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发布时间:2020-08-13 19:57:26

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作者:康怡祥

出版社:安徽人民出版社

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一分钱优势:沃尔玛连锁制胜之道

一分钱优势:沃尔玛连锁制胜之道试读:

前言

成功者有成功者的哲学,成功有成功的理由。多年来,沃尔玛矢志不渝地采用基于“总成本最低”这一经营原则和“商业营销模式”,一路走来,一路壮大。并在追求“总成本最低”的“商业营销模式”上显示出自己的万丈雄心。

沃尔玛从事的是最传统的产业——零售行业;使用的是最简单的战略——低价制胜;却创造了最辉煌的成就——世界第一。从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起,沃尔玛经过50年的发展,把一家又一家大小公司兼并或者甩在身后,最终成为全球零售业的领头羊,登上世界500强的榜首,创造了传统行业发展的奇迹。

世界500强创造的辉煌神话为所有渴望成功的个人和企业管理者所羡慕,激励着所有渴望攀登事业巅峰的人们,研究和挖掘世界500强经营策略和管理方法也成为必需。另外,世界500强在商业竞争中战胜对手逐步走向卓越的众多策略,对中国本土零售业产生了巨大的启示,成为中国零售企业未来发展的指引。

本书作者经过多年的分析和研究,选取沃尔玛发展历程中的经典案例,从企业文化、品牌、市场、渠道、管理、危机处理以及用人等方面,用全景式的、立体的手法把沃尔玛成长、壮大的全过程清晰地呈献给读者。全书语言轻松生动,又不失专业性,相信读者一定能有所收获。

绪论 连锁制胜之道

“总统自由奖章”

2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。《金融时报》这样评价当代的风云人物:“20世纪90年代美国的理想人物是微软的比尔·盖茨,而20世纪80年代的经营天才是山姆·沃尔顿(Samue Walton)。”

山姆·沃尔顿的荣誉来自沃尔玛,他的成功并不是偶然的,主要取决于他辛勤的劳动和敏锐的市场洞察力。当1983年山姆·沃尔顿成功地推出山姆俱乐部时,《纽约时报》这样评价山姆·沃尔顿的经营哲学:“山姆俱乐部相当受欢迎,非常成功。山姆可称得上20世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键,是无人可比拟的。”接下来,沃尔玛百货公司又尝试另一新型的业态:超级购物中心(Hyper mart),山姆·沃尔顿喜欢称这种超级购物中心为“没有墙的购物中心”。标准的沃尔玛百货公司有5种,最大的一种占地6万平方英尺,而超大型商场占地22万平方英尺,里面什么都有,由食品杂货到钓鱼竿,甚至理发服务。当沃尔玛百货公司计划开设第一批50家超大型商场时,食品杂货商也变得草木皆兵,和其他零售业一样,紧张地树立防御工事,以抵御沃尔玛百货公司的破坏力。

1991年,沃尔玛百货公司送给山姆·沃尔顿一件礼物,一项事前未料想到的成就:沃尔玛百货公司已超越西尔斯百货公司(Sears)成为美洲最大零售商。20年前,沃尔玛百货公司的26亿美元营业额和西尔斯的200亿美元不能相比,但是1991年,沃尔玛百货公司的营业额为326亿美元,超越了西尔斯的320亿美元。

作为一名来自中西部地区普通农民家庭的子弟,既无家产可继承,又无任何政治背景可依靠,山姆所取得的成就,确实值得骄傲,无怪乎人们标榜他为“美国制造(Madein America)”、“唯有在美国(Onlyin America)的奇迹”。在一个崇尚个人奋斗和企业家精神的国家,他的一生确实可圈可点。

对于山姆·沃尔顿这样一个出生在普通农民家庭,成长于大萧条时期的美国男孩来说,努力工作和节俭是一种生活方式。正是这种生活方式及其个性特点,造就了他日后的不断进取和成功。

山姆一生中得到了许多奖项,这其中最让他感到欣喜的是他去世前不久由前美国总统布什亲自授予的“总统自由奖章”。1992年3月17日,前美国总统布什亲自飞往本顿维尔,授予山姆这项美国最高的平民奖,前美国总统布什出席颁奖仪式,并称他为“商业的统帅,在生活上和在企业上一样成功”。前美国总统布什在颁予山姆“总统自由奖章”的嘉奖状中写道:“山姆·沃尔顿,地道的美国人,具体展现了创业精神,是美国梦的缩影……”

山姆坐在轮椅上出席了这个仪式并接受了奖章,地点就在沃尔玛公司总部的大礼堂——山姆曾无数次主持周六晨会的地方。山姆显然十分高兴,他说:“这是我们整个事业最辉煌的一刻。”

灵魂工程——零售业也可以创造奇迹

《纽约时报》曾在新闻评论中这样说:“山姆·沃尔顿被誉为沃尔玛的灵魂一点不为过。山姆亲手创建了沃尔玛,在将近30年的岁月里,一直亲自料理它的日常业务,决定它的发展方向,并以自己的风格、理念深刻地影响着它,使沃尔玛不仅创造了第二次世界大战后美国零售业的最大奇迹,而且成为零售巨型公司中最具个性的公司。”伟大的创造者

沃尔顿公司崇尚俭朴和节约的经营之道,相信由此带来的最低价格符合消费者的最大利益。从5美分到10美分商店开始,沃尔顿公司始终采用大众化、低加价的零售经营方式,而这一点是通过从日常管理中节省每一分钱达到的。

早年,山姆的家人(包括孩子们放学后)都到店里帮忙,尽可能依靠自己,减少雇工。打烊后,他经常亲自开着旧货车跑出几百里地去进货。成功后,外出采购或洽谈业务,他也总是与几个人合住在小旅馆内,在小饭馆用餐,在街头理发店理发。

沃尔顿公司通常很少在店内或店外装饰上花钱,也很少登广告,对供应商则是一副强硬的讨价还价者形象。而无论公司以多么低的价格购进商品,沃尔玛坚持加价率绝不超过30%,即使比竞争对手同样商品的价格低得多,也要坚持将此利益让给顾客,且决不放弃对顾客许下的“任何商品都比竞争者价格低”的诺言。

山姆终生勤勉工作,精力充沛,敏于行动。20世纪80年代早期,他已60多岁,每天仍坚持从早上4点30开始工作,直到晚上,偶然还会在某个凌晨4点访问一处配送中心,与员工一起吃早点喝咖啡。他常自己开着双引擎飞机,从一家分店跑到另一家分店,每周至少有4天花在这类访问上,有时甚至6天。在周末上午的经理会前,他通常3点就到办公室准备有关文件和材料。在20世纪70年代时,山姆保持一年至少对每家分店访问两次,他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来,公司太大了,不可能遍访每家分店了,但他仍尽可能地跑。山姆曾评价自己的管理风格是巡视型,是出于本能。

在用人上,沃尔玛也总是挑选那些精力充沛、乐于工作并忠于公司的人。沃尔玛用人并不太注重学历,很多员工包括经理都只是高中毕业。不少经理是从内部逐级提升上来的,山姆相信个人的努力和诚意,并尽力保持与员工的大量个人接触。

山姆待人非常友好,没有一点成功商人的架子。当他与某个员工谈话时,眼睛总是不离开对方的脸,眼神中露出真正的关心和兴趣。山姆确实在沃尔玛的员工中享有很高的个人威望,包括在他的顾客——许多小镇居民中也是如此。他和他们一样同为小镇居民,他们的许多感受、欢乐和烦恼是相通的。山姆的个人魅力鼓励和维系了员工和顾客对公司的忠诚和赞扬。当20世纪80年代末,山姆将公司领导权移交给新班子时,一些分析家认为,沃尔玛面临着真正的考验,因为难以想象没有山姆的沃尔玛将会怎样。如果沃尔玛出问题,它不会是来自外部的竞争,而是由于内部少了山姆这个掌舵人。现在十几年过去了,沃尔玛仍在蓬勃发展,这说明山姆在选择接班人和完成企业权力交接上也取得了成功。

1976年时,山姆曾一度将公司最高权力让给其他人,设想自己退居幕后,将更多的时间留给自己享受生活,满足打猎的嗜好。

山姆任命一位新人杰克·休梅克任公司行政、人事及商品执行副总裁,山姆还请来了大卫·格拉斯接任负责财务及配送的副总裁。靠山姆个人的威望,靠公司正确的经营理念及多年来形成的健全组织体系和顾客的忠诚,再加上两位新副总裁的无间合作,沃尔玛再次创下了令专家惊讶的成长速度。

按山姆的观点,作为主管,首要任务就是挑选适当的人,放到适当的位置上工作,然后鼓励他们运用自己的智慧和创造性做好工作。

20世纪80年代中期,山姆已65岁,他又一次想到任命继任者。他脑子里的两个候选人就是8年前任副总裁的休梅克和格拉斯。1984年,山姆让休梅克和格拉斯交换他们的工作,格拉斯任公司总裁,负责经营;休梅克任副总裁兼财务主管。虽然休梅克要向格拉斯汇报工作,但两人的工资都是6位数的。最后,直到1988年,69岁的山姆才结束了他对两人的考察,宣布任命格拉斯为最高行政主管,并留任董事会主席。这一年格拉斯52岁。后来,49岁的休梅克辞职,山姆又任命了两位新的副总裁,一位负责经营,另一位负责财务,至此,山姆的交班工作基本完成。

在格拉斯领导下,公司进入20世纪90年代后直至1995年,销售额都以25%左右的速率上升,利润的年增长速度也超过20%,分店数量则从1500余家增至近3000家。这些成就对一个年销售额已近1000亿美元的大公司来说实属不易。而今,沃尔玛CEO的麦道克(Mike Duke)的领导下,沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。营业额超过4000亿,始终保持零售业的霸主地位。《追求卓越》一书的作者,著名的管理大师汤姆·彼得斯曾这样评论:“除了亨利·福特之外,山姆·沃尔顿可说是20世纪最了不起的创业家。”

山姆在自传结尾总结自己的一生:“我一直都在照着自己的志向做事,许多人对工作不满意,我却一生在做自己喜爱的工作,我的生命远比我所能想象的更为充实有趣,富有挑战性,而且收获丰富……有一件事我可以确定,那就是我们改变了美国的零售业。如果我还是个年轻人,拥有50年前我所具有的才能、精力与精神,我会做什么呢?这有点难以回答,但我可以确定的是,我会从事销售,而且我希望是零售,因为可以和顾客建立直接的关系。我想我会研究今天的零售业,然后选择一项投资少、回报大的业务,可能是比较特殊的零售业,也许和电脑有关,或者是健美沙龙之类的小铺子。”无法阻止

沃尔玛商场因让小镇居民也能享受低价商品而广受赞誉,但它在发展过程中却遭遇到来自各方面的攻击。也正是在这些攻击中,沃尔玛不断完善、壮大自己。

沃尔玛已经成为美国最大的零售商店,公司的经营范围对于美国生活的影响是巨大的,同时,也给其他零售商带来了极大的威胁。

随着沃尔玛商场在阿肯色州接二连三地开店,许多城镇的商业生活已经徒有虚名了。20世纪90年代被贴上“蔓延商场”标签的沃尔玛商场,被指责为破坏具有小城特色的商业中心,妨碍乡村发展。有些小镇的顾虑不无道理。在这些小镇里,充满风俗老店的市镇中心是重要的旅游资源。有的小镇因为已有的商场和目标商店,而阻止沃尔玛商场再去设店。“阻止沃尔玛”的俱乐部在数百个小镇出现。资深的经济学家普拉姆利(Plumly)向其他零售商提出许多建议,其中包括如何销售一些沃尔玛商场没有的商品,改进服务以及延长营业时间。普拉姆利到处给其他零售公司提出各种建议的目的不是要与沃尔玛商场搏斗,而是要告诉人们如何与它竞争。1994年,《纽约时报》甚至登出“八种阻止沃尔玛商场的方法”供“对抗沃尔玛商场”的人士参考。

反对者组织了抵制委员会,准备工作很快开展起来。他们印制了上百份汽车广告,上面写着“阻止沃尔玛”,并把它们贴到汽车上,越多越好。他们又组织了一次新闻发布会,会上展示了一张4英尺宽、6英尺长的广告牌,上面贴着当地和其他地方沃尔玛反对者的来信。抵制委员会在当地报纸和电台播发了一连串悲观广告,其中一个广告说:“你不能在沃尔玛享受到小城镇的生活方式,你只会失去它。”委员会还仓促制作了长达4页的小报广告传单,并分发到6000多个当地报纸订户手中。和其他的抨击评论一样,广告传单上有来自其他城镇的警告信。委员会成员说服志愿者向所有地方报纸写信,有许多的读者来信诽谤说:“沃尔玛是一个贪婪的地方商业和小城镇生活方式的破坏者,是一个狡诈的掠夺者。”

在本顿维尔的沃尔玛经理们,面对无数竞争对手的攻击,他们已放弃了很久前在斯廷博特斯普林斯采取的消极做法。几乎在同时,沃尔玛在马萨诸塞东北部一个小城西福德进行了一次更为大胆的尝试。经过3年的艰苦努力,在圣奥尔本斯,有1000多名市民已签名支持沃尔玛。但是,在佛蒙特州的威里斯顿建立商店的计划还是没有成功。在美国的其他地区,一直到20世纪90年代初期,沃尔玛平均每6~9个月就可以获得土地及必要的许可证,筹建新商店。而在新英格兰,平均要30个月的时间。

许多有沃尔玛商场的小镇,市中心小店的生意的确被抢走不少,例如在得克萨斯州的泰勒。但真正的原因也许不在新来者,正如一位顾客发表的评论:“沃尔玛商场在这里开店前,城中心的那些店从未减价过。”

至于山姆·沃尔顿,他并不同情那些输给沃尔玛商场的店铺:“事实是,那些人一直没有把服务顾客的工作做好,直到我们或其他店进来,提供新的商品和服务。那些小店的数目注定要减少,而这个过程是由顾客带动的,他们有权选择到何处购物。”

沃尔玛商场遇到有对抗的情形时,公司会遵循法律途径及广告宣传来阐明,沃尔玛商场拥有在任何有客源地点设店的自由,其结果相当有成效。其实也并非所有店主都不欢迎沃尔玛商场,有些店还蓄意靠近它,借助于它,经营沃尔玛商场未提供的服务,反而因沃尔玛商场带来的人潮而生意兴隆。

