元文化，使多元文化在主导文化统率下，形成一种有利于经营管理的积极合力。民营企业的多元文化，可能产生于不同部门、不同分厂或分公司，可能产生于不同的员工群体，如部属中、同乡中、同学中、相关利益者中、不同意见者中等。一般来说，老板越开明，文化的多元化分化反而越小；老板越专制，文化的多元化在暗中的分化越大。

以上关于企业文化的分类，虽有一定根据，但是不可能囊括所有企业和所有的企业文化现象。而且，几乎所有的文化类型都是相对的，它们相互交叉，相互融合，形成了一个复杂的系统。缺乏文化支撑的企业必定失败，但是，不能确定有了某种文化或理论企业就一定成功。我们所熟悉的牟其中的“南德文化”、史玉柱的“跳跃式发展理论”、宋朝弟的“量子理论”、张朝阳的“眼球经济”等，都曾为企业造势。但是，只有一时热炒的理论，没有对企业文化的根本把握，这样的文化一定是短命的。对于企业管理人员而言，只有企业的根本利益是最重要的，企业各级都应该以企业根本利益为重，弄清楚自己企业的状况如何，处于什么样的环境，需要建立什么样的企业文化，如果当前的企业文化类型与企业实际情况和面临的经营环境不适应，那么就应该想办法破旧立新。

不少企业都是站在社会发展的角度，在充分认识企业文化的本质和充分考虑行业与企业的情况后，建立了适宜于企业发展的企业文化类型。如上海宝钢集团以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了“用户满意工程”的企业文化建设模式，还有浙江横店集团、江苏华西集团等也都根据企业及其环境特点创立和发展了自己的企业文化建设模式，并且得到了广泛的认同。

从职场角度来看，企业文化的类型根据企业所处地区和信奉的价值观的不同而呈现出不同的特色。例如，欧美公司以个人至上、创新为主要价值观，要求职责明确，强调高效，同时又要求具有团队意识。日本公司以效忠与服从为主要价值观，公司富有人情味，只要员工勤恳敬业，公司会将其终生留任。中国香港公司的价值观念中西合璧，一方面办事讲求效率，追求利润，凡事以高度实用为原则；另一方面受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲，外人很难攀上高位。中国台湾人崇尚吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和谐和安定，因此台湾公司青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。由于以家族企业为主，因此员工参与程度低，凡事重人情、讲面子，人际关系较为复杂。

不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的类型和特征又不相同。如有的企业重在市场开拓，有的重在产品创新，有的重在售后服务，有的重在经营业绩，有的重视竞争意识，有的重视团结合作，有的重视稳定，有的重视变革。不同的经营理念产生不同的思维方式和行为方式，所以不同企业的企业文化是有别于其他企业的，不能一味地模仿。注释[1]参见“开发西部网”中2004年3月13日《畸形公司文化导致安然毁灭》一文。思考题1. 不同的地域形成不同的企业文化特征和类型，请解说章首案例中五种人在不同的地域或者文化类型中的适应性或者被淘汰的可能性。2. 肯尼迪与迪尔的四种类型学说对入职时的行业选择有什么借鉴意义？3. 优质的企业文化类型与现实中的企业文化类型各有什么特征？第六章 企业文化的思想内涵章首案例：非主流企业文化案例北京M咨询公司，成立于1997年，从事IT咨询服务，尽管竞争激烈，M公司由于依托某知名学府B，成长迅速，至2002年底有员工120人、年销售收入2000万元人民币。公司总经理是B校的MBA，他在公司成立伊始就提出了“责任、诚信、团队、创新”的价值观和“为客户提供超值服务”的服务理念，尽管在公司成长的过程中出现了不少与价值观有偏差的事件，诸如高价低（略低）质、张冠李戴（实际的项目执行人员的名单和当初展现的名单不一致）、半途而废等问题，但总经理觉得毕竟公司成长壮大了，名气和规模都提升迅速，认为上述问题要么是善意的谎言，要么是客户的问题，并没有刻意深究。所以，公司上下对上述问题也就习以为常了，大家一致认为也许这就是咨询行业的常态吧。2003年春天，受非典影响，M公司销售额锐减，1~5月一单未接，为降低成本，3月底~4月中，公司裁员46人；同时，至5月中旬非典渐行渐远之际，主动离职32人，公司业务部门突然只剩几位光杆司令。公司紧急调整策略，一面大量补充B校在读学生到公司，一面大幅度降价以重夺市场份额，至9月底，公司人员回升到70人，单体销售额却下滑至以前价格的60%，尽管公司总经理到处宣讲：“我们是以银子的价格在卖金子”，但现实是许多项目服务[1]质量大打折扣，公司美誉度大幅下降，2003年亏损在即。北京M咨询公司的理念有怎样的理念？这对公司重要吗？

