作者：(阿根廷)费罗迪(ClaudioFernández-Aráoz)
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
关键人才决策：如何成功搜猎高管试读：
前言
成败攸关的人才决策本书为CEO和高管而写。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。
人才决策是领导者最重要的决策。能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导者工作的成败。但选到合适的人并不容易，领导者很少在这个方面接受过专业的训练，也缺乏有效的工具。
本书填补了这一空白，旨在提高领导者的人才决策能力。
作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。
管理者会因为很多事情而焦虑：紧张的现金流、面临的法律诉讼、失败的战略、搁浅的兼并和收购、被蚕食的市场份额等，但最让管理者夜不能寐的是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？
人既是问题，也是答案。那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的企业，往往能够兴旺发达。杰克·韦尔奇曾告诉我，他在通用电气工作时把过半的时间用于人才管理。而那些不擅长此道的企业，则往往难以为继。领导者和组织成功的关键
如果领导者精于此道，职业前景将更为光明。相反，如果总是不能把合适的人放到合适的职位，其职业前景就值得担忧了。回顾一下自己的职业经历，你肯定会发现，善用人者步步高升，不善用人者步履维艰。
尽管人才决策如此重要，但很少有人接受过正规的训练。我经常将人才决策与投资进行类比。你想成为沃伦·巴菲特吗？我想！你想无须经验积累或技能训练就达到其成就吗？我也想！但这不可能。若想在人才决策方面做得像沃伦·巴菲特在投资方面一样精通，你就必须成为这方面的专家。你需要专业的工具和训练。
本书提供了这样的工具。这是一个全面的工具箱，以帮助领导者改善选拔和任用人才的能力。人才决策不是艺术，是一项可以学会的重要技能。
人才决策对于组织也至关重要，比如任命胜任的CEO。你知道吗，大约1/3的CEO离职是被炒掉或被迫辞职的！究竟哪里出了问题？在其他层级也有类似的现象。我曾参与过一个研究项目，在对全球领先企业中数以千计的高管进行分析之后，我们发现：与相关行业其他企业里的同级别管理者相比，大约1/3的被评估者低于平均水平。
这揭示了一个尴尬的事实：即便在一些伟大的企业中，也有相当数量的不称职员工。难道我们不能做得更好吗？我的背景
在继续往下阅读之前，你很可能会问我是谁，是否有资格来谈论人才决策的话题。
我已经在高管寻访行业工作了20多年。在斯坦福大学获得MBA学位后，我在马德里和米兰为麦肯锡工作过若干年。1986年，我加入了亿康先达——一家全球领先的高管寻访公司。今天，我是这家公司的合伙人，也是全球执行委员会的成员。
在这里，我首先简单解释一下“高管寻访”。高管寻访包括通常所说的“猎头”，即在营利或非营利的目的下，为组织中的高级职位寻找外部候选人。我本人领导了300多个这样的搜寻项目，还参与了另外1500多个搜寻项目。这些项目涉及从董事长等最高的职位到一线主管。我的客户中有年收入数十亿美元的大公司，也有规模非常小的初创公司，还有一些非营利组织。在帮助客户雇用外部候选人方面，我个人的成功率一直保持在90%以上。鉴于企业通常是在遭遇严峻挑战时才从外部招募高管，这一成功率算是相当高的。
广义上说，高官寻访还应包括管理层评估。对内部的管理者进行盘点，在某些情况下非常重要。比如在兼并与收购时，企业必须决定如何重新配置管理人员（甚至要决定谁走谁留）。而当一位新的CEO上任后，他往往需要对管理团队进行专业、准确的评估。此时，像我这样的专业人士就会被邀请来开展盘点工作。在企业面临新的竞争态势，或因为技术、制度的变化而导致行业游戏规则被突然改写时，管理层评估也非常必要。在所有这些情况下，我和我的同事们不仅要考察被评估者的岗位匹配度，还要评估其发展的潜力。我们会针对客户内部人才提出晋升、调任至新职位或发展建议等。
我领导着亿康先达在全球的管理层评估业务。最近，我们把对客户人员的评估结果和被评估者的实际表现进行了对比分析。同样地，我们对这些管理者的业绩表现和发展潜力的评估准确率达到了90%左右，而我们客户内部评估的准确率只有30%。
我介绍这些并非为了自吹自擂，而是希望向你表明两点：我有关于人才决策的丰富的实践经验，熟悉这个领域；本书涵盖了从内外部搜寻、考察、招揽和任用人才的整个过程。
从1994年起，除研究工作以外，我还负责亿康先达全球咨询顾问的职业发展计划。最近，我还领导了全球62家办事处的知识资本的发展计划。在20世纪90年代，我曾主导过一项改善高管寻访工作方法的内部项目，最近我又一次主导此项工作，以使我们能更好地帮助客户招揽和任用全球最好的人才。
我为《哈佛商业评论》和《斯隆管理评论》撰写过人才管理方面的文章，为丹尼尔·戈尔曼的《高情商企业》（The Emotionally Intelligent Workplace）贡献了一整章内容，还在杰克·韦尔奇的《赢》（Winning）、詹姆斯·库泽斯的《领导力：如何在组织中成就卓越》（The Leadership Challenge）的撰写过程中与他们进行了合作。