例如艾奥瓦一家五金店,自从沃尔玛商场成为它的邻居后,3年内业务增长了3倍。虽然店主必须更加辛勤工作,以更好的方法进货,以更低的价钱出售商品,使他免于落入牺牲者的行列。他所指的牺牲者是“顾客知道许多店竞争激烈,但他本身却不知道,因为他从不离开店面”的那些商人。这位店主在沃尔玛商场旁的经营之道,听来极像山姆·沃尔顿经营沃尔玛商场的成功之道。他的成功从某一层面上讲也是沃尔玛的成功。

一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念,才能够获得不可阻挡的威力。沃尔玛正具备了这一优势。虽然反对势力越来越强,但这也正是沃尔玛成功的明证,沃尔玛店给格林菲尔德带来177个新工作岗位,每年向地方财政缴税690万美元,前景美好。

其他零售商的日子也不好过。他们受沃尔玛成功的吸引,纷纷仿效,结果也遇到困难。大体说来,正是这种呈爆炸式发展的“巨箱”式零售连锁店引发了当地社区的反抗活动。连锁店将低价位、高周转这种经营策略推广到更多的特色经营中。同沃尔玛一样,这些商店周围有宽大的停车场,并且紧邻公路出口,以方便货车运送货物。仓储俱乐部也在山姆俱乐部、佩斯、普赖斯俱乐部和考斯特克之间的竞争中蓬勃发展起来。这种直销中心数量成倍增长,成为零销业的发展趋势。

沃尔玛作为世界上最大的零售商,在全球拥有最多的连锁店,也是众人模仿的原型,自然也成为反对派的首选目标。沃尔玛和其竞争对手们的迅速发展也为家庭手工业业主带来了新生。

许多专家认为:“社区已在他们身边渐渐衰落下去,而沃尔玛的规模和扩张进程使之成为了美国社会最恶劣、最令人失望的体现:‘漫不经心的消费方式,自然景观的破坏,商店购物特色的消失。’沃尔玛消除特色、千店一面的新形象最终在流行文化中有所反映。”开创了一个时代

人们相信石油大王的实力,也不怀疑像微软这样的科技企业所创造的奇迹。但谁会相信一家服务公司也能写出神话?要知道,制造企业辉煌时,服务企业不值一提;当纳斯达克的科技股炙手可热时,穿着传统企业外衣的服务企业更是被投资者弃如敝屣。

沃尔玛有什么了不起?不就是一家连锁零售企业吗?同样做连锁零售的企业,为什么美国第二大连锁零售商凯马特(K-mart),21世纪初期被逐出激烈竞争的零售市场,并开始实施破产保护。与此同时,沃尔玛却稳居世界500强的榜首。

分析事实可以发现:沃尔玛战胜群雄靠的是价格,而价格策略的实施靠的又是网络,一个遍布全球的连锁企业网络,一个为降低销售成本、减轻库存压力而立下汗马功劳的互联网络。

沃尔玛既不抱残守缺,又善于通过科技挖潜。20世纪70年代末,沃尔玛开始使用计算机进行管理,20世纪80年代初,又花费4亿美元从休斯公司购买商用卫星,实现全球联网。掀起了沃尔玛互联网时代的新序幕。

2010年,沃尔玛执行长杜克(MikeDuke)在股东年会上表示,将会采取一切可能的措施,透过网络等方式在海内外市场提升销售收入。杜克说,“我们正面对下一代客户,其中包含全球数百万新兴中产阶级,他们利用智能手机和社群媒体获取讯息,改变了购物的时间和方式,而且知道谁的售价最低。要获取成功,我们必须以最佳方式经营业务。”

正是连锁网络,使山姆·沃尔顿拥有了采购优势,使其薄利多销的信念几十年以来得以遵循;正是互联网络,保证了沃尔玛“大而不笨”,即便在强手如林的今天,仍然可以随时清点任何一家连锁企业店内的库存、销售和上架情况,调整货车送货的最佳路线,使其拥有战胜对手的绝对价格优势。谁说沃尔玛仅仅是一家传统企业,当网络泡沫破灭、一些网络销售公司相继破产后,沃尔玛加入了网络销售行列,网络销售与柜台销售的互补使沃尔玛拥有了自己的核心竞争力。

沃尔玛并不神秘,它所做的看起来也非常简单,但沃尔玛的店开到哪里,钱就赚到哪里,有多少企业能这样?为什么全球连锁零售企业中没有一个能“克隆”成功的?沃尔玛的成功或许可以证明,科技公司并不都是旭日东升,如日中天的石油大王也不可能永远“日不落”,传统企业也并非是夕阳西下,与科技无缘?没有好的行业,只有好的企业,或者说,没有坏行业,只有坏企业,这或许对那些正徘徊在科技股、商业股等股票前,打算以科技含量、行业特性等进行投资取舍的投资者具有启示意义。

从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起,沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间,终于将事业推上了巅峰。比起微软财富的速成,沃尔玛的步子确实迈得有些艰难而悠长。但当埃克森美孚退居500强次席、通用汽车也只能在季军的板凳上遥望稳坐了15年的榜首宝座时,人们不禁说,一个划时代的变化开始了。

第一章 引领创业时代

成长的魔方

20世纪80年代中期以前,山姆与其他的公司的创立者一样默默无闻。但在1985年10月,他突然被著名杂志《福布斯》公布为世界第一富豪,舆论哗然。人们惊异,零售业竟出了世界第一富豪,而且是在这样一个不起眼的中西部小镇,一个以经营廉价商品为业的零售公司。山姆及其沃尔玛公司一时成了世界新闻界关注的焦点。不乱花一分钱

山姆对自己所取得的成就颇为自豪,因为他从心底里热爱零售业,相信零售业也能做成大公司,他实现了自己的理想。他并不太看重财富,他的所有财产都投在了沃尔玛的经营上。在他看来,他的数百亿美元财富只不过是纸面上的东西——因沃尔玛股票的升值而上升,而他自己,只要有足够的日常用品、不错的居住环境、能够养狗狩猎、打打网球便足矣了。

1918年3月29日,山姆出生在美国中西部俄克拉荷马州金费舍附近的一个普通农家。山姆的父亲是一位辛勤工作的老实人,不过,他喜欢并擅长讨价还价。山姆5岁时,父亲决定离开不景气的农场,全家搬到附近的密苏里州,去做一个农场贷款调查员。

1936年,山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位,并担任过大学学生会主席。1940年毕业后,加入彭尼公司工作。第二次世界大战爆发后,山姆毅然报名参军,在美国陆军情报部门服役。战争结束后,山姆回到故乡,他向岳父借了2万美元,和妻子海伦开了一家小店,学会了采购、销售。这时,山姆结识了来自纽约的一名厂商销售代理亨利·维尼尔,他又学会了如何定价。

山姆从小就懂得了赚钱的重要和辛苦,也体会到了辛苦的价值。特别是在20世纪二三十年代的经济大萧条时期,那是一段相当艰难的日子,许多农户入不敷出。因此,沃尔顿家的人在对待金钱上的态度是:认真看待每一分钱的价值,绝不乱花一分一毫。多年后巴德(山姆的弟弟)曾这样说:“如果有1分钱掉在地上,有多少人会弯下腰去捡起来呢?至少我会,我想山姆也会。”

山姆的节俭是出了名的。当《福布斯》宣布山姆为美国第一富翁时,追踪他的新闻记者们发现:“有亿万家财的他却驾着一辆老旧的货车;戴着印有沃尔玛标志的棒球帽;仍在小镇街角的理发店理发;在自家的折扣百货店购买便宜的日常用品;公务外出时,总是尽可能与他人共住一个房间,旅馆多为中档的;外出就餐也只去家庭式小餐馆……”

山姆始终认为,奢侈炫耀的生活方式是不合理的。他看不惯那些喜欢舒适、追求奢侈的总裁们,说他们实在太注重享受了,必疏于照料自己的事业,自然不能期待事业成功。随着公司的壮大,许多同事也跟着发了大财,开始自我吹嘘和在住宅、汽车等方面追求奢侈,山姆受不了他们,经常直言不讳地告诫他们。对实在劝说无效、不能自我节制的人,公司则不得不请他们离开,因为他们已经不可能再兢兢业业做好工作了。

山姆坦言,并不指望自己的子孙将来为上学去打工,但他写自传的目的之一就是要让后代知道,如果他们有追求奢侈生活而不努力工作的想法,即使百年之后,他也会从地底下爬出来找他们算账,所以,“他们最好现在就打消追求奢侈生活的念头”。他认为不论什么事情,只要确定了目标就应该非常投入地去做,因为任何空洞的说教都比不上实实在在地工作。沃尔顿计划

山姆·沃尔顿认为:“干事业前应该先有干事业的信心和决心。不论处境如何艰难,都应该有创下一番事业的志向。”山姆·沃尔顿自身的经历就是极好的明证。从孩提时期起,山姆·沃尔顿就下定决心要样样干得出色,这是他的天性。

山姆·沃尔顿的母亲是一个相当出色的鼓励者,她告诉山姆·沃尔顿,干任何事情都应该始终尽自己的力量去把它干好。在母亲的敦促下,山姆·沃尔顿总是满怀热情地、执著地去从事他所感兴趣的一切事情,直至获得成功。

山姆·沃尔顿第一次接触零售业是在1939年。当时他家恰好搬到一位名叫休·马丁利的人家的隔壁,马丁利曾经是美国密苏里州敖德萨镇上的一名理发师,后来他和他的兄弟合伙开设了一家连锁杂货店。当山姆·沃尔顿家搬来时,该连锁店已发展到有60家左右的分店。山姆·沃尔顿同休·马丁利先生谈论过有关经商以及如果山姆·沃尔顿为他工作会有什么好处等问题。

1940年6月3日,大学毕业刚3天的山姆·沃尔顿就到位于依阿华州得梅因市的J.彭尼分店报到并作为一名管理部门的受训人员开始了工作,月薪为75美元。那是山姆·沃尔顿正式进入零售业的第一天,从此,在这个行业整整干了52年。

山姆·沃尔顿为彭尼公司工作了大约18个月。1942年年初,作为美国预备役军官训练团的一员大学毕业生,山姆·沃尔顿雄心勃勃地参了军,并成为预备役的一名少尉军官。同一时期,他还完成了人生的两件大事。1943年的情人节,他和海伦结婚,并共同度过了两年的军营生活;当山姆·沃尔顿在1945年离开军队时,他已不仅决定要进入零售业,而且还决定要开创一番事业。激励制胜

沃尔玛的零售折扣商店在40年间改变了全球的零售业历史。山姆·沃尔顿过人的管理才能和身体力行的魄力,成为所有企业成功的典范。山姆·沃尔顿无与伦比的经商历史,是20世纪几个最惊人的个人成功经典案例之一。那么山姆·沃尔顿是怎样做到这些的呢?

1970年,沃尔玛商场股票上市,筹集到500万美元,增建了6家分店,并完成第一座发货中心。这一次及后来的股票发行,使公司有充足的资金来实现山姆·沃尔顿的计划。

山姆·沃尔顿在沃尔玛商场成立后的第一个10年内,共设立了39家分店,之后在20世纪70年代增设了452家,20世纪80年代1237家。自1970年到1990年,沃尔玛商场的股价不仅胜过股市整体表现,甚至超过任何投资人的幻想。1970年以1650美元购买的100股,到1992年时价值260万美元。

随着股票上市,沃尔玛商场的主管们开始加入正式的利润分享计划,次年其他员工也加入,山姆·沃尔顿还为没能早点想起他们而后悔,在公司工作满一年,每周工作超过20小时的员工,平均可以得到年薪5%的红利。但红利是先记在账上,直到人离开公司时才能取,由于红利是以公司的股票支付,而股价飞涨,许多经理退休时都成了百万富翁,甚至许多普通员工也是如此。

单是以金钱和权力来酬劳员工还是不够的,山姆·沃尔顿时想出新点子,激励合伙人。他设下高标准、强调竞争性,必要时调整管理阶层的人员,让他们始终面对挑战,感受其中的刺激和有趣。

利润分享计划是员工长期留在公司的一大诱因。但即使如此,山姆·沃尔顿仍要花许多时间,想办法让员工喜欢他们的工作。虽然沃尔玛的商场商品的定价较其他商场及目标商店略低,但真正能让沃尔玛商场与众不同的在于销售人员。其他商店不重视服务,沃尔玛商场的人员却必须具备友善、热心、乐于助人的品质,山姆·沃尔顿正是依赖他们的多方服务而使沃尔玛商场走向成功。

沃尔玛商场不断扩张,山姆·沃尔顿则依然使用私人飞机,每周巡视许多家店。有时,他会坐上公司货车,与司机一起送货到商店。通常,他会无预告地走进一家沃尔玛商场,四处观看一番,才通过广播向员工及顾客自我介绍。

并非每次巡视都令他满意,如果他看见一家商店不够整洁,会当场下令关门改进。但一般来说,山姆·沃尔顿的巡视会变成类似政治人物的竞选活动,他走进人群倾听抱怨,同人们寒暄一番。山姆·沃尔顿尽管平易亲切,可是搜集资料时相当敏锐。

管理企业不能用简单的方法指导企业。通常,作为企业领导不仅要对公司情况了如指掌,而且要和员工和睦相处。山姆·沃尔顿以三项原则来激励士气、保持沟通:

第一项原则是尽可能参加新店开幕式。山姆·沃尔顿特有的幽默感和魅力,可以把开幕式和公司集会变成振奋士气的聚会,他一般都是先赞美员工的优秀表现,然后再要他们做得更好。通常他在开幕式开始或者结束时跳上桌面,带领大家为沃尔玛商场欢呼万岁。有些商店甚至组成员工拉拉队,还编写了欢呼词,带着大家练习。山姆·沃尔顿发现,员工希望归属于想拥有员工的公司,而他们在沃尔玛有归属感,为沃尔玛欢呼就像为自己欢呼。

第二项原则是保持良好沟通。员工对公司的情况了解得越多,就越在乎公司的成败,这对公司而言,有百利而无一害。但如果公司的经理不相信员工,他们自然无法产生向心力。相信员工是山姆·沃尔顿成功的秘诀之一。他还经常邀请员工和他一起讨论业务上的问题,倾听批评或构想。任何写信给他的人,都会得到他的亲笔回信;任何到本顿维尔去找他的人,必定会见到山姆·沃尔顿先生(许多员工这样称呼他)。