企业文化的思想内涵是企业文化基本内容的第一个层次，也是企业文化建设中最重要而深潜的一个层次。其包括企业哲学、企业的经营理念和企业精神。这一层次的建设一般来源于企业创始人和高层管理者的经营理念。惠普的创始人奠定了惠普之道的基本点：信任和尊敬个人；松下幸之助亲自拟定了通过和平与幸福实现繁荣的哲学。注释[1]摘自陈云博客，非主流企业文化案例的分析。第一节 企业哲学

企业哲学是企业处理经营与环境、经营与人、经营与物、经营与事，以及如何经营一个企业的根本观点、根本看法和根本思维方式，是对企业全部行为的根本指导。企业哲学是企业人格化的基础，是企业形成独特风格的源泉。企业哲学包括企业的价值体系和企业进行总体信息选择与运用的综合方法。一、企业哲学是一种价值体系

价值观影响着人们的行为举止，企业员工的信仰和行为又决定着企业的行为方式。企业的价值观念是一个企业获得成功的指南和动力。一个企业没有正确的、明确的价值观念，就没有正确的方向，就不可能获得成功。

对不同事物或同一事物不同方面意义的评价标准就构成了企业的价值体系。企业的价值体系是复合与多元的。作者在这里拟从企业人的角度，特别是从对企业影响巨大的企业家的角度来讨论企业的价值体系。因此，作者把企业的价值体系分为人生的价值观念、企业的价值观念、企业在价值链上的观念三部分。（一）人生的价值观念

人生价值观是人们对自己整个人生过程所体现出的生命生存意义的总看法、总思想，即人生在世，怎样活着才有意义。观念不仅是一种意识，而且更多地是一种潜意识，是一种长期积累的、在自觉不自觉中影响人们思想和行为的习惯性思维。企业文化的思想核心具体体现在企业的经营宗旨和企业人的人身追求上。经营宗旨的实质性问题，是集团利益和社会利益的相互关系。人生追求的实质性问题，是利己与利他的相互关系。两者似乎没有什么必然联系，其实是一脉相承的。因为集团正是放大了的个体，集团与社会的关系本质上就是利己与利他关系的放大。因此，企业人尤其是企业的领军人物人生的价值观念对企业具有举足轻重的作用。

在当代，西方众多在事业上成功的企业家在精神上仍然有很高的追求。美国班福德有限电视公司总裁、“领袖关系网”创办者鲍伯·班[2]福德认为，人生的上半场追求成功，下半场则追求意义。很多人因他的名著《人生下半场》而重新审视人生，找到了自己真正的快乐。

中国儒学倡导一种积极的入世哲学。其强调修身、齐家、治国、平天下，在拼搏的过程中不断完善自我，立德立功，创造出有价值的人生。儒家倡导的积极的人生价值观，就是把个人放在与他人、与社会相联系、相比较的层面上。

对现代企业家来说，创业与拓展，就是追求有价值的人生。一个人如果将他的个人价值与集体利益、国家利益紧密联系到一起，做一个对他人、对集体、对社会有用的人，这样的人生才是无悔的人生，他的创业就能获得永不枯竭的激情。因此，创业是一种责任，是一种人生态度。创业要超越功利的终极关怀和一般意义上的人事追求。超越功利不是否认功利，而是在功利之上有精神层面的追求，追求为企业内外的利益相关者创造有形的物质价值与无形的精神价值，并且把这种追求作为企业经营哲学与核心价值观，再把这种价值观内化为企业成员的行动指南。