最后，我对帮助他人改善人才决策充满激情。我真诚地相信，如果从车间到董事会所有层次的人才决策都能得到改善，这个世界将变得更加美好，而且我确信改善是可以实现的。我有能力，因而也有责任，做出自己的贡献。本书内容框架
在本书前两章，我深入地分析了为什么正确的人才决策对于领导者和组织都非常重要。在第3章，我解释了为什么做出正确的人才决策是如此艰难。原因部分来自人才的匮乏，但更多则来自人才决策者。人才决策中有很多挑战和陷阱，大部分人都会犯很多错误。这些错误叠加在一起，就使得“将合适的人放到合适的岗位上”的目标无法实现。
第4章、第5章以及第6章分别回答了何时、什么和哪里的问题：什么时候应该去搜猎人才，搜猎什么样的人才，以及到哪里去搜猎人才。在这些章节中，我会告诉你如何获取外部专家的帮助，我还会解释为什么只在企业内部寻找人才很多时候是个糟糕的主意。
第7章详细阐述了如何评估人才。很多人认为这个过程很简单：找到候选人，面试他，并进行背景调查。但根据我的经验，每一个步骤都比看起来要困难得多。当人们由于担心面临法律诉讼而不敢披露以前员工的负面信息时，你如何向第三方人士调查核实情况呢？（答案：深入挖掘。我会告诉你如何做）一个下级员工可以对申请该职位的高管候选人进行评价吗？（答案：原则上不可以）
仅仅找到优秀的人才还远远不够，你需要善始善终，走完最后的一公里。你还需要通过合适的薪酬机制来吸引他加入，并且帮助他快速融入到新的环境中。这是我在第8章、第9章中分别探讨的主题。尽管关于如何融合人才得到了充分的关注，但许多企业仍然犯下将新聘任的管理者“投入池中，任由沉浮”的错误。
在本书的最后部分，我会再次回顾掌控人才决策技巧的重要性。由优秀人才组成的优秀企业，将提升我们的生活水平，也使我们对未来更加充满期待。第1章人才决策：领导者的必修课是什么造就了领导者的成功
1986年夏天，我正要去苏黎世接受一次非常重要的面试。在此前的四天里，我已马不停蹄地奔走了伦敦、巴黎、哥本哈根和布鲁塞尔四个城市，接受了亿康先达（Egon Zehnder International，EZI）的咨询顾问的轮番面试。我总共接受了近30场面试，包括与多位合伙人及执行委员会的全体成员进行了面谈。
在苏黎世，我见到了易仁达（Egon Zehnder），他正是亿康先达的创办人。当时我紧张得几乎手足无措，因为我很清楚面前这个人的地位。易仁达在我出生那年毕业于哈佛商学院，于1959年将高管寻访行业引入欧洲，又于1964年创办了自己的高管寻访公司，此后便大举扩张全球业务。在这一行业，易仁达是个传奇。
当天他问我的问题我都已经忘记，但我问他的这个问题，至今仍然记忆犹新：根据你超过25年的高管寻访经验，你觉得领导者成功的关键因素究竟是什么？
我本以为他会阐述一个复杂的理论，结果他的回答是：“靠运气！”
这个回答让我大吃一惊。“运气？”
易仁达接着说：“当然，我所遇到的成功人士都很聪明，他们工作很努力，喜欢在事前做好充分准备，能同他人融洽相处。但你要问我他们成功的最重要因素是什么，我相信是运气。他们很幸运能生在条件较好的家庭或国家，很幸运能有独特天赋，很幸运能享受良好的教育，很幸运能为优秀的企业工作，很幸运能保持健康体魄，很幸运能得到晋升机会。所以，成功的首要因素就是运气要好。”
时光荏苒，自那次会面后已过去了20多年。在这20多年间，我与近两万人进行了面对面的会谈。在开展咨询项目、培训新同事、参加公司会议、发表演讲的过程中，我走遍了全世界。我同各个层级的领导者进行过数千次的促膝长谈，探讨他们的职业和生活，分享他们的成功和跌宕经历。
我曾无数次重新审视当时提出的这个问题。易仁达确实很睿智。在许多人——包括我自己的职业生涯中，运气确实发挥了很大作用。但仅仅告诉人们成功要靠运气是远远不够的，我还想找到一些人们可以控制的关键因素。我不断地问自己：到底是哪些因素促成了领导者的职业成功？现在，我相信已经找到了答案。四个关键因素
我很赞同易仁达的看法，运气的确很重要。但我认为，至少还有另外四个导致职业成功的关键因素：先天遗传、后天学习、职业选择和人才决策。
这些因素能够彼此互相强化，产生乘数效应。先天遗传因素在人的一生中都很重要，像运气一样。后天学习也是一生中都很重要的因素，但在成长的早期尤其关键。当我们过了20岁，职业决策开始变得重要。最后一个因素则是人才决策。
先天遗传。该因素持续扮演着重要角色。你的遗传基因决定了有些事对你来说一学就会，而对其他人却异常困难。遗传因素会限制你某方面的能力，同时在其他方面为你打开一扇门。但最新研究发现，遗传因素不是绝对静止不变的，也具有动态的性质。正如马特·里德利（Matt Ridley）在《先天还是后天》（Nature via Nurture）中所指出的那样，你的日常活动决定了你体内哪些基因会激活，激活的基因决定了你的体内会制造出哪些蛋白质，这些蛋白质构成和重塑了脑细胞之间的突触。在围绕先天遗传与后天环境的辩论中，双方各有千秋。
后天学习。该因素是指我们一生中进行的正式与非正式的学习。后天的学习促进了职业的成功，但同时你的学习能力还取决于你的职业选择：在你的工作中有怎样的学习机会？是否能够经常学习到新东西？
显然，在学习上投入必要的时间能够有效提高你的能力，从而增加成功的可能性。有效的学习发展经历会产生巨大的价值。然而，人的发展潜力也受到明显的制约。正如前面提到的，你的学习能力部分取决于遗传因素。另外，你的学习能力会随着岁月的流逝而降低。