第三项原则是在公司报纸《沃尔玛天地》开辟专栏,每个月亲自执笔。1983年,他在专栏中挑战众同事,要他们帮助公司缔造税前纯利增加8%的纪录。山姆·沃尔顿写道,如果他们办得到,他愿意沿着沃尔玛街跳草裙舞。结果沃尔玛商场的员工真的办到了,山姆·沃尔顿也信守承诺,因此到处出现山姆·沃尔顿穿草裙在沃尔玛街沿路跳舞的镜头,这样做或许有失尊严,但也大大鼓舞了士气。

非常规经营

任何一个企业的发展都经历了由小到大的过程,沃尔玛也不例外。在美国中西部的高速公路上驾车行驶数百里,仍可能见不到多少人烟。路过的小镇不过是一两条空旷而安静的街道加上一些房子,最显著的标志是加油站和麦当劳。在这类小镇上,提示你尚有人烟而非空城的主要标志是那些停在空场上的汽车。而在这种“人迹罕见”的地方,人们难以想象会成长出巨型企业,特别是巨型零售企业。小镇发家

山姆·沃尔顿走的是一条“农村包围城市”的道路。他在罗杰斯镇开的传统杂货店是沃尔玛的前身,在那里,山姆奠定了沃尔玛经营的基本理念——通过折扣商品扩大销售,以便获得更大的利润。山姆的获利公式是:按较低零售价出售商品赚得的利润大于按较高零售价出售商品所得的利润。这种薄利多销的经营理念,成为沃尔玛的全球战略和企业文化。

(1)连锁推进

1962年,山姆·沃尔顿在美国阿肯色州本顿维尔市开了第一家名为沃尔玛的折扣店,1969年正式成立沃尔玛连锁有限公司。20世纪60年代后期沃尔玛还只有十几家沃尔玛百货商店和十几个特价店;到了20世纪80年代,已经扩展到11个州,销售额从80年代初的10亿美元增加到1989年的260亿美元,增加了25倍,连锁店也接近1400家,并在1983年成立了第一家仓储式商店——山姆会员店;1988年成立第一家沃尔玛购物广场。沃尔玛在全球27个国家开设了超过1万家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

(2)品牌战略

1991年,沃尔玛在美国境外开设的第一个国际店——山姆会员店在墨西哥开业。不到10年的时间里,沃尔玛的触角进入到加拿大、德国和英国,并大力向亚洲、拉丁美洲扩展。2011财政年度(2010年2月1日至2011年1月31日)销售额达4190亿美元,比2010财年增长3.4%。

沃尔玛全球化目标的成功关键在于推行沃尔玛文化的品牌战略,产生沃尔玛现象,被世界不同国家和地区接受;而精髓则在于用所有消费者认同的“物美价廉”的经营理念、规模与效益统一的连锁经营的创新制度,与现代化的管理手段有机结合。

(3)双赢战略

1996年,沃尔玛进入亚太地区并发展迅速。沃尔玛给国际市场带来了新的经营理念、经营方式和现代化管理手段,也带来了国际惯例和先进经营模式,不仅推动了世界零售业国际化的进程,也推动了地方对外贸易的发展。

(4)天罗地网

今天,沃尔玛竞争的优势还在于它拥有两张重要的网,“天罗”和“地网”。“天罗”指的是沃尔玛曾投资4亿美元,委托休斯公司发射的商用卫星,实现了沃尔玛全球的联网;“地网”则是指沃尔玛高效的现代配送系统。

这两张网同时发挥作用,相互配合,构成了沃尔玛高人一筹的核心竞争力。“天罗”以先进的信息技术为高效的配送系统“地网”提供有力保证。通过“天罗”这个全球网络,沃尔玛总部可以在1小时内对全球4500多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。

如今沃尔玛50%以上的销售额都是应用科技发展而取得的。人们根本无法想象沃尔玛50年前,诞生在中西部的小镇上。而且,在全美有几百家分店,都是分布在居住几千到上万人的乡村小镇上。沃尔玛庞大而现代化的总部、信息中心、配送中心,就坐落在阿肯色州本顿维尔小镇上,位居全球第一的零售业巨人的双脚,一直站在家乡小镇的土地上——这一点,很符合传统美国人的口味。

本顿维尔位于阿肯色州西北角,紧邻密苏里、堪萨斯和俄克拉荷马三州,是一个多丛林的山地、丘陵、平原混杂的地区。

山姆·沃尔顿带着全家到那儿时,本顿维尔还是个只有3000人口的农村边远小镇,离最近的城镇罗杰斯也有约10公里。用山姆·沃尔顿妻子海伦的话说,当时的本顿维尔“实在是一个看起来糟透了的乡下地方”。

山姆·沃尔顿开了一个小商店,一个属于本·富兰克林连锁集团的加盟连锁店,于1950年7月开业,山姆·沃尔顿在当时的小报上刊登广告说:“沃尔顿小商店重新装修开业,保证所有商品物美价廉,儿童可免费获赠气球,别针一打只要9美分,玻璃杯一只1美元……”这恐怕是山姆·沃尔顿所做的第一个广告,也是为数不多的广告之一。

1952年3月,山姆·沃尔顿又投入5万多美元再次整修店容和采购商品。他已有7年在零售业工作的宝贵经验和一些已证明行之有效的经营理念;他刚刚30出头,身强力壮,充满活力,热爱零售业。后来,他在本顿维尔以南约30公里阿肯色大学所在地的费特威尔找到了一家打算出售的老杂货店,他不仅盘下了这家店,还准备以独自经营的方式向其他连锁店挑战。这家店第一年的营业额就达到了9万美元。

山姆·沃尔顿以滚雪球的方式实现了沃尔玛的不断扩张。这是山姆·沃尔顿事业起步的前10年,虽说比起他日后的成就不过是沧海一粟,但却孕育了未来使他令沃尔玛大获成功的宝贵经验和行之有效的经营策略及管理方法。山姆·沃尔顿依靠先进的经营理念和科学的管理模式,一步一个脚印地从偏僻小镇的农村男孩逐步成长为世界零售业的巨人。“滚雪球”战略

山姆从小就富有进取心,喜欢不断超越自己和别人。作为一个企业家,山姆有难能可贵的敢于尝试、不怕碰钉子、不怕打破常规的冒险精神。

还是在新港的时候,刚开始从事零售经营的山姆毫无经验,因此一切几乎完全按加盟手册的指示去做。但不久之后,山姆就开始按照自己的想法进行实验了。例如,他常直接向制造商进货,而不想通过巴特勒兄弟公司这个中间商,因为这样可以省下25%的佣金。而当时巴特勒公司对加盟店进货有严格规定,必须保证80%以上的货物从巴特勒公司采购。一方面,山姆不得不到处去找尽可能便宜的货源,另一方面尽量遵守80%货物从巴特勒公司采购的承诺。他常常是白天在店里照顾生意,打烊后就开上自制的拖车到密西西比河以东的田纳西州寻找便宜货,他总是能买来各种各样又便宜又畅销的商品。他还通过纽约的采购服务公司直接向生产厂家下订单,服务公司只收取相当于货款5%的佣金。显然,从这时起,山姆就已深谙了绕过批发,直接从生产企业进货,降低交易成本从而降低商品售价的窍门,并把此原理用到了未来沃尔玛折扣商店的经营上。

山姆的“擦边”做法令本·富兰克林总部十分生气,但总部年底还是给了他奖金回扣,主要是因为山姆的经营业绩太好了,虽然他向总部进货的比例可能未达到80%,但由于销售额非常高,进货的绝对量还是大大增加了。

山姆经营新港第一家店时的另一创新是在店前人行道旁摆了一台爆米花机,吸引来很多顾客,于是他决定再增设一台冰淇淋机,结果更为成功。许多人就是冲着冰淇淋机到山姆店里来的,而当时的加盟店里没有一家有类似的举动。

在本顿维尔开新店之前,山姆偶然读到一篇报道,说明尼苏达州有两家本·富兰克林的加盟店开始采取开架自选的经营方式。这种方式源自20世纪30年代开始的食品超市,但直到20世纪50年代在杂货业仍是一种全新的做法。为了解情况,山姆千里迢迢乘长途车北上亲自参观考察。看后他感到很对自己的心思,马上在新店里如法炮制,成为全国第二家采用开架自选服务方式的杂货店,也是附近8个州中唯一的一家。

新店开张后,山姆每天都在寻找创意和新产品,以创造营业佳绩。20世纪50年代后期,美国兴起了呼啦圈热,弄得小商人很难进货,然而这可难不倒山姆·沃尔顿,他认为那是相当简单的玩意儿,任何经营小塑胶管的人都能生产。于是,他联系吉姆·多德森合伙制造。他们买来塑胶管,截成9英尺一节,两端用一塞子连接,再用U形钉钉住,就成了圆形呼啦圈,只卖1美元1个,十分抢手。不久,阿肯色州西北部的小孩几乎人手一个呼啦圈。山姆·沃尔顿在自己的店里大约销售了1吨的呼啦圈。

山姆在自传中曾谦虚地说:“其实,我做的每一件事情几乎都是从别处学来的。”事实也许确实如此,零售业毕竟不是什么高新技术行业,但难能可贵的是山姆不断地探求、观察、思考,一旦发现有价值的东西,就马上采取行动。

在新港第一次加盟本·富兰克林时,山姆所有的货架都是向总部采购的,当时最为普遍的是木货架。山姆经常去街对面斯特林店观察它的经营情况,一次他发现该店使用的都是金属货架。于是,当他在费特威尔开第二家店时,就请人专门设计制作了金属货架,成为全国第一家完全采用金属货架的杂货店。

还有一次是在1954年,山姆到本·富兰克林在堪萨斯城的区域办公室办事,听说该城要开发一个新区,并在新区中心建一个占地1万平方米的购物中心,购物中心里包括百货店、药店、一些小店铺和一家富兰克林杂货店。在20世纪50年代中期,购物中心还是全新的概念,山姆很为这一前景所吸引。他立刻打电话给弟弟巴德,巴德也同样看好这一事业,于是两人马上各自设法借了一大笔款,合伙顶下了这家本·富兰克林杂货店。果然,这家店的营业额非常好,第一年销售额就达到了25万美元;第二年又增至35万美元,成为山姆店中业绩最好的。

看到购物中心杂货店的成功,山姆联想到购物中心很可能会成为未来零售业的主流。事实上,购物中心在美国也是20世纪50年代初才出现的,大发展则是在20世纪60年代中期,它是居民不断迁往城市郊区居住以及城郊高速公路网发展的结果。一家购物中心通常以两三家百货店和一家药店或杂货店为骨干,加上众多小型专业店组成,若是在郊区,还提供宽敞的免费停车场。山姆在20世纪50年代中期就到处向人推销购物中心的概念,并积极寻找理想地点,开创购物中心事业。后来山姆终于找到一个理想地点,并谈妥了租约,开始筹款动工。但后来他发现事情远不像自己想象的那么简单,这已属于不动产投资经营。最终,他在大约浪费了两年的时间并赔进去2.5万美元后不得不放弃了,重回零售业老本行,由别人完成了这个购物中心的建设。不过,从这次经验中,山姆学到了不少有关不动产的知识,对他日后发展沃尔玛分店很有帮助。

正在这时,山姆和巴德在堪萨斯城郊购物中心开的那家最成功的本·富兰克林店又遭受了灭顶之灾。1957年5月,在一场飓风的袭击之下,整个购物中心几乎夷为平地,虽说商品和店铺都买了保险,但这个他们最寄予厚望、业绩最好的店在一夜之间化为乌有,对山姆和巴德仍是相当沉重的打击,他们不得不重建一切。

一天,弟弟巴德突然接到山姆的电话说他想买架飞机,请巴德帮助参谋一下,因为巴德在第二次世界大战时在太平洋战区当过飞行员。但巴德不支持山姆的这个主意,他知道山姆是个糟糕的汽车驾驶员,他们的父亲甚至不愿搭山姆开的车,如果上天开飞机,岂不更要把人吓死?可巴德的劝说根本不起作用,山姆需要飞机来提高他在各分店之间穿梭旅行的效率。不久,山姆就在俄克拉荷马城以1850美元买下了一架二手的“空中跑车”双人座机。

这架所谓的飞机引擎是洗衣机用的马达,螺旋桨时转时停,用巴德的话来说,怎么看都不像是架飞机。巴德这位老飞行员整整两年时间都未敢靠近它,不善于驾车的山姆却驾着它飞来飞去。两年后,巴德第一次搭乘山姆开的这架飞机,几乎吓了个半死。结果每次只要山姆一上飞机,店里的人就开始为他担心,但他倒次次顺利,且由此开始了山姆连锁店的飞行时代。后来,沃尔玛还买过好多架飞机,包括喷气式飞机,但全是便宜的二手货。山姆和他的高级经理们驾着这些飞机穿梭于众多的分店之间,大大提高了工作效率,大概这也是最早让古老的零售业与现代的交通工具紧密连在一起的事例。

1960年,山姆独立从事零售业整整10年,拥有了15家连锁杂货店,每年共有140万美元的营业额,这在杂货业中已经是很大的成功了。可山姆却感到太慢了,并感到了杂货业这个行业本身的局限性——每一家店的规模都太小了,根本成不了什么气候,而他如果想成为更成功的零售商,就必须尝试建立大型商店。于是,山姆开了一家营业面积有1800平方米、大约是一家杂货店4~6倍的商店,取名“沃尔顿家庭中心”。该中心一年的营业额就达到了200万美元,这更坚定了山姆开大店的决心。

正在这时,他听到了有关折扣百货店的议论。大型折扣百货商店这一经营形式起源于美国东北部。山姆意识到折扣店的原理印证了他的两个观念:一是规模大,有效率;二是货卖得比别人便宜,就能卖得多。于是他马上出发到全国各地去学习、考察,在对折扣店的认识上,又走在了众多零售商的前面。

然而,当他回到本顿维尔打算开办折扣百货店时,无论是本·富兰克林总部还是另一家百货连锁吉伯森公司都不肯支持他。山姆不得不下决心自己干,95%的投资都要靠自己筹集,因为几乎没有人包括银行,愿意冒投资第一家沃尔玛商店的风险。