原北大方正香港公司董事局主席王选的座佑铭是：多做好事，少做错事，不做坏事。这体现了一位务实的科技实业界人士的实在目标。王选十分赞赏美国心理学家荣格的一个公式：“I plus we equals to Full I”，即体现自我价值需要把自己溶在我们这个大集体里，最终完全体现自我价值。所以王选成了胜利的出局者，为了企业未来利益，为了更有利于北大方正的发展，他宁愿放弃许多人梦寐以求的很多东西，他在失去的同时得到了人生的真谛。

相反，有些搞企业的人，在达到消除贫困的目标以后，就失去了人生的目标，不知道人生的价值在何方，他们或在酒色中沉迷，或在赌毒中堕落，甚至有人沦落到靠自虐来寻求刺激。不少人在一番辉煌以后众叛亲离，悲哀地宣布：“我穷得只剩下钱了！”

排除调侃因素，思考其内心真实的感受，相比之下，什么样的人生才是有价值的人生？什么样的人生才是值得追求的人生？有识之士不难作答。

每一位员工，在处理个人与集体、个人与企业、个人与国家民族等问题上也都有一套价值观念。由于每个人的人生经历、学识、所处环境、性格特征、能力爱好等的不同，因而在处理事业、金钱、名誉等问题的标准就必然有异。因此，作为一个群体，价值观的多元化是必然的。企业文化的任务就是让员工的价值观融入企业整体的价值观，形成一种主流的价值观，推动企业前进。员工在保留其个人价值观的同时必须在与企业发生联系的方面与企业保持一致，让个人在代表企业的时候以企业价值观的形象出现，而不是以个人本来的可能与企业形象不相一致的形象出现。（二）企业的价值观念

企业是放大了的个体。企业价值观是企业在追求经营成功的过程中所推荐和信奉的基本行为准则。它是企业文化的基础、核心和实质。企业价值观的塑造与应用，是企业经营者的首要职责，对企业参与市场竞争具有至关重要的作用。

1. 企业价值观对企业的生存与发展具有重要作用

曾任美国新泽西贝尔公司（IBM）总裁的小托马斯·沃森说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资[3]源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用的。”这里它主要是指企业价值观对企业的重要作用。《追求卓越》的作者彼得斯和沃特曼以及《日本的管理艺术》的作者帕斯可尔和阿索斯对此做了十分类似的分析。他们认为，共同价值观或最高目标是企业文化最集中的表现，使美国企业大大落后于日本企业的是以价值观为核心的文化缺陷造成的。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《公司文化》中着重分析了价值观在管理文化中的核心作用。他们强调，价值观是组织的基本观念及信念，它们构成企业文化的核心，价值观是企业文化的基石，公司哲学的本质就是追求成功，而价值观提供员工一致的方向及日常行为的方针。他们还说，对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司职工的实质意义，使他们感受到与众不同，价值观是公司上下（不单指高级主管）心目中的真理，就是这样一种齐一的认识，使得共有价值观深具成效。

2. 企业价值观与企业领导者的事业理论密切相关

企业领导者对企业价值观的形成起着重要作用，其事业理论决定了企业的价值观。一个企业的主要领导者如果认为人力资本增值要优于货币资本增值，就会重视知识、信息、技术、管理上的创新，优先考虑人力资本者的利益。一个企业认为员工是企业最大的财富，以人为本，就会在员工利益与股东利益间求得平衡，而不是把追求股东利益的最大化作为企业的目的；反之，将员工视作工具，就会处处维护股东的利益，漠视员工的价值和感受。一个企业认为和它的供应商、协作配套单位是实现企业使命的合作者，是“利益共同体”，就会尊重对方的利益，和对方一起努力实现共同的利益，追求一种双赢局面；反之，就会压榨对方，杀鸡取卵。类似面对这些问题时的看法和态度，都是企业核心价值观决定的。

南京冠生园有上百年历史，曾为南京最受关注的利税大户。《现代快报》报道的以下事件发人深思：2001年9月3日，南京冠生园公司的陈馅月饼被曝光，引起了轩然大波，随后生产停顿，全国众多名为冠生园的食品厂受连累，产品无人问津；2002年3月，南京冠生园正式向法院申请宣告破产，成为南京首家因失信而申请破产的企业；2004年1月6日，在央视经济频道“第一时间”新闻咨询中被称之为“最昂贵的月饼”；2004年1月30日，南京冠生园食品有限公司破产资产经过60轮争夺，最终以812万元出让给江苏皇朝置业有限公司。南[4]京冠生园的“陈馅月饼”事件反映的就是价值观的核心问题。