职业选择。我们不应低估职业选择对于个人成功的影响。许多人在初入职场时水平相差无几，但由于选择了迥然不同的工作环境，最终导致他们的职业成就有天壤之别。我有不少天资聪颖、才华横溢的大学同学，但是他们在择业时犯了错误，加入了缺乏专业精神或存在严重官僚主义的组织。时至今日，从职业成就来看，他们已远远落后于另外一些本来才能差不多的同学，只是因为这些人选择了更为明智的职业道路。明智的职业选择可以让你的努力事半功倍，是决定你职业成功的关键因素。
人才决策。对大多数人来说，人才决策在我们20多岁时开始变得重要。我们会结交挚友，会遇见一生的伴侣。在工作中，我们也开始做出关于“人”的决定，我们开始选择同事、客户、合作伙伴。
当你走上管理岗位后，你开始通过别人来完成工作，此时你的人才决策能力便成了决定你所领导部门的工作绩效的关键因素。随着你肩头的责任日渐加重，从管理一个部门到管理整个企业，风险与挑战也越来越大，因为你只能通过自己打造的团队来实现对企业的控制。人才决策逐渐成为你最大的挑战。
基于20多年来的实践和研究，我坚信高超的人才决策能力是促进领导者职业成功的最强有力因素（见图1-1）。你在职业道路上走得越远，在职位等级上攀得越高，人才决策也会变得越来越重要。这里的重要不仅是指人才决策的绝对重要性，而且是指相对其他因素而言，人才决策相对也是最重要的。图1-1 四个关键因素对职业成功的影响
专栏
易仁达的成功之道
易仁达就是一个成功的范例。他于2002年获得了哈佛商学院的“杰出校友奖”，这是这所名校的最高荣誉奖项，只颁发给极少数成就卓著的校友。获奖者都是“堪为楷模的人物，他们激励了所有期望将来对商界和社会产生影响的有志之士”。
易仁达是如何取得事业成功的？
首先是先天遗传因素的作用。易仁达身材高大、相貌英俊、思维敏捷而且智商很高。同时以我的观察来看，他也是情商极高的人。易仁达能充分了解自己，为人正直诚实，对于认定的方向能高度投入、积极主动努力，同时性格乐观。所以我毫不怀疑易仁达在遗传方面确实具有先天优势。
除了天赋才能，易仁达也努力进行自我教育和能力培养。虽然他从哈佛商学院获得MBA学位后结束了正式教育，但他一直在坚持学习。他酷爱读书，也善于识人，他喜欢从周遭的所有人身上和经历中学习，从而做到世事洞明、人情练达。
后天学习的实质就是学以致用。易仁达工作十分努力，总是每周工作六天，且经常加班。他对每项重大活动、每次会议、每个演讲都会做充分细致的准备。在每次发表演讲前，他都会对着镜子排练好几个小时，将整个过程录音并计时。有一次我曾问他，在迎接新同事的欢迎会上他需要多长时间做演讲。我计划给他1小时，但觉得他也许需要更多或更少，因此征求他的意见。他吃惊地看着我，答道：“既然给我1小时，那我就一定会讲1小时，到点结束。”事实也确实如此：他没有讲59分钟，也没有讲61分钟——真的就是正好1小时。
先天遗传因素和后天学习让易仁达在工作中游刃有余，他对职业的精心选择则将其推到了事业的新高度。易仁达先是从律师行业转到商业，又从广告业转到高管寻访业。事实上，正是他将全新的高管寻访行业引入了欧洲，以其独特的远见创立了自己的公司，并在工作中融合了创造性的咨询视角和高标准严要求的专业精神。
令易仁达取得成功的最重要因素仍是他掌控人才决策的能力。他1964年创办亿康先达，至今已有44年，期间坚持亲自面试每一位顾问候选人（没错！），从而建立了这家伟大的公司。易仁达规定每个顾问候选人都必须在多个国家接受多人面试，直至今日，亿康先达仍然规定，所有新进顾问都要接受董事长以及不同国家办事处的约40名同事的面试，以确保他们能达到公司严苛的要求，并能契合亿康先达的企业文化。卓越领导者的秘诀[1]
创新领导中心（Center for Creative Leadership） 曾开展过一项非常出色的研究。在分析了数百个高管人员甄选的案例后，他们得出结论，被视为成功的高管人员要具备两个条件：为组织实现出色的绩效；拥有良好的人际关系，尤其是同下属之间。
出色的组织绩效是佐证个人成功的必要条件。组织绩效从何而来？来自组织内部能够掌控人才决策的领导者。的确，经营战略、卓越的产品和服务、充裕的资金都很重要，但所有这些的背后，都离不开优秀的人才。
盖洛普的马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）和柯特·科夫曼（Curt Coffman）曾开展过一次有关成功管理者的大规模研究，并写就《首先，打破一切常规》（First Break All the Rules）一书。他们对超过400家企业的8万多名管理者进行了深度调研之后，得出了一些有趣的结论。其中之一就是，世上任何人都没有所谓“无限的发展潜力”，领导者要懂得用人之长。
这个结论给领导者的启发有两点。首先，不要希望自己成为无所不能的全才。作为领导者，要招募和培养那些能与你形成互补的人才。其次，要善于“慧眼识人”，能够发现每个人的长处并加以充分利用。换句话说，你先要招到优秀的人才，再将这些人安排到合适的岗位，这就是用人之道的根本所在。
白金汉和科夫曼得到的另外一个结论是，管理人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。很多领导者埋头于业务工作，希望人力资源部能够代替自己处理好“人”的问题，这是一个大大的误区。卓越领导者从不将人才管理的事情交给他人，甚至将管人视为管理工作的全部。