山姆的我行我素又一次激怒了本·富兰克林总部。沃尔玛开业那天,一群来自本·富兰克林芝加哥总部的人到店里警告山姆,不希望再看到有新的沃尔玛折扣百货店出现。因为山姆还同时经营有十几家本·富兰克林的加盟杂货店,他需要来自本·富兰克林的后勤支援和合作,所以在第一家沃尔玛开业后的头两年,他只能安分经营,未像从前那样大肆扩张。但两年后,经营步入正轨,山姆又开始实施扩张战略,而且速度和规模均超过了以往,因为新的起点要比过去高得多。

山姆后来回忆说:“也许正因为当时我们没有足够的资金,也没人愿意投资,所以,只好在偏远的小镇开创事业——他们当时付的营业场地租金几乎没有超过每平方米10美元的。通过一点一滴的积累、奋斗,才有了后来的规模,成了气候。如果当时有充裕的资金,可能就会像一般大公司那样经营,不会从小地方做起,也许就不会有沃尔玛的成功。”

山姆评价自己,在许多基本价值观念方面,如教会、家庭、社区事务及政治上,他都是相当保守的。但在市场上,在事业上,他却相当激进,像初生牛犊,喜欢胡闯乱碰,对权威人物嗤之以鼻,他总想在业内领先、创新和超越,为此不惜冒险、失败和推倒重来。而这些正是使他成功的企业家精神的精髓。成功规则

从1962年到1992年,山姆·沃尔顿亲自执掌沃尔玛达30年。在此期间,他创造了沃尔玛的奇迹,也创造了有关他自己的神话——一个普通美国人梦想实现的神话,一个中西部农村孩子的梦。

他是如何成功的呢?可以总结出10条成功规则:

规则1:敬业。要比任何人更相信这一条。山姆·沃尔顿认为,他正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。他不知道你是否生来就有这种热情,或者可否后天学会,但他知道你需要它。

规则2:与所有同事分享你的利润,把他们视为合伙人。作为回报,他们也将把你当做一位合伙人,最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意,还可以保持对公司的控制权,但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份,将股权打折卖给他们,承诺退休后给予股票。这是沃尔玛曾做过的最好的事情。

规则3:激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标,鼓励竞争,并且进行评分。

规则4:交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流,他们知道得越多,理解就越深,对事物也就越关心。一旦他们开始关心,什么困难都不能阻拦他们。

规则5:感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚,但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。

规则6:成功要大肆庆祝,失败则不必耿耿于怀。不要对自己过于严肃,尽量放松,这样你周围的人也会放松,充满乐趣并经常地显示出激情。当遇到一切不幸、失败时,穿上一套戏装,唱一首傻呵呵的歌曲,其他人也会跟着你一起演唱。不要在华尔街上跳草裙舞,这已经有人干过了。设计出你自己的新噱头。

规则7:倾听公司中每一位员工的意见,并要想方设法广开言路。第一线的员工(真正与客户进行交流的人们)才是唯一知道实际情况的。你要尽量了解他们所知道的事情。

规则8:要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了,他们将成为你的回头客。给予他们所需要的,并在此基础上再增加一点什么。让客户知道你感激他们。妥善处理你的过失,要诚心道歉,不要找借口。

规则9:比对手更好地控制费用。从这里你总能找到一种竞争的优势。

规则10:逆流而上,另辟蹊径,藐视传统的观念。如果每个人都在走老路,而你选择一条不同的路,那你就有绝好的机会。1+1>2

山姆·沃尔顿指出,连锁店是一种新的组织形式。它把现代化大生产的规模经济原理应用于零售业,遵循简单化、专业化和标准化的原则,追求具有规模经济性的经济效益。连锁店能蓬勃地发展起来是因为它特有的经济优势。

(1)经济优势

在商业发展初期,商店的规模不大,数量也不多,店主只要在店中坐等销售,自会有顾客上门购物,哪怕他们驱车往返几十公里。这是因为当时的零售业竞争不激烈,顾客对零售业提供的商品和服务没有什么特殊要求。

随着经济的发展和高级管理人才的出现,涌现出了一批实力雄厚,规模较大的商业集团。这些集团的董事们清楚现在已是买方市场了,不能再故步自封,要增加利润就不能只局限于那几个商业区,于是他们大开分店,把销售网伸向了全国甚至全球。而中、小商店店主们在看到强大的对手的同时也看到了这些集团的运行方式——连锁经营给他们带来的好处,这就是规模经济,中、小商店店主们为了生存,联小为大,聚众为多成为大集团的分店。经过连锁,无论是大集团,还是小型商店都把资本经营的大规模要求同消费者的分散化、个性化的特点有机结合在一起,创造了既不违背经营本身要求,又能实现规模经济的零售形式。

商店提供的服务中最首要的一条就是便利,这是沃尔玛成功经营中最得意的一条原则。这不仅仅包括了购物时在距离上的便利,也包括了购物时顾客在店中买到所需商品的便利,试想顾客走进一家与自己平时常去的商店摆设、价格、服务完全不同的店铺时,他会怎么想?他会觉得陌生,不方便。那么下次也就不用指望他会再进这家店了。连锁店很好地解决了这个问题。它的众多分店使顾客很方便地就能找到一家店铺来购买所需的东西。但最主要的是连锁经营的统一使顾客一进入商店就有归家的感觉,无论他(她)走进哪一家分店,他(她)不仅知道食品放哪儿,洗手间内用具放在哪儿,而且知道多少价格,及有什么优惠。真是方便至极,这怎么能不吸引顾客上门呢?

减少商业投资风险,吸引投资者。这主要是针对特许经营。我们假定彼得想开家便民商店,在他家周围已有了形形色色的各种店铺,而其中大集团分店进价很低,卖价也低,对顾客有极大的吸引力;其他商店可能因资金雄厚,品种齐全,也可能因厂部直销,常有特殊的折扣商品出售使得它们也能立于不败之地。那么彼得应该硬着头皮也开个门面不大的小店吗?这显然行不通。在资金经验不足的创业初期,他最好以特许经营的方式出现在顾客的面前,这样能得到特许人的帮助和指导,大大减小了新行业在头五年的倒闭率。正是连锁经营这一特点吸引了大量的投资者加入这个行列。

(2)业绩斐然

正因为连锁店的普遍意义及它日益表现出来的优势使连锁经营这一比较新的经营方式在各国生根开花,并结出了累累硕果,在各个服务行业都出现了业绩斐然的连锁巨头,山姆·沃尔顿也做了简单介绍:

大型百货商店。如日本有西友公司、伊滕洋货等都在国外有大量的连锁商店·连锁经营的快餐。最著名的有麦当劳、肯德基、日本的吉野家等。

连锁经营的饭店集团。如著名的假日饭店联号、希尔顿饭店联号,日本的洲际饭店集团等。

挣钱游戏

山姆·沃尔顿认为,挣钱只不过是个游戏,这个游戏不仅能够测试他自己的想象力,还能够评判他的生意观。山姆·沃尔顿经营的观念非常简单和坚定:“便宜买进,超低价卖出,天天如此,而且面带微笑。”超低价经营

赢得顾客的忠诚度就必须灵活地运用自己独特的企业理念和经营策略感化顾客,在沃尔玛的经营中,超低价经营就是其中的一种。《纽约时报》就曾这样描述过山姆·沃尔顿:“他是典型的美国小镇居民,在阿肯色州的本顿维尔一住就是40年。每天一大早起床,他就到当地餐厅吃早餐,然后去办公室(星期天除外),只有猎鹌鹑可以引诱他暂时离开工作。他保持一种低调而朴素的生活方式,是那种宁愿借报纸、也不愿意花25美分去买报纸的人,但同时,他也是个每周日都会邀请穷困家庭与他们夫妇共进午餐的人。”

山姆·沃尔顿的财产在20世纪80年代就已经有63亿美元,他拥有的沃尔玛商场的年销售额为46亿美元。众多的新闻媒体纷纷涌向山姆·沃尔顿的家乡,希望挖掘出这个乡下人变成亿万富翁的秘诀,但是,从他那里只能得到这样的信息:“山姆·沃尔顿在美国经济大萧条的时期长大,读过大学,过着俭朴的基督教徒的生活。在第二次世界大战期间曾经服役,娶了一个银行家的女儿为妻。20世纪50年代在阿肯色州的一个小城市开设了第一家商店,养育了4个健康的孩子。”

沃尔玛商场遍布美国的小城镇,只要有沃尔玛商场就会有沃尔顿的身影。在连锁餐厅、购物商场、公共零售的时代,沃尔玛商场建立的哲学是对人的尊重。山姆·沃尔顿拥有沃尔玛商场20%的股票,这使得他在1985年荣登《财富》500富豪的榜首。但在使他成为亿万富翁的各种品质中,最了不起的也许是他本人并没有因为财富而改变。山姆·沃尔顿没有一般掌权者的排场,他以平易近人的作风统治沃尔玛连锁王国,称40万名员工为同事,而且这个称呼并不只是字面上所代表的意义。

当然,山姆·沃尔顿并不像表面上那样平淡,他在做生意方面是一个天才,他从不放弃自己深思熟虑的策略和方针。对于他自己来说,挣钱只不过是个游戏,这个游戏不仅能够测试他自己的想象力,还能够评判他的生意观。

山姆·沃尔顿认为,做生意必须能够关心他人,尤其是自己的员工,因为他们是企业发展的根本。

山姆·沃尔顿的心中时刻装着两种人:他的雇员和他的顾客。雇员之所以排在顾客前面,是因为山姆·沃尔顿发现,只要能够激发和保持雇员的创造性和积极性,顾客自然而然会得到优质服务。在通常情况下,当企业(尤其是那些大型企业)为千头万绪的日常事务所困扰时,它们往往顾不上与员工进行深入的沟通,只是一个劲儿地督促员工工作,而没有注意去激发员工的主动性。山姆·沃尔顿则不然,无论在何种环境下,他都关心和体恤下属,使他们感到是在为自己的企业而工作,故而总能以饱满的热情为顾客服务。

通过倾听员工的心声、与员工打成一片、给员工以鼓励和支持、让员工分享企业的信息与利润,沃尔玛公司营造出了其他大型企业望尘莫及的“家庭式”氛围,正是在这种独特的氛围下,沃尔玛公司造就了态度永远和蔼亲切的售货员、极富竞争力和吸引力的商品价格、丰富多彩的商品品种,从而令山姆·沃尔顿关心的第二类人——顾客获得了极大的满足。小城镇策略[1]

小城镇策略是沃尔玛战胜竞争对手的利器。杰克·韦尔奇认为:“战略性机会的窗口常常被人们所忽视,要看准并抓住它着实需要智慧与胆识,在沃尔玛发展初期,山姆·沃尔顿选准了战略性机会窗口,从而避开竞争,一路发展壮大起来。”

由于家庭农场及企业设立在边远地区的分支机构的不断减少,小城镇的人口随之下降,经济活力逐渐减弱。那些“必须卖得多才能折让得多”的大型折扣商店,理所当然地都把经营重点转移到人口稠密、市场需求旺盛的大都市中去了,小城镇中只剩下宾尼等连锁企业的小分店或当地商贩的小店铺,它们规模小、设施陈旧、品种有限,但价格却很高。

在这种情形下,山姆·沃尔顿却发现了别的零售商视而不见的机会。他认为,小城镇市场的潜力有限实际上意味着这里是竞争的真空地带,这种宽松的环境恰恰是一个后起的企业在发展初期所渴望的。山姆·沃尔顿对市场潜力的判断是动态的,他没有机械地逐点算计小城镇的购买力,而是创造性地把方圆几十英里内的人口都划入目标顾客的范围,这时的市场购买力足以与大都市的一个社区的购买力相媲美了。

20世纪80年代以前,沃尔玛公司的扩展策略一直沿袭着山姆·沃尔顿创业之初的传统——以小城镇为主要的目标市场,或者更具体地说,就是在别人忽略的小城镇开设大型的折价商店。

或许当年山姆选择进军小镇来作为自己事业的发展方向的确是个偶然,但此后的20多年间,这一战略却日益显露出它的优越性。最明显的一个好处就是,在大多数小城镇都不会与像凯马特这样强大的对手正面遭遇。这一点对于发展初期的沃尔玛而言十分重要,因为在这一期间,沃尔玛的整体实力还不足以与那些零售业中的王者抗衡,而躲在小镇求发展,则是避开它们的最有效的方法。

在那个时代,凯马特百货是根本不屑于到任何一个人口少于5万的小城镇去开店的;就是吉布森百货开店的标准也必须是1~1.2万人口以上的城镇。而沃尔玛的信条却是,即便是少于5000人的小镇也照开不误。这些小城镇的数量要比大中城市的数量多得多,而且大多数的小城都极具发展潜力,因此,实际上沃尔玛比那些走大中城市路线的竞争对手获得了更多的扩展机会。

当凯马特有一天突然注意到了沃尔玛的存在时,沃尔玛已经通过10年的努力在小城镇市场中牢牢地扎下了根。而凯马特自己,却因为每个网点之间,即从一座大城市到另一座大城市之间的距离过长而使他们变得过于分散,对分销和控制造成了不利。

沃尔玛的方式恰恰与他的对手相反。它总是先以总部为核心快速地向外抢占据点,设下看似分散、实则相互间关系密切的“坐标”,围出一个大的目标市场轮廓,然后再由外向内逐个城镇地填满。尽管拓展的速度很快,但沃尔玛却严格地保持着各个网点之间不太大的距离,从而使后勤补给能够跟得上,也方便统一管理。同时,它通常按部就班地依次开发各个地区市场,而不像一些大公司那样在同一时间内四面出击。也许凯马特能仰仗着自己的财雄势大而同时在全国范围内开拓市场,但沃尔玛并不具备这样的实力,在有限的人力、财力、物力之下,它只能选择集中优势攻坚的策略。当然,偶尔这种模式也会稍有变动。比如,沃尔玛在开设第23家分店时,就越过了更接近本顿维尔的南阿肯色,而直接开到了路易斯安那州的拉斯顿。这种小的改变往往是出于在竞争中抢占先机的需要——当一个未开发的市场要比另外的更适合在短期内进入时,一味地墨守陈规则未免太傻了些。但跳跃式的开发也需有个限度,两个商业点之间的空白若是长久地存在,会对管理和分销产生不利,或使竞争者有机可乘,因此,应该及时地回过头来把它填上。