企业的利润只是社会对企业贡献的恰当回报。对企业肩负的社会责任的认识，就是深刻认识、系统思考企业的使命、宗旨、目标，对它们形成坚定不移的看法，宣示于社会和员工，用以指导经营和管理，赋企业以灵魂，拨正经营的航向，使企业得到社会的广泛认同和支持，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。企业以实现社会责任为最大目标，是企业克服唯功利性文化的关键。

事实上所有企业的管理者都不可能期望自己的企业短命，他们希望在赚取最大利润的同时，还能把握住企业未来的发展。他们相信，他们的取舍是符合取大弃小规律的。然而，在现实的浓雾中，他们模糊了大小的概念，走向了自己期望的反面。

3. 正确的价值观是企业近期利益与远期利益的结合

一个企业要想拥有很强的生命力，就必须兼顾大利与小利的协调，远期利益与近期利益的统一。因为“两者”兼得才使它既具有生存的基础，又拥有生命的潜力。美国默克公司已有100多年的历史，其总裁乔治·默克的话解释了看似矛盾的“两者兼得”，他说：“我们总是记住，药是为患者生产的，药是为人生产的，不是为利润，但利润总会如期而来。我们对这一点记得越牢，利润就越大。”在这里，“实用性”体现了企业满足用户现实需求的一种根深蒂固的核心思想和价值原则。美国福特汽车公司在近百年的历史中虽然几经波折，但都顽强地生存了下来。每次面临危机时他们都要讨论自己的“使命、价值观和指导原则”，学习享利·福特早期的经营理念——“使更多的人买得起和使用汽车，使更多的人有报酬较好的工作。这是我一生中的两个目标”。这种价值观是使他们一次次度过难关并寻找到新的生机的关键。根据实证研究，缺乏持续发展的生命力或较早衰亡的企业，更多的是只为“利润”而管理，企业最早患的是“近视病”，但小病不治，终致企业生命的衰竭。而强盛的企业一般都注重追求生命的价值，把“小”与“大”、“远”与“近”有机地结合起来了，把创造价值看得比单纯地追求经济目标重要得多，这类企业不仅拥有了今天，而且还把握住了明天，形成了企业的良性循环。

4. 核心价值观是群体行为的根本依据

核心价值观是一个企业的信念。信念是人们对企业发展和个人发展规律的根本看法。在企业经营中，人与人的信念都是不同的，有的人认为企业的目的就是最大限度地追求利润，这可能会使一些人为达到这个目标不择手段；而有些人则认为企业是通过对消费者的服务来实现企业目标和个人目标的一种方法；还有些人会认为企业就是为提高人们生活质量而服务的。如以经营之神的盛名享誉世界的松下幸之助，集毕生心血总结了“生意经三十条”，讲的全是如何善待顾客，为社会大众提供满意服务，以及“待人以诚”。

作为企业负责人，一定要告诉自己的员工，我们是什么？我们为什么这么干？我们干什么？如果你不告诉他，他就不知道为什么干，干了为什么，这实际上是解决长期牵引的问题。无论在社会上还是企业中常常可以看到面红耳赤的争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对是非善恶的共识，即某件事是好事，还是坏事，该做还是不该做。这种标准判断，不是个人的判断，是大家共同的判断。

通过核心价值观的调节来影响员工的动机，进而影响他的行为，从而使他的行为趋向于企业的目标，这就是企业核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工有很大冲击时，核心价值观的作用就更为关键。（三）企业在价值链上的观念

1. 企业在价值链中的位置

企业处在一定的环境中，与方方面面的人发生着这样或那样的利益关系，形成了一条条的价值链。企业的价值链体现在称为价值系统的更广泛的一系列活动之中。企业股东、管理者、员工、供应商和分销商、公众和顾客都是企业价值链上的一环。如何看待这些人的利益，如何处理这些利益关系，一定程度上反映了企业的价值观。股东对企业拥有所有权；管理者对企业有控制、管理权；员工通过参与企业民主管理和工作行为行使自己的权力；供应商通过外购输入（原材料或成品）对企业形成上游制约权；分销商通过渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动；公众和顾客通过认知或购买企业产品，最终拥有对企业的监督权和否决权，他们通过“舆论”和手中的“货币选票”来行使他们的权力。股东有投资增值的需要；管理者有权力、地位、成就感和取得与其贡献相适应的经济报酬的需要；供应商和分销商对企业有信誉和良好合作的需要；顾客有获得质量高、价格低、方便快捷的产品和服务的需要。