我坚信：对于职场中的领导者而言，人才决策是左右其职业成功的最重要因素。人才决策是只可意会的艺术吗“全在我脑袋里。”
我在职业生涯中曾无数次听到这句话。说这句话的人大都在不无得意地谈论人才决策问题，其潜台词是：掌控人才决策全靠人的直觉，运用之妙，存乎一心。有不少人相信：判定某个人是否适合某个职位是一种艺术，只可意会，不可言传。这种才能只有某些人拥有，其他人则全然摸不着头脑。
人才决策真的是门无法学习的艺术吗？令人惊叹的专家
让我们来看几个有趣的例子。马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《眨眼之间：不假思索的决断力》（Blink：The Power of Thinking Without Thinking）一书中提到了约翰·哥特曼（John Gottman），他是预测婚姻成败的专家。据哥特曼自己说，通过观察一对夫妻之间1小时的交谈，他就能预测这对夫妻的婚姻是否能继续维持15年，其准确率达95%。即使他只观察15分钟的交谈，准确率也有90%。据他的同事说，即便只观察3分钟，他也能以相当不错的准确率预测哪对夫妻会分道扬镳、哪对夫妻会白头偕老！
他是如何做到的？
为取得惊人的预测准确率，约翰·哥特曼花了30年时间深入分析预测婚姻成败的指标。他重点关注了四个指标：防卫、拖延、批评和轻蔑。其中“轻蔑”指标最重要，夫妻之间彼此越看不起对方，婚姻就越有可能走向破裂。
马尔科姆·格拉德威尔还举了布兰登·瑞利（Brendan Reilly）的例子。当时瑞利作为芝加哥库克县医院内科主任，面临的一大问题是如何提高医生的诊断水平，从而准确判断某个病人是真的心脏病发作，还是仅仅表现出令人担心的症状。
显然，这可是个生死攸关的问题。格拉德威尔称，在美国的医院，有2%～8%的心脏病发作病人被误诊为没有病而送回了家。另一方面，也有些疑似病人其实并非是心脏病发作，而医生往往怕被控告“治疗失当”，就按照心脏病来处理，结果导致只有约10%的疑似心脏病入院的患者确实有心脏病。
面对这种情况，瑞利提炼了几个医生真正应当重点关注的三个指标（包括痛感、肺液和收缩压）。通过精简，医生的精力更集中在了最有价值的指标上。就是这个简单的决策，大大降低了误诊率。
所以说，的确有专家，但这些专家并非单靠内心直觉来做出判断，他们是训练有素、经验丰富的专业人员。你在制定人才决策时也应如此。轻松改善人才决策
成为顶级专家很不容易。再举个品尝饮料的例子。格拉德威尔称，假设有三杯可乐，其中两杯是同一个品牌。大多数人无法分辨出第三杯可乐，但专业的饮料品尝师总是能分辨出来。他们能察觉不同产品之间的细微差别，甚至能预测不同的细分消费群是否会喜欢某种产品并解释原因。
在成长为专家之前，这些品尝师积累了精细区分不同口味的超强能力，他们掌握了一套特殊的词汇，可让他们精确描述特定的口味。格拉德威尔举例说，在专业人士眼中蛋黄酱按外观分有6种、按质地分有10种、按口味分有14种，而对这三种要素又是以15点等级表来衡量的。对这种细微差异的鉴别已成了专业品尝师的本能。
我举上面的例子并不是要让你觉得成为专家实在太过困难。其实，你无需成为资深专家，就能显著改善人才决策水平。
还是回到预测婚姻的例子。格拉德威尔称，有几个心理学家拿了哥特曼录制的夫妻交谈影像资料，放给普通人看。毫不奇怪，这些人预测婚姻结局的表现很差。接着心理学家让他们再试一次，并提示他们要关注哪些情绪迹象。专家们将影像资料分成许多段，每段都持续30秒，然后让他们连看两次，一次专注于看丈夫的表现，一次专注于看妻子。格拉德威尔称，这一次，普通人预测婚姻是否会解体的准确率也提高到了80%以上。
我有过多次这样的体验：仅仅是向领导者介绍几个人才评估的基本概念，就能让他们有显著提高。有足够证据表明，你也完全能掌控人才决策并将所学运用自如。人才决策技巧可以学会
有时，我们不免会将伟大的成功归于天赋。事实上，即便是伟大的人物也要通过不断练习来实现进步。杰克·韦尔奇（Jack Welch）在《赢》（Winning）中宣称，他自己在年轻时选才的正确率只有50%，而30年后他的正确率已经提高到80%左右。
我认为韦尔奇在估算自己的选才正确率时还是有点保守的。而且，他不仅有很高的正确率，还勇于承认自己在选才时所犯的错误，并能当机立断地采取纠正措施。
再以我们公司为例。亿康先达是全球规模最大的高管寻访公司之一，我们几乎全部的工作都是围绕人才评估的诸多挑战展开。我们聘请什么样的顾问呢？答案可能令你惊讶：我们既不招有其他猎头公司背景的人，也不招仅仅有人力资源经验的人，从不！通常，我们只招募来自管理咨询业的资深顾问或企业中的高级管理者。因为他们更了解高管候选人所面临的战略和管理上的挑战，并能更好地与候选人沟通。
我们招募的顾问人选以前都没有评估人才的专业经验。他们加入公司后得到专业的培训，最终成就了亿康先达这家因为评估人才的非凡能力而获得成功的公司。
最近我们对一些客户企业内部提升的员工进行了研究。具体来说，我们收集了三组数据：一是我们亿康先达对员工的评估意见；二是客户企业对员工的评估意见；三是该员工在晋升后，经过一段时间后的工作表现。我们基于这三组数据进行了分析，结果发现：在对员工管理能力和发展潜力的评估方面，客户企业的准确度有时仅为30%，而我们评估的准确度高达90%。