总体而言,沃尔玛就是这样以州为单位,一县接一县地去填满,直到整个州的市场饱和之后才向另一个州继续发展。它在每一个地区市场上都有几个仓库,集中存放该地区所有商店的存货。实际上,每一个仓库都是一个圆心,各家分店分散在它的周围,并且距离圆心不超过一天的车程。这样,商品的供应和补充才不会成问题。另外,每个地区市场都设有地区经理,直接管理该地区内每家分店。这样,就在总部和各分店之间搭起了桥梁,使总公司能确实掌握每家分店的运转情况,也加强了核心对外围的辐射作用。

如果沃尔玛不是选择这样一种步步为营的渗透战略的话,它的拓展将不会如此顺利。首先,在同一时期内建立大量的分销中心往往有困难,而依靠原有的仓库又不能做到及时运送;其次,各个地区的市场状况往往有不小的差别,同时开拓各地市场将给总部的决策和管理造成很大压力;另外,网点之间彼此关联较弱,信息传递滞后,因而往往需要在每一地都开展大量的广告宣传活动。相反,渗透战略却可以相对地节约广告方面的开支。因为在任何一个地区分店都较密集,各家商店之间的距离有限,顾客很快就可以获得自己所需要的商品信息。事实上,仅在阿肯色州沃尔玛就有75家店,在密苏里也有75家,俄克拉荷马达80家之多。如此一来,这些地区的每一个居民走不多远就能看见Wal-Mart的招牌,根本无须通过广告来认识它。因此,沃尔玛不必像其他零售商那样隔三差五地跑报社、电台,只需每月印制一次夹页商品广告就行了。即便到了今天,沃尔玛已成为全球销售量最大的零售商,可它花在广告方面的费用在它的总预算支出中仍只占极小的比例。这一点,显然让所有的广告公司大失所望。不过,当今零售业中能够与沃尔玛竞争的似乎也只有它自己。比如在密苏里黄金地段,100英里内就有40家沃尔玛分店,以至于凯马特家族在同一街区内的三家店只有招架之功,毫无还手之力。

基本上,整个沃尔玛发展的前期,它的渗透式的小城镇扩张方式还是很有效的。依靠这种方式,沃尔玛从阿肯色州、田纳西州,一路扩展到了堪萨斯州和内布拉斯加州。在那个时期,沃尔玛一直规规矩矩地照着这种战略思路向前迈进,在大多数地方,只需要重复这一做法就可以了。唯一要做的只是决定每个市场需要多大的店面规模。这一点对沃尔玛而言十分必要,因为它的每一个目标市场规模不大,所以各种不同大小的城镇都不能错过,否则就不能形成规模效应。沃尔玛的每家分店也都按当地市场的不同规模相应地确定大小——从3万平方英尺到6万平方英尺不等,共有五种规格。

在山姆看来,越是小规模的社区就越有发展潜力,因此那时他还不打算真正往大城市里发展。沃尔玛将商店开到大城市附近时,它将止步,然后静候城市本身向外发展,而不主动深入闹市区。这种策略应该说非常巧妙——能花较小的气力,最终却仍能达到同样的效果,或者还不止于此,因为随着人口的增多,城市逐渐扩张,扩张的前沿地带,也就是城市郊区的土地将会渐渐增值,所以,单从地产投资这一个方面来讲,这种以守为攻的方式也不失为明智之举。

爱心和智慧成就了山姆·沃尔顿的事业,这也是所有企业和企业家应该效仿的一点。爱心不应该仅仅停留在口头上,而应该切切实实地落实到具体的经营活动中去,只有把它融入日常的企业管理中,才能够让企业实现更有效的运作。

在山姆·沃尔顿的领导下,沃尔玛商场的每位分店经理,在业务上都相当冷静、仔细,对员工和顾客也分外尊重,而这些也正是山姆·沃尔顿的特质。可以说,山姆·沃尔顿是一位不改小镇商人本色的成功企业家。提高顾客忠诚度

在沃尔玛的经营策略中,提高顾客的忠诚度是沃尔玛赢得最终胜利的关键因素。特别是在第二次世界大战后,消费者的结构层次有了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化,果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者,更彻底地做到减少开支的理想境地,从而争取到了原来属于西尔斯公司的大部分顾客。另一种是1987年创立的经营形式——沃尔玛综合性百货商店。该店装修气派,规模庞大,服务超级,出售的产品变化多样、独具特色,比较起来,西尔斯公司出售的商品多是一些朴实的样式,欠缺独特之处,因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司了。由于沃尔玛从这两个方面同时向西尔斯公司提出挑战,发起进攻,西尔斯最终无力与之抗衡,让出了盟主的位置,转到零售业以外的行业去了。

为了提高顾客的忠诚度,山姆·沃尔顿把开店的方式做了科学、合理的调整。沃尔玛的商店中,包含四种零售业态:

一是折价百货店。折价百货店就是廉价商店。1962年山姆·沃尔顿开设第一家折价百货店,1970年达到18家,1980年达到276家,现在已经达到了2784家。

二是沃尔玛购物广场。购物广场,又称超级购物中心,经营应有尽有的生活日用品,通过一站式购物,适应今天人们繁忙的生活方式,为顾客提供综合服务。

三是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店,它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低,主要靠收取适当的会员费。这样,会员顾客购买商品时,能享受到低于市价10%~30%的优惠。

四是社区店。1998年,沃尔玛开始了又一次业态创新:开办了名为“邻家铺子”的零售店。这些零售店的营业面积最大只有5000平方米左右,与沃尔玛那些动辄上万平方米的超级中心和山姆仓储俱乐部相比,都是些小家伙。

沃尔玛主要业态是购物广场、山姆会员店和社区店。

在沃尔玛的业态舰队中,山姆俱乐部和折扣百货店提供的是传统的折扣商品,其大宗商品是为大型市镇社区的商户和居民准备的。而1000多家超级中心和几十家邻家铺子的杀伤力则遍及美国的小城镇和小社区。

(1)沃尔玛折扣店

沃尔玛折扣商店,这是我们比较熟悉的类型。沃尔玛折扣商店向顾客提供各种质量上乘的服务和商品以及非常舒适方便的购物环境。典型的沃尔玛折扣商店一般达到1000至1250平方米(相当于2个足球场大),平均有150名员工,大概提供8.9万种商品,商店有干净、宽敞、照明非常好的走道,货架上陈列着各种各样的优质商品,有汽车用品、美容、装潢、电子、体育、宠物、书画、家电以及杂物类。

1962年,山姆·沃尔顿创立了第一家沃尔玛折扣商店,该年度的营业额为100万美元,是同类杂货店的4~5倍。在随后的5年里,有18家同样的沃尔玛商店开业。

1950年,山姆·沃尔顿一家驱车来到阿肯色州西北部的本顿维尔镇,立刻就喜欢上了这个风景秀美的地方。山姆·沃尔顿买下了镇上的哈里森商店,为扩大店面又租下了隔壁的理发店,这样就有了一个4000平方英尺的面积。他把这家商店命名为“山姆·沃尔顿廉价商店”,无论从时间的先后顺序还是经营思想上,它都应被看做是山姆·沃尔顿商店的雏形。

山姆·沃尔顿总是渴望做更多的生意,不久,他就开始在其他城镇寻找开设商店的机会。1952年,山姆·沃尔顿驾车南下费耶特维尔买下一家克罗格公司正打算放弃的老杂货店。这是一家又小又旧的只有18英尺门面的杂货店,而且它还面临两个主要竞争对手,一家伍尔沃思商店和一家斯科特商店,在费耶特维尔,这是两家著名的商店。当时,没有人认为这家山姆·沃尔顿廉价商店会成功。一些人甚至说:“我们给那个家伙60天,或许是90天时间。他在这里待不长。”但是这家商店的经营方式远远地走在了时代的前面,与它的竞争对手完全不同的是,它实行了自助销售。该商店开张的第一年,就做了费耶特维尔90%以上的生意。令人瞠目结舌。

在那些日子里,山姆·沃尔顿除了寻找新的开店地点外,就是寻找那些能使他的商店独树一帜、名声大震的点子和商品。

山姆·沃尔顿说:“其实,这一行并没有多少奥妙,你只是凭直觉判断需要进多少货。”有一次,山姆·沃尔顿廉价店的首任经理鲍勃·博格尔到一家商店去买圣诞礼物,他看到柜台下面有一排排的洋娃娃。他灵机一动,连忙赶回本顿维尔,几经查询,终于打通了纽约的生产厂家。“我们开始订货,”博格尔回忆道,“我有把握,每一个母亲都想给自己的小女儿买一个那样的洋娃娃。我把整个橱窗全摆满了洋娃娃。说保守点,我们一下子就卖掉5000个,而当时我们只有五六家商店,洋娃娃的价格还相当贵,但我们的洋娃娃还是成了抢手货。”

1957年,山姆·沃尔顿花1850美元买了一架老式飞机。一旦使用飞机,他就更加热衷于开新店。每个星期,他都会开着飞机飞来飞去寻找开设商店的最佳地点。他以合伙企业形式,和其他合伙者开了一系列杂货店。在短短十几年时间里,他和他的合伙者开了15家杂货店,成为当时美国最大的杂货店经营者。

多年之后,在回忆自己早期的创业史时,山姆·沃尔顿说:“做生意应该逆流而上,另辟蹊径,藐视传统的观念。如果每个人都在走老路,而你选择一条不同的路,那你就拥有了绝好的机会。”

尽管山姆·沃尔顿廉价店的经营非常成功,但每个商店都是如此之小,根本成不了气候。当时,15家这样的杂货店的年总营业额仅有140万美元。山姆·沃尔顿冥思苦想,四处打探,寻求新的主意,以便能闯进某个领域。

这时,本顿维尔镇的一名理发师所开设的商店吸引了他的注意力。这名理发师的经营哲学是“低价买入,大量进货,廉价卖出”。他的商品比任何人都卖得便宜,也比任何人出售得多。在当时,他是唯一采取折扣方式销售的人。

山姆·沃尔顿立刻意识到折扣销售的想法代表着未来零售业的主流,通过扩大经营规模则可降低经营成本。那么折扣商店和以前的那种廉价店有什么不同呢?山姆·沃尔顿认为:以前的那种廉价店仅仅是低价销售某种商品的商店,而折扣商店则要使所有商品都实行廉价销售。

但是折扣销售的思想并不是每个人都能接受。山姆·沃尔顿曾找到巴特勒兄弟公司,希望能跟他们合作,但巴特勒兄弟公司认为这个计划太过冒险而拒绝了。山姆·沃尔顿又找了几个私人投资者,但都没有谈成。于是他决定自己筹资建店,因为他知道杂货业将会受到廉价销售的沉重打击。山姆·沃尔顿把自己所有住房和财产统统抵押出去以借到更多的钱。他买下了罗杰斯镇一幢大约16000平方英尺的楼房,开始建设自己的第一家连锁店。

商店快竣工时,山姆·沃尔顿与鲍博·博格尔一道乘飞机去史密斯堡审查准备招收的新雇员。在飞机上山姆·沃尔顿从口袋里掏出一张卡片,在上面写了三四个名字问博格尔喜欢哪一个。博格尔说:“我是苏格兰后裔,我只想保留山姆·沃尔顿这个姓,并且使它成为购物场所的名称。”他在卡片上写上W-A-L-M-A-R-T七个字母,并且说:“这个名称没有多少字母要购买(指用霓虹灯做的字母)。”

几天以后,即1962年7月2日,第一家沃尔玛商店终于开业了,它的名称就叫做WAL-MART(沃尔玛)。在招牌的一边写着“低价销售”,另一边写着“保证满意”。这两个作为经营思想的基础哲学至今仍指导着沃尔玛公司。

虽然这第一家沃尔玛商店并不很大,营业额为一年100万美元,但也比大多数杂货店大得多。当时,那些杂货店的一年营业额仅为20万到30万美元。在随后的五年里,又有18家同样的沃尔玛商店开业。

为了保证沃尔玛商店的价格比其他任何商店都低,每个员工都拼命干活,以便降低管理费用。沃尔玛公司想要建造几栋像样的百货大楼,但又不得不使房租维持在最低水平上——沃尔玛公司不可能支付高于每平方英尺1美元的房租。从外观来看,沃尔玛商店确实不那么好看,以开设在阿肯色州莫里尔顿的第八家沃尔玛连锁店为例,这是一家可口可乐装瓶厂的厂房。沃尔玛公司租下它后,把它分成5个房间,再花3000美元向一家倒闭的商店买下一些旧货架。员工们用捆包的绳子把货架吊在天花板下,把服装一层层吊挂在水管上,一直到天花板,货架用铁丝固定在墙壁上。

这种尽量使商品价格降到最低的做法十分有效,使得沃尔玛商店在这些小城镇市场上的销售额不断上升。当顾客们想到沃尔玛商店时,他们就会想到低价销售和保证满意。

沃尔玛公司向顾客保证,如果他们不满意所买的货物,或在其他地方发现更便宜的价格,他们可以退货。

(2)沃尔玛购物广场

1988年3月1日,第一家沃尔玛购物广场在美国密苏里州的华盛顿开业。当时是为了满足对一站式购物越来越渴望的家庭购物的需求,如今,沃尔玛购物广场已成为顾客们的挚爱,推动着沃尔玛不断发展,现在沃尔玛在全世界已拥有1000多间购物广场。

以“天天平价”的哲学为基础,沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支,并提供了一种独特的购物体验。

购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门为特色。此外,食品杂货类还增加了面包房、熟食、冷冻食品、肉类、奶制品以及蔬果品种。另外,购物广场还卖特色商品,提供特色服务,比如汽车修理、发稿件、美发、照相、银行、职业介绍所等,这便是一站式服务。通过大规模销售,购物广场的顾客们可从每件商品中体验到“天天平价”,从蔬果到家用电器,无一例外。

沃尔玛的顾客服务准则在购物广场得以体现。在每一家沃尔玛购物广场,顾客都是第一位的。为确保顾客的需要得到满足,每家沃尔玛购物广场都雇有200至550名员工,致力于为顾客提供热情周到的服务。