企业如果不能满足这些需要，股东就要抛售股票，管理者就要跳槽，供应商分销商就要断货，顾客就会不买企业的产品。企业只有坚持以人为本，并不断创造解决人的需要的新途径，才能不断创造更高的效率和效益。企业文化要求将顾客、雇员（包括高层管理人员及董事）、股东以及分销商和供应商视为企业的利益主体。企业受共同信念和价值观的驱动，保持这些信念和价值观在企业内外的一致性，重视价值链上的每一环，并且要确保所有参与者在所做的每一件事上都全身心投入，那么，企业就形成了一套有利于企业生存与发展的价值体系。企业要获取和保持竞争优势不仅取决于对价值链的理解，而且取决于对企业如何适应于某个价值系统的理解。

2. 企业全新的价值链观念

中国企业在面临全球化时，应有一种全新的价值链观念。这就是商场不是战场，而是一种环环相扣的生态系统。随着全球经济一体化的日趋明显，国家、消费者、企业以及企业各部门都是生态系统中的一个环节，相互影响，相互依存。企业之间的竞争也不再是非此即彼、你死我活的单赢选择，而是双赢甚至多赢。

首先，企业与顾客（客户）之间是一种鱼与水的依附关系，应该是双赢的模式。这很容易理解，但真正将这种理念贯彻实施的却不算很多。不少企业急功近利，以各种手段欺骗坑害消费者。潲水油、黑心棉、假奶粉等各种假冒伪劣产品层出不穷。企业表面或短时间赢利，但犹如一个无知的人，将房子盖在沙土上，经过雨淋、水冲、风吹，房子自然倒塌。而真正聪明的人，却会将房子盖在磐石上，根基稳，自然坚固。有一位经营餐饮的老板，很喜欢朋友给他写的一幅对联，上联是：浓情于顾客，客必常顾；下联是：淡意于盈利，利自丰盈。横批：客我一家。这副对联所体现的正是企业与顾客的正确关系。因为，只要一个企业能够将客户视为自己的亲人，一门心思把服务搞得好上加好，那么，尽管他不去考虑如何赚钱，也会顾客盈门，生意兴隆，利润也就必然丰厚了。显然，上联已合“尽心尽力”之旨，下联正含“不贪不求”之意，横批则是企业经营主体与客体之间融洽关系的写照。

如今，在规模较大的企业中，已经能够较好地处理与客户的关系。不少企业都建立了客户服务部。但是，很多企业仍然满足于为客户提供产品的阶段，而这在现代社会已经远远不够了。实际上，不少优秀的企业不仅要为顾客提供优质的产品，还着力为顾客创造价值。企业从为客户“提供产品”到“创造价值”是经营理念的极大深化，因为“价值”才是企业经营之“本”，企业管理的深刻本质应该是“价值管理”。企业能为用户创造价值，就能够生存和发展；反之，则可能衰亡。彼得·德鲁克对此也曾有过论述，他认为，企业的存在取决于“用户考虑他需要什么，他认为什么有‘价值爷，这才是有决定意义的，这决定着一个企业干什么，他生产什么，他是否能兴旺”。

其次，企业之间的相互竞争也是由寻求市场生态链的相互依存关系构成的，是“你活我活，你死我死”的相互依赖关系。合作结盟的目的既可以互补优势，共享资源，也可以降低交易成本，联手角逐市场。

20世纪80年代中期以前，大多数公司都是各自为战，力图一切靠自己，即便出现合作，也是项目型和短期的行为。合作关系的建立与信息交流回馈也是极为松散和不规律的。但是，据布兹-艾伦-汉密顿公司统计，自1987年以来，美国商业联盟的形成速度以年25%的比率递增。为什么现在的企业更愿意结伴而行呢？这是因为，面对技术创新、全球竞争以及企业裁员的压力，构建良好的企业联盟将为企业带来更大的竞争优势，能够迅速进入市场，提供更优质的产品与服务，减少融资及开发风险等。这就要求企业之间能更好地共享信息，加强合作。