换句话说，我们评估客户企业内部人才的准确度相当于客户自己评估准确度的3倍，尽管客户每天都在和自己的员工打交道，熟识已久。
所以说，人才决策的技巧是完全可以学会的。
你也许会想，既然专家水平如此高超，不如把评估人才的活儿交给他们去做吧。虽然在许多组织中，有些人（包括许多HR管理者）在制定人才决策方面比其他人更有经验，但领导者必须亲自参与这些决策工作。正如你不会把选择配偶的事托付他人一样，你也不应该将重大的人才决策委托给别人来进行。拉里·博西迪（Lairy Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）曾说：“将合适的人才安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。”一个缺乏有效训练的重要领域
掌控人才决策决定了领导者的成功，也决定了组织的成功。尽管如此重要，却很少有人在此领域接受过正规训练。商学院则往往不重视人力资源管理学科，它们很少去关心真正需要的培养技能的问题。
除了商学院不重视以外，至少还有三个原因。第一，只有当你迈入职场之后，人才决策技能才会显得至关重要。读书时你可能无法意识到这项技能的重要性，等你要用到它时，却已经来不及学习，而且你已经养成了很多根深蒂固的坏习惯，如倾向于草率地做出判断、放任自己潜意识中的偏见等。
第二，很多人认为人才决策是门艺术，无法通过学习来提高。这是个误解。事实上，在学习人才决策时，你的投入回报率要比其他任何领域都更高。正如哈佛大学教授琳达·希尔（Linda Hill）在《上任第一年》（Becoming a Manager）中指出的，发展人际关系的判断力是自我蜕变的基本前提——如果你希望成为一名高效管理者的话。
第三，你未必能从经验中学习用人之道，至少在起初阶段是如此。许多情况下，你无法判断自己制定的人才决策是否有效。当你任命某人职位后，他的工作表现可能会受到很多外部因素的影响。另外，要评估一个工作内容复杂的高级职位上任职者的绩效通常需要花很长时间。因此，大多数领导者无法从自己的人才决策经验中学到很多东西，除非有人在基本方法方面为他们提供正规的培训。
由于我们缺乏对人才决策重要性的认识，又往往认为人才决策是门艺术，导致我们在这方面非常缺乏训练。当我们可以从经验中学习时，我们又发现非常困难。最糟糕的是，虽然我们很难从经验中学到什么，我们却依然觉得自己很擅长人才决策，甚至都没有意识到自己的不足。
本章小结
通过本章，我希望你认识到，优秀的领导者不仅仅要靠运气、先天遗传、后天学习、明智的职业选择，更需要高超的人才决策能力。在职业生涯中你会不断晋升到更高的职位，人才决策的重要性也与日倶增。同时，我也希望你认识到，人才决策技巧是完全能够学习的，这也是本书的核心主旨之一。
掌握人才决策技巧不仅有助于你成为卓有成效的领导者，而且也是组织制胜的关键所在，这将是下一章的主题。
[1] 创新领导中心（Center for Creative Leadership，CCL）是一家总部在美国的全球顶尖领导力发展与研究机构，成立于1970年。CCL被誉为领导力发展与研究领域的“黄金标准”，其成就举世瞩目——连续11年位居英国《金融时报》“全球领导者培训专项调查”前10名之列，同时也是前50名中唯一非商学院、专注于领导力开发与研究的机构。第2章人才决策：组织制胜的关键是什么造就了组织的成功
在工作了几年之后，我决定进一家全球顶尖的商学院读MBA。最终我选择了斯坦福大学。据说，在这所学校读MBA的头一年里，学生一般会经历三个心理阶段：从焦虑到暴躁再到淡漠。我当时似乎从未超越焦虑阶段，每天和那么多才华出众的教授和同学相处，我不得不拼命学习，拓宽自己的眼界。后来，我的求知欲越来越强，也就不那么焦虑了。正是那时，我对组织成功的根本原因产生了兴趣：到底是什么因素导致了组织的成功（或失败）呢？
在一年级课程结束后的暑假，我曾去麦肯锡的西班牙分公司实习，所以在MBA毕业后，我在麦肯锡工作了三年，在西班牙和意大利担任项目经理。咨询工作的经历使我有机会进一步探求组织成功的奥秘所在。如何从优秀到卓越
在我追寻这一答案的20多年历程中，我逐渐意识到：竟然没有多少人认真考虑过这个问题。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）2005年7/8月刊有一篇关于高绩效企业的文章，作者是该杂志的资深编辑朱莉亚·卡比（Julia Kirby）。她在文章中指出，在商业史的前1000年中，竟然没有人问过这个显而易见的问题：是什么造就了组织的成功。在对《哈佛商业评论》80多年来的文章进行检索之后，她发现这个问题最早是在20世纪80年代初被提出来的，差不多就是汤姆·彼得斯（Tom Peters）和鲍勃·沃特曼（Bob Waterman）合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）出版之时。