(3)山姆会员店

山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店。第一家山姆会员商店于1983年创立。山姆会员商店就像是会员们的采购代理,以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。

山姆会员商店专门向会员提供服务,会员分为商业会员和个人会员两种,主要定位于商业会员,这种经营模式最大的特点就是最大限度地降低营运成本从而降低商品价格。山姆会员卡是山姆会员店以缴纳年费的会籍制度的体现,个人会员持卡人为个人,主要由于家庭日常购买,任何持有有效身份证或其他证件的个人均可申请个人会籍。其中,个人会员可分为主卡会员与副卡会员,每个主卡持有人可以提名两个副卡持有人。每张主卡为每年150美元,每张副卡每年为50美元,平均下来每个个人主副卡会费为80多美元。有人为沃尔玛算过一笔账,按山姆会员店价格比其他商店低10%计算,主卡持有者要在山姆会员店消费3000美元就能赚回会员卡的费用,副卡持有者只需花费1000美元就能收回会员卡的成本了。

山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式,使顾客可享受低廉的仓储价格。除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外,山姆会员商店还提供各式各款的食品,包括海鲜、蔬果、糕点及其他食品和非食品种类,此外,会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣优惠。

(4)沃尔玛社区店

沃尔玛社区店主要是指“邻家铺子”。“邻家铺子”是沃尔玛零售业家族的新成员。它为那些需要日用杂货、OTC药品、保健品和其他食品杂货的顾客提供极为方便的购物环境。通常,它都坐落在沃尔玛超级中心的商圈近旁,与中心一起利用其采购与物流资源,构成强大的食品分销网络,并在保持沃尔玛“天天平价”的前提下为市场提供另一种便利。

第一家“邻家铺子”开设于1998年,它的卖场面积也是在那时确定的:大约在3800平方米到5000平方米之间。也就是说,如果是正方形,它的卖场纵深只在60到70米之间。但小面积并未减少它所容纳的商品广度,它们包括:鲜菜、熟食、鲜肉和乳制品、保健和美容用品、快速照相冲洗服务,另外还提供药品、文具和纸制品、宠物用品和家用化学品。说得更加形象一点,社区店可能更像是“DIY的组装台式电脑”,所有的配置和设计都是与社区的消费情况紧密结合的,它的商品定位,卖场布局,营销策划也都是为社区服务的。上述商品的种类达到28万种,由80到100名雇员负责经营。

珍视每个一分钱

作为世界上最大的零售商,沃尔玛近20年来一直雄踞世界500强前列。沃尔玛取得今日的成就,山姆·沃尔顿当居首功。但这位亿万富翁在退休之后,继续开着那辆旧货车,甚至就连剃个头也要精打细算。山姆常常光顾一个只要5美元的小理发店,还舍不得给一分钱小费。“乡土”理念“有其父必有其子”,山姆这种低调的作风,他的儿子罗布森·沃尔顿真是学到了家。他从山姆·沃尔顿那里承袭了两样东西:数以百亿美元计的财富和低调的作风。山姆·沃尔顿曾经慷慨捐出数亿美元给美国5所大学,不过,人们在沃尔玛的网页上根本找不到山姆·沃尔顿的任何一张照片,外界只知道他曾居于阿肯色州故居附近,过着有节制而绝非穷奢极侈的生活。

在处事作风上,罗布森·沃尔顿可谓深得山姆·沃尔顿的真传。山姆·沃尔顿1962年创办了沃尔玛连锁店。精明的山姆·沃尔顿认为,如果商店提供足够多的商品和良好的服务,消费者肯定会蜂拥而至。山姆·沃尔顿的判断是正确的,沃尔玛正是靠着提供品种齐全的商品、会员制、国际合作和仓储俱乐部以及良好的服务获得了越来越多的顾客的信任,经过几十年的努力,终于成为全球头号连锁店,赚得一桶又一桶的“金银”。

但是他仍然坚持驾驶一辆旧货车,甚至理发也要去平价理发店。在山姆·沃尔顿眼里,创业历程充满着艰辛,铺张浪费是堕落的,颓废的。“媒介常常将我描绘成一个虚伪的、古怪的隐士。”山姆·沃尔顿在他的自传中写道,“在他们眼中,我是一个拥有数十亿美元资产,却如同乡下人一般,只会与看家狗一起栖息的守财奴。”罗布森·沃尔顿自从继任沃尔玛董事长一职以来,继续住在毫不起眼的老房子中,在美国媒体的报道中很难听到有关罗布森·沃尔顿生活的任何消息。有评论家说,有如此一对“吝啬”的父子把守,沃尔玛不发才怪!

山姆·沃尔顿成功后一直被巨额财富所困扰。就在这时,罗布森·沃尔顿开始思考被外界认为是世界最富有人的“自毁悲剧”。罗布森过早地领教了其中的教训。直到现在,沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点仍是其独有的“乡土”理念。每天早上,购物者都会在进店时受到店员的问候;每家连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金;经常把卖烤饼所得收入全部捐给当地的慈善机构;当地生产的商品优先购进,并被摆在最显眼的位置;商店会员有权决定把善款捐到哪里去;通过商店赞助的“儿童奇迹网络”民间组织为附近的儿童医院募捐;将某些会员培养成“绿色协调员”。

沃尔玛一直以来拒绝透露关于它们总裁的任何消息。譬如说:罗布森·沃尔顿在哪里生活?他是不是经常旅游?他是否有一艘私人游艇?“这些都是私人问题,我们不能代表他作答。”在阿肯色州沃尔玛总部的一名发言人如是说,对于沃尔玛的发言人来说,他们似乎更愿意回答关于公司业务发展、每周有1亿名顾客光顾它在全球的连锁店和每年公司销售额高达2445亿美元等商业上的问题。

1991年沃尔玛百货公司在墨西哥开了第一家海外连锁店。这时,山姆·沃尔顿已经将集团的管理权交给了戴维·D.格拉斯有3年之久。然而,山姆·沃尔顿经常借礼拜之机到商店转转,对自己的庞大帝国他始终十分关注,直到1992年74岁逝世。减少物耗

在零售商业中,把存货数量小于商品购入数量与销出数量的差额称作损耗。它是指被偷窃、损坏或丢失的商品数额,是零售业赢利的大敌之一。在沃尔玛公司,损耗的范围不仅仅指商品的失窃,还包括员工盗窃公司的时间和其他使公司利益受损的一些行为。堵塞这些漏洞,制止这些或明或暗的损耗发生,是防止经营成本上升的有效措施。

早在沃尔玛成立之初,公司创始人山姆·沃尔顿就严禁采购人员接受供应商的好处,共同进餐必须费用各付。有一次山姆发现供应商为采购员的夫人代付车钱,立即对采购员提出批评并扣发工资、调离岗位。严厉的惩处就是为了避免采购人员与供应商联手,不再去争取最低的采购价,而使公司利益受损,进而损害消费者利益。

沃尔玛拓展国际市场后,各国总部及各零售店均设有防损部。一是对采购工作实施监控,定期对采购人员调换岗位。二是对员工在公司上班时间内逛商场、炒股,在外出差游览风景名胜等进行调查。因为在公司付酬的工作时间内,干自己的私事就是偷窃公司时间,盗窃公司钱财。三是对不买单就拿走公司物品者,加以调查和处置。

树立公司利益至上的权威,从小抓起,制止徇私舞弊,不搞“下不为例”才能防微杜渐,减少损耗,增强公司的竞争力。[1]杰克·韦尔奇(Jack Welch)是原通用电气(GE)董事长兼CEO,1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市,1960年,加入通用电气塑胶事业部;1981年4月,成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。2001年9月退休。

第二章 服务精神

创造顾客

创造顾客,是美国著名管理学家彼得·杜拉克对企业目标的诠释。他认为企业目标唯一有效的定义就是不断地创造顾客,如果只是强调“利润最大化”这一传统意义上的企业目标,就会使企业经理人迷失方向,以致危及企业的生存,企业可能为了今天的利润竭泽而渔,从而损害了明天的长远发展。一切为顾客考虑“创造顾客”则意味着企业要着眼于长远发展,有效地开发和利用各种资源,向顾客提供优质产品和服务,尽可能地满足顾客的要求,从而不断扩大企业的生产经营规模。只有不断地“创造顾客”,才能实现“满意的利润和规模报酬的递增,促进企业长期、稳定、快速发展”。

沃尔玛“创造顾客”的经营实践具体表现为:

首先,为顾客省钱,让消费者满意,不断扩大顾客群体。公司创始人老山姆常说:“我们替顾客多省一块钱,就等于在竞争中向前迈进了一步。”山姆崇尚俭朴的经营之道,始终采用大众化、低加价的零售经营方式,并相信由此带来的最低价格符合消费者的最大利益。为了向顾客提供满意的服务,公司保证无条件退款,对任何商品,无任何理由,甚至没有收据,都能退货。

其次,避“城”就“镇”,创造需求。沃尔玛认为,专注于他人忽视的市场,才能取得令人瞩目的成功。一般认为,在小城镇难以支持折扣店低价竞争所需的销售规模,但山姆认为,只要价格低,品种多,不仅可以吸引当地小镇居民,而且可以吸引周围几十英里范围内的居民。事实确实如此,20世纪70~80年代,沃尔玛坚持在人口几千到数万人的小城镇开设连锁店,不仅成功地避开了与实力雄厚的大公司在城市的直接交锋,使公司在小城镇获得迅速发展,而且为小城镇居民带来了在家门口购物的方便和按折扣购物的实惠,形成了自己稳定的顾客群体,为以后在大中城市的发展奠定了基础。

沃尔玛是从小镇上发展起来的,小镇生活总的来说相当乏味,因此需要自己想办法制造一些热闹气氛。例如:举办户外大拍卖;请乐队和小型马戏团表演;参与小镇拉拉队、花车游行等传统活动。总之,凡是能增添乐趣的事,山姆都不忘尝试,尽管有时也可能把事情弄糟。有一年乔治·华盛顿诞辰纪念日时,沃尔玛一家分店在报纸上刊登广告说当天在店里将有一台特价电视机只卖22美分,电视藏在店内的某个地方,谁最先找到就优惠卖给谁。结果,那家店开门之前就被围得水泄不通,店门打开时,五六百人蜂拥而上,几乎把店给拆了。那天该店的确卖了不少东西,但整个店的秩序完全失控。

沃尔玛经常组织各种各样的游戏娱乐顾客。沃尔玛的这些轻松、愉快的促销方式获得了巨大的成功,它不仅提升了公司在顾客心目中的形象,增加了公司的销售额,而且也让顾客感受到了购物的乐趣。

沃尔玛公司董事会主席罗布森·沃尔顿认为,沃尔玛取得的成功与独特的企业文化密不可分。不管什么时候,只要走进任何一家沃尔玛连锁店,你肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务;在每一家连锁店的每一个销售间,你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标,“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号,只要是从沃尔玛购买的商品,无须任何理由,甚至没有收据,沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据电脑信息系统收集的信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合、组织采购、改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。对顾客露出你的八颗牙

山姆有句名言:“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来,只有微笑到露出八颗牙的程度,才能称得上是合格的“微笑服务”。企业的存在都离不开顾客,必须让顾客成为所有工作和努力的中心。这对零售企业尤其重要,因为它们比其他企业更加直接地面对顾客。山姆·沃尔顿说:“事实上,如果从顾客的角度考虑,你会有许多要求:商品品种繁多,质量优良,价格低廉,提供满意保证,提供友善和专业的服务,方便的购物时间,免费停车场,愉快的购物环境。而当你来到一家比你的期望更好的商店时,你就会喜欢它;反之,如果一家商店给你带来不便或不快,或对你不理不睬时,你就会讨厌它。”

任何一家沃尔玛公司的商店开张时,山姆·沃尔顿都会亲临现场,举起他的右手,带领同事们诵读“山姆誓言”:“从今天起,每一个来到这间屋里离我10英尺范围内的顾客,不管我正在做什么,我都将注视着他,面带微笑,说一声:‘早晨好’或‘下午好’或‘我能为你做点什么?’向他表示问候。”

每到一家商店视察,山姆·沃尔顿就会对员工们重申:顾客必须觉得商店是他们的商店,必须感到他们受到公正、诚实、有礼的接待。他还经常引用沃尔玛公司当时的副董事长鲍勃·卡恩的格言:“没有靠交易获利的零售商,相反只能靠顾客。”一般来说,我们会永远失去一个不满意的顾客,或许还会连带一大群他的朋友。这是已被证明的事实——要赢回一个新顾客比保留现有的老顾客,要多花5倍的精力。”

有一次,山姆·沃尔顿邻居的女儿在罗杰斯镇的一家商店买了条短裤,回家后却发现尺寸不合适,而且店里也没有合适的尺寸。她想让商店退钱,可经理却因为短裤上有褶痕而拒绝退货。争执了一会之后,她给山姆·沃尔顿挂了电话。山姆·沃尔顿听了她的诉说后说:“让我同经理谈谈。”他同经理在电话中谈了一小会儿之后,挂断了电话。那经理变得出奇地和蔼,马上把钱退还了。

后来,山姆·沃尔顿和这位邻居谈起这件事时说:“哦!我很高兴你的女儿打了电话,那简直和黄金一样宝贵!我告诉经理,要他把那条短裤带到我们星期六晨会上去。我让他站起来,举起那条裤子,然后问他:‘什么是我们的宗旨?’他说:‘包你满意。’你知道,过不了多久你又得清醒清醒他们的记忆了!”《华尔街日报》曾经这样报道:一些零售业的专家们说,与更多靠产品质量取胜的制造商不同,零售商的兴衰成败掌握在消费者发出的有关各个方面的细小信息当中,从商店的标志到商店过道的宽度。沃尔玛公司的总经理大卫·格拉斯也认为:“在许多情况下我们把生意搞得过于复杂,你可以制作电脑报告,资金周转报告。但是如果你从顾客的角度来考虑,你就会把商品陈列和花色品种的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑,你必须想到许多细节问题。有人说‘零售就是细节’,这话太对了。”

有一次,格拉斯到一家商店视察,他问一位部门经理:“如果你是顾客,你怎么才能买到那件物品呢?”那儿很挤,这位部门经理把那件物品放到了顾客够得到的地方。他又问她:“如果你是顾客,你还打算买哪些与之相关的东西呢?又怎么才能找到呢?”直到她把东西摆到正确的地方,格拉斯才表示满意。