结盟方式多种多样。但无论哪种方式都必须具有双赢智慧和双赢思维方式，都要面临企业文化的碰撞与融合。这就要求结盟产生的新企业要充分注意原有企业文化的差异，利用不同企业中的文化优势相互融合，促进企业文化品质的提升。

这种共生共赢的价值观还培育出一种积极的思维模式，一种人生与工作的基本信念。IBM的创始人老托马斯·沃森将这种积极思维的精神赋予企业，他认为，推动IBM成长的根本的原因就在于职员们善于进行独立思维。在被称作“IBM观念”的训词中，明确规定了指导IBM一切行动的三个基本信念，即尊重个人，为顾客提供最佳服务，追求完美性。为了实现这些原则，IBM还规定了各种具体的行为基准。IBM正是靠着其独特的价值观和企业文化渡过了各种急流险滩，始终保持着非凡的活力。

最后，企业与社会是小环境与大环境的关系，是相互支撑、相互依靠的扶持关系。前面提到的关于“客我一家”的对联也可以用在企业与社会的关系上。因为整副对联的哲学内涵就是“茫茫宇宙，浑然一体；你中有我，我中有你；益彼便是益己，利己唯须利彼”。企业与社会的关系，本质上与个人和社会的关系是一样的。因而，人生与社会的真谛，也同样是企业与社会之真谛，即应当将“利己”与“利他”辩证地统一起来，使两者有机地融为一体。

企业如果一门心思放在如何盈利方面，就会目光短视，损人利己，或者损害周围环境而利己，最后损害了社会的生态系统，害己害人；如果是一门心思、专心致志地提高商品质量和服务质量，真心实意、全心全意地造福于社会，那么，随着商品质量的不断提高与服务质量的不断完善，企业的信誉必定流传于世、植根人心，在管理正常的情况下，企业的效益也就自然会得到提高。只有当企业真诚地以造福社会为宗旨，员工对企业的贡献才能体现为对社会的贡献，也才有利于广大员工实现自身的人生价值；反之，若企业奉行错误的或虚伪的宗旨，则员工对企业的贡献无法体现为对社会的贡献，也就有碍员工实现自身的人生价值，甚至会把员工引向歧途。

可持续发展是全世界一直都在关心的问题，然而，离开了正确的效益观，任何可持续发展的方案都是相当有限的，甚至是完全徒劳的。

松下幸之助指出：“任何员工只有认清松下公司的基本信念和方针，才能充分发挥

每个人的自主性，可以自主发表意见，碰到问题究竟采取什么行动，不必一一请示上司，而要以溶入自己体内的基本信念为尺度，决定自己的行动。”所以，企业文化的建造必须重视企业价值观念的作用。价值观念是企业文化的核心，对职工行为起到规章制度所不能起到的引导作用。

价值观作为一个公司取得成功的哲理、精髓，为全体员工提供了重要的共同意识和他们日常行为的准则。越来越多的事实证明，确定符合时代要求和自身特色的价值观，直接关系到管理的成败。因此，企业价值观不是单个人价值观的简单之和，而是企业全体（或大多数）员工持有的、判定某种行为或事物的好坏、对错以及是否有价值或价值大小的看法和根本观点，或者说，企业的价值观是企业作为一个共同体长期形成的一种共识，是人们对企业、企业生产行为、企业产品、企业公众形象、社会声望与资信等总的看法，是企业一种共同的、稳定的心理定式或文化积淀。由此形成的企业价值系统对企业存在与发展的价值也是一个极大的检验。

过去对员工教育更多的是要求员工进入公司要遵守公司的规章制度，现在，还要求履行一个义务，就是必须接受公司的文化价值体系。这是另一种契约，就是心理契约。这是义务，不是权力和责任，不管喜欢不喜欢，都得履行；否则，你就是异文化分子。正所谓“不是一家人，就不要进一家门”。二、企业哲学是企业进行总体信息选择处理的综合方法