为什么这一问题在最近才被提出呢？卡比分析了一些客观存在的困难：怎样界定“成功”、能否找到成功之道的关键要素、答案是否具有普遍价值、高绩效的表现能否持续等。同时，她认为近期已经产生了两项突破性成果，吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》（Built to Last），威廉·乔伊斯（William Joyce）、尼汀·诺瑞亚（Nitin Nohria）和布鲁斯·罗伯森（Bluce Roberson）合著的《什么对企业真正有效》（What Really Works）。《基业长青》的两位作者与我颇有渊源。吉姆·柯林斯是我在斯坦福读书时的同学，杰里·波拉斯当时是我们的老师。波拉斯引领我深入思索组织绩效的问题，让理工科出身的我逐渐开始认识到，软性因素对于企业组织的成败至关重要。吉姆·柯林斯在毕业几年后，回到斯坦福商学院任教，撰写了《基业长青》和《从优秀到卓越》（Good to Great）两本商业畅销书。《基业长青》分析和总结了“高瞻远瞩型公司”的特质。而在《从优秀到卓越》中，柯林斯深入分析了一批实现从优秀到卓越突破的优秀企业。柯林斯最近指出：“在《从优秀到卓越》中，我们研究了从优秀跃升至卓越、并将业绩维持了至少15年的企业，并同那些未能实现跃升的企业进行比较，以回答这个简单的问题：是什么因素导致了这种差距？”
例如，我们研究了富国银行（Wells Fargo Bank）在银行业解除管制时期同其他银行的差异，结果发现富国银行的CEO迪克·库利将人才问题放在了第一位，而其他同行没有这么做。他并没有先去制定战略来应付解除管制所带来的动荡局面，而是先组建了行业内最出色的团队。库利表示：‘只有这样才能创造未来。即便我不能预见未来，至少这个团队中的成员可以，他们有能力灵活地应对变革。’库利认识到，在一个动荡多变的世界中，抵御不确定性的最可靠保障就是有一批“优秀人才，他们能够应对未来可能发生的任何事情，这就好比在攀登一座危险的高山时身边有可靠的同伴。”“在任何艰难的行业环境下都能找到少数卓越的企业。每家企业都有自己的难题，但有些企业就能大步迈向卓越，而另一些面临同样环境挑战的企业却做不到。这也是《从优秀到卓越》一书的最重要主题，即卓越并非由时势所造就，而是企业有意识地主动选择和高度自律的结果。”
柯林斯及其研究团队发现的大量证据表明：杰出的领导力和组建优秀高管团队的能力造就了企业的非凡绩效。柯林斯指出，当领导者希望建立一家伟大企业时：“……最重要的决策就是人才决策。我们所研究的卓越企业的领导者都实行了‘先人后事’的原则，即先安排合适的人上车（不合适自然请下车），然后才决定去往何处。‘先人后事’是我们发现的迈向卓越的八条原则之一，也是最重要的原则。领导者的第一要务就是将90%以上的关键职位上都安排好合适的人，再没什么比这更重要的事了。”
换句话说，关键人才决策是关键，是实现卓越组织绩效的基础。
威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚和布鲁斯·罗伯森在《什么对企业真正有效》（对全球最佳企业历时10年的突破性研究）中称，企业选择CEO的决策至关重要，这一决策的影响不亚于企业是否应转到其他行业的决策。
另外，他们分析了160家企业和200多种管理实务在10年期间的相关数据资料。三位作者得出结论：这200多种管理实务中只有极小一部分是真正对企业绩效有影响的。他们总结了一个“4+2”公式，即有四种管理实务必不可少，分别是战略、执行、企业文化和组织架构；另外四种管理实务中至少应实行两种，分别是人才管理、领导力与公司治理、创新、兼并与建立伙伴关系。
可以看出，这些管理实务中的大部分都是关于人才决策的。在我看来，执行、文化、人才和领导力都是不折不扣的人才决策。其他的要素也都与人才决策息息相关，比如战略。世界上最优秀的战略咨询公司现在都认识到，领导力不仅仅对战略执行很重要，而且是战略的起点。
在麦肯锡的三位顾问撰写的《人才争夺战》（The War for Talent）中，也得出相同的结论：最顶尖的企业在人才决策方面表现出更强的纪律性和更高超的技巧。如今已有越来越多的高质量研究结果表明：正确的人才决策是决定组织绩效的关键因素，甚至是最关键因素。
专栏
一切归于人才
假定你已经认可了人才决策水平决定组织绩效的观点，但你或许会问，是否还有其他因素对企业组织的绩效产生了更大影响呢？真的是“一切归于人才”吗？
在加入麦肯锡后，我的第一个项目是为一家大型连锁零售公司提供咨询服务，该公司业绩低于直接竞争对手。我们对该公司旗下不同分店进行了盈利能力分析，结果发现，其中有些分店自开张营业以来每年都在亏损，而且不太可能扭亏为盈，部分原因是这类分店所在城市的规模太小，疲弱的消费不足以维持其运营。
还有一些分店的情况更为复杂。例如有一家分店的街对面就是竞争对手的店铺，我们客户的分店门可罗雀，而竞争对手的店铺生意兴隆。客户认为它需要投放更多广告来增加客流量。但我们说：“等一下，你确定你们提供了最佳的产品组合及服务吗？”
我们决定做一个简单的观察：统计分别从两家店走出来的顾客数量，同时统计其中有多少顾客是拎着购物袋出来的。结果我们发现，两家店各自的总客流量都差不多，但实际购物的人数则大相径庭。几乎所有走进竞争对手店铺的顾客都拎着袋子出来，而几乎所有走进客户店铺的顾客出来时都是两手空空。
显然，在这种情况下，投放更多广告只会导致更多来访的顾客沮丧而归，而且其中的大多数人恐怕再也不会回头了。客户首先要解决的是陈列布局、产品组合及服务水准问题。我们建议更换管理人员。为什么呢？因为显然在公司管理层面存在严重问题，尤其是负责陈列布局和产品组合的业务部门和客户服务部门的管理层。