有人曾对沃尔玛公司和它的主要竞争对手作过一番比较,发现消费者对两家商店的印象迥然不同,尽管两家商店在商品的价格上没有多少差别。顾客们说他们在沃尔玛花的钱更多,也觉得更满意,尤其使他们印象深刻的是沃尔玛的员工对顾客有一种“敬意”。两家商店到底有什么不同呢?在沃尔玛,员工们穿蓝背心,而竞争对手没有;沃尔玛用精心制作的褐色纸袋包装货物,而竞争对手用廉价的塑料袋。这些看起来似乎并不重要,但销售专家们认为这些小事情会使消费者对零售商店的看法产生巨大影响。他们认为:“沃尔玛商店的这种做法打破了那种微妙的界限,从而使顾客相信它的价格低廉,但并不让人感到商店太廉价了。”有些竞争对手甚至有时冒险用有损形象的办法降价,以促成快速销售。例如,赠送双份生产商优待券,或是采用“蓝光特别销售”——一种通过有线广播系统宣布的即席销售,以闪烁的蓝灯为标记。这其实更使顾客产生不信任的感觉。

即使是公司的徽标也给顾客不同印象。沃尔玛的标记是褐色背景上的白色大写印刷体,对顾客而言,暗示着一种更温暖的邀请,而竞争对手的那些鲜艳的红蓝店徽则带有赤裸裸的商业意味。

在商店内,一些微妙的布置也影响了购物者的感觉。沃尔玛店堂通道宽敞,安装在天花板里的荧光灯辉光四射,外表华丽,与竞争对手的插座外露的强光灯相比更添一种柔和的气氛。沃尔玛装饰过的百货商店铺着温暖的、秋天般灿烂的黄色地毯,而竞争对手用的是米色瓷砖。专家说:“地毯使人有一种家的感觉,而脚下的垫子可使走累的顾客感觉舒服些。这些特征给顾客一种印象,即沃尔玛是高档的,提供的是高品质的商品。

在服务方面也有差距。在沃尔玛商店,一位特别随和的老人站在入口处,对着婴孩微笑,同购物者攀谈;同时,另一位职员跟顾客到轿车跟前取手拉式购物车,甚至停下来爱抚顾客的小狗。而竞争对手的商店门前,通常是一位年轻的女招待神情冷漠地站着,等别人问她问题。

在对顾客的关心方面,也很少有公司能赶得上沃尔玛。在佛罗里达州新士麦那海滨的露天饮食店,沃尔玛公司经理发现一位女士在附近的沃尔玛店买了一张既无螺栓也无螺母的野餐桌,她不可能再开20英里回去买零件。于是,这位饮食店经理开着他的购物车,去另一家沃尔玛店,买了零件,带到乡下那位顾客那里,并帮助她装好了桌子。这件事在当地被登了报,很快当地的几家沃尔玛店的销售额就翻了番。

沃尔玛在每个开店的社区都很受欢迎,其中一个原因是沃尔玛花大力气在商店管理层和员工中灌输一种对社区的参与感,使他们成为更好的员工。沃尔玛设立了社区奖学金,并制定了慈善捐助计划。员工们受到鼓励要积极参与社会活动。例如,佐治亚州的菲茨杰拉德商店的7位员工,装扮成生长在佐治亚州南部的水果和蔬菜,乘彩车参加了欧文县的“甜土豆游行”,并赢得了头奖。沃尔玛的员工总是不断提醒自己是为小镇提供服务的商人,否则就很可能会破坏与顾客的特殊情谊。10英尺原则

沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“10英尺原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。山姆还教导员工:“当顾客走到距离你10英尺的范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛,鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“10英尺态度”,成为沃尔玛的员工准则。每当山姆巡店时,都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证:“我希望你们能够保证,每当你在10英尺以内遇到一位顾客时,你会看着他的眼睛与他打招呼,同时询问你能为他做些什么。”还有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预期的服务”等规则,已被写进了哈佛商学院的营销教科书。

这就是沃尔玛人所说的“10英尺原则”,是山姆先生从小就得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时,他就下定决心要当上校学生会主席。他曾说过:“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是:要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们,我会叫他们的名字;如果我不认识,我仍然会与他们说话。不久,我就成了学校里认识同学最多的人了,他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”

山姆先生不仅被当时学校里的所有社团选为领袖,他还将其一贯奉行的哲学带进了零售领域。你也可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。特色欢呼

团队是指一组有进取心的人为了一个共同的目标而一起工作。在团队里没有哪个人比其他人更重要,团队的好坏取决于所有的队员。沃尔玛非常重视团队的作用,在他们看来,公司中的每一个成员都像墙上的一块砖,每块砖头固然牢固,但要使砖凝结成具有力度的一堵墙,不可缺少的则是砂浆。就是说,整个团队要制定奋斗目标,团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言,这样的团队才会不断前进。这种团队精神就是沃尔玛成功不可缺少的条件。

沃尔玛能有今天的成功,与它的科学管理、正确运用人力资源是分不开的。我们的零售企业是否可以从沃尔玛的做法上悟出些道理呢?

沃尔玛欢呼的来源:沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时,发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过:“因为我们工作很辛苦,我们在工作过程中,都希望有轻松愉快的时候,使我们不用总是愁眉苦脸。这是‘工作中吹口哨’的哲学,我们不仅仅会拥有轻松的心情,而且会因此将工作做得更好。”营造幽默的文化氛围

如果雇主与经理表现出幽默并鼓励工作时享受乐趣的话,员工就会对工作持有更积极的态度。沃尔玛在这一方面做得很成功。山姆和他的高级主管都非常懂得幽默,只要是能令大家开心的事,他们都会很高兴地去做。

例如,1984年,山姆与当时的高级主管格拉斯打赌说当年的税前净利润不会超过营业额的8%,但最后超过了,为此,山姆穿着奇异服装在华尔街上跳草裙舞,此事被刊登在报纸上,还特别注明他是沃尔玛公司的董事长。又如,公司副董事长查理·塞尔夫1987年在一次周六例会上打赌说该年12月份的营业额会超过13亿美元,结果输了,不得不穿着粉红色裤子,戴着金色假发,骑着白马,在本顿维尔闹市区招摇过市。还有一次,山姆俱乐部的员工告诉当时的总裁格拉斯,说是要送他一件猪皮大衣,结果在销售竞赛的足球赛后,送了格拉斯一只活猪,意为连皮带肉一起送给他。在沃尔玛,高级主管遭受“愚弄”的事是相当常见的,山姆认为这也是公司文化的一部分,它使公司上下级更加贴近,沟通变得更加容易。

沃尔玛的经营哲学是:以轻松创效益。轻松愉快的工作环境缓解了员工们的工作压力;增加了员工的工作兴趣;提高了员工的工作效率。

即使是一些性质较严肃的会议,沃尔玛也是在轻松中度过的。如,沃尔玛星期六早上的晨会,并不都是严肃的话题,有时还会邀请一些店外人士做嘉宾,这里有鼎鼎大名的商业巨子,如通用电气公司总裁,也有与公司有业务关系的乡下小企业的经理,有时还可能是NBA的体育明星,或俄克拉荷马的乡村歌手。喜剧明星利普希尔斯就曾被邀请过好几次,每次都会把参会的经理们逗得前仰后合。即使是一年一度的股东大会,公司也经常会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候,正事在会上反而被搁在一边,大家在一起做啦啦操,唱唱歌,或吵吵闹闹,做些瞎闹起哄的事。沃尔玛的这种独特的会议风格,并不影响会议的进程,相反,它还更有利于到会者畅所欲言,从而达到有效的信息沟通的目的。

以幽默的文化氛围吸引顾客的注意力。现代经济不仅是信息经济,而且是注意力经济。企业的经营活动能否取得成功,在很大程度上取决于它能否吸引顾客的注意力。沃尔玛公司是从小镇上发展起来的,相比较而言,小镇生活比较平淡,因而公司想尽办法制造一些热闹气氛,吸引顾客。在一天的工作开始之前,公司董事长山姆总会亲自带领几百位高级职员一起欢呼口号,做阿肯色大学的啦啦操,这种“沃尔玛欢呼”成为公司幽默文化的重要内容。沃尔玛的独特文化氛围,不仅引起了顾客的瞩目,而且激发了员工的凝聚力和创造力,这正是沃尔玛创新经营、创造顾客的基础。此外,随着公司的发展壮大,沃尔玛把回报社会,回报自然作为一个基本信念,积极参与公益事业,树立良好的公司形象,这也成为打动消费者的重要措施。

帮客户节省每一分钱

沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要;设身处地为顾客着想;最大程度地为顾客提供方便。顾客是上帝

山姆·沃尔顿常说:“我们成功的秘诀是什么?就是我们每天每小时甚至每分每秒都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客,你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等。”因此,沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业,其经营方式决定了不可能提供过多的服务,但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内都悬挂着这一条标语:顾客永远是对的;顾客如果有错误,请参看第一条。

沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。

有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说:“我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况等这样那样的原因影响服务的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊。沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三米以内顾客微笑,并且直观其眸,表达欢迎之意。”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下各露出一排八颗牙齿,沃尔玛这样告诫第一次进店的员工:“顾客来到商店,是来给我们付工资的。这样无论如何,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。”

沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,可以一个月内退货,并拿回全部货款。”沃尔玛之所以要这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,更重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本,比保持现有顾客要多5倍,因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去任何一位顾客。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大的回报。“顾客永远是对的”这句山姆·沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并继续在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。三把利剑

沃尔玛公司虽然仅有50年的历史,但一直非常重视企业文化的建设。山姆·沃尔顿非常重视充分发挥企业文化的作用。同时企业文化不仅为形成良好的管理机制和促进企业的发展提供万无一失的保障,而且还能增强企业的凝聚力和战斗力。

沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”,这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。沃尔玛公司几十年来一直在点点滴滴中体现着这些内容。

为了给消费者提供物美价廉的商品,沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段,努力降低经营费用,让利于消费者,而且从各个方面千方百计节约开支:大公司拥有专机是一件非常平常的小事,但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货;大公司一般都拥有豪华的办公楼,但沃尔玛公司的总部一直设在偏僻小镇的平房中;沃尔玛公司创始人虽然家财万贯,但理发只去廉价的理发店;山姆·沃尔顿的办公室只有12平方米左右,而且陈设十分简单,公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论,但传达给消费者的信息却是沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益,如在销售食品时,从保质期结束的前一天开始降价30%销售,保质期到了的当天上午10点则全部撤下柜台销毁。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励,总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工,身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接顾客,不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但能起到保安员的作用,而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员,授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号,直到21世纪初期此奖只授予了5个人,沃尔玛公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右,收入同该店的销售业绩直接挂钩。业绩好的可以超过区域经理的收入;区域经理以上的管理人员,年薪9万美元左右,同整个公司的业绩挂钩,工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制,使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员,又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者,有利于调动各个层次员工的积极性。

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首,但沃尔玛的员工丝毫没有满足的表示,确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。一家沃尔玛商店的经理说他们每周至少要到周围其他商店10次以上,看看自己的商品价格是不是最低;看看竞争对手有哪些长处值得学习,丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛的每个字母打头编了一套口号,大概内容是鼓励员工,时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其他重要会议时以及每个商店每天开门营业前,都要全体高呼这些口号,并配有动作以振奋精神、鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理还是商店普通员工,在表演时都十分投入,充分显示了企业积极向上的精神风貌。制胜原则

沃尔玛公司的企业文化体系内容繁荣,主要包括这样几个原则:

(1)日落原则

日落原则指的是今日的工作必须在今日日落之前完成,对于顾客的服务要求必须在当天予以满足,做到日清日结,绝不延迟。这个规则是创始人山姆·沃尔顿常说的一句谚语“为什么要把你今天能做的事推到明天”,这是沃尔玛文化很重要的一部分,也是其顾客服务如此闻名的原因。“日落原则”体现了山姆的三条基本法:“尊重他人、服务顾客和追求完美。”在沃尔玛,员工们能够充分地理解顾客,急顾客所急,想顾客所想,最大限度地保护顾客的利益。例如,一个星期天的早晨,地处阿克·哈里森的沃尔玛商店的一位药剂师杰夫接到一个从商店打来的电话,商店员工告诉他,他的一个患糖尿病的顾客误把胰岛素当做垃圾扔掉了。杰夫知道糖尿病患者如果没有了胰岛素将会有生命危险。放下电话,杰夫立即冲进商店,打开药房,给顾客开了胰岛素处方。日落原则的核心就是立即服务,这一原则是与尊重个人、注重服务及精益求精的企业理念一脉相承的,体现出沃尔玛时刻为顾客着想的经营宗旨。

(2)超出顾客期望

不断改进服务,给予更好的服务,这种服务甚至超过了顾客原来的期望。要向每一位顾客提供比满意更满意的服务,一项服务做到让顾客满意还不够,还应想方设法加以改进,以期提供比满意更好的服务。沃尔玛真的做到了这一点,顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛每天都收到大量的感谢信。许多时候,顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑,或是公司员工记住了他们的名字、帮忙提送了他们所买的东西。而更多的情况下,顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为,如一位名叫萨拉的员工奋不顾身,把一名儿童从马路中央推开,避免了一起交通事故的发生;而名叫安蒂的员工主动延长工作时间,帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物,却耽误了自己儿子的生日晚会。新伊比利亚的市长说:“我到沃尔玛商店买了根钓鱼竿。用了它两次,但我不小心把它弄断了,我把钓鱼竿送回去,他们一个问题也没问就给了我一根新的钓鱼竿。”这些在普通日常工作中的优质服务,给沃尔玛带来了大量的回头客,顾客们总是愿意在沃尔玛购物,因为这里让他们感到十分亲切。

(3)薄利多销

薄利多销这一原则早已被广泛运用,但像沃尔玛公司这样实行力度之大,范围之广,持续时间之久,运用之成功,很难找出第二家。山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的服务宗旨,并将这条原则写在Wal-Mart招牌两边。