以信息技术为代表的高新技术不但极大地促进了经济社会的发展，而且也成为各国各企业提高综合竞争力的关键因素。因此企业哲学在方法论层面上，应以总体信息选择和处理的综合方法为基本的方法论。

信息选择与处理作为企业哲学在新时代的方法论，在运用时必须考虑以下几个关键的问题：（1）系统的方法。企业应该将自己放在社会这个大系统中去考虑问题，以处理好整体和局部的关系。同时，企业文化也是一个系统，由许多子系统和要素构成，解决问题必须从系统的整体出发，去研究系统与要素之间的结构和功能，使系统的功能最优化。让企业文化作为管理的第三只眼，作为企业的润滑剂与加油泵，是系统方法的良好运用。（2）动态的方法。企业是一个动态系统，物流、人流、信息流处于运动之中。企业应时时与外界交流物质、能量和信息，保持系统的平衡。企业文化也必须成为动态的系统，与时代发展、企业发展相适应。在保持基本价值体系不变的情况下，企业应积极开拓更有价值的理念与新文化要素，促使企业良性发展。（3）效益与效率并重的方法。企业遇事讲究效率与效益，不可偏颇。这个方法将在企业的管理文化一章中作深入探讨。

企业文化的管理要求企业追求的价值观和方法论与企业价值链上的各环节的价值观相协调。而产品作为表现和满足这种协调作用的物体存在，就必须把满足顾客不断变化的需求作为起点，把最大限度地满足顾客的需求包括挖掘出顾客自己尚未明晰的需求作为重点。要把消费者作为企业价值的一个重要部分，因为消费者是价值的创造者、产品的共同开发者和生产的合作者。只有将企业文化的建设与内外环境很好地结合起来，才能建造一种良好的、有利于企业发展的文化。注释[2]（美）鲍伯．班福德．人生下半场．杨曼如，译．南昌：江西人民出版社，2004．[3]H．沃特曼，J．彼得斯．成功之路．余凯成，等，译． 北京：中国对外翻译出版公司，1985：30．[4]参见：《华西都市报》2004年1月31日。第二节 企业的经营理念

企业的经营理念是指内部统一兼具外部特征的企业主导思想和观念，是企业的“自我定位”，是企业的使命和经营目标的凝结体，也是企业欲使社会公众广泛知晓并接受的企业独立品格。经营理念是企业价值系统的体现，是企业哲学的明晰化。它常常以口号或固定标语的形式展示于人，贯穿于企业的生产行为、市场行为、研发行为、社会行为等方面。经营理念是公司战略发展方向的构想，是企业在长期学习市场、研究市场、学习在市场中游泳所掌握的一套规律性的东西。拥有良好明晰的理念，就能沉着应对突发事件，处变而不惊。是否拥有正确的理念，将成为企业认识和适应经营环境的变化、左右企业命运的内在根据。因为，产品竞争是由技术竞争力决定的，技术竞争力是由制度竞争力决定的，而制度恰好是物化了的理念的存在形式。因此，可以说理念才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。松下公司之所以取得令人艳羡的成功，不仅在于它的人才、技术、经营手段，而在于它的理念。松下幸之助说：“积我60年之管理经验，企业经营中最为重要、最为根本的东西是管理理念，唯有具具备了正确的管理理念，才能有效地利用人才、资金、[5]技术。”

企业经营理念系统存在着核心理念，它是经营理念的内核、经营的原点、经营的最高纲领、经营的统率。一切自觉经营、系统经营的企业经营理念系统，都围绕核心经营理念而形成。核心经营理念包括企业共同的经营理念与企业个性化的经营理念。一、诚信——企业共同的经营理念

诚信是市场经济的黄金规则，诚信是现代文明的基石与标志。从古至今，诚信都是立身处世、从政经商的通理。“信”是儒家的“五常”（仁义理智信）之一。在中国，无论是孔孟还是《周易》，无论是史书（如《左传》、《国语》）还是小说（如《三国演义》）都有众多的“信”的叙述。经济学诺贝尔奖得主诺思也说，自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要一个有效的产权和法律制度相配合之外，还需要诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。

一个企业或社会，如果普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏对规律和秩序的尊重，普遍缺乏系统的敬业精神，就存在“失败的基因”。因此，只有在诚信理念的基础上，在企业内部的管理者对被管理者，下级对上级，员工与员工之间建立诚信机制，在企业与用户、消费者之间也建立诚信机制，才能保证企业兴旺。