所以这不是经营战略的问题、不是店铺区位的问题，也不是宏观经济的问题，而是人才问题！该公司的管理人员甚至不知道通过最基本的现状诊断来弄清问题出在哪里，更不用说采取改善措施了。
不幸的是，这个项目代表了我整个管理咨询生涯中所碰到的大部分案例。问题总是出在“人”的身上。在我做的最后一个管理咨询项目中，客户是一家层压塑料产品制造商，产品种类包括墙纸、电脑软盘等。当时该公司出现了大规模的亏损，而且由于工会的阻力，既不能停产歇业也不能解雇大量员工。由于该公司隶属于一家规模较大的综合性企业集团，所以他们希望在不裁员的情况下，只要能减少亏损额就满意了。
我们再一次根据产品、客户和渠道三条线开展了盈利分析，结果再次令我们大跌眼镜。有些产品的亏损率高达200%，也就是说某种产品生产出来需要花300美元成本，而他们制定的售价只有100美元！该公司的产品有1/3是通过自己旗下的一家经销商来投放市场的，但这家经销商的效率极其低下。如果该公司不通过它来销售产品，至少可以不用支付薪水，而且可以减少1/3的亏损性销售。在这个项目中我们提出了更换CEO的建议，客户很快就付诸实施。
我在麦肯锡工作时所经手的大部分项目都存在同样的问题：企业无法认清现状，也无法采取有效措施，而症结就在于高管人员不称职。人才决策的挑战与机遇
尽管人才决策如此重要，但是企业的表现却很不理想。过去10年中，关于企业高管层管理无能、决策失败的报道比比皆是。《财富》杂志曾在1999年发表过一篇关于CEO失败案例的报道，文中列举了几十家企业的案例并断言，CEO失败的主要原因就是他们在任命高管人选时遇到了极大的困难。
文章称：“这些CEO是如何搞砸的呢？主要是因为他们未能将合适的人才安排到合适的岗位，而且未能及时解决人才管理方面的问题。”基于多年的高管寻访和管理层评估经验，我坚信企业失败的主要原因之一就是最高层的人才决策错误。将不合适的人安排在关键岗位上会导致企业失败，同时也会导致CEO的职业生涯失败，形成一个恶性循环。
西德尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）在其2003年出版的著作《为何聪明的领导者也会失败》（Why Smart Executives Fail）中分析了导致CEO失败的诸多因素，特别指出CEO无法有效掌控的四种情形：创立新业务、应对创新与变革、管理并购交易、应对新的竞争压力。乍一看这四种情形可能相去甚远，但你如果仔细考虑一下，就会发现这些情形的共同点是都需要新的技能，这也意味着高管层必须注意现有管理团队的技能缺陷。
因此，大多数CEO失败是源于未能将合适的人才安排在合适的岗位。差强人意的记录
已故管理学大师彼得·德鲁克于1985年在《哈佛商业评论》发表《如何制定人才决策》（How to Make People Decisions）一文，强调了人才决策的关键意义。他写道：“领导者在制定人才决策上所花的时间是最多的，他们也理应如此。其他决策都不会像人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。然而总体来看，领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有1/3的决策是正确的，另外有1/3是完全错误的，还有1/3只能说是勉强有效。”他指出，如果是在其他管理领域，我们绝不会容忍如此糟糕的表现。
在此文发表后的20年来，企业现实和研究成果都印证了德鲁克的观点。过去几年中，博思艾伦咨询公司发表了关于CEO流动率的研究成果，结论是CEO的流动率极高，而且有很大一部分CEO是被迫离职的。有趣的是，博思艾伦的统计数据和德鲁克在20年前的估计是一致的。
一方面CEO的离职率居高不下，另一方面，那些在CEO位置上坐得太久的人最终也损害了企业的利益。博思艾伦的另一项研究表明：CEO们在其任期后半段的工作绩效要显著低于前半段（很多情况下甚至是在后半段损害了公司利益）。
过去数年中，我和同事评估了全球各大行业数以万计的高管人员（包括CEO、副总裁、总监等职位），结果令人沮丧。即便是在那些业绩和声誉均在中上水平的企业，仍有大量不称职的人坐上了高管的位置。事实上，在这些公认为优秀企业中的领导者，有大约1/3人的能力表现是低于行业平均水平的。
当我们根据职位要求的关键能力指标来分析CEO时，发现大部分人的实际表现都要略低于目标水平。鉴于平庸领导者和杰出领导者之间的能力差距是如此之大，即便平庸人员付出再大的努力，企业也对其进行强化培训，他们还是很难达到职位的要求。弥合这种能力差距至少需要好几年时间，而大多数企业等不起这么久。关键人才决策带来竞争优势
正是因为企业在人才决策领域差强人意的表现，使得那些能够做出正确人才决策的公司，拥有了巨大的竞争优势。
不合适的人在职业道路上走得越远，他们就越有可能对企业造成伤害。工作性质越复杂，优秀人才和一般人员之间的差异就越大。图2-1～图2-3表明了两个相辅相成的事实：①组织如果雇用或提拔平庸领导者，绩效通常会受到很大伤害；②能够甄选并任命优秀人才的组织通常会赢得独特的竞争优势。图2-1 从事简单工作时，不同生产率的人员的分布曲线图2-2 随着工作复杂度提升，人员的绩效差别大幅增加图2-3 卓越人才决策的潜在回报[1]