沃尔玛的核心价值观是“让顾客以最低的价格换取最优良的产品和服务”,公司历来坚持的薄利多销原则是这一基本价值观最为生动的体现。在早期的经营生涯中,山姆发现,如果一件商品进货价是80美分的话,标价1美元卖出的货的数量比标价1.2美元卖出的数量要高3倍。这样做,虽然每一件商品的利润可能会减少,但由于卖出的数量剧增,因而整体利润要高许多。这个道理虽然很简单,却蕴涵着折扣销售的精髓:降低价格,刺激销售,提高整体赢利水平,山姆认为,低价销售代表着零售业未来发展的方向,只有实行“真正低价”,才能赢得顾客。他提倡低成本、低费用、低价格,让利给消费者的经营思想,并为实现这一经营思想付出了艰辛的努力。

沃尔玛公司将企业文化原则演绎到极致,不仅获得了很高的企业文化力量分值,即“强有力型企业文化”,同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。

“颠覆”廉价

沃尔玛一向以服务工薪阶层为荣,在它每星期2亿的顾客中,绝大多数属于吃光、用光阶层。但它越来越多的店开设在富人区,传统的廉价策略开始被“颠覆”。冲击折扣店

沃尔玛以往销售的电视机以杂牌为主,一台19英寸彩电仅售100美元,如今货架上同时出现了1700美元一台的60英寸大屏幕的电视,而且还是名牌的。21世纪初期开张的178家店均附设了食品部,而这食品部拥有一般大型超级商场那样的规模,价位从低到高一应俱全。除了客户的结构发生了变化外,竞争对手的策略也刺激了沃尔玛“高攀”的念头。随着塔吉特等廉价店开始引进高档货,传统的折扣店无形中向百货商店靠近了一步。另外,郊区的地皮较贵,开店成本也比农村高,卖些几百元一台的数码相机总比几块钱的东西更有赚头。但是,沃尔玛这一招存在着两处“暗礁”:

第一,这项策略有可能离间传统客户。试想,那些收入捉襟见肘的客户,见到沃尔玛货架上摆放着许多他们买不起的商品,心里会怎么想?法国炊具、瑞士巧克力、日本高档电器……这些都不是普通家庭必不可少的消费品,它们的成本结构及市场需求跟以往的沃尔玛商品大不相同,用零售业的行话来说,钻石戒指并不一定比牛奶更赚钱。因此,卖高档货的风险要比卖低档货大得多。再说,“物美”和“价廉”有时很难两头兼顾,沃尔玛在这方面已经尝到苦头。它在采购名牌服装时,不慎买了冒牌货,遭到正牌公司的起诉,最终赔偿了几百万美元才息事宁人。

第二,怎样让有钱人大大方方踏进店门,也是一个难题。嫌贫爱富乃人的天性,沃尔玛跟穷人“打成一片”,富人走进去,会不会感觉不自然?但沃尔玛主管认为,富人也爱拣便宜,比如西雅图郊区有一家普尔斯玛特就有一批忠实的微软客户,人称“百万富翁俱乐部”。富人虽有钱,但他们并不傻,他们知道大路货和价格公道的优质产品之间的区别。还有一个需要考虑的可能性,就是沃尔玛档次升级后,会不会给新的廉价店可乘之机?沃尔玛的成功秘方并不神秘,它的库存管理、进货政策、人员配置等方面的创新,很容易被竞争对手模仿。但沃尔玛的超级规模,使得它比对手有更大的优势,比如它进入超级商场业务,没有多久便成了该领域的冠军。有些本来只逛高档店的客户偶尔进沃尔玛买日用品,惊喜地发现了它无所不包的特点,比如度假别墅所需的东西应有尽有,不需要他们奔波5~10家店才买齐所要的物品。“超级中心”模式“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人,从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起,造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工,均可分享到公司的部分利润,并且沃尔玛鼓励员工购买公司的股票,让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来,体会到公司收益的实惠。

沃尔玛60%以上的经理(店面经理以上)是从内部员工提升上来的,这极大促进了员工积极进取的敬业精神,所以各个业务价值链的流程不断得到优化,员工素质不断提升。

就像是一场橄榄球赛前鼓舞士气的动员会一样:开始和结束时伴以高声的欢呼,而其间不时响起的掌声就像是队员听到教练鼓舞迎战对手时的激烈反应。而这其实是星期六早上的沃尔玛销售人员的周会,600名经理在聆听上周的销售结果、交换在渠道中发现的意见并努力想办法提高自己的销售指标、对低迷的经济环境做出反应。世界上最大的零售企业现在更看重星期六的周会,以及山姆曾经在这里宣扬的一些销售策略和传统思想,并以此来促进销售的增长。

销售低迷的沃尔玛在2002年第一财季的利润只有4%的增长。这也就是警告说,至少在两年半之内,不会出现两位数的收入增长。“我们对整个经济环境无法控制,但是我们有信心控制自己的命运。”沃尔玛的主席兼总裁李·斯科特充满信心地说。

沃尔玛的发展计划包括以下几个方面:在保证全球4000家商店的销售外继续挖掘市场潜力;巩固和发展海外业务;继续扩展它的“超级中心”模式,也就是将一般商业销售与超级市场的形式相结合。21世纪初期,沃尔玛就拥有了952家“超级中心”,并以每年150家的速度增长。

但是也有一些问题存在。沃尔玛能否让全球员工都能迫切地感觉到经济衰退的问题?并且沃尔玛朴素、诚实而便捷的文化传统能否贯彻到每一位员工身上?

沃尔玛以对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚,甚至被描述得像教派一样。但是当企业想要控制开支时,又会是无情的。“将沃尔玛的传统发扬到各地,是件很困难的事情。”供职沃尔玛20年的推销规划高级管理者罗布·沃斯(Rob Voss)说。

A公司的罗布·布肯南(BobBuchanan)分析说:“沃尔玛的一些商店里已经存在着粗劣的客户服务,不友善的货物陈列及其他问题。沃尔玛正在体验成长所带来的病痛,这与它福音传道般的创始人的理念逐步大相径庭了,一切已经开始滑坡。”但是,Lehman Brothers公司的总经理杰夫·费纳(Jeff Feine)相信:“由于沃尔玛的低价及低费等原因,它还是能够在市场低迷的情况下,赢得更多的市场份额。”

如今,2000年1月成为总裁的李·斯科特已经在沃尔玛效力32年,他坚信只要有正确的商品库存和不断改善的客户服务就一定可以永远立于不败之地。以低价战略著称的沃尔玛将坚持更具侵略性的商品定价,以回应塔吉特等竞争对手的打折行动。他还计划采取削减费用、加快送货以及增加服装商品等措施以取得成功。

李·斯科特每周都会与其他高级经理到竞争对手的店里逛一圈,他说:“我们都是偏执狂,每个人都想做得更好。”他能飞快地说出Penney的家居商品越来越棒,还能说出谁家的家庭园艺商品很具竞争性。

在经济萧条时期,沃尔玛的秘密武器大概是比其他竞争对手更注意控制成本,朴素节俭是公司建立50年以来最核心的价值所在。沃尔玛66万平方英尺的总部,灰褐色的内部装修以及破了边的地毯,看起来更像一所公立学校而不是世界上首屈一指的大公司。许多业务都是在一间没有任何装修的餐厅里完成的,而供应商与这里的经理会面也是在一间光秃秃的屋子里。雇员们必须自己在下班时扔掉垃圾,而商务旅行时住的则是两人间。

自1995年以来,沃尔玛就没有裁过员,但在用人上也十分谨慎,不会随意雇用任何人。他们对每次花费都精打细算,甚至认为成功的关键就在于节约。“不管沃尔玛做得多好,他们总相信能做得更好。”美国西北大学管理学院专攻企业文化研究的费尔克纳教授说。从沃尔玛创始人山姆·沃尔顿那里延续下来的“永不自满”的奋斗精神让所有公司的高级经理始终注意着自我反省。“就算本周一切都令人兴奋,我们在星期六的周会上都似乎觉得公司马上就要破产似的。”在公司工作了15年的罗布·沃斯回忆说。

山姆·沃尔顿的成功就在于从不盛气凌人,时刻保持竞争意识。就算是在星期六周会上聆听了一份成功的销售报告,高层经理们还是会着眼于如何与连锁药店CVS以及Walgreens的客户服务展开竞争。

并不是所有人都能在沃尔玛的严格要求环境下取得成功,但还是有一批员工能够很容易接受沃尔玛的理念。在空军服役20年后加入沃尔玛的乔治斯·特雷西(George Tracy)表示:“沃尔玛实施它所宣扬的:‘尊重个人、努力以求出类拔萃,满足顾客的需求。’如果你可以坚持这三个理念,你不可能不成功。”

第三章 非常规经营

天天平价

山姆·沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后,在招牌的左边写上了“天天平价”,在右边写上了“满意服务”。这几句话几乎浓缩了沃尔玛50多年来的全部经营哲学,这种平常而又非常规的营销方式,为沃尔玛带来了生机和活力,并使其飞速地发展起来。营销战略

当山姆·沃尔顿决定进军零售业的时候,他和妻子手中只有可怜的5000美元。而沃尔玛的历史,即使从山姆·沃尔顿盘下新港的第一家店时算起,至今也不过50多年的历史,这比西尔斯、彭尼、凯马特等的历史都要短得多。而且,在相当长的一段时间内,山姆·沃尔顿几乎没有向这些大公司叫板的机会,甚至还不得不仰仗类似于本·富兰克林之类公司的鼻息。但是,只用了40年时间,山姆·沃尔顿把一家又一家的大小公司兼并或者甩在身后,最终成了全球零售业的领头羊。当沃尔玛跨越微软的时候,它带给世人的不仅仅是震惊,而更多的是人们对新经济的迷惑。确实,沃尔玛的成功是奇迹中的奇迹,是美国梦的代表的代表。

但是,当人们在沃尔玛的美国梦中沉醉的时候,不要忘了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当初,沃尔玛是那样的弱小,它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢?它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难,并从灾难中实现了一次又一次的大跨越的呢?它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻,在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢?不思考这些问题,就不会明白为什么“不能打败沃尔玛”,也就不能破译沃尔玛的秘密。

至少有5大因素在沃尔玛的历史上起着决定性的作用,在这里且称它为决定沃尔玛命运的“五大战略”。

(1)小城镇和郊区战略

如果说,1962年沃尔玛选择在新港小镇开店纯属偶然的话(那时,他的妻子海伦喜欢小镇生活),那么就是新港初战告捷使山姆·沃尔顿看到了别人没看到的发财机会。自此之后,山姆·沃尔顿一直把小镇和小城郊区作为选址开店的风水宝地。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争,在不为人注意的时候悄然长大成林。在第二次世界大战后一次又一次的经济萧条中,沃尔玛的销售额不但没有下滑,依然大踏步前进。为什么?因为大城市的零售公司都陷入了恶性价格战的泥潭,而在小城镇,沃尔玛因为没有竞争对手而得以幸免。沃尔玛壮大之后,它也对大城市中心不感兴趣,即使开店也只选择郊区的公路旁,这又顺应了城市人口从市中心迁往郊区的潮流。

(2)市场饱和战略

沃尔玛的扩张是以总部本顿维尔为中心向四周扩散的。它每扩张一县,就会以20英里左右为间隔,密密麻麻地开满了沃尔玛店,使该县的零售市场趋于饱和。这样做有两个目的:第一,可以避免外公司进入,山姆·沃尔顿宁可让沃尔玛店之间互相争抢顾客,也不让外公司和沃尔玛争抢顾客;第二,可以充分发挥配货中心的效率,降低配货成本。

(3)天天平价战略

第一家沃尔玛店开业的时候,就打出了“天天平价”的口号,而且在以后的几十年中一直贯彻执行,在消费者中赢得了良好的商誉,也使其自身保持了长盛不衰的竞争力。而当一种更低价格的仓储俱乐部渐成气候的时候,沃尔玛立即介入,并成了排头兵和垄断者。

(4)人才战略

尽管沃尔玛初期在人才竞争方面处于劣势地位,但是山姆·沃尔顿硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力,将一个又一个杰出人才网罗进来。沃尔玛第一任财务主管詹姆斯·亨利就是山姆·沃尔顿花了一年多时间才请来的。罗恩·迈耶是亨利的继承者,并一度当上了沃尔玛的董事长和首席执行官,他曾屡次拒绝过沃尔玛的邀请,仅仅是说服罗恩·迈耶亲自到沃尔玛看一看,就花了三年时间,也正是罗恩·迈耶帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的配货中心。对于山姆·沃尔顿来说,把在某些方面比自己强的人吸引进公司,是他永远追求的目标。正是因为这些人才的进入,推进并保持了公司的可持续发展。

(5)高新技术战略

开商店也需要高新技术?就连山姆·沃尔顿本人也在很长一段时期对此持消极态度。比如,当罗恩·迈耶要求建立现代化的配货中心的时候,山姆·沃尔顿一直把钱袋子捏得很紧。但是,正是现代高效的配货中心,成了沃尔玛和凯马特等正面决战的最大本钱。后来,在格拉斯和舒梅克等人的努力下,山姆·沃尔顿于20世纪70年代花了几亿美元,安装了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起,改进就从未停止过。到了1988年,沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通信网络。此外,沃尔玛在信用卡和条形码设备的使用上,也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进,不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率,而且还成了公司核心竞争力的一部分,它的竞争对手们在跟进的过程中,不仅动作迟缓,而且步履沉重。

必须强调的是,山姆·沃尔顿的人格魅力和他所倡导并建设的公司文化。可以说,沃尔玛文化是公司五大战略得以成功实施的土壤,如果没有上述几点,沃尔玛的奇迹就不能发生。

另外,沃尔玛的成功还取决于山姆·沃尔顿的经营理念。在山姆·沃尔顿领导下,沃尔玛的发展对其他公司来说完全是一个神话,究其原因是其坚持了以下三个基本策略:

(1)一流的技术水平

山姆·沃尔顿的分权管理模式使得有大量的人参与决策,但是如果没有强大的技术支持,这种参与是很难实现的。一个巨型的电信系统便利了沃尔玛公司决策者与分店经理的联络和交流;而且,总部的管理小组可以驾驶公司的11架直升机飞往各地的分店,去评估它们的经营状况,周五、周六再飞回公司总部参加工作会议,讨论各种问题,完成各商店间所需的商品调配;通过使用一颗6个频道的卫星,信息能向所有的商店传送;还可以运用一个主机,追踪公司复杂的销售系统。

(2)占领小城镇

由于采取与彭尼公司半个多世纪前相似的策略,沃尔玛绕开大城

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