清末胡雪岩在创办胡庆余药堂时亲自制作“戒欺”匾：“药业关系性命，尤为万不可欺，余存心济世，不以劣品弋取厚利……”并切实落实到员工与顾客身上，结果，胡庆余堂在晚清颓世中闻名遐迩，经久不衰。有人向经营之神松下幸之助请教他取得成功的秘诀，松下回答：“唯诚信二字。”海尔人秉持“真诚到永远”的理念，16年时间便使一个亏损几百万元的街道小厂，成长为一个年销售收入达600亿元的大型跨国企业集团。太多的实例说明，诚信是企业成功的必要条件。

丧失信誉必然给企业带来毁灭性的灾难。2001年，震惊美国朝野的安然破产案，牵扯出了全球五大会计公司之一的安达信公司。其创始人阿瑟·安达信曾以自己的诚实正直赢得崇高声望，在竞争中发展壮大。如今这个以诚信起家的百年企业却因为安然公司做假帐、丧失信用而面临生存的危机，把成亦诚信、败亦失信的法则证明得令人叹为观止、惊心动魄。在当今中国股市里，以银广厦、蓝田股份等一批“造假高手”为代表的企业，虽然多年来曾经逃过了诚信的检验而造成了“不诚信比诚信更有好处”的假象，但终于因股市黑幕的曝光，遭遇信用危机而致生存危机。这正应验了“聪明反被聪明误”、“劝君莫要太聪明，反误了卿卿性命”的古训。

在现代社会，信息传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“反经济信用行为”，几乎马上就会被曝光，它的最重要的无形资产——商誉就会受到重创。如果现代企业不讲商誉、不讲经济信用，与其社会地位也是极不相称的。讲求企业信用是一种社会责任，其目的不是为了单纯的利润，利润应当是履行企业信用的自然回报。因此，著名管理学家克拉伦斯·沃尔顿说：“企业经理人应该用一种全局观念来看待企业的责任，因为在这种观点之下，企业被看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。”

总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。先进的企业在于拥有先进的理念，海尔的张瑞敏在1984年企业亏损147万元的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择，共有价值观——诚信的理念才是企业竞争力的动力源。二、基本假设——企业个性化的经营理念

企业个性化的经营理念，又称为经营基本假设。任何企业的经营管理必须要有经营的基本假设，就是设定如何经营的最基本的前提和出发点。

核心理念之所以只能是基本假设，就是说它虽然是在过去实践中总结出来的，甚至是在一定程度上被实践证明了的，但是，由于它必须对未来的实践发生继续指导的作用，由于它必须成为经营理念的核心，对其他经营理念起规范作用，所以它在未来是否正确，仍然必须持续得到多方面的实践证明。在这个意义上，它只能称为假设。

不仅国家治理需要有基本假设或前提，而且企业经营也必须有自己的基本假设。凡是自觉经营、理性经营的企业，都有自己的基本假设。松下的“营销决定一切”，索尼的“创新决定一切”，丰田的“合理化决定一切”，本田的“年轻人决定一切”，京瓷的“心灵决定一切”，IBM的“服务决定一切”，所有这些企业都依据基本假设，决定了企业如何经营、如何应对市场的基本方略，并根据它们发展和形成自己的基本价值理念，形成了自己经营的特殊个性。有学者列出了八家知名公司的核心价值观，由此可以看出各公司不同的基本假设。[6]

经营是一个系统工程，任何系统都存在统合该系统的内核。以什么要素为内核来统合该系统，不同的企业文化管理会突出不同的要素。企业经营的核心要素，根据企业长期经营实践的特征，可能用这个要素也可能用那个要素，但只要这个要素已成为企业经营中突出的特长，只要企业家有能力用这个要素整合企业经营的其他要素，使企业形成一个以这个要素为核心的有机经营系统，那么，反映这个要素特点的观念就可以成为该企业经营的核心理念或基本假设，从而使整个经营系统显示出个性。

企业必须要有自己的核心理念，只有由它整合而成的经营理念系统，才是有效的经营理念系统，才能使企业对市场竞争和环境产生特殊的适应性。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书