例如，在图2-1中，较平均值高一个标准差 水平的蓝领工人的生产率，可以比平均生产率高出20%，这是一个针对简单工作绩效的典型的钟形正态分布图。对于比较复杂的工作，如人寿保险推销员，高于平均值一个标准差就意味着绩效水平高出平均绩效120%。而对于更复杂的工作，如咨询公司客户经理，一个标准差可能意味着比平均水平高出6倍。图2-2表明了这种绩效差异是如何随着工作复杂度的提高而呈几何级数增长的。
绩效差别会带来可观的潜在回报。如图2-3所示，那些能够甄别并任命优秀人才任职高管的企业的绩效，将是那些只提升平庸人才来担任高管的企业的几倍。换句话说，那些深谙用人之道的企业将获得极大的竞争优势。
专栏
量化人才决策的收益
既然出色的人才决策可以为企业带来巨大的潜在价值，那么这种价值有多大？有什么方法可以量化投资于人才决策的预期回报吗？
由沃瑟曼（Wasserman）、诺瑞亚和阿南德（Anand）发表的一项研究报告是我迄今为止所发现的最佳答案。此报告令人信服地得出结论：选对企业领导者对企业绩效有重大影响。在某些情况下，“领导者效力”要占到企业绩效差异的40%。也就是说，其他一些因素对绩效的影响比领导者效力更大——如当年年景、行业形势等，但企业无法左右年景的好坏，也无法更换行业，所以在大部分情况下，领导者效力就是最大的价值源泉。
我在去哈佛大学发表演讲时曾同沃瑟曼会面交流，以确保我准确理解了此报告的内涵，并试图推算“领导者效力”的经济价值。答案确实令我震惊，根据他们的研究结果，即便是一家中等规模的企业也能通过改善高管人才决策而增加10亿美元的价值！
我在读MBA时，有一门选修课是由大卫·蒙哥马利（David Montgomery）教授的“营销模型”。听这门课的只有一部分博士生和人数更少的MBA，因为这是难度最大的计量分析课程之一。我在职业生涯中经常会想到当年上这门课时所读到的欧文·格罗斯（Irwin Gross）的一篇开创性论文，此文于1972年发表于《MIT斯隆管理评论》，题目是《广告的创意方面》（The Greative Aspects of Advertising）。此文试图以一种相当精妙的方式来量化一个很难评估的指标：特定广告投资所带来的预期回报。
文章指出，消费品企业已经发现，在广告方面进行更加聪明的投资可以提高盈利能力，从而发展了一套用来量化广告投资预期回报的统计模型。《MIT斯隆管理评论》在发表格罗斯的文章几年后又发表了达蒙（R.Y.Darmon）的一篇论文《销售团队管理：招聘流程的最优化》（Sales Force Management：Optimizing the Recruiting Process），试图用同一模型来实现企业对销售人员投资的效益最优化。
这些文章启发了我的思考，这里我不打算阐述这些复杂的数理模型的计算过程，但我已经将其运用到人才决策过程（包括搜寻、评估和招聘最出色的高管人才）中。基于对人才评估结果有效性的保守估计，人才决策的投资回报率也能轻易达到1000%以上。这就是掌控人才决策的价值。无处不在的人才决策
在亿康先达，我所服务的第一批客户中有一位叫诺尔贝托·莫里塔（Norberto Morita），此后20年来我始终关注着他的职业发展。莫里塔在1975年加入康宁玻璃（Corning Glass），6年后他被任命为欧洲业务部门的CFO。又过了两年，他出任法国公司CEO，而法国公司是康宁玻璃在美国本土以外的最大一家子公司。
1985年，莫里塔回到阿根廷担任金莎（Quinsa）公司的CEO，这是拉美地区一家领先的饮料企业。金莎由单一家族控股，股东本想推行管理层职业化未果，该公司遂一直萎靡不振。莫里塔上任后成功领导了变革，使公司成为拉美地区家族企业职业化管理的最佳典范。
1997年，莫里塔离开金莎，创立南十字集团（the Southern Cross Group）。他留给金莎的管理团队是如此杰出，即便在他走后，金莎仍然在此后10年中持续实现出色的业绩。同时，莫里塔自己创业的南十字集团也很成功，尽管拉美经济形势艰难。
莫里塔和我都确信，他之所以能实现非凡的成就，关键就在他能够为每个关键岗位选定合适的人才。莫里塔是一个典型，佐证了在任何时期、任何地域的任何企业中，掌控人才决策都是成功的关键条件。从新创企业到并购交易“人的因素”是否只对那些根基稳固、等级森严的传统企业才至关重要呢？完全不是。用人之道对处于各个阶段的企业都同样重要。创业投资领域的权威、哈佛大学教授威廉·萨尔曼（William Sahlman）曾说过：“当我收到商业计划书时，我总是先看人员的简历部分，这不仅因为在一个新创企业中人才最重要，而且如果没有合适的团队，其他事情都无从谈起。”
同样，出色的人才决策也是并购交易中的主要价值源泉。英国《金融时报》最近援引麦肯锡的研究结果称，在成功的私募股权投资中，最大的回报贡献因素是“主动管理”，即主动更换所投资企业的原有管理层，或从投资基金自己的人才库中挑选一些人来充实管理层力量。同人才决策在并购交易中的巨大价值相比，其他如更便宜的收购价格、行业回报率等因素几乎可以忽略不计。从董事会到车间
无论企业所处地域、所处行业甚至所处的发展阶段，人才决策都至为重要，那么在企业内部的层级体系中呢？人才决策是否只对高级别的职位重要呢？
让我们从董事会开始，这显然是企业最高层级。在董事会层次有合适的人才来开展公司治理工作是非常重要的，以下是对这方面的专家评论：
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]